(管理學(xué)專(zhuān)題)之組織結(jié)構(gòu)及其變革課件

1、工程碩士 管 理 學(xué)專(zhuān)題 之 第二講 組織結(jié)構(gòu)及其當(dāng)代變革組織結(jié)構(gòu)及其變革 “我們生于組織之中，通常也死于組織之中。而介于生死之間的生活空間，也由組織填滿。” （理查德H霍爾) 如果拿走我的財(cái)產(chǎn)但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。小阿爾弗萊德 斯隆人是生活在組織中的存在物一、 組織、組織結(jié)構(gòu)理論的回顧1.組織：對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。 組織是由一定的人員，按照一定的程序，為著一定的目標(biāo)而組成的合作性統(tǒng)一體。構(gòu)成狹義組織的必備條件有三：（1） 目的性；（2） 2人以上；（3）有序性（系統(tǒng)安排）；并不是所有人的集合都能稱得上“組織”。古典組織理論： 以工作為中心 特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、

2、穩(wěn)定行為組織理論： 以人為中心 特點(diǎn)：開(kāi)放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論： 以系統(tǒng)和環(huán)境為中心 特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變 2.組織類(lèi)型或組織的分類(lèi)（1）正式組織和非正式組織；（2）實(shí)體組織和虛擬組織；（3）機(jī)械式組織和有機(jī)式組織；（4）企業(yè)組織、政府組織、第三方組織； 私人組織與公共組織一、 組織、組織結(jié)構(gòu)理論的回顧3.組織結(jié)構(gòu)（Organization Structure）組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。特點(diǎn)復(fù)雜性正規(guī)化集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為具有長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性影響。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素： 組織目標(biāo)組織制度（規(guī)則）組織運(yùn)行機(jī)制組織人員（領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、組織成員）組織文化（價(jià)值觀）組織物質(zhì)技術(shù)資源；一

3、、 組織、組織結(jié)構(gòu)理論的回顧主要 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型或形式或模式：1.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)直線制和直線職能制 產(chǎn)品部門(mén) 財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部供應(yīng)部經(jīng) 理產(chǎn)品部門(mén) 產(chǎn)品部門(mén) 圖1 直線職能制結(jié)構(gòu)圖2.分權(quán)式集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制與矩陣式組織結(jié)構(gòu)3.新型組織結(jié)構(gòu)形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)主要 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型或形式或模式：馬克斯韋伯理性官僚制 或 合理合法職權(quán)制權(quán)力依職能和職位分工和分層、以規(guī)則為主體的管理方式和組織體系。也稱 科層制理想的行政組織體系的核心是組織要通過(guò)職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人或世襲地位來(lái)管理。 以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ)的官僚制組織是最有效地進(jìn)行管理的組織形式。官僚制的主要特征：確定的目標(biāo)； 正式的規(guī)章； 明

4、確的分工； 權(quán)力的分層（自上而下的等級(jí)的系統(tǒng)）；專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職的人員； 非人格化的人際關(guān)系；二、古典組織理論及其特點(diǎn)古典組織理論的地位古典組織理論：組織內(nèi)部勞動(dòng)分工制度規(guī)范等級(jí)秩序效率至上。相對(duì)于傳統(tǒng)的以血緣關(guān)系為紐帶的世襲組織形式而言，古典組織理論確立的具有理性化、層級(jí)制、能力本位、分工合作等特征的官僚制層級(jí)制的組織模式是一大進(jìn)步，也是當(dāng)今人類(lèi)社會(huì)組織所采用的最普遍的組織形式。不論如何變革，這種層級(jí)制的組織形式可以被不斷完善和發(fā)展，但不可能被根本超越。德魯克說(shuō)：“今天，科層式組織已經(jīng)壽終正寢之說(shuō)甚囂塵上，這絕對(duì)是無(wú)稽之談。任何機(jī)構(gòu)里一定要有一個(gè)最終的權(quán)威”。（21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn) 第14頁(yè))1920

5、年代斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng)立新的組織形式事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制、M型組織結(jié)構(gòu)）：一種將分權(quán)與協(xié)調(diào)、集中控制相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。在1930-60年代得到廣泛推廣。1930-40年代形成的人際關(guān)系組織理論：組織是人際協(xié)作系統(tǒng)，社會(huì)系統(tǒng)，非正式組織；組織結(jié)構(gòu) 從 “工作” 轉(zhuǎn)向 “人” 。以人為中心、通過(guò)溝通和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織管理；代表人物 梅奧、巴納德權(quán)力不是來(lái)自自上而下的行政授予，而是取決于下級(jí)接受與否。只有當(dāng)命令為下級(jí)所理解，并且相信它符合組織目標(biāo)和個(gè)人利益時(shí)才會(huì)被接受。古典組織理論 1950-60年代組織結(jié)構(gòu)理論叢林隨著管理理論進(jìn)入“叢林”階段，組織結(jié)構(gòu)理論作為管理理論分支，呈現(xiàn)“列強(qiáng)紛爭(zhēng)”的“戰(zhàn)國(guó)

6、”時(shí)代：社會(huì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)權(quán)變Z型組織決策組織同時(shí)，經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、制度學(xué)、復(fù)雜理論、代理理論等被用來(lái)研究組織問(wèn)題。1970年代提出“星座組織”（企業(yè)集團(tuán)）概念。1980年代后“無(wú)邊界”、“柔性”、“流程”、“團(tuán)隊(duì)”、“組織文化”等新的組織結(jié)構(gòu)概念。1980年代威廉大內(nèi)基于美日管理經(jīng)驗(yàn)的比較提出了“Z”【Zygote】型組織：一種能夠增加信任、微妙性和親密性的管理模式。二、組織（結(jié)構(gòu)）理論的演化組織結(jié)構(gòu)的演變走向直線職能制：自上而下集權(quán)控制；事業(yè)部制：集中決策、分散經(jīng)營(yíng)；（聯(lián)邦制）：以地區(qū)設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理單位和利潤(rùn)中心矩陣制：分權(quán)，單一協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為兩個(gè)層次之間的協(xié)調(diào) 以上組織變革均屬于層級(jí)制內(nèi)部的分權(quán)化變

7、革。當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)的變革：非層級(jí)化的組織變革1. 扁平化：管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大；組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。1990年代以來(lái)西方聲勢(shì)浩大的“企業(yè)再造”運(yùn)動(dòng)，核心思想就是把金字塔式的組織結(jié)構(gòu)扁平化；也可以看成是“中層革命”大幅減少中間管理層。扁平化是為了應(yīng)對(duì)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變的挑戰(zhàn)；應(yīng)具有敏捷、靈活、快速、高效的特點(diǎn)。扁平化成立的條件信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)/組織成員獨(dú)立性和自我管理能力增強(qiáng)。三、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì) 扁平化的主要形式變色龍組織隨著環(huán)境的變化而適應(yīng)、變化；變形蟲(chóng)組織在不改變科層制的前提下組建工作小組；蜂窩式組織以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)自主協(xié)作形成內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化組織；2. 柔性

8、化（彈性化）： 不設(shè)固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。主要是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員組成等柔性；目的充分利用組織資源/增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境變化能力。柔性化在保持戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)的同時(shí)，更多地體現(xiàn)在組織的權(quán)力下放和變革上。柔性化體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變動(dòng)性的統(tǒng)一。柔性化的典型表現(xiàn)是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)（疑似戰(zhàn)時(shí)“突擊隊(duì)”）和劃小經(jīng)營(yíng)單位、增強(qiáng)基層自主權(quán)。三、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)3. 分立化(團(tuán)隊(duì)化)從一個(gè)大公司里分離出幾個(gè)小公司，把原來(lái)組織內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系。 對(duì)層級(jí)制的一部分組織結(jié)構(gòu)用市場(chǎng)聯(lián)結(jié)關(guān)系代替行政管理關(guān)系；其實(shí)質(zhì)是用市場(chǎng)機(jī)制替代層級(jí)制的行政機(jī)

9、制； 分立化的兩種形式一是橫向分立：按產(chǎn)品的不同種類(lèi)；二是縱向分立：按照同一產(chǎn)品的不斷階段分立化是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系變革（分立出來(lái)的是獨(dú)立的法人實(shí)體）的基礎(chǔ)上，公司總部對(duì)所分立的各個(gè)子公司和子公司通過(guò)股權(quán)投資和股東管理等手段進(jìn)行控制。三、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)團(tuán)隊(duì)化將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。 4. 網(wǎng)絡(luò)化： 組建小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成的以橫向一體化為特征的組織結(jié)構(gòu)形式；由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體。其運(yùn)行主要不是以傳統(tǒng)的層級(jí)控制而是依靠互利合作；網(wǎng)絡(luò)組織中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)（個(gè)人/企業(yè)

10、內(nèi)部部門(mén)/企業(yè)/聯(lián)合體）以平等身份保持互動(dòng)聯(lián)系。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是一種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。虛擬組織或虛擬組織聯(lián)盟是外部網(wǎng)絡(luò)組織；網(wǎng)絡(luò)組織特點(diǎn)：邊界模糊性/松散性/靈活性/信息化/組織管理的復(fù)雜性；三、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)從機(jī)械組織到有機(jī)組織；鏟除層級(jí)制弊端，重新整合組織要素，提高組織適應(yīng)性，建立有生命力的機(jī)體。從垂直到扁平、從命令/控制到自組織、從等級(jí)制到網(wǎng)絡(luò)制、從剛性到柔性等，都是這種轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)； 從封閉性到開(kāi)放性：突出組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性和變動(dòng)性（3C）； 從“硬因素”到“軟因素”；從制度規(guī)范到文化培育、價(jià)值觀引導(dǎo)；傳統(tǒng)威權(quán)組織的管理、組織與控制，向愿景、價(jià)值觀與心智模式 轉(zhuǎn)變。從現(xiàn)代組織向

11、后現(xiàn)代組織的轉(zhuǎn)變；關(guān)于當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變革的另一種描述團(tuán)隊(duì)作用：打破部門(mén)界限，可以快速地組合、重組、解散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績(jī)效，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。 小型公司可以把團(tuán)隊(duì)作為整個(gè)組織的主要形式；在大型組織中，團(tuán)隊(duì)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)類(lèi)型：領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、基層工作團(tuán)隊(duì)； 1. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)： 為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。 團(tuán)隊(duì)特征：共同的目標(biāo)（愿景）、充分的溝通與交流、專(zhuān)業(yè)技能互補(bǔ)、規(guī)模適中； 五、當(dāng)代新型組織結(jié)構(gòu)形式開(kāi)放的溝通對(duì)目標(biāo)的關(guān)注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差異化持續(xù)的學(xué)習(xí)共享的領(lǐng)導(dǎo)靈活和適應(yīng)高效團(tuán)隊(duì)的特征 3.無(wú)邊

12、界組織 “無(wú)邊界組織”這一概念是由通用電器公司的韋爾奇創(chuàng)造的。這種組織力圖打破組織內(nèi)部的垂直和水平界限，消除組織與客戶及供應(yīng)商之間的障礙，模糊員工辦公方式，建立一個(gè)無(wú)形的超越現(xiàn)實(shí)的理想組織。通用電氣公司用來(lái)取消垂直界限的做法：引入跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)（由高綴主管、中層主管、基層主管和員工組成）；讓員工參與決策；360度績(jī)效評(píng)估（員工的績(jī)效由他的同事及其上、下級(jí)共同評(píng)定）。 無(wú)邊界組織可以跨越組織橫向、縱向、距離、與環(huán)境等界限。 使無(wú)邊界組織得以正常運(yùn)行的技術(shù)原因是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這種工具使人們能超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。五、當(dāng)代新型組織結(jié)構(gòu)形式4.女性化組織針對(duì)女性的性格特征而設(shè)計(jì)的一種組織模式。更適合

13、于那些由女性進(jìn)行管理和為女性服務(wù)的組織。創(chuàng)始者喬伊斯羅斯柴爾斯描述特征：組織成員是單獨(dú)的人，一個(gè)擁有自己個(gè)人價(jià)值觀和需要的個(gè)體；根據(jù)向他人提供的服務(wù)來(lái)界定組織成員的職業(yè)地位；致力于組織成員個(gè)人的發(fā)展；創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會(huì)群體；權(quán)力共享。五、當(dāng)代新型組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)束語(yǔ) 關(guān)于未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革具體的形式，無(wú)論是戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、團(tuán)隊(duì)組織，大腦型組織，顧客導(dǎo)向型的水平組織，還是所謂柔性化、扁平化，這些各不相同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的共同特征是：以顧客為導(dǎo)向的水平型組織，以人為本的民主參與型組織，以增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力為主要目標(biāo)。管理者不可不知的管理定律1.彼得原理： 每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等

14、級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制。2.帕金森定律：歷史學(xué)家諾斯古德帕金森表達(dá) 組織機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。 通常會(huì)選擇第三條路。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他

15、自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既無(wú)能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。不稱職的行政首長(zhǎng)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。3.華盛頓合作規(guī)律：“一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推委，三個(gè)人則永無(wú)成事之日”。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事

16、半功倍；相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。換言之，管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多！“零和游戲”是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，“零和游戲原理”之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)诮M織的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。組織結(jié)構(gòu)與組織行為 4.水桶定律：一個(gè)水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。 任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同的問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。 帕累托原則80/20原則 ：少數(shù)重要原則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的的20，以達(dá)到80的好處；

17、組織結(jié)構(gòu)與組織行為5.破窗效應(yīng)：斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普辛巴杜1969年進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)他找來(lái)兩輛一模一樣的汽車(chē)，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，而另一輛停在相對(duì)雜亂的紐約布朗克斯區(qū)。停在布朗克斯的那輛，他把車(chē)牌摘掉，把頂棚打開(kāi)，結(jié)果當(dāng)天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個(gè)星期也無(wú)人理睬。后來(lái)，辛巴杜用錘子把那輛車(chē)的玻璃敲了個(gè)大洞。結(jié)僅僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，它就不見(jiàn)了。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗效應(yīng)”理論：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。組織結(jié)構(gòu)與組織行為6.酒與污

18、水定律：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。 在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。 “爛蘋(píng)果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能

19、毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。7. “手表定理”：一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的方法，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則，將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。 8.不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好。 一個(gè)人如果從事的是一份認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不