公司年度預算與策略規(guī)劃操作指南

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司年度預算與策略規(guī)劃操作指南目 錄一、STEP BY STEP 完成年度計劃與預算書策略導向實作導向二、年度計劃的outline年度計劃結構年度計劃能帶給您這些好處：三、年度計劃體制及schedule年度計劃編列體制年度計劃指引年度計劃編制日程表四、外部經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境分析經(jīng)濟狀況政府法規(guī)產(chǎn)業(yè)狀況客戶競爭者人口科技環(huán)境社社會文化化演變自然環(huán)境供供貨商五、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析認清長處的的意義評估企業(yè)的的內(nèi)部環(huán)環(huán)境六、機會與與威脅的的對應七、設定年年度重點點目標訂定企

2、業(yè)目目標的二二個方向向 目標的深一一層含意意企業(yè)目標訂訂定方式式企業(yè)年度重重點目標標的選定定八、設定年年度基本本策略策略的意義義基本策略優(yōu)優(yōu)勢的尋尋找方向向年度基本策策略的功功能環(huán)境、資源源、目標標策略間間的關系系九、新年度度組織圖圖健全組織的的條件規(guī)劃新年度度組織職能別部門門劃分顧客別部門門劃分通路別部門門劃分規(guī)劃組織圖圖無法涵涵蓋的功功能責任單位形形成責任會計體體系業(yè)績評價制制度能開發(fā)人才才的人事事制度重視卓越組組織的八八大屬性性組織的八大大屬性XYZ公司司年度計計劃案例例十、前期業(yè)業(yè)績及策策略十一、場地地位及機機會SWOT分分析產(chǎn)品魅力度度分析十二、行銷銷目標策略目標策策略量化的目標標質

3、化的的目標設定行銷目目標行銷目標設設定程序序十三、策定定行銷策策略市場競爭者市場競爭地地位十四、行銷銷方案計計劃十五、生產(chǎn)產(chǎn)目標及及策略確定年度生生產(chǎn)目標標策略略訂定年年度生產(chǎn)產(chǎn)目標年年度生產(chǎn)產(chǎn)目標設設定的方方向生產(chǎn)產(chǎn)策略生生產(chǎn)策略略的決策策要因生生產(chǎn)策略略規(guī)劃的的九個方方向十六、研發(fā)發(fā)策略及及方案商品壽命縮縮短技術為事業(yè)業(yè)之母研研發(fā)策略略與公司司整體策策略關連連研發(fā)策策略具體體化的三三個步驟驟十七、設定定設備投投資策略略TIMINNG策略略 市場場擴充策策略差差別化策策略自行行投資協(xié)力廠廠商投資資購置租用十八、編制制銷售預預算計量因素計計質因素素 編制銷售預預算的CCHECCK PPOINN

4、TS十九、編制制生產(chǎn)預預算年度月度度別產(chǎn)量量預算生產(chǎn)機能的的二個層層次年度生產(chǎn)預預算步驟驟生產(chǎn)計劃的的三個目目標 生生產(chǎn)計劃劃決策考考量點存存貨政策策存貨政政策的目目的影響響庫存的的政策要要因 年度產(chǎn)品品別直接接材料成成本預算算年度產(chǎn)品品別直接接人工成成本預算算年度年度度制造費費用預算算間接制造費費用直接制造費費用年度產(chǎn)品品別單位位成本預預算產(chǎn)品別單位位成本預預算間接接制造費費用分攤攤率單位位產(chǎn)品間間接費用用計劃單單位產(chǎn)品品直接費費用計劃劃產(chǎn)品別別單位成成本計劃劃二十、編制制研究發(fā)發(fā)展計劃劃二十一、編編制資本本支出預預算資本支出預預算申請請資本支出審審核收回年數(shù)法法會計報酬率率法凈現(xiàn)現(xiàn)值法（簡

5、簡稱NPPV法）內(nèi)部報酬率法（簡稱IRR法）二十二、編編制年度度管銷費費用預算算設定預算政政策銷售費用預預算物流流費用預預算一般般管理費費用預算算確定費用權權責單位位管銷費用的的整體概概念自控控費用會會計科目目預算算費用會計科目與與預算費費用的項項目設定費用編編列基準準費用基準設設定的方方向單位別月月度別費費用二十三、編編列財務務預算年度損益計計劃期間財務計計劃個別別財務計計劃運轉資金計計劃銷售費用預預算現(xiàn)金流入需求計計劃年度度資產(chǎn)負負債表計計劃歷年年財務指指標分析析STEP BY STEEP 完完成年度度計劃與與預算書書坊間一一般涉及及年度預預算及計計劃的相相關書籍籍或課程程，往往往以財務務

6、觀點導導向，著著重于方方便日后后的控管管，而把把重點放放在目標標分配及及數(shù)值計計劃，此此種年度度計劃，忽忽略了計計劃的關關鍵重點點策略的的制訂及及水平展展開，若若計劃疏疏忽了這這點，則則計劃的的功能將將無法充充分發(fā)揮揮，計劃劃對企業(yè)業(yè)年度目目標達成成的貢獻獻，也打打了很大大的折扣扣。因此此，本份份年度度預算與與策略規(guī)規(guī)劃操作作指南的編成成上，特特別注意意到下列列二個特特點：（一一）策略略導向對對年度計計劃的公公司策略略形成有有詳細的的說明，包包括年度度策略與與中長期期策略的的關連，年年度基本本策略如如何展開開到各功功能部門門而產(chǎn)生生部門策策略，各各部門策策略經(jīng)由由acttionn pllan實

7、實施，以以達成部部門目標標。（二二）實作作導向透透過700個計劃劃實作表表格（PPlann Foorm），引引導我們們有系統(tǒng)統(tǒng)的完成成企業(yè)的的年度計計劃。內(nèi)內(nèi)容如下下：年度計劃的的outtlinne年度計劃結結構企業(yè)有的年年營業(yè)額額高達百百億元以以上，也也有一些些規(guī)模甚甚小的中中小型企企業(yè)，并并且企業(yè)業(yè)隨著業(yè)業(yè)種不同同，經(jīng)營營的重點點也就不不同，有有的企業(yè)業(yè)著重生生產(chǎn)，有有的企業(yè)業(yè)著重行行銷，因因此，企企業(yè)的年年度計劃劃的重點點可能有有別，但但基本上上，其結結構是相相同的。下面是一家家企業(yè)的的年度計計劃結構構，可以以當成模模板。年度計劃能能帶給您您這些好好處：整合性年年度計劃劃訂定了了各部門門

8、的目標標，各部部門的目目標都經(jīng)經(jīng)過事先先的規(guī)劃劃、確認認，各個個部門的的功能能能緊密配配合銜接接，例如如生產(chǎn)部部門的計計劃能滿滿足銷售售部門的的需求，不不會發(fā)生生短缺與與過量庫庫存，人人事部門門能依據(jù)據(jù)其它部部門的人人力需求求計劃，進進行人力力招募的的準備工工作，財財務也可可依據(jù)資資金的需需求狀況況，進行行資金的的調度或或籌募的的工作。效率性訂定計劃的過程中，各部門的主管對部門的狀況都預先做過分析與評估，如機會、風險、長處、弱點、客戶群、產(chǎn)品特性、競爭優(yōu)勢、售價等，對于一些不確定的重大問題，擬定了代案，資源的取得也預做了準備，因此提升了日后經(jīng)營管理的效率。下圖管理循環(huán)中，也是以計劃為始點。評價

9、基準準計劃可可以做為為一個重重要的績績效評估估基準，若若是沒有有一個基基準在，將將很難判判斷績效效的優(yōu)劣劣，或許許我們可可以和去去年的實實績做一一個比較較，但是是意義上上卻是有有差別的的，因為為去年和和今年的的主客觀觀環(huán)境是是不同的的，并且且計劃的的目標含含有對今今年的期期待（eexpeectaatioons），而而期待的的達成與與否，正正是今年年企業(yè)經(jīng)經(jīng)營上資資源投入入的重點點。控制及及對應策策略從另另一方面面來看，若若是銷售售無法達達成計劃劃目標時時（如下下圖），如如果有一一份年度度計劃，我我們在檢檢討時，就就能有一一個基準準，例如如銷售額額無法達達成計劃劃目標的的原因是是新產(chǎn)品品導入市市

10、場慢了了三個月月，那么么到底是是商品開開發(fā)部門門開發(fā)慢慢了呢，還還是制造造部門生生產(chǎn)進度度延緩，或或是采購購部門采采構的零零件品質質發(fā)生問問題而導導致生進進度落后后，產(chǎn)品品導入市市場后，銷銷售人力力是否照照計劃增增加，計計劃的銷銷售價格格是否能能被客戶戶接受等等，各種種狀況能能掌握得得很清楚楚，能便便于我們們提出因因應的對對策。溝通策訂訂計劃的的過程中中，除了了能增進進企業(yè)內(nèi)內(nèi)各部門門的溝通通，提升升參與式式的經(jīng)營營外，一一份完整整的年度度計劃，往往往也是是企業(yè)對對外溝通通有效工工具，當當企業(yè)擴擴張營業(yè)業(yè)資金欠欠缺，期期盼有實實力的第第三者加加入經(jīng)營營，或欲欲突破技技術的瓶瓶頸，希希望聘請請重

11、要的的技術人人才，經(jīng)經(jīng)營計劃劃，扮演演了重要要的溝通通角色。年度計劃體體制及sscheedulle年度計劃編編列體制制年度計劃的的編定，涵涵蓋企業(yè)業(yè)全盤的的活動，確確定年度度計劃前前，須做做多項縱縱向及橫橫向的溝溝通及調調整的工工作，因因此為了了達成年年度計劃劃編成的的效果及及效率，須須要有一一個正式式的年度度計劃編編成體制制。計劃編編列體制制內(nèi)，主主要包括括下列委委員，以以執(zhí)行計計劃編成成所有的的各項功功能。主任委委員總經(jīng)理理兼任，負負責年度度計劃的的承認及及提報董董事會認認可執(zhí)行秘秘書長由企畫畫部門主主管兼任任，負責責整體統(tǒng)統(tǒng)籌及編編列日程程進度控控 制制。財務委委員匯總各各部門的的數(shù)值計

12、計劃，編編列損益益、資金金需求、資資產(chǎn)負債債等財務務報表。各功能及事業(yè)主管編列各功能部門及事業(yè)部門的年度計劃。 年度計劃指引 年度計劃指引（annual plan guidance）的主要目的是讓各個計劃作成單位，在規(guī)劃單位計劃時能有依循的前提及方向。年度計劃指引中應提出下面這些內(nèi)容：1.對計劃期間國內(nèi)、國外的政經(jīng)情勢，景氣動向，財經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握。2.因應上述經(jīng)營環(huán)境的變動，經(jīng)營層采取的經(jīng)營目標、策略要點。3.組織架構的調整。4.期望的目標利益額及目標資本利益率。5.為實現(xiàn)上列目標利益所必要的營業(yè)額及銷售策略。6.銷售成本、銷售費用，特別是促銷及廣告費的預算基準。7.產(chǎn)品的生

13、產(chǎn)預定量及需達成的目標成本。8.各項功能管理的新政策及指示。9.重要設備、機器的添置及環(huán)保、公安對策。10.一般管理費的新政策及研發(fā)、教育訓練的基準。11.公司重要活動如十周年慶、品管認證取得、客戶全面滿足提升活動等。12.資金計劃必要資本籌措計劃的大綱。上述這些要要點，部部份的內(nèi)內(nèi)容即是是構成年年度計劃劃的第一一個部份份。一般般而言，年年度計劃劃指引由由企畫部部門擬訂訂，因為為年度計計劃指引引的擬訂訂人不僅僅要熟悉悉企業(yè)的的基本政政策及各各項問題題，并且且了解公公司的長長程計劃劃，另外外由于公公司年度度計劃的的整體責責任由企企劃部門門承擔，若若指引由由各部門門自行決決定，則則不可能能產(chǎn)生各各

14、部門整整體一致致的計劃劃。所擬擬訂的計計劃編制制指引草草案，經(jīng)經(jīng)過年度度計劃委委員會審審議后，由由或包括括董事長長在內(nèi)的的高階層層會議，做做最后裁裁示。 年度度計劃編編制日程程表 年年度計劃劃應于計計劃年度度開始前前完成編編制，因因此必須須事前決決定編制制的日程程表（下下表），由由日程表表控制編編制的進進度。日日程表的的編制，最最重要的的地方有有二點：1.需需依年度度計劃合合理的程程序。22.能正正確地給給予每個個程序需需花費的的時間。程序和時間因業(yè)種不同而會有差別，主要原因是業(yè)種不同計劃的關鍵的重點有別，許多企業(yè)都是從前一年度的第三季結束后，即開始著手年度計劃的編列。外部經(jīng)營環(huán)環(huán)境分析析企業(yè)

15、經(jīng)營大大環(huán)境的的變化，會會給企業(yè)業(yè)帶來極極大的沖沖擊，也也帶來機機會與威威脅，大大環(huán)境的的變化是是企業(yè)個個體沒有有能力控控制或左左右的，因因此面對對大環(huán)的的變動的的事實，我我們必須須由衷地地確信一一句話：與其其改變環(huán)環(huán)境，不不如去適適應環(huán)境境。經(jīng)經(jīng)營績效效杰出的的企業(yè)，都都曉得掌掌握環(huán)境境的變動動，順勢勢而為的的重要性性，也知知道無論論在經(jīng)濟濟景氣或或不景氣氣時，環(huán)環(huán)境總是是能不斷斷地產(chǎn)生生新的機機會，例例如19970年年代和119800年代初初期都是是景氣衰衰退不振振的時代代，但是是70年年代的愛愛迪達球球鞋、新新力牌的的隨身聽聽、800年代的的豐田汽汽車、AAPPLLE及IIBM個個人計算

16、算機等都都締造出出令人羨羨慕的業(yè)業(yè)績，國國內(nèi)景氣氣低迷時時，耐吉吉（NIIKE）球球鞋在NNBA職職籃的轉轉播及灌灌籃高手手漫畫風風行之際際，創(chuàng)造造了青少少年追逐逐NIKKE品牌牌的高潮潮。影響響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的環(huán)環(huán)境因素素非常多多，并且且每一個個企業(yè)隨隨著事業(yè)業(yè)經(jīng)營的的范圍與與型態(tài)不不同，各各種環(huán)境境因素，帶帶來的沖沖擊層面面也不一一樣，因因此外部部環(huán)境分分析首先先要明確確地指出出那些環(huán)環(huán)境因素素，會對對公司的的業(yè)績產(chǎn)產(chǎn)生影響響；并不不斷地注注意這些些因素在在未來會會產(chǎn)生那那些變化化，針對對這些變變化所帶帶來的機機會及威威脅，企企業(yè)應如如何提出出應對策策略。接下來來我們將將以例舉舉的方式式陳述，

17、環(huán)環(huán)境因素素對企業(yè)業(yè)可能帶帶來的機機會與威威脅。 經(jīng)濟濟狀況 經(jīng)濟狀狀況的好好壞關系系著消費費者的購購買力，當當物價上上升，實實質所得得相對減減少的狀狀況下，一一般消費費者購物物時，將將變得十十分謹慎慎，利率率居高不不下的話話，會直直接影響響到購屋屋貸款的的成本，將將帶給房房地產(chǎn)空空前的不不景氣。 政府法規(guī) 美國通過休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條法規(guī)的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價、廣告、促銷等活動都將受到此項法規(guī)的限制，其它如國內(nèi)兩岸關系的條例、勞基法的適用對象、健保法的強制投保，對企業(yè)的的經(jīng)營都有重大的影響。 產(chǎn)業(yè)狀況 整體產(chǎn)業(yè)是供給大于需求或是需求大

18、于供給、新廠商加入是困難或容易、產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營是否仍有利基、產(chǎn)業(yè)是以國內(nèi)為市場或是能擴大國外市場、產(chǎn)業(yè)成功的關鍵因素有無變動、產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品及服務的差異化大或小等。 客戶 掌握客戶需求多樣化、個性化的變動及各個區(qū)隔市場量的規(guī)模、成長潛力是客戶分析的最大重點。 競爭者 對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析中提出的競爭者，我們的眼光不能太過于短視，只注意目前競爭白熱化的品牌競爭者，來自不同行業(yè)的威脅，目前已日趨嚴重，例如OA專務用品業(yè)如全錄、震旦行、優(yōu)美，已進入傳統(tǒng)的辦公家具業(yè)，迅速地瓜分掉大多數(shù)的辦公室桌椅的市場，化學公司、石油公司以及食品公司等以生命科學為研究中心的行業(yè)，也漸漸進入醫(yī)藥用品的競爭。 人口 人口多

19、寡構成了潛在市場的大小，因此潛在市場的大小隨著出生率、死亡率、年齡分布、地理分布而變化，對企業(yè)的短期、長期來說，都具有基本上的意義。例如某一年齡層的人口有下降的趨勢，則以此一年齡層為銷售對象的企業(yè)，要維持成長，一定要改變目前的策略，例如設法增加客戶的使用量或是開辟另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。多年來在廣告上以“嬰兒是我們的事業(yè) 我們唯一的事業(yè)”為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的降低，而改弦易轍，現(xiàn)在吉博公司的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來照顧五十歲以上的人”，目前吉博公司正出售壽險給老人。嬌生公司對低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的嬰兒保養(yǎng)油、洗發(fā)精。由于家庭的小孩數(shù)

20、量減少，父母對小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開發(fā)、鋼琴教學、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。影響市場的需求因素固然很多，例如產(chǎn)品的特性、價格的高低、訊息的傳播等，人口雖是其中的一項因素，但它決定了市場的潛量是否夠大，是否值得企業(yè)把資源投入此一市場。 科技環(huán)境 科技環(huán)境的影響是革命性及全面性的，它代表的是一種“創(chuàng)造性的破壞”IC取代了晶體管，復印機扼殺了復寫紙，錄像機影響到電視的收看人口，傳真機正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未來的沖系”中一再指出新技術的創(chuàng)新開發(fā)正以加速的推動力在擴展。因此企業(yè)的經(jīng)營者必須密切地注意與公司息息相關的各種技術的變動。 社會文化演變 社會文化的演變，反應出

21、人們的基本信念，價值觀，和規(guī)范的變動，這些變動，例如“雅痞” “單身貴族” “新新人類”等的族群出現(xiàn)，會影響到企業(yè)的市場定位，及調整企業(yè)的管理方式。 自然環(huán)境 反污染設備的投資如鋼鐵業(yè)必須投資巨額的資金于反污染設備，汽車工業(yè)等須用昂貴的排氣控制器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源成本的變動等自然環(huán)境相關問題，都會逐日加重的影響企業(yè)的經(jīng)營。 供貨商 降低原料成本或提高產(chǎn)品品質，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一項重要策略，因此企業(yè)如何運作與供貨商間的關系也是影響企業(yè)經(jīng)營的重要課題。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源供應者的合作也是影響企業(yè)經(jīng)營的一個重要課題。掌握

22、環(huán)境的影響因素，不是在做計劃前才開始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營活動中，敏銳地觀察、見微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，Plan Form 1 我們只例舉一些重要的項目，您要做更有系統(tǒng)的分析，可從大環(huán)境（政治、經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、自然環(huán)境、國外環(huán)境）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結構、總需求、總供給、上下游的關連、產(chǎn)業(yè)的生命周期）、競爭環(huán)境（國內(nèi)外的競爭狀況、競爭家數(shù)與實力、競爭者的策略聯(lián)盟）等三個界面詳細分析。實務上您可從二個方向更確實地把握住影響企業(yè)的關鍵環(huán)境變動因素。1.分析過去的策略受到那些環(huán)境因素的變動而成為無效或那些策略因為某些環(huán)境因素仍然有效。2.評估未來擬定的策略要能合于那些環(huán)境條件因素

23、才能有效。內(nèi)部環(huán)境分分析認清長處的的意義 內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析在于了了解企業(yè)業(yè)的長處處與弱點點，也就就是相對對于競爭爭者的實實力，在在決定那那些是企企業(yè)的長長處之前前，有必必要進一一步地說說明企業(yè)業(yè)長處的的含意。企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競爭，達成企業(yè)的目標，若是不能讓資源充分發(fā)揮或不當?shù)慕M合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當?shù)慕M合才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。 評估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 我們可由評估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實力。企業(yè)的資源，可分成二個形態(tài)來評估：企業(yè)的經(jīng)營營就是投投資在這這兩種資資源上，如如Plaan FFormm 2，以以達成企企業(yè)的目目標，企企業(yè)的長長處是

24、從從資源滋滋生的，但但是資源源本身不不一定會會產(chǎn)生利利點（sstreengtth），除除非我們們采取一一些正確確的行動動。機會與威脅脅的對應應機會與威脅脅是來自自外在環(huán)環(huán)境的變變化帶給給企業(yè)各各項事業(yè)業(yè)的可能能影響。機機會（ooppoortuunitty）指指環(huán)境的的變化帶帶給企業(yè)業(yè)各項事事業(yè)相對對的競爭爭優(yōu)勢（ccomppetiitivve aadvaantaage），例例如汽車車進口關關稅的降降低，增增強了進進口車的的價格競競爭力；六年國國建計劃劃，使得得水泥、電電線、電電纜內(nèi)需需市場增增強。評評估企業(yè)業(yè)機會的的大小，可可用下圖圖的模式式。機會贏得可可能性的的高低，是是取決于于獲得機機會的

25、成成功關鍵鍵因素（ssucccesss faactoors），是否正是企業(yè)享有的長處（strength）。威脅（threats）是機會的反面，指環(huán)境的可能變動帶給企業(yè)不利的后果，例如臺幣升值，減低了出口導向廠商的競爭力。評估威脅可用發(fā)生的可能性及對企業(yè)造成的嚴重性來評估。我們可把Plan Form 1、Plan Form 2各項結論，匯總于Plan Form 3內(nèi)，例如汽車進口關稅降低，對汽車的進口業(yè)而言是一個機會，對國產(chǎn)汽車而言，則是代表一項威脅。機會與威脅的掌握及避免，決定于企業(yè)擁有的實力，實力的評估可藉由企業(yè)的長處及弱點分析著手。掌握住外在環(huán)境帶來的機會及威脅，即掌握住企業(yè)必須（must

26、）要做什么，掌握住企業(yè)的長處及弱點，即掌握住企業(yè)能（can）做什么。Plan Form 3的匯總能簡潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長處及強化現(xiàn)有長處以對應所處的市場地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。因此Plan Form 3能發(fā)揮下例的功能：確認目前企業(yè)存在的長處及在新年度中要強化某些長處，以把握外部環(huán)境存在的可能機會。對外部環(huán)境的威脅能預先訂出規(guī)避風險的方案及確認企業(yè)有那些課題（弱點）在新年度需要謀求解決。做為企業(yè)設定新年度目標的一些制約條件。設定年度重重點目標標設訂年度重重點目標標是企業(yè)業(yè)達成經(jīng)經(jīng)營的任任務（mmisssionn），實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)愿景（vvisiion）中中的一個個短期目目標

27、，因因此目標標的設立立必須和和企業(yè)中中長期目目標緊密密銜接，如如此方能能保證企企業(yè)的中中長期目目標，能能夠達成成，才能能實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營者的的期望。企企業(yè)長、短短期目標標設定的的思考方方式，可可參考下下圖。 訂定企企業(yè)目標標的二個個方向 1. 著眼于于既有事事業(yè)的領領域，調調整經(jīng)營營的方式式、結構構，以因因應環(huán)境境變動例例如，航航空界起起初是一一種運送送事業(yè)，目目前經(jīng)營營方式轉轉變成一一種如何何獲得顧顧客、如如何滿足足顧客要要求的服服務業(yè)，DDeltta及新新加坡航航空公司司比其它它公司先先發(fā)現(xiàn)這這個現(xiàn)象象，在公公司的經(jīng)經(jīng)營結構構上做了了適當?shù)牡恼{整，公公司業(yè)績績蒸蒸日日上。日日本超級級市場業(yè)業(yè)界也

28、在在營業(yè)型型態(tài)上，做做了重大大調整。昭昭和三十十年日本本超級市市場進入入高度成成長期，以以大量進進貨、大大量銷售售和擴大大店面能能力，當當時只要要滿足只要便便宜就好好的消消費心態(tài)態(tài)，就能能迅速的的發(fā)展，但但是隨著著生活品品質的提提升，過過去以以量取勝勝的營業(yè)業(yè)方式，已開開始動搖搖，業(yè)者者必須改改變經(jīng)營營方式，從從事質質的販販賣，要要滿足客客戶好好一點的的，合意意的東西西才買的心態(tài)態(tài)。銀行行業(yè)界則則從傳統(tǒng)統(tǒng)金融中中介者的的身分，轉轉為提供供個人理理財咨詢詢服務。大量生產(chǎn)的方式，調整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場，機械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉變?yōu)殡娮邮降纳唐贰⒐ぞ呋蛏a(chǎn)器材。上面這些

29、轉變，我們稱為結構性改變，事業(yè)的領域雖然不變，但經(jīng)營的方式、滿足客戶的手段卻需做重大的轉變。2. 變更企業(yè)的方向企業(yè)跨入不同事業(yè)領域或變更既有的方向。大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標設定時，都可能同時存有這兩種不同方向的目標，差別的只是資源投入不同方向的大小。前面我們也已提過，企業(yè)完成的許多事情都不是一年的時間能夠完成的，就如柏林圍墻的崩塌過程是經(jīng)過若干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標，包含有達成企業(yè)中長期目標的階段性目標，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應的目標，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。 目標的深一層含意 我們該如何把握住目標的含意？目標和目的有什么差別呢？本公司出版中階主管New Management

30、 Way管理訓練指引中有一些說明，能供您參考：目標它指出方向及到達點，例如提升個人銷售力，每月銷售目標五十萬元，因此目標除了指出方向外，并能夠衡量評估，通常設定目標是我們會問：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一種追求的意義，是一些精神價值的追求，較為抽象，例如提高企業(yè)印象、發(fā)揮團隊精神等，因此目的較不易衡量。目的和目標有什么關系呢？目標設立之際總是會和達成目的的精神價值相關。例如設定今年八月份前取得ISO9000的認證資格這是一項目標，它的目的是為了要全面提升工廠的品質，認證的取得只是為了達成提升品質目的的一種做法，若是我們只顧及目標而忽視了目的，那么也許會為了達成認證的目標而只做一些

31、形式上、表面上的品質文書作業(yè)，因此目的是位于目標的上一階層，您在設定目標時，一定先要認清您的目的是什么。目標是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場，希望擁有的產(chǎn)品及服務，希望培養(yǎng)的獨特能力等，然后才能訂出如銷售成長目標，獲利目標，投資報酬率目標，總資產(chǎn)報酬率等量化的目標。所以目標至少要能告訴我們?nèi)拢?. 目標是達成目的的一個階段性指標。2. 目標要明確，最好數(shù)量化。3. 目標須再層級化、細分化。 企業(yè)目標訂定方式 企業(yè)的年度目標該如何訂定呢？基本上每一個企業(yè)在新的年度評估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對新的年度會期望企業(yè)能改變成什么樣子，這個期望的樣子可說就是企業(yè)

32、概括性的目標。目標不能只停留在概括性、抽象的階段，它必須明確化、數(shù)量化，必須訂出目標值。一般企業(yè)目標訂定的方式有：獲利率（稅前獲利率8）。效率（成本下降5、應收帳款完成全省計算機聯(lián)線作業(yè)、庫存周轉率不超過三天）市場（市場占有率25，新開拓50家經(jīng)銷商）客戶滿足度（客戶滿足度自75提升至85）員工的滿足度（薪資水準比同業(yè)高15，收入的12.5做為員工訓練）提供客戶最好的服務（導入新服務制度）營業(yè)收入（成長率經(jīng)濟成長率的3倍，個人生產(chǎn)值成長率10以上）營業(yè)收入組合（傳統(tǒng)專業(yè)70，新事業(yè)30）社會責任（編列環(huán)保預算）強化及發(fā)展獨特的能力（如成本降低能力、短縮產(chǎn)品開發(fā)期間的能力）產(chǎn)品領先競爭者（研發(fā)費

33、用，占收入的57.5）員工生產(chǎn)力（每人年毛利自150萬提升至180萬）新事業(yè)（每年增辟一項新事業(yè)）建立企業(yè)獨特的文化生存（人員成長、費用比去年下降15）海外事業(yè)發(fā)展（設立國外分司、國外生產(chǎn)據(jù)點）事業(yè)概念的改變（食品加工事業(yè)健康長壽產(chǎn)業(yè)） 企業(yè)年度重點目標的選定 重點目標是從企業(yè)整體的觀點發(fā)展出來的，相信每一位有經(jīng)驗的主管都清楚，每一個企業(yè)的功能部門（生產(chǎn)、銷售、財務、研發(fā)、人事）都有不同的績效標準與價值觀，因而每一個部門觀點都會特別強調不同的目標及衡量績效的尺度，例如：生產(chǎn)部門強調降低成本，產(chǎn)能充分發(fā)揮，控制生產(chǎn)進度，低庫存及品質穩(wěn)定。銷售部門滿足客戶的不同需求，市場占有率，顧客關系、品牌印象

34、。研發(fā)部門創(chuàng)新、設計完美及生產(chǎn)技術可行性。財務部門利潤、投資報酬率和現(xiàn)金流動。人事部門員工滿足度、員工前程規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定。當然上述的部門觀點都是需要的，每一個觀點對企業(yè)都有好處，但是想要同時滿足所有的目標是不太可能的，因此年度重點目標的訂定，必須從企業(yè)整體的觀點做選擇，相對的重要性必須決定，優(yōu)先級也要決定，同時當企業(yè)的環(huán)境有了改變時如Plan Form 1，環(huán)境分析（經(jīng)濟狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、科技環(huán)境、社會演變、供貨商、自然環(huán)境），企業(yè)的年度重點目標也必須跟著改變，所以我們必須不斷評估企業(yè)內(nèi)外情況，強調的重點目標及優(yōu)先級也不能始終不變，否則企業(yè)就會喪失其適應和創(chuàng)新的能力。另外

35、，年度重點目標之所以稱為重點目標，是因為我們相信，只要企業(yè)的年度重點目標能夠達成，企業(yè)的整體目標必定也能達成。設定年度基基本策略略策略的意義義基本策略優(yōu)優(yōu)勢的尋尋找方向向您思考基本本策略優(yōu)優(yōu)勢時，可可從三個個方向著著手：從企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢上著著手。從經(jīng)營營策略的的選擇上上著手。從對應產(chǎn)品生命周期著手。一、從企業(yè)競爭優(yōu)勢上著手環(huán)境分析著手，指出企業(yè)面臨的機會及威脅；如何透過企業(yè)長處及弱點的分析掌握機會，克服威脅，以達成企業(yè)的目標，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超強的市場行銷能力，Maytag公司以產(chǎn)品設計及生產(chǎn)為競爭優(yōu)勢，美國電話電報公司提供最好的服務及人才，讓客戶

36、得到最大的滿足，超強的公司也不可能在每一個企業(yè)功能上或每一個事業(yè)部都獨占鰲頭，例如一個財務體質極強的大型公司，它在應對市場區(qū)隔變化迅速的對應上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個制造零件的優(yōu)良廠商，想要進一步制造成品，銷售成品，它所享有的優(yōu)勢及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。企業(yè)在策略上的優(yōu)勢及弱點，可以從財務、市場、制造、員工、資源等關鍵因素（factors）著手分析。財務上資金的取得、成本、利息負擔是否優(yōu)于競爭者。成本計算、預算計劃、利潤計劃、稽核程序是否優(yōu)于競爭者，并能迅速提供有效的決策情報。行銷上市場占有率有效的市場研究部門產(chǎn)品組合服務品質新產(chǎn)品開發(fā)的lead time專利包裝價格策略銷

37、售力（銷售人員、通路、廣造、促銷）售后服務品牌印象制造上成本是否低于競爭者產(chǎn)能是否能對應市場需求是否擁有有效率的設備是否有效取得材料衛(wèi)星廠商的能力及關系工廠設置地點是否具有地利工廠管理制度是否優(yōu)于競爭者是否有效的垂直整合人員員工素質經(jīng)營者的能力top managers和諧度勞資合諧度作業(yè)人員的生產(chǎn)力與薪資水準是否有好的人事制度、績效評價、升遷、訓練及能力開發(fā)、薪資、紅利企業(yè)資源企業(yè)的信譽有效的組織機構及工作氣氛企業(yè)規(guī)模 新加入競爭的難易度策略規(guī)劃與管理能力對法規(guī)、政府的影響力信息處理與管理的能力研究發(fā)展的實力幕僚作業(yè)的能力商品開發(fā)的技術力經(jīng)營者能充分了解本身目前及未來可能的優(yōu)勢及弱點，如下圖的

38、思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，贏取機會、克服威脅，達成企業(yè)的目標。我們從市場場上、財財務上、制制造上、員員工，擁擁有的資資源上，找找出面對對環(huán)境變變動的策策略優(yōu)勢勢及如何何將這些些優(yōu)勢有有效的組組合，即即可建構構出企業(yè)業(yè)的核心心專長（tthe corre ccomppeteencee off thhe ccorpporaatioon），而而訂出清清晰的年年度基本本策略。二、從經(jīng)營策略的選擇上著手企業(yè)在事業(yè)發(fā)展的過程中，為了達成企業(yè)各階段的目標，可能會選擇一些如下面所列的基本策略，做為達成經(jīng)營目標的手段。將生產(chǎn)與銷售分開或統(tǒng)合合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)尋求技術的合作本業(yè)維持，投入新事業(yè)

39、本業(yè)專業(yè)化經(jīng)營開拓國外市場國外設立公司或生產(chǎn)據(jù)點并購海外公司三、從對應產(chǎn)品生命周期（product life cycle）著手企業(yè)只有單單一事業(yè)業(yè)時，產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的策略對對應，往往往成為為企業(yè)優(yōu)優(yōu)先考慮慮的基本本策略，各各期間的的策略對對應如下下表所示示。年度基本策策略的功功能 年年度基本本策略即即是指導導企業(yè)在在行銷上上，生產(chǎn)產(chǎn)上、組組織規(guī)劃劃上、研研究發(fā)展展行政管管理上的的優(yōu)先級級及資源源分配，透透過年度度計劃的的各項功功能計劃劃，如行行銷計劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計劃、組組織計劃劃等的執(zhí)執(zhí)行以達達成企業(yè)業(yè)的年度度目標。 評估您的策略 一個絕好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實現(xiàn)才能發(fā)揮效用，

40、同樣地策略要能實現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。如何確保您的策略能達成目標呢？您可根據(jù)下面幾點評估您的策略。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也就是您的策略要能因應環(huán)境的變動，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動。因此，您要評估您策略中的每項活動是否不會和環(huán)境因素背道而馳，您的資源是否能滿足策略活動所要求的質與量。2. 選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。3. 創(chuàng)意性好的策略一定能符合分析創(chuàng)意。4. 帶來改變策略要能帶給現(xiàn)狀改變，若是做與不做都是循著目前的現(xiàn)狀趨勢發(fā)展，那么這個策略的效果顯然不彰。5. 可控制因素與不可控制因素您的策略含有那些較

41、可控制的因素？那些較不可控制的因素？如果一些關鍵要素中不可控制因素的成份過高，這個策略達成目標的風險就高。6. 短期效益或長期效益策略是多種選擇，您要評估各個方案的長、短效益，是否短期有效，但長期帶來重大的困擾。 環(huán)境、資源、目標策略間的關系 環(huán)境、資源、目標、策略這四個因素是交互影響的，環(huán)境、資源影響著目標的設定及策略方案的選擇。好的策略構想，讓您有提高目標、增加資源投入的雄心，因此邏輯上先設定目標，再研擬達成目標的策略，但絕大多數(shù)較有策略規(guī)劃制度的企業(yè)，在年度目標及策略的決上，都是同時考慮環(huán)境、資源、目標、策略四項因素而決定的。規(guī)劃新年度度組織圖圖STEP 1健健全組織織的條件件 組織要要

42、有配合合策略目目標實現(xiàn)現(xiàn)的執(zhí)行行力 什什么是健健全的組組織？健健全組織織能反映映及配合合企業(yè)的的策略思思考，同同時能發(fā)發(fā)揮徹底底的執(zhí)行行能力。什么是是組織能能反映及及配合企企業(yè)的策策略思考考？如果果國內(nèi)一一向壟斷斷的電信信事業(yè)開開放民營營化后，仍仍維持功功能式的的多層級級官僚體體系的組組織，那那么這個個組織勢勢必無法法及時及及有效地地對應電電信事業(yè)業(yè)開放后后的市場場劇烈變變化及滿滿足客戶戶多樣、彈彈性的需需求。什什么是徹徹底的執(zhí)執(zhí)行能力力？從經(jīng)經(jīng)營者，中中層管理理人員，到到一般作作業(yè)員工工，往往往聽到他他們抱怨怨組織帶帶給他們們的困擾擾及造成成的問題題。例如如決策的的速度過過慢，最最適合處處理

43、問題題的人沒沒有決定定權，有有決定權權的人不不了解問問題的狀狀況，部部門與部部門間本本位主義義的作風風無法摒摒除，上上級單位位推諉責責任，指指示模糊糊，不敢敢擔當。有有這些問問題點存存在的組組織，是是無法徹徹底發(fā)揮揮組織的的執(zhí)行力力。如上上所述，思考組織時，要思考二個層面的問題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個是組織的執(zhí)行力。唯有這些問題獲得了解決或改善，企業(yè)才能獲得成長；也唯有企業(yè)成長，才能吸引優(yōu)秀的人才；有了優(yōu)秀的人才，企業(yè)方有培育人才的對象，進而才能帶給企業(yè)成長的動力。STEP 2規(guī)規(guī)劃新年年度組織織佛洛里達州州波卡拉拉頓市（BBocaa Raatonn, FFlorridaa）的某某地

44、，有有一座由由倉庫改改修成的的簡陋平平房，誰誰都不會會多看它它一眼，但但這卻是是IBMM的一個個產(chǎn)品開開發(fā)工作作室。119800年IBBM的一一伙年輕輕工程師師，搬進進此處工工作；結結果一項項革命性性的個人人計算機機設計在在此悄悄悄地開發(fā)發(fā)完成，震震驚了整整個個人人計算機機（PCC）業(yè)界界。這是是IBMM的一個個項目部部隊，完完成獨立立作業(yè)，不不受IBBM公司司現(xiàn)有的的制式化化政策及及規(guī)章約約束。這這個IBBM的項項目小組組，不同同于一般般企業(yè)的的產(chǎn)品開開發(fā)部門門，由于于產(chǎn)品開開發(fā)的工工作要承承擔風險險、投入入大量的的預算，進進行上格格外謹慎慎，往往往每一步步的行動動都要向向上層報報告，取取得

45、認可可，費時時費力；而IBBM的這這個項目目小組卻卻一切能能自由，項項目小組組的主持持人飛利利浦艾思曲曲琦說：我們們這個小小組，有有如一個個全新的的公司，我我們可以以自己創(chuàng)創(chuàng)造一切切。如如同小組組中的一一位設計計專家說說：當當我選擇擇設計使使用的零零件時，只只考慮適適合與不不適合，完完全不需需在意是是否合于于IBMM的現(xiàn)有有系統(tǒng)。我們舉舉出這個個案例不不是要強強調項目目小組的的有效性性，而是是說明規(guī)規(guī)劃組織織時要能能配合策策略，策策略要能能配合市市場環(huán)境境。19980年年代，IIBM完完全以中中大型系系統(tǒng)計算算機見長長，大系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)的時限限要求、零零件品質質標準、設設計概念念等異于于滿足個個

46、人計算算機需求求的PCC，因此此，在策策略上必必須擺脫脫現(xiàn)有的的開發(fā)模模式，組組織規(guī)劃劃配合著著策略需需求而采采行獨立立作業(yè)的的項目小小組，以以求能迅迅速滿足足PC市市場需求求變動迅迅速的環(huán)環(huán)境條件件。愈是是對組織織深入探探討，愈愈能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)設計完完美組織織的困難難，甚至至可說一一個完美美的組織織根本不不可能長長期存在在，因為為和組織織最有關關系的二二個要素素 事業(yè)業(yè)所處的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境及組組織中的的人 都在在變動，同同時企業(yè)業(yè)從創(chuàng)立立到成長長也會經(jīng)經(jīng)歷不同同的發(fā)展展階段，因因此規(guī)劃劃組織時時，很難難經(jīng)由模模仿其它它的企業(yè)業(yè)而產(chǎn)生生一個有有效的組組織。那那么我們們要如何何規(guī)劃企企業(yè)新的的年度組組織

47、呢？首先我我們可先先了解不不同形態(tài)態(tài)的組織織可能會會有那些些優(yōu)缺點點： 職能能別部門門劃分產(chǎn)品別部門門劃分顧客別部門門劃分通路別部門門劃分知道了不同同形態(tài)組組織的優(yōu)優(yōu)缺點及及原則后后，我們們可經(jīng)由由三個步步驟規(guī)劃劃新年度度的組織織。STTEP 1. 明確地地了解企企業(yè)的目目標、策策略、經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境及企業(yè)業(yè)內(nèi)的人人力資源源狀況。評估組織是否健全的第一個要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達成企業(yè)的目標。因此，您必須清晰地了解企業(yè)的目標、策略、經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)人力資源的素質。STEP 2. 找出對應市場環(huán)境或滿足客戶需求的分工項目Step 2您要決定的是要用什么項目把您的組織做第一階段劃分。例如以

48、全球為市場的企業(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等。第一階段劃分的項目有很多，例如產(chǎn)品別、客戶別、通路別、地區(qū)別、市場區(qū)隔別、事業(yè)別、功能別、加工階段別等。選擇這些項目的考量原因有二個，一個是最能接近市場、滿足客戶的需求，另一個是經(jīng)營起來效率最高。到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長期的觀點來看，毫無疑問滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個企業(yè)的狀況來判斷，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step 2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項目的考慮基準。STEP 3. 決定給予那些功能，讓它能有效率的滿足客

49、戶需求企業(yè)提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務，一定要結合一些功能。例如適當原料的取得要透過采購的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過開發(fā)設計及制造的功能、人力的來源及訓練要透過人力資源開發(fā)的功能、資金的取得要透過財務調度的功能。Step 2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品別劃分組織或以地區(qū)別劃分組織，接下來您要決定的是給予它們那些功能部門。例如以地區(qū)別劃分的組織，是否每個地區(qū)別都給它產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)裙δ懿块T的配屬或生產(chǎn)功能獨立出來由一個專門部門負責，將生產(chǎn)的產(chǎn)品供應給不同的地區(qū)。當然在Step 2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)人械墓δ?，它必然最能有效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費企業(yè)

50、的資源呢？是否能享有經(jīng)濟規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是step 3這個步驟中該檢討的問題。上述的三個步驟是規(guī)劃企業(yè)組織的進行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是規(guī)劃組織不變的原則，希望您也能經(jīng)由這三個步驟規(guī)劃出您的組織。STEP 3規(guī)規(guī)劃組織織圖無法法涵蓋的的功能組織圖上表表明的事事項組織織圖代表表著企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的架構，但但組織圖圖上充其其量僅能能表明下下列事項項：1. 每一一管理人人的職稱稱。2. 何人人對何人人負責。3. 何人主管那一部門。4. 設有甚么部門。5. 組織的指揮體系。6. 讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。這些事項是無法保證組織能徹底

51、發(fā)揮組織的執(zhí)行力，因為組織是靠組織中的“人”才能發(fā)揮執(zhí)行力。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動呢？您除了規(guī)劃組織圖外，另外您還要同時規(guī)劃下列五項工作：1.責任單位形成。2.責任會計體系。3.業(yè)績評價制度。4.能開發(fā)人才的人事制度。5.重視組織的八大屬性。 責任單位形成 一般而言，直線的營業(yè)單位及制造單位較容易成為一個明確的責任單位，而其它的功能部門扮演支持的角色較難形成一個明確的責任單位，但目前的組織部門間更需要相互的配合支持。因此，您盡可能地規(guī)劃出如利潤中心、費用中心、成本中心、各種項目team等具體的責任單位，以促成共同合作、承擔責任。 責任會計體系 責任單位確

52、立后，接下來需建立一個責任會計體系掌握各責任單位的績效。 業(yè)績評價制度 評價業(yè)績是非常重要的，假如每個人、每個部門、每個責任單位都有各自的評價制度，那么，每個人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時能激發(fā)每個人想學習得更多、做得更好。 能開發(fā)人才的人事制度 人才是企業(yè)的命脈，人才的開發(fā)是企業(yè)的一項長期投資，因此必須建立能配合人才開發(fā)的人事制度，如輪調、資格制度、企業(yè)內(nèi)培訓制度。STEP 4重重視卓越越組織的的八大屬屬性組織的八大大屬性 彼得司司及華特特曼在他他們合著著的追追求卓越越中，提提出了他他們認為為“卓越的的組織”所應具具備的八八大屬性性。這八八大屬性性可說是是組織顯顯現(xiàn)出的的一種文文

53、化，您您在規(guī)劃劃組織時時也可以以選擇一一些您認認為該重重視的地地方，在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)強調這這些想法法及做法法，以形形成組織織的文化化，而強強化組織織的執(zhí)行行力。組組織的八八大屬性性：具有行行動的傾傾向接近客客戶鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新、自自動重視每每位員工工的生產(chǎn)產(chǎn)力以積極極參與與與企業(yè)價價值主導導員工堅守自自己的優(yōu)優(yōu)勢精簡與與穩(wěn)定開放自自由但對對目標與與承諾執(zhí)執(zhí)著 XYYZ公司司年度計計劃案例例Step11 檢討討前期業(yè)業(yè)績及策策略行銷目標及及策略（mmarkketiing plaan）是是年度計計劃中，最最重要的的一環(huán)，因因為企業(yè)業(yè)的策略略思考源源自顧客客及市場場的變化化，如下下圖。企業(yè)的各項項源源的的投入

54、也也源自行行銷目標標，例如如生產(chǎn)部部門即是是依據(jù)行行銷部門門提出的的銷售計計劃，規(guī)規(guī)劃生產(chǎn)產(chǎn)計劃；研究發(fā)發(fā)展部門門也依據(jù)據(jù)客戶的的需求，設設計出能能滿足市市場需求求的商品品，完成成了銷售售計劃，我我們才能能預先計計劃出年年度的收收入，成成本、費費用及利利潤計劃劃。 行銷銷計劃內(nèi)內(nèi)容及程程序 行行銷目標標及策略略涵蓋了了那些內(nèi)內(nèi)容呢？企業(yè)的的經(jīng)營是是持續(xù)的的，因此此檢討去去年度的的業(yè)績及及策略，以以確實掌掌握住前前一年度度存在的的課題及及期望改改善的事事項是訂訂定目標標及策略略的第一一步。同同時在制制訂行銷銷目標及及策略前前，要充充分及清清晰地了了解toop mmanaagerrs從企企業(yè)總體體

55、的觀點點訂出的的年度目目標及基基本策略略。接下下來我們們可循市市場導向向及競競競爭導向向的思考考方式，評評估企業(yè)業(yè)是處在在什么市市場、市市場總需需求有多多大、是是成長或或是衰退退、目前前及新年年度各項項商品的的市場性性（maarkeetabbiliity）、競競爭者可可能對我我們帶來來什么樣樣的影響響、企業(yè)業(yè)的市場場地位如如何？等，訂訂出新年年度企業(yè)業(yè)期望的的各項市市場目標標，有了了目標以以后，如如何匯集集大家的的智慧，研研擬出各各種策略略的替代代方案及及Acttionn Pllan。為了方便我們對行銷目標、策略及方案作成的說明，我們把它的作成分為五個步驟：STEP 1前一年度銷售業(yè)績及策略檢

56、討STEP 2狀況分析確認市場地位及市場機會STEP 3設訂行銷目標STEP 4策略行銷策略STEP 5行銷方案計劃在計劃的實務過程時，當然不可能一成不變地循序進行，例如行銷目標設訂后，若各種行銷策略的替代案，都無法確保目標的達成，則誓必修正行銷目標，或者是有卓越的策略但是卻缺乏執(zhí)行策略必須具備的資源，同樣地，也必須修正策略，也唯有有經(jīng)過這種參與、檢討的計劃思考程序，才能發(fā)揮計劃的功能，提高經(jīng)營的效率，而逐步將企業(yè)帶往我們期望的遠景。STEP 1前一年度銷售業(yè)績及策略檢討結果是是良師，也也是現(xiàn)成成的指導導者。企企業(yè)實績績代表者者企業(yè)用用目前的的方法，投投入資源源所產(chǎn)生生的結果果，因此此，對前前

57、期未達達成目標標的項目目，應評評估及反反省，找找出問題題的真正正原因。找出引發(fā)問題的真正原因，最有效的方法為不斷地問為什么，真正原因找出后，對策也就能自然出現(xiàn)了。不同行業(yè)檢討業(yè)績的方式或許不同，但是重點是一致的，都是為了要找出影響業(yè)績的真正原因，找出問題點，可參考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，從業(yè)績達成狀況及策略執(zhí)行狀況，檢討出前期的問題點，例出重大的問點后，我們必須找出造成問題點的真正的原因，做為新年度的改善策略。下面是一個銷售醫(yī)療儀器Y公司對業(yè)績不良的C產(chǎn)品，所做的原因分析及對策。前期的業(yè)績檢討，能讓我們從整體業(yè)績、市場占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標市場、產(chǎn)品貢

58、獻度、行銷組織、人力、行銷組合等項目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題點及真正的原因，以反應在新年度的策略上，同時前期的業(yè)績檢討也是針對行銷的活動做狀況分析（situation analysis）的工作，以了解企業(yè)各項事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場地位。Step22 確定定市場地地位及機機會STEP 2 確確認市場場地位及及市場機機會從經(jīng)營者ssummmaryy中，我我們能得得到政治治、經(jīng)濟濟、社會會、技術術等環(huán)境境變動，對對新年度度的營運運，可能能帶來的的機會與與威脅，前前期業(yè)績績狀況的的revvieww，我們們能掌握握住企業(yè)業(yè)目前的的經(jīng)營實實力及問問題點，同同時評估估行銷部部門平時時所做的的市場分分析情報報，如總總需

59、求成成長狀況況、產(chǎn)品品區(qū)隔狀狀況、消消費者對對品牌的的偏好狀狀況、競競爭者的的策略及及實力，目目的即是是要確認認企業(yè)的的市場地地位（mmarkket possitiion）。市場地位的涵意為企業(yè)本身及各事業(yè)、各產(chǎn)品目前在產(chǎn)業(yè)的實力及影響力，同時描繪出它對市場機會及威脅對應上的優(yōu)勢及劣勢。明確把握住企業(yè)所處的市場地位；我們才能訂出，未來企業(yè)的各個事事該往那個方向發(fā)展及思索達成目標的策略。匯總市場地位的表示方法很多，但沒有一個方法能把一個龐大企業(yè)的市場地位，一目了然的呈現(xiàn)在眼前，此處我們用二種方法描繪企業(yè)的市場地位。 A-1 SWOT分析 SWOT分別代表企業(yè)的長處（strength），弱點（we

60、akness），機會（opportunity）及威脅（threats）。SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此處我們以行銷為中心，評估目前銷售的產(chǎn)品在現(xiàn)今環(huán)境的市場上所處的地位，分析方式您可參考后面所述XYZ公司年度計劃案例 SWOT分析。 A-2 產(chǎn)品魅力度分析 產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合（product portfolio）分析，它是以市場整體成長率及自己產(chǎn)品的成長率二項要素，讓您判斷公司的各個產(chǎn)品在市場上處在什么樣的位置、整體結構是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應對策。我們將市場年成長率做為縱軸，將相對市場占有率做為橫軸如Plan Form 9，