我國企業(yè)激勵工作失效的成因分析與對策

1、我國企業(yè)鼓勵工作失效的成因分析與對策【摘要】本文從分析目前我國企業(yè)鼓勵工作失效的成因出發(fā)，借鑒和運用西方的鼓勵理論，對當我國企業(yè)怎樣進展有效鼓勵提出一些較為系統(tǒng)的對策。本文首先對我國鼓勵工作失效的原因進展較為詳細而系統(tǒng)的分析，而后運用鼓勵理論提出在進步企業(yè)指導者的素質使其轉變思想觀念以進步對鼓勵重要性的認識及及時準確的理解員工的需求的前提下設計一種合適企業(yè)開展的新型的鼓勵機制?！娟P鍵詞】鼓勵成因對策【abstrat】nthebasisftheanalysisftheineffiienyfthetivatinrkfurenterprisesnadays,thispaperusestheester

2、nipellingtheryfrrefereneandputsfrardsesysteatiuntereasuresnhtakethetivatinrkfurenterprisesresysteati.atfirst,thispaperanalysestheausesffratinftheeffiienyfurtivatinrk.thenitdesignsanetivatinsystehihsuitsthedevelpentfurenterprises,basednthepreisesfiprvingtheleadersqualityandaquaintingtheiththestaffsde

3、andsiediatelyandaurately.keyrdstivatin;ineffiieny;untereasure【文獻綜述】一、研究的目的和意義現(xiàn)代管理越來越重視科學化和人性化，鼓勵理論作為現(xiàn)代管理的一個重要組成局部，也印證著這一趨勢。在理論中，鼓勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業(yè)管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前開展。而我國，由于對鼓勵問題的認識與研究比擬晚，正視鼓勵在企業(yè)管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經(jīng)

4、濟體制轉換的過渡時期，企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理形式的影響，企業(yè)鼓勵工作仍沒有得到足夠的重視，局部企業(yè)尤其是國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響，鼓勵手段相當落后、片面、簡單，企業(yè)職工的積極性也沒有充分地發(fā)揮出來，企業(yè)經(jīng)濟效益日益下滑。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的鼓勵理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實際，有利于真正持久的調動企業(yè)全體職工積極性和主動性的科學的鼓勵機制。二、當前國內外研究動態(tài)對于鼓勵問題的研究，自本世紀初以來西方管理界就對此進展了持續(xù)不斷的研究，經(jīng)過了一次次飛躍。以麥格雷戈d.grer的“x理論及泰勒的“差異計件工資制、“胡蘿卜加大棒、“任務獎金等為代表的強調“經(jīng)濟人和

5、單純通過金錢刺激進展鼓勵的觀點，為鼓勵理論的研究拉開了序幕。到目前為止，已形成了一些比擬成熟而系統(tǒng)的鼓勵理論。就對當前企業(yè)管理而言，被廣泛使用的主要有兩類：內容型鼓勵理論和過程型鼓勵理論。前者從鼓勵的原因與起鼓勵作用的詳細內容出發(fā)研究人的心理和行為開展的一般規(guī)律，即人都會產生需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調動人的積極性的原動力。它包括馬斯洛asl的“需求層次論，赫茨伯格herzberg的“雙因素理論和大衛(wèi)麥克利蘭davidelland的“成就鼓勵理論；后者從鼓勵的過程出發(fā)著重研究動機的形成和行為目的的選擇這一過程。它包括弗魯姆vhvr的“期望理論，亞當斯jsadaa的“公平理論，洛克ea

6、lke和休斯lhuse的“目的設置論等。筆者就當今常用的幾種理論進展簡要概述與評析。1馬斯洛asl的需求層次論馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認為，人類是有“需求的動物，人不但有經(jīng)濟上的需求，更有社會等方面的需求。人類的需求產生了他們工作的目的和動機。他把人類的需求歸為五類：生理的需求，平安的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。由此可見，在鼓勵過程中需考慮不同員工需求差異并據(jù)員工的需求采取不同的鼓勵措施，而不能一律采用物質鼓勵手段或單一的金錢刺激。他還認為，在人們心理的開展過程中，這五種需求是按次序逐級遞升的，當下一級的需求根本滿足后，上一級的需求就會出現(xiàn)，這時追求更高一層的

7、需求的滿足就成為鼓勵其行為的驅動力。根據(jù)這一點，可看出假如我們有意識地利用個體的即時需求或誘發(fā)其潛在需求予以滿足，就可以有效調動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需求將產生更持久、更深化、超前景的內在動力，充分利用這些可激發(fā)出員工更加穩(wěn)定和持久的工作積極性。2赫茨伯格herzberg的雙因素理論由以上分析可看出需求層次論使人們明白了鼓勵所必須的條件，但它包含著一種鼓勵條件泛化的傾向，似乎無論什么需求只要給予滿足都可以激發(fā)人的積極性。這顯然是不完好的，它并沒有考慮鼓勵的效果。為此，赫茨伯格以需求滿足的鼓勵效果出發(fā)通過大量調查發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產生滿意和不滿意的因素是不同的，前者往往

8、和工作內容本身嚴密聯(lián)絡在一起，后者那么和工作環(huán)境或條件相聯(lián)絡。于是他指出，鼓勵因素是指和工作內容嚴密聯(lián)絡在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可，工作具有挑戰(zhàn)性，從事有開展前途的工作，擔負一定的責任，得到提升等。這類因素假如不理想，職工未必很不滿意，但這類因素假設得到改善，職工就會很滿意，從而進步職工積極性。保健因素是和工作環(huán)境或條件相關的因素，包括公司政策與行政管理，監(jiān)視，工作條件，薪金，平安性，人際關系和個人生活等。這類因素假設解決不好，職工得不到根本滿足，就會很不滿意；但這類因素處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，并不能使人很滿意，所以也就沒有多大鼓勵效果。由此可見，并不是滿足

9、人的一切需求都能調動其積極性，只有滿足工作范圍之內的需求，才能真正起到鼓勵作用。這使得對鼓勵條件的認識進入了明晰化階段。但管理者不能因為保健因素不具鼓勵作用而無視它的重要性，理論證明，良好的工作外部環(huán)境和條件可消除職工的不滿情緒和態(tài)度，這對進步管理績效有積極作用?？傊疅o論需求層次論還是雙因素理論，都對鼓勵的基椽激發(fā)員工行為與工作相關的各種因素作了詳細研究，它們答復了以什么為根底或根據(jù)什么才能調動起工作積極性等一系列的問題，它們使鼓勵立于堅實可靠的根底上了。但在管理理論中，調開工作積極性是一項非常復雜的事情，在整個鼓勵過程之中，人的心理和行為會受到許多因素的影響，因此鼓勵的根底正確并不一定會獲得

10、良好的鼓勵效果，只有正視并處理好各種影響因素，順利地通過每一環(huán)節(jié)，才能真正把人的積極性調動起來。而過程型鼓勵理論正好彌補了這一缺陷。以以下兩個理論為代表。3弗魯姆v.h.vr的期望理論弗魯姆從鼓勵的過程入手是圍繞目的這個環(huán)節(jié)開展對鼓勵過程的研究。即如何根據(jù)需求設置目的并引發(fā)工作動機。它的根本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于到達某個目的的情況下，才會被鼓勵起來去做某些事情以到達目的。他認為任何時候，一個人從事某一行動的動力，將決定于他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會到達所要求目的的程度。換而言之，鼓勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會到達其目的的概率的乘積。用公式表

11、達為：=e*vp在這里tivatin指鼓勵程度；eexpetany指期望值即某一行動會導致某一預期成果的概率；vvalene指效價即一個人對某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應重視目的的鼓勵作用，但目的難度不能太大，應具可承受性，否那么會使職工失去信心。同時要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關系。獎勵必須隨個人的工作績效而定，只奉獻不獎勵會降低人的積極性，獎勵不當也會使人產生不公平感；同時因人的不同需求，應采取多種獎勵方式，才能收到較大的獎勵效果。4亞當斯jsadaa的公平理論假如說弗魯姆是從鼓勵目的著手研究鼓勵過程，亞當斯的公平理論那么是從獎酬這個環(huán)節(jié)入手來對鼓勵過程的研

12、究。他認為，職工的工作積極性，不僅會受到其所得的絕對報酬的影響，而且會受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值自己的實際收入而且也關心自己收入的相對值自己的收入與別人收入的比例。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與別人付出勞動和報酬進展個人的歷史的比擬。假如當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與別人的收支比例相等，或如今的收支比例與過去的收支比例相等，便認為是應該的，正常的。因此心情舒暢，努力工作。但假如發(fā)現(xiàn)不等，就會產生不公平感，就會滿腔怨氣。由此可見，作為鼓勵環(huán)節(jié)的獎酬，能否真正起到鼓勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而取決于人的公平感。故在鼓勵過程中一定要注重獎酬的公平合理，

13、這樣才能起到良好的鼓勵效果?？偠灾?，這些理論被西方企業(yè)廣泛運用到工業(yè)組織、企業(yè)效率、金融、保險等諸多領域，并隨其社會經(jīng)濟狀況和員工現(xiàn)實需求的變化而不斷加以完善，因此能有效的鼓勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前開展。在國內，由于對鼓勵研究起步比擬晚，故,直到最近二十幾年才出現(xiàn)了一些有關鼓勵問題的研究著作、論文，然而其內容大多為定性描繪，難以發(fā)現(xiàn)鼓勵工作中較深層次的問題，與國外鼓勵理論的研究成果比擬相距甚遠。總結這些文獻內容，可看出國內對于鼓勵問題的研究主要從兩方面著手：一是對西方鼓勵理論的整理與消化，主要研究成果有：吳云在?西方鼓勵理論的歷史演進及其啟示?中研究了西方鼓勵理論的歷史開展過

14、程極其開展趨勢，指出西方鼓勵理論經(jīng)歷了嬗變深化延伸三個過程；孫俊嶺在?西方鼓勵理論探析?中根據(jù)人類行為的根本形式，并結合不同心理學派對這些形式的不同解釋，把鼓勵理論分為行為主義鼓勵理論、認知派鼓勵理論和綜合鼓勵理論三種形式并對其進展了分析；孫立莉在?鼓勵理闡述評?中介紹了需求層次論、成就理論和雙因素理論并把之歸于需求論，都緣于需求的觀點；此外由甘華鳴主編，又企業(yè)管理出版社出版的?人事管理速成?也對西方鼓勵理論作了詳細介紹并進展了整理；王一江，孔繁敏著的?人力資源管理?也對鼓勵問題進展了研究。二是對我國企業(yè)怎樣進展員工鼓勵，怎樣建立有效的鼓勵機制進展討論和研究，如梁梁、張繩良在?關于建立新型鼓勵

15、機制與綜合應用鼓勵手段的研究?中提出了從組織構造、企業(yè)文化、指導行為多個方面進展變革以建立新型鼓勵機制的建議；白海泉、張文才在?試論鼓勵理論在企業(yè)管理中的應用?中提出了集中常用的鼓勵員工方案如獎罰、尊重、典范、表率鼓勵等；此外由徐成福、陳達編著的由中信出版社出版的?員工鼓勵手冊?提出了較為全面的鼓勵員工方案。筆者認為，前者只是單純地整理或對之進展一些評價，沒有道出它們終究對我國企業(yè)管理有何意義及怎樣把它們與我國的企業(yè)管理的實際情況、我國企業(yè)員工的實際需求結合起來使之運用到我國的管理中去,只是一種純理論的介紹與引進過程，從而對我國企業(yè)鼓勵工作起不了什么重大作用。事實證明，理論只有運用到理論中去才

16、能發(fā)揮其指導作用。而后者，也只是純粹地講方法，沒有或很少有理論作指導，而且方法大多是較零散的，沒有一定的系統(tǒng)性，導致了我國鼓勵工作不能充分地發(fā)揮其效能。三、本文主要的研究方法與研究內容為了克制國內對鼓勵研究問題的這兩種弊端，本文主要采用定性研究的方法從分析我國國有企業(yè)鼓勵工作失效的原因著手，借鑒和運用西方的鼓勵理論，并結合我國企業(yè)管理的詳細情況對我國企業(yè)進展有效鼓勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在穩(wěn)固和加深西方鼓勵理論學習的根底上，把西方的鼓勵理論運用到我國的企業(yè)管理理論中去，并在理論中加以打破和創(chuàng)新，以進步鼓勵理論在我國企業(yè)管理中的可操作性和有效性，推進我國企業(yè)管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活

17、力。【正文】二十一世紀，人類進入知識經(jīng)濟時代，知識資本優(yōu)勢已被看作是企業(yè)競爭制勝的法寶，而知識資本優(yōu)勢的獲得主要依賴于人力資源。人力資源的開發(fā)重在鼓勵。關于鼓勵，人類對此進展了非常廣泛而深遠的研究，特別是西方興旺國家的研究者，為鼓勵問題的研究做出了不可磨滅的奉獻，提出了一系列各具特色的鼓勵理論，且被西方企業(yè)界廣泛運用，極大的推動了資本主義消費力的向前開展。但在我國，由于長期以來對鼓勵重要性的認識缺乏，深化研究起步比擬晚，故我國企業(yè)鼓勵工作大多都做得不好，根本上都是追隨西方流行的鼓勵方式或手段、形式，脫離了鼓勵的根本理論及其規(guī)律性，脫離了企業(yè)的實際，沒有很好地建立一套科學而有效的鼓勵機制，因此導

18、致企業(yè)內部職工工作缺乏積極性和主動性，企業(yè)經(jīng)濟效益程度日益低下。針對這一問題，筆者試圖在深化討論西方鼓勵理論的根底上，從剖析我國企業(yè)鼓勵工作存在的問題入手，用常用的幾種鼓勵理論從三個方面著手提出一些使鼓勵工作有效的對策，并設計一種符合我國企業(yè)實際，適用我國企業(yè)開展的科學有效的新型鼓勵機制。一、鼓勵的來源及定義“鼓勵，在中文詞典中釋為煽動，激發(fā)使之振奮或振作，如我國歷史上楚漢相爭時期楚將項羽領兵攻趙，運用“陷之死地而后生，置之亡地而后存的兵法背水布陣，激發(fā)士兵奮力拼殺的斗志，即為鼓勵。英文“鼓勵一詞源自拉丁文，根本詞性為動詞形態(tài)tivate，意思是刺激、誘導，給予動機、引起動機。由于動詞衍生出形

19、容詞tive名詞tivatin，適用性增強，詞義照舊。兩相對照可以發(fā)現(xiàn)中英文關于鼓勵詞意的解注根本一致，均指通過某種有效的操作激發(fā)或誘導別人使其進入高動機狀態(tài)為某種目的的實現(xiàn)努力奮進。管理學中有關鼓勵的定義由此而來即個人需要和它所引起的行為以及這種行為希望到達的目的之間的互相作用關系。它是企業(yè)管理的一項重要職能，起關鍵作用，是管理的核心。二、目前我國企業(yè)現(xiàn)行鼓勵工作失效的成因分析我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探究，已獲得了令人矚目的成就，但不可否認，當前我國有許多企業(yè)由于活力缺乏而處于困境中。眾所周知，企業(yè)活力除了要有一個寬松的政治、經(jīng)濟環(huán)境外，更在于企業(yè)內部的管理，特別是鼓勵管理，它是企業(yè)活力

20、的源泉，是把企業(yè)目的和職工個人目的有機結合起來，有效地調動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的核心。然而，據(jù)中國社會科學院、全國總工會和一些省市科研單位結合進展的一項調查研究說明，目前我國大中型企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的程度：工作積極性平均只發(fā)揮了60%；自覺性、工作熱情嚴重缺乏，有某種克制困難的愿望，但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，職工在工作中的平安程度也明顯偏低，有40%的人想離任，想提早退休或從事第二職業(yè)。出現(xiàn)這種狀況，究其原因主要是我國企業(yè)鼓勵工作存在許多問題及缺陷，主要表如今如下幾個方面：1指導者缺乏鼓勵意識或對鼓勵工作認識缺乏，重視不夠。表如今1缺乏

21、人才競爭意識從而忽略了鼓勵重要性。一些企業(yè)對自己面臨劇烈的人才競爭意識缺乏，從而在經(jīng)濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下，人才流動又不斷加強的條件下，無視了鼓勵工作，企業(yè)人才大量流失，企業(yè)活力成為了無源之水。2缺乏對公有制的正確認識從而放棄了鼓勵。長期以來，在經(jīng)濟學理論的導向下，人們普遍認為，在社會主義公有制條件下，員工既是消費資料的所有者又是消費勞動者，兩位一體，兩相結合，員工既為自己勞動又為社會勞動，因此必然煥發(fā)出高度的勞動熱情，對勞動產生興趣，具有很高的勞動積極性，因此認為不需要運用鼓勵手段來激發(fā)勞動者的潛能，調動他們的積極性，在企業(yè)中實行低工資制。其次，與上一

22、種認識相聯(lián)絡，人們普遍認為在公有制中，員工是企業(yè)的當然主人，既然當家作主，主人必然會自然勞動、自覺勞動，具有很高的勞動熱情和積極性，這樣也不需運用鼓勵手段來激發(fā)人的潛能，使人盡其才，人盡其責，人盡其心。因此在企業(yè)中，既不成認勞動交換關系又不成認酬勞交換關系。管理一旦用獎金等經(jīng)濟鼓勵手段來發(fā)揮員工的勞動積極性，就被說成是“收購主人，籠絡人心。這是大多數(shù)國企人才鼓勵方面存在的錯誤觀念，也是國企改革難以獲得宏大成就的一大障礙。3缺乏正確的人才觀從而無視了鼓勵。一些企業(yè)對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才階段，認為只要給你錢，你就要好好干。于是一些企業(yè)指導把自己看作是一個高高在上的統(tǒng)治者，只會對員工下命

23、令、定指標；不會鼓勵員工，發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色，認為那是他應該做的，我給了工資；員工假設做得不盡如意，不考慮詳細的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導致員工心理失衡，嚴重挫傷員工的積極性，于是有才能的分開該企業(yè)，另覓他途。2缺乏對員工需求的理解鼓勵與需求是親密相關的，鼓勵是以人的內部需求為根據(jù)，并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效鼓勵的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究鼓勵工作的出發(fā)點，分析問題的窗口，討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深化理解，把握員工的需求，才能使鼓勵員工的工作走上

24、正軌，才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國的企業(yè)管理理論中由于大多指導者缺乏對員工需求的理解而導致我國鼓勵工作在以后的行動上出現(xiàn)了許多問題，從而導致鼓勵的效果不明顯甚至沒有。3鼓勵工作理論現(xiàn)行鼓勵機制存在許多問題由于缺乏對員工需求的充分理解，導致鼓勵工作的理論鼓勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷和問題。鼓勵機制由“鼓勵與“機制兩個詞組成，前面我們已經(jīng)講過鼓勵的定義了，而機制原指機器的構造和工作原理。這里我們所說的“機制是指系統(tǒng)內各個子系統(tǒng)、各要素之間的互相作用、互相關系、互相制約的形式和運動定理，以及內在本質的工作方式。由此可見，鼓勵機制就是在組織系統(tǒng)中，鼓勵主體和客體之間通過鼓勵因素互

25、相作用的方式。鼓勵機制理論就是以制度化為根底，以人為中心的人力資源管理理論。所以鼓勵機制的設計應是組織為實現(xiàn)其目的，根據(jù)成員的需求，制定適當?shù)男袨闃藴嗜缬霉ぁ⒖荚u、獎懲等和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，到達組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業(yè)雖已認識到了鼓勵的重要性，建立了一套所謂的鼓勵機制，但由于對鼓勵的認識不夠且缺乏對員工需求的理解，故其鼓勵機制中還存在許多問題，表如今：1不夠系統(tǒng)。鼓勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲方法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從理論得知，無論制定哪一種方法都無法包羅萬象，長期、全面的發(fā)揮作用，必須是多種方式或方法互相作用、互相

26、促進、互相補充。但不少企業(yè)在設計鼓勵機制時缺乏系統(tǒng)的考慮，只考慮改革分配制度而且改革也不徹底，因此不能完全激發(fā)員工的積極性。2缺乏科學性。主要表如今：沒有建立明晰明確的符合企業(yè)開展程度和實際情況的業(yè)績評價標準，職工的工作效果無法衡量，難以實現(xiàn)獎的心安、罰的心服。鼓勵措施不適度。對鼓勵措施的可行性效果沒有進展分析就施行了。有的脫離實際，有的自相矛盾，執(zhí)行都困難，更不要說發(fā)揮鼓勵作用了。操作性不強。沒有結合企業(yè)實際落實責任，措施和獎罰的程序。3穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷開展，形勢在不斷變化，鼓勵措施也不可能永久不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起理論和時間的考驗，要保持較長時間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的

27、鼓勵機制的建立和執(zhí)行在相當程度上簡單的成為企業(yè)指導的指揮棒，隨意變化性較嚴重。三、運用鼓勵理論解決目前我國企業(yè)鼓勵工作失效問題的對策由以上的分析我們知道，當前我國企業(yè)鼓勵工作失效主要原因在于企業(yè)指導者缺乏鼓勵意識及欠缺對員工需求的理解從而導致鼓勵機制的設計不合理、不完善，要完善和健全鼓勵機制，當務之急是進步管理人員的整體素質，從理論及理論與理論的結合上建立一種科學有效的鼓勵機制。為此，筆者提出從以下建議和對策：1進步企業(yè)指導者素質，使其轉變思想觀念以前面的分析我們得知，錯誤或模糊的鼓勵意識和觀念幾乎使我們企業(yè)管理者無視、放棄了鼓勵這一重要的管理武器。而今，要建立和完善現(xiàn)行企業(yè)制度，實行現(xiàn)代管理

28、，根本上必須從企業(yè)指導者著手，他是企業(yè)的帶頭人，是企業(yè)消費經(jīng)營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者和引導者。從企業(yè)指導著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛，大膽更新管理理念、推行鼓勵管理。這主要依賴于企業(yè)培訓及其自身的修煉。通過培訓，使其更新觀念，確立與當今時代相適應的人才觀念和鼓勵意識，這就要求指導者：1在心理上排除自己是“官的思想，樹立指導者的民主作風，實行民主政策、民主管理與民主監(jiān)視。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求，都希望能得到別人認可與尊重即希望別人按他們的實際形象來承受他們，并認為其有才能，能勝任工作。當他們得到這些時，能使其對自己的

29、價值滿足而充滿信心否那么就會使其感到沮喪失去工作的積極性。2在行動上，特別是在對待員工的業(yè)績上，要根據(jù)實際情況做出恰當?shù)脑u價。由期望理論可得出，在鼓勵員工方面要正確處理努力績效關系，績效獎酬關系。人們總是通過一定的努力來實現(xiàn)目的績效，在到達這一目的后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎酬。故，指導者在評價員工績效時，一定要合理而公正，企業(yè)所定的目的如沒到達但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表揚與鼓勵甚至獎酬；假如到達了，那么一定要給予其相應的報酬，因為雙因素理論告訴我們工作績效得到認可，也是保持員工積極性的一個重要因素。2及時準確的理解員工的需求鼓勵的成因在于人們需求的存在。分開了需求來談鼓

30、勵，即使是再好的想法、再有創(chuàng)立的建議、再完善的鼓勵措施都是無法實現(xiàn)的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動態(tài)的和潛在的，這就決定了我們在制定鼓勵措施之前必須及時準確而充分的理解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)鼓勵措施制定的根據(jù)。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。理解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素，保健因素雖沒有鼓勵功能，但可維持員工的積極性。美國心理學家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時的互相溝通有利于人與人之間傳達思想，交換思維，獲得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種；正式溝通和非正式溝通。正式溝

31、通是由組織建立起來的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進展工作所必須的信息所組成，如政策、常規(guī)、命令和要求等，這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個適當?shù)膶哟?；下行信息是指報告、懇求、意見和抱怨；平行信息是指組織內部平行管理層各部門之間，各職能單位或人員之間的信息交流。對以上三種正式渠道的使用，一般都有嚴格的規(guī)定：為進展有效的溝通，這些渠道必須暢通無阻。但在目前我國企業(yè)要做到“暢通無阻似乎不可能到達，因為目前我國仍處于新舊經(jīng)濟體制的轉換過程中，企業(yè)在經(jīng)營管理方面仍受舊的管理形式的影響，企業(yè)組織構造大局部還是傳統(tǒng)的縱向金字塔式的直線職能制和事業(yè)部制。

32、由于這種組織構造等級清楚、層次過多，必然導致企業(yè)官僚主義，“長官意志，所以即使溝通，管理者也是“高高在上，“俯首去聽取員工的要求與意見，這樣溝通的目的也就不可能到達了，員工的需求意見和要求也必然無從真正理解。為此要到達正式溝通的目的，從根本上說要從企業(yè)組織構造入手，建立橫向網(wǎng)絡式組織構造，削減或不設置中層管理機構，使各機構之間互相平等，無上下級關系。這樣溝通就減少了障礙同時還能及時給予反應，靈敏性高，合適調發(fā)動工的積極性。當然，目前要完全地改革現(xiàn)行的組織構造一時還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時要多利用非正式渠道。非正式渠道獲得的信息可從親朋好友甚至一些所謂“街談巷議得到。但筆者認為，要增強

33、信息的真實性，悄無聲息的“微服私訪式的“走動式管理是一種行之有效的方法。常通過這種“走動式管理更能拉近員工之間的間隔 ，增強親切感，使上下級之間的關系更為融洽，也只有這樣才能更進一步的理解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動式管理不僅要眼觀八方更要耳聽八方，時刻傾聽來自員工的“呼聲。那么怎樣傾聽呢？筆者認為:第一，要精神專注，忌心不在焉，這樣下屬才能感到指導者對自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無保存的講出來。馬斯洛的需求層次論告訴我們人人都有被尊重的需求，精神專注的傾聽員工的各種意見也是對員工尊嚴和人格的一種尊重，有了這種尊重指導者才可能真正的理解員工的需求。第二，要善解人意，忌態(tài)度冷

34、淡，對于員工的委屈、煩惱、愿望，指導者應及時發(fā)現(xiàn)其苦衷的原因，理解其想法，適時給予撫慰經(jīng)反復斟酌后給予員工一個滿意的答復。第三，要注意情態(tài)，忌高深莫測，眼神、表情、手勢與語調等都要恰如其分。最后，要講究禮貌，忌草草收場，對于下屬所談的正確建議或反面意見，都要讓其充分、詳盡的說完，不要草草收兵，假設有急事，應說明原因并約一個時間再談，這樣下屬對指導者才會抱以信賴、感謝，不僅可樹立指導者的威信，還可以進步其影響力。3借鑒和運用西方鼓勵理論設計符合我國企業(yè)開展的科學有效的新型的鼓勵機制人的需求雖多種多樣、千差萬別，但對于管理者來說，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來

35、到達鼓勵的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當前我國進展產業(yè)構造調整、市場競爭日益劇烈而舊的鼓勵機制又越來越不適應現(xiàn)代企業(yè)制度改革的形勢下，如何高效率地實現(xiàn)企業(yè)在崗職工的勞動價值，把勞動者從被動管理性的消費活動轉變?yōu)樽杂X性的經(jīng)營活動，是企業(yè)改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業(yè)如何盡快地建立符合企業(yè)實際，有利于真正持久地調動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性的科學的鼓勵機制。這是當前我國企業(yè)改革的一個極為重要而緊迫的任務。迄今為止，國內有不少專家學者、企業(yè)管理者已提出了不少的方法并把它運用到企業(yè)鼓勵機制的設計中去了，但這其中大多都是沿用和照搬西方鼓勵管理中一些成功的經(jīng)歷和做法，沒有從理論與我國

36、企業(yè)實際出發(fā)分析我國企業(yè)鼓勵工作失效的癥結所在來研究我國鼓勵機制終究應怎樣設計與運行，因此對我國的企業(yè)管理并沒有起到很大作用。為此，筆者想結合西方的鼓勵理論，從鼓勵機制設計的含義、內容，由此應采取哪些鼓勵手段和方法及怎樣運行等方面作一個詳細的闡述。1鼓勵機制設計的含義所謂鼓勵機制設計是指組織為實現(xiàn)其目的，根據(jù)成員的個人需要，制定適當?shù)男袨闃藴屎头峙渲贫龋詫崿F(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，到達組織利益和個人利益的一致。它的本質是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來標準員工的行為，調發(fā)動工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以到達有序管理和有效管理。2鼓勵機制設計的內容由鼓勵機制設計的

37、定義，可得出鼓勵機制設計的內容應包括以下內容：鼓勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調發(fā)動工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時而異。為此，要設計各種外在性獎懲形式，并設計具有鼓勵特性的工作，從而形成一個誘導性因素集合，以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有根本上分為物質需求與精神需求，為此鼓勵也可分為物質鼓勵和精神鼓勵。物質鼓勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經(jīng)濟利益報酬方式實現(xiàn)鼓勵目的的。它包括薪酬性鼓勵和福利性鼓勵兩種形式。薪酬性鼓勵包括根本薪金、工作獎勵和額外獎勵。根本薪金是相對穩(wěn)定的根本工資。獎金是表達超額工作所得報酬。額外獎勵是強力激發(fā)

38、人才創(chuàng)造力的高效措施，例如：獎勵股份，分配紅利等。福利性鼓勵如住房、保險、旅游假期等。目前，我國國有企業(yè)普遍重視福利鼓勵，但在私企和外企這些福利一般都轉化為了金錢。事實上金錢鼓勵已越來越成為鼓勵過程中的一個重要因素了，雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們的生活程度已經(jīng)顯著進步，人的需求在轉移和晉級，金錢利益與鼓勵之間的關系在呈淡化趨勢。然而，物質需求始終是人類的第一需求，是人類從事一切社會活動的基因。馬斯洛指出，生理需求是人類的根本需求，需求的級別也最低，但“一個人在饑餓時不會對其他事物感興趣，他的主要動力是得到事物，在自貨幣流通到如今，要滿足這一根本的需求，沒有金錢是萬萬不行的。特別是在當前我國社

39、會消費力和人民生活程度都還比擬低的情況下，我國大多數(shù)勞動者的工作目的仍然是滿足個人生活需求，從而金錢對于我國勞動者來說根本上是其關注的核心內容，對我國企業(yè)員工的鼓勵起著關鍵作用，雖然許多行為科學家常常低估金錢的作用。因為：第一，它往往是用來衡量受重視、地位、進步以及成就的大小，同時它還說明了個人在企業(yè)中的業(yè)績甚至個人的才能、開展前景等，這類保健因素如處理不好會導致員工的不滿情緒。第二，對于員工來說它是可以衡量的。據(jù)公平理論，每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與別人付出的勞動和報酬進展個人歷史比擬。如比例相等，員工的心情才會舒暢，才會努力工作。但要比就得有一個有形的可比的實體。而金錢滿足了

40、這一要求。但要使金錢真正持久的發(fā)揮鼓勵功能必須注意發(fā)揮其效能的條件。就我國目前的情況而言。金錢無疑是一種必要的鼓勵手段但運用了并不等于就能發(fā)揮其功能，因為人的需求層次和范圍不同其鼓勵功能就會有明顯的差異。當前我國有許多企業(yè)實行獎金制度，但獎金的鼓勵功能在下降，獎金發(fā)得很高而職工的積極性并未同步增強，甚至在一些單位獎金成了保健因素，發(fā)了獎金人們覺得理所當然，少發(fā)或不發(fā)就非常不滿。究其原因就是沒有注意發(fā)揮金錢獎金的鼓勵功能。就人的需求層次看，假如只是為了滿足生理需求，金錢就是一種保健因素但與業(yè)績掛鉤又可成為一種鼓勵因素，它滿足了人的自我實現(xiàn)需求，發(fā)揮了鼓勵作用。故，要時刻注意金錢發(fā)揮鼓勵功能的前提

41、條件人的需求的不同。精神鼓勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求，雖然目前對我國企業(yè)員工來說，物質需求是第一位的，但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來，且可能不斷晉級。所以，僅靠物質鼓勵是不夠的，物質鼓勵與精神鼓勵必須雙管齊下。精神鼓勵的主要方法有：第一，目的鼓勵。它包括兩個層面：首先它要使職工理解和掌握企業(yè)目的，知道自己在企業(yè)目的實現(xiàn)中所起的作用，其次要注意把企業(yè)目的和職工個人目的結合起來，引導兩者的一致性，使職工理解到只有在完成企業(yè)目的過程中去實現(xiàn)個人目的。但在這一過程中要注意目的設置的合理性：據(jù)期望理論，作為鼓勵手段的目的有兩個層次，

42、第一層目的是工作標準或勞動定額，第二層目的是到達工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目的設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低，假如目的過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，假如目的定得太低，只要每天上班都可輕易到達，那么，這種目的將會失去意義。其次要注意進步獎酬目的效價，在設置獎酬目的是必須克制隨意性和單一化的問題，要在對職工的需求狀況進展深化細致的調查研究與認真分析的根底上考慮員工需求的差異性，盡量設置多種獎勵方式和內容。只有這樣，職工才會對企業(yè)產生強烈的感情和責任心，才能自覺地關心企業(yè)的利益和開展前途。第二，工作鼓勵，它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作

43、條件的設置屬于保健因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環(huán)境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設備的技術程度、工具的裝備及其精度等。工作本身的吸引力屬于鼓勵因素，它包括工作的合適度如目前的工作是否合適員工的興趣、愛好和特長；工作挑戰(zhàn)性程度，對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素；自我實現(xiàn)程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求，假設能實現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三，參與鼓勵。即讓員工參與管理，參與決策。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視，使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以

44、增加員工對企業(yè)決策的認同感和責任感，最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種鼓勵特別受到高學歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業(yè)管理，但對于那些需要他們來決策的事情，那么必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。第四，榮譽鼓勵。它是滿足人自尊的需求，也是激發(fā)他們奮力進取的重要手段，包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務等，如今這些方式在廣闊企事業(yè)單位已普遍使用，因為它能大幅度的進步工作熱情、改善工作質量、激發(fā)創(chuàng)造能量，加速個人成長。鼓勵機制設計的核心是分配

45、制度和行為標準。分配制度將誘導因素集合與目的體系聯(lián)絡起來，即到達特定的組織目的將會得到相應的獎酬。期望理論告訴我們：人們總是通過一定的努力來實現(xiàn)一定的目的，在到達一定目的后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎勵。又根據(jù)積極性和工作績效的關系即由績效函數(shù)p=f(*ab*e)，其中p代表個人工作績效，代表工作積極性，ab代表工作才能，e代表工作條件，可知積極性與績效的關系是只有當員工通過主觀努力可以到達目的才能激發(fā)員工的積極性，假如目的過高或過低，均不能起鼓勵作用。可見企業(yè)目的的設置對于個人積極性的影響有多大，況且積極性直接影響了個人績效，而績效又與獎酬掛鉤?？冃c獎酬的關系是：“論功行賞，員工總是

46、期望在工作獲得成績后得到應得的報酬，適當?shù)膱蟪陮τ诩ぐl(fā)員工的積極性是必不可少的。因此，工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤，建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善，不科學。尤其是我國國有企業(yè)，長期以來，都是實行的一種簡單的論資學歷、排輩工齡的平均主義分配制度。這樣的新酬實際脫離了績效考評，必然會抹殺員工的積極性。為此，筆者提倡實行崗位工資制為根底的一種獎酬。它的一般做法是：在企業(yè)內按工作性質、責任大孝才能上下等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分不同的崗極，不同的崗位、崗極設立不同的工資獎金標準；在詳細工資獎金確實定上適當增加浮動局部比例，降

47、低固定局部比例；在工資獎金的發(fā)放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念；崗位和崗極根本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業(yè)績，誰就被調到更高的崗極或崗位上去。實行這種崗位工資制，既使工作績效與個人工作才能、工作條件掛鉤了，又使績效與獎酬直接掛鉤了，從而使不同的部門、崗位，從事不同性質工作的員工在設計好的不同的“跑道上同場競技，各有所求，各有所需，各得其所，防止了只有一條鼓勵“跑道如把不同類型的人才趕到職務提升這條路上去的偏向。行為標準將員工的性格、才能素質等個性因素與組織目的體系聯(lián)絡起來。它規(guī)定了個人以一定的行為方式來到達一定的目的。它一般依賴于企業(yè)制約機制的建立。企業(yè)要實現(xiàn)自己的目的，必需要有鼓勵，但建立鼓勵機制的同時必須建立制約機制，這是事物矛盾的兩個