公司總經(jīng)理必備手冊(cè)

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.MSC1總經(jīng)理手冊(cè)總經(jīng)理手冊(cè)冊(cè)序言中國(guó)營(yíng)銷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之總總經(jīng)理手手冊(cè)作為為企業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)叢書書的開路路先鋒，劈劈荊斬棘棘而來，當(dāng)當(dāng)您手捧捧此書時(shí)時(shí)，我們們?yōu)槟滘湴?，因因?yàn)槲覀儌冎?，您您能到達(dá)達(dá)這個(gè)位位置必定定是付出出了比常常人多出出十倍的的努力。您太辛苦了了，作為為營(yíng)銷人人，我們們總盼望望著為您您做點(diǎn)什什么，此此書并不不是限制制才智發(fā)發(fā)揮的，而而是可以以讓您更更佳地發(fā)發(fā)揮您才才智的工工具，助助您事半半功倍，也也祝愿此此書能成成為新一一代職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人指明方方向，

2、規(guī)規(guī)范行為為的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。但我們決不不將此書書當(dāng)成圣圣經(jīng)，因因?yàn)槲覀儌儓?jiān)信科科學(xué)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是持續(xù)續(xù)發(fā)展的的第一生生產(chǎn)力，由由此，中中國(guó)營(yíng)銷銷界首界界金鼎獎(jiǎng)獎(jiǎng)得主將將為此書書注入永永恒的生生命力。附表1董事會(huì)決議議年 月 日，董董事會(huì)議議決定，為為了加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理能力，增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，特特任命 同志志（先生生或女士士）為我我企業(yè)總總經(jīng)理。任任命時(shí)間間為 年 月月 日。（各董事簽簽名） 董事長(zhǎng)：年 月 日任 命命先生茲聘任 同同志為 公公司職務(wù)對(duì)董事事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，行使使董事會(huì)會(huì)授予的的對(duì) 公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理權(quán)，此此任命即即日生效效。董事長(zhǎng)：年 月月 日附件二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃決策機(jī)構(gòu)：董事

3、會(huì)會(huì)參與者：董董事會(huì)全全體成員員總經(jīng)理擔(dān)負(fù)負(fù)工作：參與審審議，并并提供參參考依據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容：（見見附表）附表2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃一、企業(yè)使使命二、企業(yè)方方針三、企業(yè)目目標(biāo)四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略確定定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程序序：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遴選及確定確定企業(yè)目標(biāo)制定企業(yè)方針制定企業(yè)使命經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遴選及確定確定企業(yè)目標(biāo)制定企業(yè)方針制定企業(yè)使命一、企業(yè)使使命企業(yè)使命包包括兩個(gè)個(gè)方面的的內(nèi)容：企業(yè)哲哲學(xué)和企企業(yè)宗旨旨1、企業(yè)哲哲學(xué)定義：企業(yè)業(yè)哲學(xué)指指一個(gè)企企業(yè)為其其經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)方式式所確定定的價(jià)值值觀、信信念觀、和和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則要素：A、企企業(yè)價(jià)值值觀 B、企企業(yè)信念念 C、行行為準(zhǔn)則則標(biāo)準(zhǔn)范本：IBMM企業(yè)哲哲學(xué)A

4、、尊重個(gè)個(gè)人.這這雖是一一個(gè)簡(jiǎn)單單的概念念,但在在我們公公司,它它卻占去去了管理理者的大大部分時(shí)時(shí)間.我我們?cè)谶@這方面，所所作的努努力超過過了其它它任何方方面。B、我們希希望在世世界上的的所有公公司中，給給予顧客客最好的的服務(wù)。C、我們的的信念是是，即所所有工作作任務(wù)都都能以卓卓越的方方式完成成。2、企業(yè)宗宗旨定義：企業(yè)業(yè)宗旨，是是指規(guī)定定組織去去執(zhí)行或或打算執(zhí)執(zhí)行的活活動(dòng)，以以及現(xiàn)在在的或期期望的組組織類型型。要素：A、明明確企業(yè)業(yè)宗旨，有有關(guān)鍵性性作用。沒沒有具體體的宗旨旨，要制制定清晰晰的目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略是不可可能的。B、宗旨的的持續(xù)確確定特征征。一個(gè)個(gè)組織的的宗旨不不僅要在在創(chuàng)業(yè)之之初加

5、以以明確，而而且在遇遇到困難難或繁榮榮昌盛之之時(shí)，也也必須經(jīng)經(jīng)常再予予確認(rèn)。C、企業(yè)宗宗旨的唯唯一定義義是：“創(chuàng)造顧顧客”。D、確定組組織宗旨旨，首先先確定它它現(xiàn)有的的和潛在在的顧客客，再考考慮企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)是是否適當(dāng)當(dāng)？是否否應(yīng)改變變其經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)范例：（可口口可樂公公司）可口可樂公公司整個(gè)個(gè)90年年代的使使命： 到900年代，在在世界上上每一個(gè)個(gè)對(duì)我們們經(jīng)濟(jì)上上適合的的國(guó)家里里，我們們將繼續(xù)續(xù)保持或或成為軟軟飲料業(yè)業(yè)的統(tǒng)治治力量，我我們將繼繼續(xù)重視視世界范范圍內(nèi)的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，以以及在不不斷擴(kuò)大大的市場(chǎng)場(chǎng)上提高高市場(chǎng)占占有率。食食品事業(yè)業(yè)部的產(chǎn)產(chǎn)品也將將繼續(xù)成成為食品品市場(chǎng)、特特別

6、是美美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)中的先先驅(qū)。葡葡萄酒系系列產(chǎn)品品將繼續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)，迅迅速發(fā)展展，特別別注意資資產(chǎn)收益益的優(yōu)化化。在美國(guó)，我我們還將將在包裝裝消費(fèi)品品行業(yè)方方面變得得更加強(qiáng)強(qiáng)大。我我也不排排除為這這方面的的顧客提提供適當(dāng)當(dāng)?shù)姆?wù)務(wù)。很可可能我們們將從事事現(xiàn)在尚尚未涉及及的行業(yè)業(yè)。然而而，我們們不會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)離我們們的主要要優(yōu)勢(shì)：顧客對(duì)對(duì)我們產(chǎn)產(chǎn)品完美美無缺的的印象；名列前前茅、獨(dú)獨(dú)特的聯(lián)聯(lián)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)；對(duì)世世界各地地工商界界情況的的詳細(xì)了了解和良良好的關(guān)關(guān)系。在選擇新的的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域時(shí)，我我們希望望所進(jìn)入入的每一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)必須有有足夠的的、內(nèi)在在的增長(zhǎng)長(zhǎng)潛力，保保證這種種進(jìn)入有有光輝的的前景。我我們并不不希望在在

7、新領(lǐng)域域內(nèi)的停停滯市場(chǎng)場(chǎng)中為提提高市場(chǎng)場(chǎng)占有率率而持續(xù)續(xù)奮斗。總總的說來來，工業(yè)業(yè)市場(chǎng)不不屬于我我們的經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍。二、企業(yè)方方針定義：方針針是指導(dǎo)導(dǎo)組織行行為的總總則，它它概述了了建立目目標(biāo)，選選擇戰(zhàn)略略和實(shí)施施的框架架結(jié)構(gòu)。要素：A、方方針來自自企業(yè)的的歷史，傳傳統(tǒng)和早早期的事事件。B、方針應(yīng)應(yīng)有助于于成功地地實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。C、方針的的制度受受政府政政策，法法規(guī)的影影響。D、方針的的制定受受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的影影響。E、方針應(yīng)應(yīng)隨著環(huán)環(huán)境狀況況和企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的變化而而重新評(píng)評(píng)價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)范例：（IBBM）開放方針公司司的每一一雇員都都有權(quán)力力向他愿愿意找的的任何人人（包括括最高

8、管管理層的的成員）討討論所關(guān)關(guān)切的管管理活動(dòng)動(dòng)或決策策方面的的問題。企業(yè)目標(biāo)1、企業(yè)目目標(biāo)要素素A、目標(biāo)是是企業(yè)試試圖達(dá)到到其追求求的基本本任務(wù)的的一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期。B、目標(biāo)是是可度量量性，可可以使我我們有可可能知道道組織，是是否達(dá)到到其預(yù)期期目標(biāo)。C、目標(biāo)是是可表達(dá)達(dá)性，可可以使所所有有關(guān)關(guān)人員知知道是什什么。D、現(xiàn)實(shí)性性，是依依據(jù)環(huán)境境所允許許的。E、目標(biāo)對(duì)對(duì)于一個(gè)個(gè)公司的的成功是是至關(guān)重重要的。F、目標(biāo)確確定的過過程受內(nèi)內(nèi)部和外外部股票票持有者者的制約約。標(biāo)準(zhǔn)范例1、盈利能能力用利潤(rùn)，投投資收益益率，每每股平均均收益，銷銷售利潤(rùn)潤(rùn)率。A、4年內(nèi)內(nèi)使稅的的投資收收益率增增加到115%。（AA、B

9、類類）B、3年內(nèi)內(nèi)使利潤(rùn)潤(rùn)增加到到50000萬。（AA類）2、市場(chǎng)用市場(chǎng)占有有率，銷銷售額或或銷售量量A、3年內(nèi)內(nèi)使銷售售總額達(dá)達(dá)到6億億元。（AA類）B、3年內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品類類市場(chǎng)占占有率達(dá)達(dá)到355%。（AA、B類類）3、生產(chǎn)率率用投入產(chǎn)出出率或單單位產(chǎn)品品成本來來表示3年內(nèi)每個(gè)個(gè)工人的的日產(chǎn)量量（每天天8小時(shí)時(shí)計(jì)）提提高100%4、產(chǎn)品用產(chǎn)品線。產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售額和和盈利能能力。例：產(chǎn)品線線擴(kuò)大，增增加5種種產(chǎn)品。（AA類）5、財(cái)務(wù)資資源用資本構(gòu)成成，新增增普通股股，現(xiàn)金金流量，流流動(dòng)資本本，紅利利償付和和集資期期限。例：3年內(nèi)內(nèi)流動(dòng)資資金量達(dá)達(dá)到20000萬萬元。（AA類）6、研制與與開發(fā)用花

10、費(fèi)的貨貨幣量或或完成的的項(xiàng)目表表示。（1）3年年內(nèi)將研研發(fā)費(fèi)用用提到占占銷售額額的5%（2）3年年內(nèi)開發(fā)發(fā)出68個(gè)個(gè)新項(xiàng)目目。（AA類）7、人力資資源用缺勤率，遲遲到率，人人員流動(dòng)動(dòng)率或有有不滿情情緒的人人員數(shù)量量來表示示，也可可用培訓(xùn)訓(xùn)人數(shù)或或?qū)?shí)施施的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃數(shù)數(shù)來表示示。8、顧客服服務(wù)用交貨期及及顧客不不滿程度度來表示示。3年內(nèi)獎(jiǎng)?lì)欘櫩偷谋Пг箿p少少35%四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形形勢(shì)外部分析外部環(huán)境的的多變性性構(gòu)成了了組織的的生存空空間。盡盡管外部部環(huán)境包包括組織織外圍的的各種因因素，但但評(píng)估的的焦點(diǎn)主主要集中中于那些些對(duì)組織織有影響響的外部部因素。區(qū)區(qū)分外部部環(huán)境的的兩個(gè)特特征能對(duì)對(duì)我

11、們有有幫助，即即廣義環(huán)環(huán)境特征征，它包包括所有有組織都都必須面面對(duì)的一一般環(huán)境境影響；競(jìng)爭(zhēng)性性環(huán)境特特征，它它包括組組織經(jīng)營(yíng)營(yíng)所處的的環(huán)境、任任務(wù)或行行業(yè)的某某些特定定特征。廣義環(huán)境因因素包括括許多普普通勢(shì)力力，但通通常考慮慮下面幾幾類： A、經(jīng)經(jīng)濟(jì)勢(shì)力力 經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境的許許多方面面都會(huì)對(duì)對(duì)公司產(chǎn)產(chǎn)生影響響。經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)的的潛在速速率和經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退退、蕭條條、恢復(fù)復(fù)、興旺旺的循環(huán)環(huán)周期都都會(huì)影響響公司面面臨的需需求水平平，失業(yè)業(yè)水平和和構(gòu)成既既影響公公司產(chǎn)品品，也影影響勞動(dòng)動(dòng)力投入入的效力力。另外外政府企企圖控制制經(jīng)濟(jì)也也會(huì)產(chǎn)生生重大的的影響。 B、社社會(huì)文化勢(shì)勢(shì)力 社會(huì)文文化因素素形成了了人們的的

12、生活、工工作和消消費(fèi)方式式。 C、人人口因素素 人口的的絕對(duì)規(guī)規(guī)模及其其增長(zhǎng)率率也構(gòu)成成戰(zhàn)略制制定者應(yīng)應(yīng)同樣關(guān)關(guān)心的中中心問題題。 D、政政權(quán)與政政府 中央與與地方政政府確立立了公司司在經(jīng)營(yíng)營(yíng)中必須須遵循的的法律框框架。如如競(jìng)爭(zhēng)法法中規(guī)定定了一家家公司在在實(shí)施其其外部擴(kuò)擴(kuò)張戰(zhàn)略略時(shí)能否否兼并另另一家公公司。政政府也是是某些公公司的主主要客戶戶。國(guó)家家之間關(guān)關(guān)系的變變化也將將影響許許多公司司的前景景。 E、技技術(shù)因素素 技術(shù)的的進(jìn)步，能能開創(chuàng)新新的市場(chǎng)場(chǎng)，改變變同一待待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者之間間的成本本優(yōu)勢(shì)，并并淘汰一一些現(xiàn)有有的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)。 對(duì)于同同在某個(gè)個(gè)具體行行業(yè)的公公司來說說，由這這些因素素所

13、決定定的狀況況本質(zhì)都都是相同同的。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的評(píng)估包包含了對(duì)對(duì)影響公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)所在待待業(yè)的各各類因素素的考慮慮。19980年年，波特特提出了了著名的的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)分析析法，認(rèn)認(rèn)為在一一個(gè)行業(yè)業(yè)中有55種基本本力量，如如圖所示示。潛 在 進(jìn) 入 者潛 在 進(jìn) 入 者新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅供方侃價(jià)能力行 業(yè) 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手供方侃價(jià)能力行 業(yè) 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)供 方買方侃價(jià)能力供 方買方侃價(jià)能力買 方買 方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替 代 品替 代 品 F、新新進(jìn)入者者的威脅脅 進(jìn)入入一行業(yè)業(yè)的難易易程度是是該行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程程度的一一個(gè)關(guān)鍵鍵指標(biāo)。從從一個(gè)公公司的角角度

14、來看看，進(jìn)入入的限制制越嚴(yán)，來來自新競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的威脅則則越小，公公司的地地位也就就越安全全。 構(gòu)成成進(jìn)入某某待業(yè)的的障礙的的因素包包括以下下這些：a規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)：處于于低成本本競(jìng)爭(zhēng)地地位的現(xiàn)現(xiàn)有公司司將阻礙礙新公司司的進(jìn)入入。b絕對(duì)成本本需求。進(jìn)進(jìn)入某行行業(yè)需要要的資金金支出越越大，可可能進(jìn)入入該行業(yè)業(yè)的公司司數(shù)量則則越少。c產(chǎn)品差異異。產(chǎn)品品差異形形成了行行業(yè)現(xiàn)有有公司產(chǎn)產(chǎn)品的獨(dú)獨(dú)特 性，并且導(dǎo)導(dǎo)致部分分客戶對(duì)對(duì)品牌的的偏好，而而這是新新公司難難以超越越的。 G、買買方侃價(jià)價(jià)能力一般來說，買買方此種種能力越越強(qiáng)，他他們的壓壓價(jià)能力力則越大大，因而而減少了了行業(yè)利利潤(rùn)。決決定侃價(jià)價(jià)能力的的因素包

15、包括：產(chǎn)品購(gòu)買者者的集中中程度和和多寡；購(gòu)買在買方方成本項(xiàng)項(xiàng)目中的的重要程程度；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換換成本；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化的程度度。H、供方侃侃價(jià)能力力供方通過提提高產(chǎn)品品價(jià)格也也能更多多獲取該該行業(yè)的的利潤(rùn)。影影響供方方侃價(jià)能能力的因因素如下下：如果供貨集集團(tuán)被一一些公司司所把持持并且比比其所供供應(yīng)的行行 業(yè)更為集中中；售給該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品無替代代產(chǎn)品；該行業(yè)不是是供應(yīng)商商的重要要客戶；供方產(chǎn)品是是買方的的重要進(jìn)進(jìn)貨渠道道。波特指出，勞勞動(dòng)力可可被看作作是供方方，并能能在許多多行業(yè)中中起作用用。一般來說，買買方與供供方的侃侃價(jià)能力力對(duì)其盈盈利會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生影響響，他們們的侃價(jià)價(jià)能力越越強(qiáng)，企企業(yè)的盈盈利就可可

16、能越低低。替代產(chǎn)品的的威脅替代產(chǎn)品的的可供選選擇性將將影響到到對(duì)待業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的需求。對(duì)對(duì)單個(gè)公公司來說說，主要要問題是是替代產(chǎn)產(chǎn)品可能能侵蝕其其活動(dòng)能能力的危危害性程程度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者者之間的的抗衡強(qiáng)強(qiáng)度是眾眾多影響響因素之之一，包包括如下下這些：1）爭(zhēng)者的的數(shù)量及及其相對(duì)對(duì)規(guī)模，即即集中程程度；2）行業(yè)增增長(zhǎng)速率率緩慢慢增長(zhǎng)的的待業(yè)將將面臨日日趨增強(qiáng)強(qiáng) 的競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品差異程程度產(chǎn)品差差異范圍圍越小，則則價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng) 愈趨激烈；存障礙程度度即公公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)退出行行業(yè)的難難度。例例 如，因?yàn)橐岩呀?jīng)以低低的清算算價(jià)格使使公司資資產(chǎn)專門門化，他他們就有有可能留留在該待待業(yè)中，從從而導(dǎo)致致競(jìng)爭(zhēng)

17、的的加劇。 公司運(yùn)運(yùn)用一些些戰(zhàn)術(shù)追追求與相相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，波波特將其其稱之為為“運(yùn)用欺欺詐手段段圖謀利利益”。一般般是有關(guān)關(guān)價(jià)格、促促銷、產(chǎn)產(chǎn)品更新新和服務(wù)務(wù)水平方方面的策策略方式式。任何何一家公公司在這這些方面面采取的的行動(dòng)都都可能引引發(fā)待業(yè)業(yè)中其他他公司的的競(jìng)爭(zhēng)反反應(yīng)，其其報(bào)復(fù)反反應(yīng)程度度將取決決于行業(yè)業(yè)中公司司間相互互領(lǐng)帶的的程度。公公司間報(bào)報(bào)復(fù)反應(yīng)應(yīng)程度越越大，則則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手間競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度度越發(fā)激激烈殘酷酷。K、戰(zhàn)略群群體 一一個(gè)行業(yè)業(yè)并非僅僅由以相相同方式式相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的同同等公司司所組成成。一個(gè)個(gè)待業(yè)內(nèi)內(nèi)的公司司在規(guī)模模、產(chǎn)品品、產(chǎn)業(yè)業(yè)技術(shù)、資資源、技技巧、文文化和大大量

18、的其其他屬性性上都存存在著差差異。這這些差異異意味著著行業(yè)內(nèi)內(nèi)的各種種組織力力量不會(huì)會(huì)對(duì)所有有公司產(chǎn)產(chǎn)生同樣樣的影響響，因而而并不是是行業(yè)內(nèi)內(nèi)的所有有公司都都會(huì)相互互競(jìng)爭(zhēng)，特特別是每每個(gè)行業(yè)業(yè)一般都都有幾個(gè)個(gè)緊密競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)公司司群。戰(zhàn)略群體是是這樣的的公司群群，它們們彼此相相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而且且群體內(nèi)內(nèi)的成員員都遵循循相同的的，不同同于其他他戰(zhàn)略群群體所遵遵循的基基本戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略略群體分分析意在在加深對(duì)對(duì)某行業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)本質(zhì)的的了解，這這也有助助于明確確一個(gè)待待業(yè)內(nèi)更更為具體體的機(jī)遇遇和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。高層管理人人員必須須對(duì)公司司處于不不同戰(zhàn)略略群體的的哪個(gè)位位置更好好作出判判斷，而而有否可可能進(jìn)入入環(huán)境更更

19、有得的的戰(zhàn)略群群體被認(rèn)認(rèn)為是一一種機(jī)遇遇。戰(zhàn)略略群體之之間的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換障礙礙的存在在意味著著轉(zhuǎn)換要要付出代代價(jià)。必必須克服服戰(zhàn)略群群體間的的進(jìn)入障障礙和退退出障礙礙。進(jìn)入入障礙的的存在意意味著戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體內(nèi)的公公司受到到了某種種程度的的保護(hù)，以以免客觀觀存在其其他戰(zhàn)略略群體公公司進(jìn)入入的威脅脅。進(jìn)入入障礙性性越大，來來自其他他戰(zhàn)略群群體進(jìn)入入威脅就就越小，因因?yàn)楸Ｗo(hù)護(hù)群體內(nèi)內(nèi)的公司司在無進(jìn)進(jìn)入威脅脅的情況況下，能能更自由由地提高高價(jià)格和和贏得更更高的利利潤(rùn)。內(nèi)部分析內(nèi)部分析的的基本宗宗旨就是是承擔(dān)對(duì)對(duì)組織現(xiàn)現(xiàn)狀的目目標(biāo)評(píng)估估，以確確認(rèn)公司司哪些做做得好，哪哪些做得得差。A、公司資資源a生產(chǎn)。生生產(chǎn)

20、過程程的本質(zhì)質(zhì)是什么么？它能能適合目目前的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)要求求嗎？它它具有足足夠的靈靈活性來來滿足未未來競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的需要要嗎？生生產(chǎn)管理理的質(zhì)量量如何？工廠與與設(shè)備相相稱嗎？反映了了最新技技術(shù)嗎？b研究與開開發(fā)。研研究與開開發(fā)能力力的深度度和特征征是什么么？研究究與開發(fā)發(fā)工作是是否處在在良好的的計(jì)劃、管管理和控控制之中中？通過過研究與與開發(fā)工工作開發(fā)發(fā)出了足足夠多的的新產(chǎn)品品嗎？研研究與開開發(fā)工作作是根據(jù)據(jù)市場(chǎng)調(diào)調(diào)研所表表明的顧顧客需要要來進(jìn)行行的嗎？c市場(chǎng)營(yíng)銷銷。市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷能能力的本本質(zhì)是什什么？市市場(chǎng)營(yíng)銷銷的工作作范圍是是什么？公司市市場(chǎng)營(yíng)銷銷應(yīng)定位位于什么么層次？d財(cái)務(wù)。公公司財(cái)務(wù)務(wù)信譽(yù)和和財(cái)務(wù)管管

21、理質(zhì)量量如何？公司財(cái)財(cái)務(wù)狀況況是衡量量競(jìng)爭(zhēng)地地位極其其重要的的指標(biāo)。為為充分了了解內(nèi)部部分析方方面的知知識(shí)。e人事。公公司成員員的能力力與其崗崗位能級(jí)級(jí)是否相相稱？公公司提供供了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性報(bào)酬酬和雇傭傭備件嗎嗎？公司司的待業(yè)業(yè)關(guān)系記記錄如何何？在組組織內(nèi)部部管理部部門能持持續(xù)讓職職工了解解組織發(fā)發(fā)展的情情況嗎？ BB、公司司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)指指的是根根據(jù)權(quán)力力、溝通通和工作作流程來來構(gòu)建公公司的方方法。常常常被稱稱為“指揮鏈鏈”，并運(yùn)運(yùn)用組織織結(jié)構(gòu)圖圖來加以以闡明。從內(nèi)部分析析的角度度來看，重重要的是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)能能支持而而不是妨妨礙戰(zhàn)略略的實(shí)施施。C、公司文文化 公司文化化是組織織成員共共同分享

22、享的信念念、期望望和價(jià)值值觀的形形式。在在一個(gè)組組織中，行行為規(guī)范范將由管管理部門門和雇員員共同遵遵循而形形成。 內(nèi)部分析析能為組組織提供供組織優(yōu)優(yōu)勢(shì)和弱弱勢(shì)的詳詳細(xì)情況況。內(nèi)部部分析能能找出組組織與眾眾不同的的能力，即即識(shí)別組組織超過過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的特特別優(yōu)越越的力量量。這與與眾不同同的能力力表示組組織所具具有的獨(dú)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)勢(shì)，它是是組織能能夠戰(zhàn)勝勝以手的的基石。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分分析1、SWOOT矩陣陣戰(zhàn)略管理過過程的第第二步是是將外部部分析和和內(nèi)部分分析置于于SWOOT矩陣陣中進(jìn)行行綜合分分析，如如圖所示示。組織織戰(zhàn)略源源于組織織優(yōu)勢(shì)與與環(huán)境機(jī)機(jī)遇的協(xié)協(xié)調(diào)。當(dāng)當(dāng)組織面面臨挑戰(zhàn)戰(zhàn)時(shí)，SSWOTT分析能

23、能夠使其其開發(fā)未未來的機(jī)機(jī)遇，并并根據(jù)其其優(yōu)勢(shì)和和與眾不不同能力力制定戰(zhàn)戰(zhàn)略。S優(yōu)勢(shì)S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)外部分析戰(zhàn)外部分析戰(zhàn)外部分析略外部分析略O(shè)機(jī)遇TO機(jī)遇T威脅2、發(fā)展型型戰(zhàn)略發(fā)展追求的的方向道道德是由由安索夫夫在19968年年提出的的，并以以矢量矩矩陣在圖圖中。安安索夫提提出了經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的4種種組合，即即市場(chǎng)滲滲透、市市場(chǎng)發(fā)展展、產(chǎn)品品發(fā)展和和多樣化化。發(fā)展矢量組組合圖 產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品發(fā)展新市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展多樣化1）市場(chǎng)滲滲透戰(zhàn)略略采用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，公公司繼續(xù)續(xù)向現(xiàn)有有市場(chǎng)提提供現(xiàn)有有產(chǎn)品，通通過擴(kuò)大大現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)占有有率實(shí)現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展。除除非市場(chǎng)場(chǎng)正在繼繼續(xù)擴(kuò)大大，否

24、則則這中戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施必然涉涉及從競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中爭(zhēng)奪奪市場(chǎng)份份額。由由于公司司能夠依依靠已經(jīng)經(jīng)掌握的的市場(chǎng)知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，所所以對(duì)公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)而言，這這種戰(zhàn)略略是一種種風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略。還還有一個(gè)個(gè)優(yōu)點(diǎn)是是這種戰(zhàn)戰(zhàn)略不需需要對(duì)新新產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行投資資。 2）市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 這這是一種種以現(xiàn)有有產(chǎn)品開開發(fā)新市市場(chǎng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。當(dāng)當(dāng)現(xiàn)有市市場(chǎng)所能能夠提供供的發(fā)展展前景比比新市場(chǎng)場(chǎng)小時(shí)，將將采用此此戰(zhàn)略。對(duì)對(duì)管理者者來說，這這是一種種較高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，因因他們對(duì)對(duì)新市場(chǎng)場(chǎng)的情況況了解甚甚少。因因此，他他們有可可能不能能正確預(yù)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的反應(yīng)，也也有可能能低估消消費(fèi)者對(duì)對(duì)原有產(chǎn)產(chǎn)品品牌牌的忠誠(chéng)誠(chéng)程度。 3）

25、產(chǎn)品品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 采采用此種種戰(zhàn)略，公公司繼續(xù)續(xù)面向現(xiàn)現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)，但為為市場(chǎng)開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品。如如果新產(chǎn)產(chǎn)品擴(kuò)大大了銷售售額和市市場(chǎng)占有有率，發(fā)發(fā)展將得得到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。如果果對(duì)品牌牌忠誠(chéng)度度不高或或產(chǎn)品壽壽命周期期短，這這種戰(zhàn)略略可能獲獲得成功功。雖然然在現(xiàn)有有市場(chǎng)上上繼續(xù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)，這這種戰(zhàn)略略是低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的，但但對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)卻存存在著風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。 4）多樣樣化的戰(zhàn)戰(zhàn)略 多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指公司避避開其現(xiàn)現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)和產(chǎn)品品，因此此對(duì)公司司而言，這這種戰(zhàn)略略包含著著比其他他幾種戰(zhàn)戰(zhàn)略更大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。多樣樣化戰(zhàn)略略主要由由兩種類類型組成成：相關(guān)關(guān)多樣化化和非相相關(guān)多樣樣化。 相相關(guān)多樣樣化表示示公司在在現(xiàn)

26、有市市場(chǎng)和產(chǎn)產(chǎn)品之外外發(fā)展，但但在行業(yè)業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)或區(qū)域域范圍內(nèi)內(nèi)仍然與與現(xiàn)有的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)諸如如技術(shù)或或工藝等等方面有有關(guān)聯(lián)，例例如，在在生產(chǎn)上上或在營(yíng)營(yíng)銷上有有關(guān)聯(lián)。非相關(guān)多樣樣化是指指公司進(jìn)進(jìn)入一個(gè)個(gè)與現(xiàn)有有經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)無關(guān)關(guān)的新領(lǐng)領(lǐng)域與現(xiàn)現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)或產(chǎn)品品沒有密密切聯(lián)系系或?qū)χ斐赏{。在考慮發(fā)展展方案時(shí)時(shí)，組織織通常有有機(jī)會(huì)選選擇可能能達(dá)到的的方式。許許多發(fā)展展戰(zhàn)略首首選方案案不是通通過組織織內(nèi)部擴(kuò)擴(kuò)張，就就是通過過兼并或或合并另另一家公公司的方方式得以以實(shí)現(xiàn)。外外延發(fā)展展比內(nèi)延延發(fā)展具具有3個(gè)個(gè)主要的的優(yōu)點(diǎn)：外延發(fā)發(fā)展能達(dá)達(dá)到更快快的發(fā)展展速度；有一個(gè)個(gè)代理經(jīng)經(jīng)營(yíng)輸入入和市場(chǎng)場(chǎng)的直

27、接接通路；以及具具有收購(gòu)購(gòu)可靠經(jīng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。5）穩(wěn)定型型戰(zhàn)略當(dāng)組織或沒沒有認(rèn)識(shí)識(shí)到，或或不愿意意對(duì)機(jī)遇遇做出反反映以及及所面臨臨的威脅脅不太嚴(yán)嚴(yán)懲時(shí)，組組織能實(shí)實(shí)現(xiàn)其目目標(biāo)，并并滿足于于它的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，這會(huì)會(huì)使組織織一般不不太愿意意改變其其戰(zhàn)略方方向。在在這種情情況下，有有兩大穩(wěn)穩(wěn)定型備備方案可可供采用用：保持持型戰(zhàn)略略和收獲獲型戰(zhàn)略略。借助保持型型戰(zhàn)略，公公司能繼繼續(xù)以現(xiàn)現(xiàn)有的速速率發(fā)展展，目標(biāo)標(biāo)是保持持當(dāng)前的的市場(chǎng)份份額。雖雖然采用用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能發(fā)展，但但如果市市場(chǎng)規(guī)模模擴(kuò)大，組組織發(fā)展展也將得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。資源源投入和和管理水水平進(jìn)行行。尋求求并利用用公司占占統(tǒng)治地地位的市市

28、場(chǎng)份額額優(yōu)勢(shì)，為為公司未未來增加加積累資資金，這這被稱之之為收獲獲戰(zhàn)略。這這通常配配合降低低成本，提提高價(jià)格格，以獲獲取額外外利潤(rùn)。6）緊縮型型戰(zhàn)略情況可能是是組織發(fā)發(fā)現(xiàn)減少少經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模或撤撤回對(duì)某某特定市市場(chǎng)的投投入是恰恰當(dāng)?shù)?。?duì)對(duì)組織來來說大約約有3種種戰(zhàn)略可可供選擇擇：清算算戰(zhàn)略、撤撤退戰(zhàn)略略和轉(zhuǎn)變變戰(zhàn)略。當(dāng)公司從下下滑市場(chǎng)場(chǎng)撤退時(shí)時(shí)采用清清算戰(zhàn)略略。公司司應(yīng)該尋尋求在新新產(chǎn)品市市場(chǎng)上重重新投資資，以取取代逐漸漸撤離的的市場(chǎng)。撤退戰(zhàn)略是是一種出出售戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單單位（SSBU）的的戰(zhàn)略。在在多樣化化公司為為了收縮縮到其核核心企業(yè)業(yè)而放棄棄外圍企企業(yè)過程程中，運(yùn)運(yùn)用的就就是撤退退戰(zhàn)略。在企業(yè)

29、處于于衰退和和接近破破產(chǎn)時(shí)采采用轉(zhuǎn)變變戰(zhàn)略，目目的是改改善企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位，以以達(dá)到令令人滿意意的業(yè)績(jī)績(jī)水平。這這實(shí)現(xiàn)這這一目標(biāo)標(biāo)需要大大量的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，但部部分解決決方法可可以是資資產(chǎn)清算算和部分分企業(yè)的的出售。7）國(guó)際擴(kuò)擴(kuò)張國(guó)際擴(kuò)張包包括建立立重要的的市場(chǎng)勢(shì)勢(shì)力和海海外經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)。通通常公司司通過對(duì)對(duì)國(guó)外市市場(chǎng)出口口產(chǎn)品和和服務(wù)來來開始國(guó)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。公司司進(jìn)行國(guó)國(guó)際擴(kuò)張張的途徑徑有許多多：許可可證交易易、特許許經(jīng)營(yíng)、合合資企業(yè)業(yè)和海外外獨(dú)資子子公司。戰(zhàn)略實(shí)施：一旦戰(zhàn)略確確定，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程的的第二階階段就是是實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略，這這是戰(zhàn)略略管理過過程的行行動(dòng)階段段。實(shí)施施過程涉涉及管

30、理理活動(dòng)的的整個(gè)范范圍，包包括諸如如動(dòng)機(jī)、補(bǔ)補(bǔ)償和控控制等過過程。除除非需在在有重大大的全公公司范圍圍內(nèi)的高高速通常常戰(zhàn)略的的實(shí)施由由中下層層的管理理者具體體負(fù)責(zé)，而而最高管管理層只只負(fù)責(zé)檢檢查。實(shí)施戰(zhàn)略考考慮的是是以下兩兩個(gè)主要要方面：組織要要素和職職能政策策。1）組織要要素組織必須采采用正確確的公司司文化和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，任任命稱職職的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和建立立合適的的報(bào)酬機(jī)機(jī)制。A、公司文文化公司文化在在確保戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的有效效性方面面顯然是是非常重重要的。當(dāng)當(dāng)環(huán)境條條件發(fā)生生改變和和推行新新戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，現(xiàn)行行的公司司文化可可能不再再適應(yīng)形形勢(shì)需要要。在這這種情況況下，有有必要的的組織內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行文化變

31、變革，以以保證公公司文化化與公司司戰(zhàn)略之之間的相相互適應(yīng)應(yīng)和協(xié)調(diào)調(diào)。B、結(jié)構(gòu)作這戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過程程的組成成部分，必必須對(duì)組組織進(jìn)行行評(píng)估和和高速通通常認(rèn)為為結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)追隨戰(zhàn)戰(zhàn)略，隨隨著戰(zhàn)略略的變更更，組織織結(jié)構(gòu)也也應(yīng)該改改變，以以更好地地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。盡管組織結(jié)結(jié)構(gòu)總是是能夠被被調(diào)整，但但這樣做做可能要要付出更更高的成成本。比比如，改改組公司司的結(jié)果果是要為為新創(chuàng)造造的工作作支付大大量的雇雇員招聘聘和培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用。因因此，從從現(xiàn)實(shí)的的觀點(diǎn)出出發(fā)，組組織的現(xiàn)現(xiàn)行結(jié)構(gòu)構(gòu)可能對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的的如何實(shí)實(shí)施起到到某種限限制作用用。C、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格在戰(zhàn)略實(shí)施施過程中中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技巧是是一個(gè)重重要因素素。就整整個(gè)組織織

32、成員而而言，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)需要要鼓勵(lì)全全體成員員承擔(dān)實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略的義務(wù)務(wù)。因此此，在保保證戰(zhàn)略略成功實(shí)實(shí)施方面面，有效效力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者是是一個(gè)重重要的因因素。不不同的管管理特征征與給定定戰(zhàn)略的的即定目目標(biāo)有關(guān)關(guān)，因此此保證領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格與戰(zhàn)略略相適應(yīng)應(yīng)是重要要的。例例如，在在實(shí)施非非相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略的的地方，就就應(yīng)該由由具有高高風(fēng)險(xiǎn)意意識(shí)的管管理來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。D、報(bào)酬體體系在實(shí)施戰(zhàn)略略過程中中，謀求求職工合合作的一一個(gè)重要要手段就就是選定定一個(gè)恰恰當(dāng)?shù)膱?bào)報(bào)酬機(jī)制制。貨幣幣報(bào)酬能能夠采用用諸如等等級(jí)工資資、獎(jiǎng)金金支付、分分紅體制制等各種種形式。例例如，在在完成生生產(chǎn)和銷銷售任務(wù)務(wù)時(shí)，可可以給予予獎(jiǎng)金。像像提

33、升和和提高地地位這樣樣的非貨貨幣獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)也是非非常重要要的，建建立公司司戰(zhàn)略與與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)始終一一致的業(yè)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)機(jī)制就就可能將將比基于于以完成成短期銷銷售目標(biāo)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)機(jī)制更更為合適適。2）職能政政策產(chǎn)生于戰(zhàn)略略的政策策為整個(gè)個(gè)組織的的決策提提供保證證。通常常針對(duì)在在整個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略生命命周期重重復(fù)發(fā)生生的情況況制定政政策，并并且常以以職能活活動(dòng)來闡闡述，如如人事職職能的培培訓(xùn)工作作。因此此，政策策是把戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略實(shí)施連連接起來來的重要要方針。為為了成功功地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，企企業(yè)的每每個(gè)職能能領(lǐng)域研究究與發(fā)展展、生產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)務(wù)、銷售售、后勤勤等將確立立在達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)和實(shí)施施步驟。附

34、件三高層管理人人員（聘聘用、授授權(quán)）聘用提議者者：總經(jīng)經(jīng)理聘用決策者者：董事事長(zhǎng)三、選才渠渠道：AA、獵頭頭公司提提供B、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)提供C、同僚推推薦、介介紹D、招聘四、高層管管理人員員企業(yè)需需求崗位位1）營(yíng)銷總總監(jiān)（營(yíng)營(yíng)銷副總總）2）生生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)（生產(chǎn)產(chǎn)副總）3）財(cái)務(wù)總總監(jiān)（財(cái)財(cái)務(wù)副總總）4）行行政總監(jiān)監(jiān)（行政政副總）五、素質(zhì)要要求內(nèi)容見高高層管理理人員選選撥評(píng)估估表各位主管副副總總分分不得低低于2440分，每每一個(gè)子子項(xiàng)目評(píng)評(píng)分不得得低于77分，專專項(xiàng)欄目目不得低低于8分分 六、高高層管理理人員激激勵(lì) 年年薪制：年薪（110萬200萬） 期期權(quán)制：月薪制：（月月薪+福福利+獎(jiǎng)獎(jiǎng)金）月

35、月收入不不得低于于80000附4 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制訂訂第一節(jié) 一一般原則則一、年度計(jì)計(jì)劃在正正常情況況下，應(yīng)應(yīng)依據(jù)中中期計(jì)劃劃的進(jìn)度度及經(jīng)濟(jì)濟(jì)部事業(yè)業(yè)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行編制制。二、年度計(jì)計(jì)劃的編編制應(yīng)注注意下列列事項(xiàng)（一）上年年度計(jì)劃劃執(zhí)行的的分析及及次年度度的預(yù)計(jì)計(jì)。（二）國(guó)內(nèi)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情情況對(duì)本本企業(yè)的的影響。（三）當(dāng)前前國(guó)內(nèi)外外經(jīng)濟(jì)、金金融、貿(mào)貿(mào)易情勢(shì)勢(shì)等對(duì)本本企業(yè)的的影響。（四）資源源籌措與與分配對(duì)對(duì)計(jì)劃的的影響。（五）各部部門發(fā)展展的均衡衡性。三、年度計(jì)計(jì)劃由各各部門編編制后，經(jīng)經(jīng)事業(yè)主主持人核核定，并并由會(huì)計(jì)計(jì)部門匯匯編年度度營(yíng)業(yè)預(yù)預(yù)算，提提董（監(jiān)監(jiān)）事聯(lián)聯(lián)席會(huì)議議通過，于于規(guī)定時(shí)時(shí)間

36、報(bào)送送經(jīng)濟(jì)部部。第二節(jié) 計(jì)計(jì)劃的制制訂一、年度計(jì)計(jì)劃的編編制程序序?yàn)椋海ㄒ唬┮罁?jù)據(jù)中期計(jì)計(jì)劃，前前年度與與上年度度經(jīng)營(yíng)實(shí)實(shí)況，及及本年度度計(jì)劃的的各種可可能情況況，擬編編本年度度計(jì)劃背背景說明明。（二）事業(yè)業(yè)主持人人核閱計(jì)計(jì)劃說明明，并指指示部門門擬定本本年度業(yè)業(yè)務(wù)方針針，并召召集有關(guān)關(guān)主管研研討協(xié)商商后進(jìn)行行核定。（三）根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)方方針及事事業(yè)主持持人的指指示，制制定年度度計(jì)劃編編制準(zhǔn)則則，通知知各有關(guān)關(guān)部門或或責(zé)任中中心。（四）各有有關(guān)部門門或責(zé)任任中心，據(jù)據(jù)此擬定定各分項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃送送總經(jīng)辦辦。（五）適時(shí)時(shí)與各在在關(guān)部門門協(xié)調(diào)聯(lián)聯(lián)系，綜綜合、匯匯總、評(píng)評(píng)估各分分項(xiàng)計(jì)劃劃，并視視需要開開會(huì)商討

37、討，編成成本年度度計(jì)劃，經(jīng)經(jīng)事業(yè)主主持人核核定后，送送會(huì)計(jì)部部門編制制預(yù)算。二、年度計(jì)計(jì)劃內(nèi)容容應(yīng)包括括：銷售售計(jì)劃、生生產(chǎn)計(jì)劃劃、研究究計(jì)劃、研研究發(fā)展展計(jì)劃、固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資計(jì)計(jì)劃、材材料供應(yīng)應(yīng)計(jì)劃、人人力計(jì)劃劃及財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃等等。（一）銷售售計(jì)劃銷售部門根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)、供供需調(diào)查查、價(jià)格格及客戶戶反應(yīng)等等資料，對(duì)對(duì)主要產(chǎn)產(chǎn)品及本本年度可可能開發(fā)發(fā)的新產(chǎn)產(chǎn)品，擬擬定銷售售計(jì)劃。所所含要素素如下：1、不同品品種的銷銷售數(shù)量量、金額額；2、市場(chǎng)占占有率、增增長(zhǎng)率；3、銷售組組織（公公司內(nèi)、外外）；4、商品計(jì)計(jì)劃；5、貨款回回收計(jì)劃劃；6、客戶計(jì)計(jì)劃；7、價(jià)格計(jì)計(jì)劃；8、銷售促促進(jìn)計(jì)劃劃；9、廣

38、告宣宣傳計(jì)劃劃。（二）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃 生生產(chǎn)部門門配合銷銷售計(jì)劃劃，考慮慮本年生生產(chǎn)設(shè)備備的狀況況及可能能運(yùn)用資資源、生生產(chǎn)數(shù)量量、成本本分析、生生產(chǎn)管制制等，擬擬訂本年年度生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃。 所所含要素素如下： 1、不不同品種種的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃； 2、質(zhì)質(zhì)量管理理計(jì)劃； 3、加加工制造造計(jì)劃； 4、設(shè)設(shè)備、機(jī)機(jī)器、工工具計(jì)劃劃； 5、采采購(gòu)計(jì)劃劃； 6、庫庫存計(jì)劃劃、發(fā)貨貨計(jì)劃； 7、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)計(jì)劃； 8、生生產(chǎn)安全全計(jì)劃。（三）財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)務(wù)及會(huì)計(jì)計(jì)部門依依據(jù)上列列各項(xiàng)計(jì)計(jì)劃，籌籌措有利利財(cái)源，合合理分配配，擬定定本年度度財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃。 所含要要素如下下：1、資金運(yùn)運(yùn)用計(jì)劃劃；2、資產(chǎn)負(fù)負(fù)債計(jì)劃劃；

39、3、損益計(jì)計(jì)算計(jì)劃劃。（四）人力力計(jì)劃 人人事管理理部門，根根據(jù)各部部門人力力需求，考考慮現(xiàn)有有人員素素質(zhì)、離離退、增增補(bǔ)、訓(xùn)訓(xùn)練及用用人費(fèi)等等，擬定定本年度度人力計(jì)計(jì)劃。 所含要要素如下下 ：1、組織計(jì)計(jì)劃；2、人員計(jì)計(jì)劃；3、工資獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)劃劃；4、教育計(jì)計(jì)劃；5、福利計(jì)計(jì)劃。（五）材料料供應(yīng)計(jì)計(jì)劃 材材料管理理部門根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)及固定定資產(chǎn)投投資計(jì)劃劃、本年年度所需需材料，就就存料基基準(zhǔn)、采采購(gòu)員區(qū)區(qū)、材料料品名、規(guī)規(guī)范、數(shù)數(shù)量及所所需資金金等，擬擬定本年年度材料料供應(yīng)計(jì)計(jì)劃。（六）研究究發(fā)展計(jì)計(jì)劃 各各部門依依據(jù)業(yè)需需要，本本著繼續(xù)續(xù)創(chuàng)新，引引進(jìn)新技技術(shù)與新新方法，開開拓新產(chǎn)產(chǎn)品、新新業(yè)務(wù)

40、與與新市場(chǎng)場(chǎng)等要求求，確定定所需人人力、物物力、財(cái)財(cái)力與時(shí)時(shí)間，擬擬定本年年度研究究發(fā)展計(jì)計(jì)劃。 所含要要素如下下 ： 1、研研究計(jì)劃劃（研究究課題，時(shí)時(shí)間安排排、費(fèi)用用等）； 2、研研究設(shè)備備計(jì)劃。（七）固定定資產(chǎn)投投資計(jì)劃劃依照有關(guān)規(guī)規(guī)定編制制固定資資產(chǎn)計(jì)劃劃（預(yù)算算）匯總總表，其其中新建建計(jì)劃及及連續(xù)計(jì)計(jì)劃，均均依計(jì)劃劃分別列列出，若若有固定定資產(chǎn)投投資專案案計(jì)劃或或有可行行性研究究報(bào)告者者，應(yīng)一一并予以以檢討；非計(jì)劃劃型固定定資產(chǎn)投投資，則則按“土地”、“房屋建建筑”、“機(jī)械設(shè)設(shè)備”、“交通運(yùn)運(yùn)輸設(shè)備備”、“其他設(shè)設(shè)備”等五大大類分別別列出。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃方案案范例一、概況 公公司為水

41、水泥制造造廠家，建建廠生產(chǎn)產(chǎn)已199年，歷歷年平均均水泥產(chǎn)產(chǎn)量為33364400噸噸，最低低為31180000噸，工工廠員工工總數(shù)4442名名，該廠廠之組織織系統(tǒng)如如下圖所所示。二、年度工工作計(jì)劃劃形成步步驟1、準(zhǔn)備階階段 119800年100月中旬旬，以這這一年的的生產(chǎn)實(shí)實(shí)績(jī)與預(yù)預(yù)測(cè)作為為基礎(chǔ)，提提出次一一年的展展望，由由各部門門主任向向廠長(zhǎng)提提出報(bào)告告。 22、起草草方案階階段 119800年100月下旬旬，由各各部門主主任召集集科長(zhǎng)、副副科長(zhǎng)、科科專員及及領(lǐng)班人人員、協(xié)協(xié)助起草草部門“年度工工作計(jì)劃劃”，并由由助理綜綜合整理理。 33、審議議及調(diào)整整階段 119800年111月下旬旬由廠

42、長(zhǎng)長(zhǎng)召開會(huì)會(huì)議，科科長(zhǎng)級(jí)以以上人員員參與。 44、決定定及發(fā)表表階段 經(jīng)經(jīng)過一個(gè)個(gè)月充分分研討后后，于119800年122月1日日召集全全廠干部部會(huì)議，參參與人員員為各部部門科長(zhǎng)長(zhǎng)、副科科長(zhǎng)、科科專員及及領(lǐng)班人人員，并并由領(lǐng)班班將計(jì)劃劃內(nèi)容揭揭示給員員工。廠 長(zhǎng)廠 長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理廠長(zhǎng)助理總務(wù)部門質(zhì)量化驗(yàn)部門工程部門制造部門電務(wù)部門采運(yùn)部門總務(wù)部門質(zhì)量化驗(yàn)部門工程部門制造部門電務(wù)部門采運(yùn)部門軋碎干燥科包裝業(yè)務(wù)科熟料科磨成科機(jī)務(wù)科工程設(shè)計(jì)科物料科庶務(wù)科會(huì)計(jì)科軋碎干燥科包裝業(yè)務(wù)科熟料科磨成科機(jī)務(wù)科工程設(shè)計(jì)科物料科庶務(wù)科會(huì)計(jì)科三、年度工工作計(jì)劃劃內(nèi)容 11、19981年年度展望望 （1）市市場(chǎng)

43、銷售售方面：產(chǎn)業(yè)需需求旺盛盛，銷售售沒什么么障礙。公公共建設(shè)設(shè)屬于買買方市場(chǎng)場(chǎng)，政府府議價(jià)能能力高，邊邊際利潤(rùn)潤(rùn)可能會(huì)會(huì)有影響響，但總總收益可可能增加加。 （2）財(cái)財(cái)務(wù)狀況況設(shè)備方方面：資資金充沛沛，財(cái)務(wù)務(wù)健全，能能充分靈靈活運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。 （3）國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備方方面：由由于建廠廠多年，機(jī)機(jī)械設(shè)備備漸漸陳陳舊，在在19881年度度機(jī)械操操作故障障及磨損損率可能能較高。 （4）人人力資源源投入方方面：119800年度本本廠推行行多項(xiàng)管管理革新新，強(qiáng)化化組織功功能，員員工士氣氣旺盛，且且人力素素質(zhì)能合合乎生產(chǎn)產(chǎn)需求。但但部份現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)主管管管理水水準(zhǔn)仍需需加強(qiáng)。 （5）生生產(chǎn)所需需原料、半半成品等等供應(yīng)充

44、充沛。但但由于西西部礦源源已竭，東東部采礦礦區(qū)的開開發(fā)應(yīng)著著手進(jìn)行行。 （6）其其他影響響生產(chǎn)活活動(dòng)因素素，如環(huán)環(huán)保問題題，夏季季限電問問題等皆皆會(huì)導(dǎo)致致生產(chǎn)成成本趨升升。2、19881年度度工作方方針及目目標(biāo) （1）積積極推行行目標(biāo)管管理，發(fā)發(fā)揮總體體生產(chǎn)效效率，以以生產(chǎn)水水泥400萬噸為為目標(biāo)。 （2）降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本33%，提提高產(chǎn)品品品質(zhì)，加加強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能能力。 （3）發(fā)發(fā)揚(yáng)“生產(chǎn)創(chuàng)創(chuàng)造”及“以廠為為家”的公司司文化。（以下為各各部門之之工作計(jì)計(jì)劃）3、采運(yùn)部部門工作作計(jì)劃（1）開采采礦石并并運(yùn)送至至廠區(qū)總總計(jì)500噸。（2）炸藥藥用量控控制在88%以上上，以減減低成本本負(fù)擔(dān)。（3）

45、嘗試試新開采采法開采采礦石，節(jié)節(jié)省人工工費(fèi)用。（4）控制制運(yùn)石礦礦車的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)數(shù)數(shù)，節(jié)省省燃料油油量。4、制造部部門工作作計(jì)劃 （1）石石灰石軋軋碎量、調(diào)調(diào)和土乾乾燥量、生生料熟料料、水泥泥的生產(chǎn)產(chǎn)量及水水泥包裝裝發(fā)貨量量如表11所示。熟熟料的詳詳細(xì)月生生產(chǎn)量如如表2所所示目標(biāo)：熟料料總生產(chǎn)產(chǎn)量48850000噸，水泥總生產(chǎn)產(chǎn)量50000000噸表1 水泥總總生產(chǎn)量量50000000噸 單單位：噸噸 名稱月份石灰石軋碎量調(diào)和土乾燥量生料生產(chǎn)量熟料生產(chǎn)量水泥生產(chǎn)量水泥包裝發(fā)貨量151000035006500004210004130004200002610000320061000039300040

46、000036000035600003300490000342000370000390000460000045006750004150004100004300005620000360065000041500047000046000065900003400620000404000375000390000752000032005900003790004150004100008940000300064500041400042000038000096200004200006620004190004250004000001067000044006600004180004350004500001166000

47、04300670000418000435000440000126900004300670000420000435000470000合計(jì)7190000449000751700048500005000000500000表2 熟料生生產(chǎn)量 單位：噸 名 稱月份份1號(hào)窯二號(hào)窯總產(chǎn)量每月平均產(chǎn)產(chǎn)量水泥磨熟料料耗用量量X0.97庫存量生產(chǎn)量停機(jī)時(shí)數(shù)每日平均產(chǎn)產(chǎn)量生產(chǎn)量停機(jī)時(shí)數(shù)每日平均產(chǎn)產(chǎn)量123456789101112合計(jì)313000200000138000211000211000209000213000206000205000211000202000212000243900016241401618242

48、424202416243726887154507507816978876656666607006842080001930002040002050002040001950001660002080002050002080002080002090002410000241424182418132182024162435667169066068466065053567064467169467142100039300034200041500041500040400037900041400041000041900041800042000049500001359140311031393137913471223

49、1235136713521393135540000038800036900038800045600036400040300040700041200042200042200041700048500004000700066004900460023006500450041004800460033004200注：1、一一號(hào)窯預(yù)預(yù)計(jì)3月月份大修修火磚。2、二號(hào)窯窯預(yù)計(jì)77月份大大修火磚磚。3、減除停停機(jī)時(shí)間間及產(chǎn)量量。4、煙囪在在3月份份清理。5、2月份份裝4、55、6號(hào)號(hào)帶運(yùn)機(jī)機(jī)。（2）充分分運(yùn)用人人力資源源發(fā)揮組組織機(jī)能能，減少少雨季契契約工330名；減少加加班費(fèi)110%。（3）生產(chǎn)產(chǎn)用燃煤煤、電力

50、力和燃料料油節(jié)省省3%。（4）控制制燃料消消耗，減減少停窯窯次數(shù)。（5）改善善配料，提提高產(chǎn)出出率。 5、質(zhì)量量化驗(yàn)部部門工作作計(jì)劃 （11）舉辦辦訓(xùn)練班班2次，計(jì)計(jì)40名名。（2）檢驗(yàn)驗(yàn)儀器110具。（3）成立立OQCC三班。（4）專題題研究熟熟料對(duì)品品質(zhì)的影影響。6、總務(wù)部部門工作作計(jì)劃 （11）由會(huì)會(huì)計(jì)部門門擬定成成本制度度，用以以評(píng)核各各部門工工作效率率，減低低成本。 （2）加加強(qiáng)物料料管理，減減少庫存存物料以以免積壓壓資金。 （3）以以合理價(jià)價(jià)格并適適合品質(zhì)質(zhì)購(gòu)進(jìn)物物料。7、工程部部門工作作計(jì)劃 （1）確確立預(yù)防防保養(yǎng)制制度，制制定預(yù)定定預(yù)防保保養(yǎng)卡如如下表33所示。 （2）制制定各

51、月月機(jī)械整整修計(jì)劃劃。 （3）利利用可用用廢料，節(jié)節(jié)省費(fèi)用用。 （4）縮縮短維修修機(jī)械、排排除臨時(shí)時(shí)故障的的時(shí)間。8、人事制制度革新新計(jì)劃 （1）成成立人事事部門，推推行人事事制度合合理化，落落實(shí)員工工福利措措施，以以及處理理員工申申訴。 （2）施施行“工作評(píng)評(píng)價(jià)”制度，確確立合理理的工薪薪制度。預(yù)預(yù)期7月月1日實(shí)實(shí)施。 （3）建建立合理理的員工工獎(jiǎng)懲制制度，每每月選拔拔優(yōu)秀員員工3名名，公開開表揚(yáng)其其工作事事績(jī)，作作為其他他員工的的楷模。 （4）退退休人員員分批辦辦理退休休手續(xù)，招招考青年年新秀擔(dān)擔(dān)任其職職位。9、員工訓(xùn)訓(xùn)練工作作計(jì)劃（1）設(shè)立立職業(yè)培培訓(xùn)教室室，舉辦辦下列訓(xùn)訓(xùn)練：領(lǐng)班訓(xùn)練2

52、20人（22班次）電工20人人民政府府4班次次）操作工1000人（44班次）（2）訓(xùn)練練內(nèi)容定定為： 公司文文化 專業(yè)知知識(shí) 預(yù)防保保養(yǎng) 標(biāo)準(zhǔn)操操作法（3）各單單位主管管利用各各種聚會(huì)會(huì)施以教教育。（4）選拔拔科長(zhǎng)接接班人，參參加各種種培訓(xùn)班班次，學(xué)學(xué)習(xí)新科科技技能能。表3 機(jī)械預(yù)預(yù)防保養(yǎng)養(yǎng)卡年 月月 日 A班（紅紅） B班（藍(lán)藍(lán)） C班（綠綠） 日期期機(jī)械名稱12345678910111213141516171819202122232425262728293031早中夜早中夜早中夜早中夜領(lǐng)班檢查早中夜值班工程師師考核早中夜科長(zhǎng)及助理理考核主任考核廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)長(zhǎng)檢查項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)正常不不必填寫寫馬達(dá)溫

53、度過過高“M”軸承溫度過過高或失失油“B”軸承出怪聲聲（用起起子聽）“D”齒輪減速機(jī)機(jī)有怪聲聲或失油油“C”提運(yùn)機(jī)鏈條條有毛病病“E”傳運(yùn)鏈條或或三角皮皮帶有毛毛病“T”潤(rùn)滑油系統(tǒng)統(tǒng)故障“L”濾清器堵塞塞或污染染“F”10、震動(dòng)動(dòng)激烈“S”11、壓力力不足“P”12、折斷斷或松勁勁“K”13、漏粉粉或漏氣氣“O”14、耐火火磚太薄薄“R”15磨損或或破孔“X”16冷卻水水系統(tǒng)故故障“W”17、不明明故障原原因“V”四、計(jì)劃施施行與檢檢查為了加強(qiáng)計(jì)計(jì)劃的可可行性，執(zhí)執(zhí)行前再再加以檢檢查及修修正。每每月255日檢查查當(dāng)月計(jì)計(jì)劃并修修正次有有預(yù)算。此此外各部部門召集集領(lǐng)班人人員，每每周六開開檢查會(huì)會(huì)

54、，擬訂訂次周工工作方向向，原料料預(yù)定需需求，由由此確定定日程計(jì)計(jì)劃。各各種生產(chǎn)產(chǎn)表填寫寫務(wù)求詳詳細(xì)，作作為管理理者決策策參考。五、激勵(lì)措措施及計(jì)計(jì)劃成果果的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（1）“生生產(chǎn)資金金”：以每每月生產(chǎn)產(chǎn)水泥112000噸為準(zhǔn)準(zhǔn)，超過過1噸資資金10000元元，資金金累積總總額，于于次月初初平均分分給員工工。（2）生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量、生生產(chǎn)獎(jiǎng)金金、與預(yù)預(yù)定生產(chǎn)產(chǎn)量的差差距等資資料公開開公布，明明示員工工。（3）激“發(fā)揮團(tuán)團(tuán)結(jié)精神神”之碑，張張貼“向1000萬水水泥挑戰(zhàn)戰(zhàn)”標(biāo)語，激激勵(lì)士氣氣。（4）配合合7月“工作評(píng)評(píng)價(jià)”制度的的施行，調(diào)調(diào)整員工工待遇110%，視視工作實(shí)實(shí)績(jī)?cè)儆栌杓哟a。（5）為調(diào)調(diào)劑員工工

55、身心，分分批舉辦辦國(guó)內(nèi)外外旅游活活動(dòng)。備注：每年年，通常常在9月月，根據(jù)據(jù)該年的的實(shí)績(jī)與與預(yù)測(cè)，結(jié)結(jié)合對(duì)次次年度的的展望，由由各部門門副總向向總經(jīng)理理提出報(bào)報(bào)告?？偪偨?jīng)理根根據(jù)各副副總報(bào)告告匯總整整理后，于于10月月指示次次年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針呈交董董事會(huì)。二、年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃審核要要?jiǎng)t一、年度計(jì)計(jì)劃由經(jīng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)業(yè)委員會(huì)會(huì)初審。經(jīng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)業(yè)委員會(huì)會(huì)對(duì)年度度計(jì)劃，經(jīng)經(jīng)綜合、分分析、評(píng)評(píng)估后，擬擬定審核核意見，提提請(qǐng)董事事會(huì)審議議。二、董事會(huì)會(huì)對(duì)各事事業(yè)年訂訂年度計(jì)計(jì)劃，應(yīng)應(yīng)按下列列各點(diǎn)，加加以審核核；（一）是否否與本部部事業(yè)計(jì)計(jì)劃及國(guó)國(guó)家方針針政策相相符合。（二）銷售售計(jì)劃是是否與國(guó)國(guó)內(nèi)外市市場(chǎng)預(yù)測(cè)

56、測(cè)相一致致，市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)是是否過于于樂觀或或過于保保守，是是否與生生產(chǎn)及成成品庫存存相一致致，能否否提高邊邊際生產(chǎn)產(chǎn)效益，應(yīng)應(yīng)否增加加銷售量量。（三）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃是是否與銷銷售計(jì)劃劃相一致致，生產(chǎn)產(chǎn)成本增增減是否否合理，能能否進(jìn)一一步降低低。對(duì)以以往年度度滯銷產(chǎn)產(chǎn)品有無無采取適適當(dāng)對(duì)策策。（四）固定定資產(chǎn)投投資計(jì)劃劃的審核核，依照照審核規(guī)規(guī)定辨理理。（五）材料料供應(yīng)計(jì)計(jì)劃是否否能掌握握重要的的原材料料，有無無抑制閑閑置原材材料的具具體措施施，材料料周轉(zhuǎn)率率能否提提高。（六）人力力計(jì)劃是是否與年年度計(jì)劃劃配合，增增加人員員是否由由于增加加業(yè)務(wù)量量增加生生產(chǎn)的緣緣故，有有無精減減成員或或訓(xùn)練人人員的具

57、具體措施施，培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃是是否為業(yè)業(yè)務(wù)上所所必需。（七）研究究發(fā)展計(jì)計(jì)劃是否否符合事事業(yè)的需需要，所所需經(jīng)費(fèi)費(fèi)是否過過低或過過高。（八）投資資計(jì)劃有有無可行行性研究究及經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益評(píng)評(píng)估，有有無呈報(bào)報(bào)與核定定。（九） 財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃劃是否與與上列各各項(xiàng)計(jì)劃劃的需要要相協(xié)調(diào)調(diào)，所需需資金是是否均有有適當(dāng)來來源，增增加資本本、保留留盈余、提提存特別別公債等等措施是是否妥善善，國(guó)內(nèi)內(nèi)金融機(jī)機(jī)構(gòu)貸款款及發(fā)行行公司債債券或股股票上市市是否可可行，數(shù)數(shù)額是否否適宜，國(guó)國(guó)外金融融機(jī)構(gòu)貸貸款或廠廠商分期期付款等等條件是是否合理理，資金金成本是是否低兼兼。信息管理部人力資源部人事管理部辦公總務(wù)部渠道管理部市場(chǎng)情報(bào)部市場(chǎng)

58、管理部品牌管理部營(yíng)銷管理中心副總直營(yíng)管理部綜合管理中心副總財(cái)會(huì)管理中心副總其他財(cái)會(huì)事務(wù)部營(yíng)銷財(cái)務(wù)部資金管理部生產(chǎn)財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)管理部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理中心副總董事會(huì)總經(jīng)理質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部附件六：信息管理部人力資源部人事管理部辦公總務(wù)部渠道管理部市場(chǎng)情報(bào)部市場(chǎng)管理部品牌管理部營(yíng)銷管理中心副總直營(yíng)管理部綜合管理中心副總財(cái)會(huì)管理中心副總其他財(cái)會(huì)事務(wù)部營(yíng)銷財(cái)務(wù)部資金管理部生產(chǎn)財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)管理部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理中心副總董事會(huì)總經(jīng)理質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部附件七企業(yè)管理制制度營(yíng)銷管理制制度類類別要素?cái)M定部門審批人銷售管理制制度直營(yíng)管理部部銷售計(jì)劃管管理制度度1、銷售計(jì)計(jì)劃管理理基礎(chǔ)2、年度銷銷售計(jì)劃劃管理3、

59、銷售方方針計(jì)劃劃書4、銷售促促進(jìn)計(jì)劃劃范例營(yíng)銷中心銷售組織管管理制度度1、通則2、機(jī)構(gòu)營(yíng)銷中心情報(bào)管理制制度1、情報(bào)管管理制度度2、客戶名名簿處理理制度3、訂單情情報(bào)處理理制度4、個(gè)人調(diào)調(diào)查實(shí)施施方法5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手調(diào)查查實(shí)施要要點(diǎn)6、市場(chǎng)調(diào)調(diào)查及預(yù)預(yù)測(cè)工作作管理制制度7、企業(yè)部部業(yè)務(wù)接接洽追蹤蹤辦法情報(bào)管理部部營(yíng)業(yè)管理制制度1、管理方方法2、管理書書表渠道管理部部售后服務(wù)管管理制度度1、售后服服務(wù)管理理辦法2、客戶投投訴管理理制度渠道管理部部應(yīng)收賬款管管理制度度1、收款辦辦法2、貨款回回收處理理辦法3、貨款回回收管理理辦法4、倒賬處處理辦法法5、客戶資資料卡6、有關(guān)客客戶信用用調(diào)查表表7、顧客

60、信信用狀況況查核表表8、危險(xiǎn)企企業(yè)查核核判斷表表9、收款異異樣報(bào)告告表直營(yíng)管理部部營(yíng)銷事務(wù)管管理制度度1、銷售事事務(wù)處理理制度（AA）2、銷售事事務(wù)處理理制度（BB）營(yíng)銷中心營(yíng)銷人員工工作管理理制度1、銷售經(jīng)經(jīng)理管理理手冊(cè)2、銷售員員標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)手冊(cè)冊(cè)3、銷售人人員獎(jiǎng)懲懲辦法4、銷售人人員考核核辦法5、業(yè)務(wù)員員教育訓(xùn)訓(xùn)練辦法法營(yíng)銷中心廣告策劃系系統(tǒng)以及及管理系系統(tǒng)企業(yè)廣告策策劃方法法1、廣告企企劃流程程圖2、廣告公公司一般般作業(yè)收收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、廣告公公司針對(duì)對(duì)專戶的的服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目4、公司自自行制作作廣告作作業(yè)流程程5、電視廣廣告影片片（CFF）的作作業(yè)流程程6、如何確確保制作作一部好好的電視視廣告