軟考中項、高項常見計算題詳解

1、選擇題:一、決策樹分析（EMV）2011年下半年例題1：某公司希望舉辦一個展銷會以擴(kuò)大市場，選擇北京、天津、上海、深圳作為候選會址。 獲利情況除了會址關(guān)系外，還與天氣有關(guān)。天氣可分為晴、多云、多雨三種。通過天氣預(yù)報，估 計三種天氣情況可能發(fā)生的概率為0.25、0.50、0.25,其收益（單位：人民幣萬元）情況見下表。使用決策樹進(jìn)行決策的結(jié)果為（61）。（61）A.北京&天津C. 上海 D.深圳II答案：B解析：北京的期望貨幣值為4.5 X 0.25+4.4 X 0.5+1 X 0.25=3.575天津 5X0.25+4X0.5+1.6 X 0.25=3.65上海 6X0.25+3 X0.5+1

2、.3X 0.25=3.325深圳 5.5X0.25+3.9X0.5+0.9 X 0.25=3.55例題2 （2008上）某電子商務(wù)公司要從A地向B地的用戶發(fā)送一批價值90000元的貨物。從A 地到B地有水、陸兩條路線。走陸路時比較安全，其運(yùn)輸成本為10000元；走水路時一般情況下 的運(yùn)輸成本只要7000元，不過一旦遇到暴風(fēng)雨天氣，則會造成相當(dāng)于這批貨物總價值的10%的損失。根據(jù)歷年情況，這期間出現(xiàn)暴風(fēng)雨天氣的概率為1/4,那么該電子商務(wù)公司_（70）。A.應(yīng)選擇走水路B.應(yīng)選擇走陸路C.難以選擇路線D.可以隨機(jī)選擇路線答案：A。陸路10000水路 7000X3/4+ （7000+90000 X

3、10%）X 1/4=9250例題3二、盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)（BreakEvenPoint,簡稱BEP）又稱零利潤點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、 收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部銷售收入等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點(diǎn)）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，當(dāng)銷售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡 點(diǎn)可以用銷售量來表示，即虧平衡點(diǎn)的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷售 額。按實(shí)物單位計算：盈虧平衡點(diǎn)二固定成本/ （單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動成本）按金額計算：盈虧平衡點(diǎn)二固定成本/ （1-變動成本/銷售收入）二固定成本/貢獻(xiàn)毛率某項目年生產(chǎn)某種產(chǎn)品250萬件，每

4、件銷售價為8元，可變單位成本5元，固定成本210萬元，則該 項目的盈虧平衡點(diǎn)銷售額為 (66)。B. 480萬元D. 640B. 480萬元D. 640萬元例題1:C. 560萬元例題1:例題2：2011年上半年三、估算期望值(Te)= (P + 4M+0)：6例1:公司的某項目即將開始，三、估算期望值(Te)= (P + 4M+0)：6例1:公司的某項目即將開始，標(biāo)準(zhǔn)差0 = (P 0)：6項目經(jīng)理估計該項目10天即可完成，如果出現(xiàn)問題耽擱了也不會超過20天完成，最快6天即可完成。根據(jù)項目歷時估計中的三點(diǎn)估算法，你認(rèn)為該項目的歷時為(37)該項目歷時的估算標(biāo)準(zhǔn)差為(38)。(37) A. 1

5、0天B11天C12天D13天(38) A.2.1天B. 2.2天C.2.3天D2.4天解答：(37)BT=(6+4x10+20)/6=11(38)Co =(20-6)/6=2.3例2： A任務(wù)持續(xù)時間悲觀估計為36天，最大可能估計為21天，樂觀估計6天。那么A行為在16到26天之間完成的概率有多大？%解答：(1)求出。=(36-6) /6=5T=(6+21*4+36)/6=21(2)由?？芍?1+5=2621-5=16，因此1626天落在土 1。分布內(nèi)。(3)由1。的概率P為68.26可得答案為B.68.26%注意：必須記住三個數(shù)字是1。68.3%2。95.5%3。99.7%四、合同計算成本加

6、成本百分比合同二實(shí)際成本* (1+費(fèi)用百分比)成本加固定費(fèi)合同二實(shí)際成本+目標(biāo)成本*費(fèi)用百分比成本加獎勵合同二實(shí)際成本+目標(biāo)利潤(二目標(biāo)成本*費(fèi)用百分比)+ (目標(biāo)成本-實(shí)際成本)*風(fēng)險分?jǐn)偙壤潭們r加獎勵費(fèi)合同：計算值二實(shí)際成本+目標(biāo)利潤(二目標(biāo)成本*費(fèi)用百分比)+ (目標(biāo)成本-實(shí)際成本)*風(fēng)險分?jǐn)偙壤?dāng)計算值最高限價時，固定總價加獎勵費(fèi)合同二計算值；當(dāng)計算值最高限價時，固定總價加獎勵費(fèi)合同二最高限價;例題1：五、溝通渠道溝通渠道(communicationchannels )類似于聯(lián)系所有參與者的電話線數(shù)目。溝通渠道=N(N- 1)/2這里，N是指參與溝通者的人數(shù)。例題1：項目團(tuán)隊原來有

7、6個成員，現(xiàn)在新增加2個成員，溝通渠道增加了多少?A、6條B、12條C、13條 D、26條原來6X(6 1) /2 = 15現(xiàn)在8X(8 1) /2 = 282011年下半年六、人力資源計算(經(jīng)常和進(jìn)度合在一起考)精心整理答案：AB某工程包括A、B、C、D、E、F、G、時1個作業(yè)，各個作業(yè)的緊前作業(yè)、所需時間和所需人數(shù)如下 表所示（假設(shè)每個人均能承擔(dān)各個作業(yè)）：作業(yè)ABCDEFGH緊前作業(yè)ABCCD,EG所需時間（周）21112121所需人數(shù)84544378該工程的工期應(yīng)為（57）周。按此工期，整個工程至少需要（58）人。（57）A.8B.9C.10D.11（58）A.8B.9C.10D.11

8、答案：AB七、風(fēng)險某系統(tǒng)集成企業(yè)為做好項目風(fēng)險管理，給給風(fēng)險定義了3個參數(shù)：（1）風(fēng)險嚴(yán)重風(fēng)險對項目造成的危害程度：（2）風(fēng)險可能性：指風(fēng)險發(fā)生的兒率；（3）風(fēng)賢黑、是國、 險嚴(yán)重性和風(fēng)險可能性的乘積。其中，對項目進(jìn)度延誤、費(fèi)用超支的風(fēng)險嚴(yán)重危必外險 可能性等級如下I表所示：2011年上半年參數(shù)寄等凝2011年上半年參數(shù)寄等凝值描述/風(fēng)險可能性戶很高Q風(fēng)險發(fā)生的幾率為0.S 1.0 （不包括1.0）比較高4風(fēng)險發(fā)生的幾率為0.6 0.8 （不包括0.8）。中等。3 口貝險發(fā)生的幾率為0 4 -0.6 （不包括0.6）比較低風(fēng)險發(fā)生的幾率為0.2 0.4 （不包括0.4） p很低1習(xí)風(fēng)險發(fā)生的幾

9、率為0.0 0.2 （不包括0.0和0.2）八、工程題參數(shù)岔等必值口描述。風(fēng)險嚴(yán)重性w很高進(jìn)度延誤大于30。，或者費(fèi)用超支大于30%。2比較高進(jìn)度延誤20。30。,或者費(fèi)用超支20o-30oo. 3中等袒進(jìn)度延誤低于20o,或者費(fèi)用超支低于20o. 5比較低-*進(jìn)度延誤低于10%,或者費(fèi)用超支低于10o.。很低進(jìn)度延誤低于5。，或者賽用超支低于5。3風(fēng)險可能性等級/下圖標(biāo)出某地區(qū)的運(yùn)輸網(wǎng).例題1例題1答案：B答案：BC答案：D答案：CB答案：B答案：C載重量限24噸的某架貨運(yùn)飛機(jī)執(zhí)行將一批金屬原料運(yùn)往某地的任務(wù)。待運(yùn)輸?shù)母飨湓系闹亓俊?運(yùn)輸利潤如下表所示。箱號123456重量（噸）81369

10、57利潤（千元）352423經(jīng)優(yōu)化安排，該飛機(jī)本次運(yùn)輸可以獲得的最大利潤為（60）千元。?（60）A.11?B.10?C.9?D.8答案：B答：AC9X+4YW3604X+5YW2003X+10YW300Max（0.7X+1.2Y）XN0, YN0兩兩組合建立三個方程組。解代入第三個方程看是否成立。并求出對應(yīng)的利潤，即可。2011年真題（上半年）2011年下半年大題計算 一、掙值分析關(guān)心的問題術(shù)語公式如何得到或說明應(yīng)該干多少PV計劃值（BCWS）=計劃工作量X計劃單價測量點(diǎn)成本預(yù)算的累 計。干了多少EV掙值 (BCWP)=實(shí)際工作量X計劃單價測量時間點(diǎn)項目已完成 工作的計劃的貨幣價 值，通過項

11、目執(zhí)行過程 中繪制的EV的S曲線可 得到?；硕嗌貯C實(shí)際成本 （ACWP）=實(shí)際工作量X實(shí)際單價測量時間點(diǎn)項目已完成 工作的實(shí)際的貨幣價 值，即實(shí)際花了多少。通過項目執(zhí)行過程中繪 制的AC的S曲線可得到。全部工作預(yù)算 的總成本是多 少？BAC完工預(yù)算即項目預(yù)算的總成本， 在成本預(yù)算中已得到。還需要多少預(yù) 算能才能完成 所有的工作？ETC完工尚需 估算預(yù)計在以后不會再發(fā)生相似的偏差時：ETC = BAC-EV 當(dāng)前偏差可代表未來的 趨勢時:ETC=（BAC-EV）/CPI考慮了截止目前的資源績效和生產(chǎn)率的估算。現(xiàn)在預(yù)期完工 時總成本將是 多少？EAC完工估算EAC=AC+ETCEAC=AC+(

12、BAC-EV)EAC=AC+(BAC-EV)/CPI逅成本偏差多少CV成本偏差CV=EV-AC+有利不利成本執(zhí)行的趨CPI成本執(zhí)行CPI=EV/AC1有利勢如何？指數(shù)1有利1不利過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時了；或由于條件變化，原來的估算已不再合適目前的偏差被視為一種特例，并且項目團(tuán)隊認(rèn)為將來不會發(fā)生類似的偏差情況目前的偏差視為將來偏差的典型形式在項目實(shí)施中間的某次周例會上，項目經(jīng)理小王用下表向大家通報了目前的進(jìn)度。根據(jù)這個表格, 目前項目的進(jìn)度（51） 活動計劃值完成百分比實(shí)際成本基礎(chǔ)設(shè)計20, 000元90%10, 000元詳細(xì)設(shè)計50, 000元90%60, 000元測試30,

13、 000元100%40, 000元（51） A.提前于計劃7%B.落后于計劃18%C.落后于計劃7%D.落后于計劃7.5%例題1解答：求出 SPI=（18000+45000+30000）/100000=93% 選 C例題2:下表為同時開展的4個項目在某個時刻的計劃值PV、實(shí)際成本入。和掙值EV，該時刻成本超出 最多的項目和進(jìn)度最為落后的項目分別是（）。A,項目1，項目1 B.項目3,項目2C.項目4,項目4 D.項目2,項目4答案：選擇C。例題3：某公司正在進(jìn)行中的項目，當(dāng)前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，當(dāng)前項目的SV和項目狀態(tài)是（1），該項目的CPI和成本績效是（2

14、）。（1）A.-300元；項目提前完成B.+200元；項目提前完成C.+8000元；項目按時完成D.-200元；項目比原計劃滯后（2）;實(shí)際成本與計劃的一致實(shí)際成本比計劃成本要低實(shí)際成本超出了計劃成本實(shí)際成本超出了計劃成本 答案：（1）D；（2）C。2011年上半年中級案例試題二（15分）閱讀以下說明，請回答問題1至問題3,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某大樓布線工程基本情況為：一層到四層，必須在低層完成后才能進(jìn)行高層布線。每層 工作量完全相同。項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有人員和工作任務(wù)，預(yù)計每層需要一天完成。項目經(jīng)理編 制了該項目的布線進(jìn)度計劃，并在3月18號工作時間結(jié)束后對工作完成情況進(jìn)行了

15、績效評 估，如下表所示：【問題1】（5分）請計算2011年3月18日時對應(yīng)的PV、EV、AC、CPI和SPI?！締栴}2】（4分）（1）根據(jù)當(dāng)前績效，在下圖中劃出AC和EV曲線。（2分）（2）分析當(dāng)前的績效，并指出績效改進(jìn)的具體措施。（2分）【問題3】（6分）（1）如果在2011年3月18日績效評估后，找到了影響績效的原因，并糾正了項目偏差，請計算ETC 和EAC，并預(yù)測此種情況下的完工日期。（3分）（2）如果在2011年3月18日績效評估后，未進(jìn)行原因分析和采取相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請計算ETC和EAC，并預(yù)測此種情況下的完工日期。（3分）【參考答案分析】：【問題1】PV=20000

16、； EV=10000； AC=8000； CPI=EV/AC=10000/8000=125%； SPI=EV/PV=50%【問題2】AC成 本成 本AC成 本成 本當(dāng)前時間當(dāng)前時間（1） （2）目前的績效：成本節(jié)??；進(jìn)度滯后。具體的措施：增加工作人員；趕工；必要時調(diào)整 計劃或基準(zhǔn)【問題3】（1）ETC=30000，EAC=38000。預(yù)測的完工日期：3月21日。（2）ETC=24000，EAC=32000。預(yù)測的完工日期：3月24日。二、進(jìn)度畫圖，計算6參數(shù)，關(guān)鍵線路，工期，費(fèi)用。事件1=該項目的分項工程之一的機(jī)房建設(shè)可分解為15個工作（箭頭線表示），根 據(jù)工作的邏輯關(guān)系繪出的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖如圖

17、1-1所示，監(jiān)理I哉師在第12天未進(jìn)行檢 查恥A、B、C三項工作已完成，D和C工作分別實(shí)際完成5天的工作髭K 工作完成了 例題2 -門!遲多少天。解：（1）D、E、G都已經(jīng)推遲。首先求出D、E、G的最早完成時間，進(jìn)而可以求出這三項工作各推遲了多少天。D的T =12, E的T =10, G的T =9，故三個工作分別推遲：D為3天，E為5天，G為4天。推遲天數(shù)=（檢查時點(diǎn)的工時數(shù)一活動最早完成時間）+ （每個活動的工時一已完成工作工時）（2）根據(jù)ADM圖，計算最早、最晚時間，總時差，找出關(guān)鍵路徑，計算項目工期關(guān)鍵路徑：1一34一567一9一1011總工期：41天（3）由于工作D在關(guān)鍵路徑上，因此D

18、工作推遲3天，項目工期也會推遲3天；E活動不在關(guān)鍵路徑上，總時差為19天，大于目前耽誤的5天，因此不會對項目工期造成威脅;活動G不在關(guān)鍵路徑上，總時差為11天，大于目前耽誤的4天，因此不會對項目工期造成威脅; 項目進(jìn)度-選擇題答案：BD某項目最初的網(wǎng)絡(luò)圖如下，為了跟縮進(jìn)度，項1=1經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況使用了快速 跟進(jìn)的方法：在任務(wù)A已經(jīng)開始一天后開始史施任務(wù)C從而使任務(wù)C與任務(wù)A并行3 大。這種做法將使項LI C36）.答案：d答：BD三、投資分析（1）投資收益率ROI建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。（2）投資回收期（PaybackPeriod）項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收

19、益將初始投資全部收回的時間。靜態(tài)投資回收期（Pt）計算公式：Pt=累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1 +上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當(dāng) 年凈現(xiàn)金流量. 動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期（T）計算公式：動態(tài)投資回收期（年）=累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù)-1+上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值例題1：紅星集團(tuán)目前正在考慮投資建設(shè)客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。經(jīng)過初步分析，CRM項目預(yù)計投資約2000萬元，其中包括設(shè)備采購、軟件開發(fā)、流程優(yōu)化、人員培訓(xùn)等內(nèi)容。整個項目的前期準(zhǔn)備工作約一年的時間。第二年進(jìn)入運(yùn)營階段，預(yù)計當(dāng)年運(yùn)營成本為1000萬元，CRM系統(tǒng)所帶來的收益約為1200萬元。從第三年開始，年運(yùn)營成本下降為800萬元，第三年收益為1500萬元，第四年收益為1800萬元，第五年收益為2000萬元?！締栴}1】假設(shè)系統(tǒng)的使用壽命為五年，企業(yè)確定的貼現(xiàn)率為12%，根據(jù)上述數(shù)據(jù)，分析紅星集團(tuán)在想CRM項目的生命期內(nèi)的現(xiàn)金流量情況，并將有關(guān)數(shù)據(jù)添入表1年度12345投資（萬元）-2000成本（萬元）收入（萬元）精心整理年凈現(xiàn)金流量12