第1-3章工程項目管理

1、第1-3章工程項目管理第一頁，共166頁。第一章 工程項目管理概述初識項目管理第二頁，共166頁。引言“項目管理如狂潮般席卷整個經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在越來越多的領(lǐng)域中體現(xiàn)著非凡的生命力，到處都可以見到它的影子。在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理學者保羅格雷斯第三頁，共166頁?，F(xiàn)代社會的泛項目化趨勢很多東西可以用項目的形式來表達人們可以吧具備項目特征的事物當成項目來運作婚慶人生？如何策劃婚禮并成功舉辦？怎樣成為成功人士？做到一位成功人士的一生需要以項目的角度來審視，宏觀上看人生，微觀上看問題。第四頁，共166頁。人生規(guī)劃泛項目子項目子項目當前大學生面臨的主要問題1.難以適應環(huán)

2、境2.人際關(guān)系障礙3.生活上的挫折4.擇業(yè)的難題。“鐵三角”進度費用質(zhì)量能在本門課程中，找到自己需要的東西，實現(xiàn)人生的愿望和理想！第五頁，共166頁。1.1 什么是項目一、項目 自從有組織的人類活動出現(xiàn)至今，人類就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的“項目”。大型項目：長城、金字塔、尼姆水道日常項目：舉辦婚禮、家居裝修、舉辦運動會、開發(fā)新軟件、道路修筑戰(zhàn)爭的需要促使人們關(guān)注如何有效地實行項目管理來實現(xiàn)既定的目標?！绊椖抗芾怼边@個詞就是從這時才開始被認識的。項目有什么特點？第六頁，共166頁。項目的定義項目管理知識指南（PMBOK）將企業(yè)中各種社會經(jīng)濟活動劃分為兩種類型：運作和項目日常運作項目連續(xù)不斷和重復的活

3、動 臨時性、一次性和獨特的活動1.需要有人來執(zhí)行；2.受到有限資源條件的限制；3.需要施行計劃、執(zhí)行與控制過程共同點：PMI：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)。第七頁，共166頁。項目的定義PMI：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限（臨時性）的任務(wù)。項目有確定的開始與結(jié)束時間項目產(chǎn)品與其它產(chǎn)品有確切的不同麥克吉多的定義 項目就是以一套獨特而又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)為前提，有效利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所作的努力。 本門課程對項目的定義： 項目是指在一定資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次性活動。第八頁，共166頁。對項目定義的理解 項目可以在組織的各個層面上執(zhí)行；它可以由

4、一個人或數(shù)千人來執(zhí)行；它可以歷時幾周或數(shù)年；它可以由一個組織的某個部門來執(zhí)行，也可以跨越組織邊界，多個組織共同執(zhí)行。項目作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標是至關(guān)重要的。開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)項目；進行工廠的現(xiàn)代化改造；建設(shè)橋梁、房屋、高速公路或其它建筑；應用一個新的商業(yè)程序；組織一次同學聚會；泛項目化21世紀的社會，一切都是項目，一切也必將成為項目。第九頁，共166頁。項目的基本特征1.臨時性（一次性）是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間項目終止項目在什么情況下終止？美國Standish集團在1994年對 8 400余個項目的研究表明： 16%的項目實現(xiàn)了其目標 50%的項目需要補救

5、34%的項目徹底失敗小貼士第十頁，共166頁。項目的基本特征1.臨時性（一次性）是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間臨時性并不意味著項目歷時短臨時性也與項目的產(chǎn)品不相關(guān)項目歷時也許不長，但項目成果的影響卻可能是長久而深遠的。長城、紀念碑。項目與運作的根本性不同在于目標。項目目標是獲取目標并結(jié)束項目，非項目化的運作目標是維持業(yè)務(wù)運行。目標實現(xiàn)后，項目中止，而運作則制定新的目標并繼續(xù)工作。第十一頁，共166頁。2.項目的唯一性 項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。項目的基本特征工作產(chǎn)品的相似性不能改變項目工作的根本性不同世界各地的辦公樓有什么不同？第十二頁，共166頁。3

6、.項目的生命周期性項目的基本特征啟動計劃實施收尾實現(xiàn)“時間-成本-績效”的優(yōu)化組合，是項目生命周期不同階段所追求的永恒目標第十三頁，共166頁。第十四頁，共166頁。4.項目的約束性項目的基本特征人力、物力、資金、時間、信息任何項目都是在有限資源條件下進行的例外5.項目的沖突性人員、資源、權(quán)利、權(quán)力主導地位項目范圍的變更雙重命令的困惑項目協(xié)調(diào)和溝通第十五頁，共166頁。迪拜棕櫚島-世界第八大奇跡 第十六頁，共166頁。第十七頁，共166頁。二、工程項目概念為達到預期的目標，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施等必要程序形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。投資建設(shè)工程項目特征建設(shè)目標的明確

7、性 建設(shè)目標的約束性一次性和不可逆性 組織的特殊性影響的長期性 風險性復雜性第十八頁，共166頁。二、工程項目分類新、擴、改、遷、重工業(yè)項目、商業(yè)項目、住宅項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目、工藝項目、國防項目、其他項目“建設(shè)項目”及其特征 1、投資額巨大，生產(chǎn)周期長。2、在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的單項工程所組成。3、一般在行政上實行統(tǒng)一管理，在經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算。 投資固定資產(chǎn)第十九頁，共166頁。三、項目階段和生命周期項目的執(zhí)行過程中總存在某種不確定性項目通常被化分為幾個不同的階段。項目生命周期就是一種典型的項目階段劃分方法。劃分階段的意義？每個項目階段都以

8、完成某一個或多個可交付成果為標志為完成項目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有形的及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項?？尚行匝芯繄蟾媸┕D設(shè)計第二十頁，共166頁。三、項目階段和生命周期 項目生命周期是總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由項目執(zhí)機構(gòu)的控制需要所決定。定義項目生命周期（1）各個項目階段要做的工作是什么（2）在各個項目階段需要什么樣的人員概念階段規(guī)劃階段實施階段結(jié)束階段第二十一頁，共166頁。項目生命周期、增加價值的機會、變更成本和信息質(zhì)量第二十二頁，共166頁。1.2 什么是項目管理一、項目管理的概念以項目為對象的管理一是指一種有意識地按照項目的特點與規(guī)律進行組織

9、與協(xié)調(diào)的活動，即實踐活動。二是指運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，旨在實現(xiàn)特定目標的管理學科，即理論體系。第二十三頁，共166頁。項目管理的概念 “項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利益相關(guān)者對某個項目的要求和期望?！盤MBOK第二十四頁，共166頁。管理一個項目包括：識別要求；確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標；權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互相沖突的要求；使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利益相關(guān)者的不同需求與期望。第二十五頁，共166頁。項目管理必須在下面這些相互沖突的要求中尋求平衡一是范圍、時間、成本和質(zhì)量二是有不同需求和期望的項目相關(guān)

10、人員三是明確表示出來的要求（期望）和未明確表示出來的要求（期望）第二十六頁，共166頁。對項目管理概念的理解項目管理是一種管理方法體系 是一種公認的管理模式和方法論，而不是任意的一次管理過程，但不是唯一的方法。 項目管理作為一種方法體系，受不同國家、行業(yè)和發(fā)展階段的限制項目管理的對象和目的項目，即一系列唯一的、臨時的任務(wù)應具體化第二十七頁，共166頁。項目管理的任務(wù)項目管理與其他管理的職能一樣，即是對組織資源進行計劃、組織、控制等限定更強項目管理與其他管理方式之間的聯(lián)系及區(qū)別獨特的知識和方法CPM和WBS項目管理主要由項目經(jīng)理來實施項目成功與否的關(guān)鍵第二十八頁，共166頁。二、為什么需要項目管

11、理 項目管理作為獨特性、一次性和創(chuàng)新性的管理手段，已成為適應新經(jīng)濟時代最具生命力的管理模式之一。是有效降低成本和提高效率的系統(tǒng)管理方法面向客戶、面向過程、面向變化經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要應用范圍已經(jīng)有很大的拓展第二十九頁，共166頁。三、項目管理的歷史發(fā)展 （二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程（三）現(xiàn)代項目管理的特點 （一）我國古代的項目管理（四）項目管理的發(fā)展趨勢 第三十頁，共166頁。（一）我國古代的項目管理1.中國曾有輝煌的項目： 古代以宮殿、水利工程、道路、城墻、園林工程為主體。如長城、都江堰、運河、故宮等。 這些工程的建設(shè)過程都是項目。有項目必然有與之相應的項目管理。我國古代和現(xiàn)代都曾經(jīng)完成過許多

12、大型、特大型項目， 有自己適宜的項目形式和方法。所以，不能說項目管理是西方的東西。 第三十一頁，共166頁。如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設(shè)必有“廟算”，即項目計劃；南京明代城墻的質(zhì)量控制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字；儒林外史蕭云仙修青楓城墻，“工部核算： 該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫核減7525兩”。北宋皇宮大火后，由丁謂負責建造。他設(shè)計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。 2.古代的項目管理第三十二頁，共166頁。3.項目管理的實施 大型項目的管理者為軍人或政府官員，如建筑都江堰的李冰為太

13、守，長城的蒙恬和蒙毅為將軍。 體現(xiàn)軍事化的管理方法。 管理組織為獨立的或強矩陣的組織形式。 第三十三頁，共166頁。第一階段：1960年以前通常認為，現(xiàn)代項目管理作為管理學的重要分支，最早出現(xiàn)于20世紀30年代的美國，現(xiàn)代項目管理是伴隨一些大型建設(shè)工程的需要逐漸發(fā)展起來的。 （二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第三十四頁，共166頁。（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第二階段：1960年-1985年到了20世紀60年代，美國的阿波羅登月項目通過應用現(xiàn)代項目管理方法，證明了現(xiàn)代項目管理的科學性和使用價值，同時也使項目管理通過不斷實踐獲得了很大發(fā)展，初步確立了它的科學地位。 第三十五頁，共166頁。（二）現(xiàn)代項

14、目管理的發(fā)展歷程第三階段：1985年-1995年20世紀90年代以后，科學技術(shù)飛速發(fā)展，在整個管理科學內(nèi)部出現(xiàn)了知識結(jié)構(gòu)重組和一些新的內(nèi)部核心，項目管理也以全新的面目出現(xiàn)在很多企業(yè)，包括一些政府部門、一些各級組織，都認為項目管理是一種新的管理科學，一種新的管理模式。項目管理越來越多的被各行各業(yè)廣泛采用，項目管理也成了一個熱門的行業(yè)和職業(yè)。 第三十六頁，共166頁。（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第四階段：1996年至今這個時期是知識經(jīng)濟時代。項目管理在非傳統(tǒng)項目環(huán)境下取得了巨大成功，各種企業(yè)和組織紛紛采用項目管理模式。第三十七頁，共166頁。項目管理發(fā)展階段及特點 發(fā)展階段特點應用領(lǐng)域20世紀60

15、年代以前關(guān)注工期和項目的成本，提倡做什么事情都要有計劃主要應用于航空航天領(lǐng)域20世紀60年代中期到80年代出現(xiàn)了大量優(yōu)化技術(shù)的應用應用于一些大型項目，像航天項目，建筑項目和一些軍事項目等。20世紀80年代中期到90年代突破了人們傳統(tǒng)概念上對項目的理解，并開始普及，具有各種不同的模式。制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT行業(yè)等20世紀90年代后半階段項目管理在一些非傳統(tǒng)的項目環(huán)境下應用。如政府部門、學校、金融部門等開始采用。應用于各個領(lǐng)域第三十八頁，共166頁。（三）現(xiàn)代項目管理的特點 1項目管理理論、方法、手段的科學化。2項目管理的社會化和專業(yè)化。 如職業(yè)化的項目經(jīng)理、專門的項目管理或咨詢公司等。3項目管理

16、的標準化和規(guī)范化。4項目管理國際化 。第三十九頁，共166頁。（四）項目管理的發(fā)展趨勢1.項目管理的應用范圍擴大2.從偏重技術(shù)管理到注重人的管理3.項目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案第四十頁，共166頁。1.3 工程項目管理一、概念指為使工程項目在一定的約束下，實現(xiàn)工程項目的目標，對工程項目的全過程實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等工作的總稱。職能決策與計劃組織與指揮控制與協(xié)調(diào)教育與激勵第四十一頁，共166頁。我國為什么要進行工程項目管理 1、項目管理是國民經(jīng)濟基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容 寶鋼工程、葛洲壩工程、京津塘高速公路以及南浦大橋等項目2、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)的

17、支柱 企業(yè)經(jīng)營是目的，項目管理是手段 3、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)競爭實力的體現(xiàn) 第四十二頁，共166頁。二、工程項目管理方式的演化自行組織建設(shè) 獨立籌建處 工程建設(shè)指揮部 項目業(yè)主責任制 項目法人責任制 第四十三頁，共166頁。三、工程項目管理的任務(wù)項目管理組織三大控制合同管理信息管理建立組織機構(gòu)制定制度配備人員分配任務(wù)第四十四頁，共166頁。四、工程項目管理的類型（一）工程項目的利益相關(guān)者項目業(yè)主 中介咨詢機構(gòu) 用戶 金融機構(gòu) 社區(qū)公眾 政府部門 供應商 施工單位 設(shè)計單位 運營單位 監(jiān)理單位 第四十五頁，共166頁。1投資人是為工程項目提供資金的人，可能是項目的發(fā)起人，也可能是項目發(fā)起人的融

18、資對象 2建設(shè)單位（項目法人、業(yè)主）3中介組織：策劃、可研、設(shè)計和施工監(jiān)理、造價咨詢、招標代理、項目管理4工程項目產(chǎn)品使用者（用戶）第四十六頁，共166頁。5科研機構(gòu)為項目地宮科學技術(shù)支持6設(shè)計單位 聯(lián)系決策和施工，確定工程項目的功能、總造價、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標準、質(zhì)量水平等目標 7施工單位（建筑業(yè)企業(yè)）8分包方 總包方9生產(chǎn)廠商為項目提供生產(chǎn)要素第四十七頁，共166頁。10貸款方可提供資金支持，還可提供金融服務(wù)11政府主管部門與項目管理組織無合同關(guān)系，但有特殊地位和管理權(quán)力制定標準，保護社會公眾利益 建筑許可方面的規(guī)定：許可證、企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格宏觀調(diào)控建設(shè)市場監(jiān)督企業(yè)行為監(jiān)管國有投資項目第四

19、十八頁，共166頁。12質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)和質(zhì)量檢測機構(gòu)對設(shè)計、材料、施工、竣工驗收進行質(zhì)量監(jiān)督，檢查資質(zhì)出具檢測試驗報告 代表政府、屬于中介服務(wù)組織13社會綜合機構(gòu)電、供氣、給水、排水、消防、安全、通訊，環(huán)衛(wèi)、環(huán)保、道路、交通、運輸、治安、街道居民、商店、其他建筑設(shè)施及其使用者 項目管理者不可忽視其中的任何一個方面！ 第四十九頁，共166頁。（二）不同主體的工程項目管理1.業(yè)主方的項目管理全過程的管理一協(xié)調(diào)兩管理三控制2.施工方的項目管理質(zhì)量、成本、工期和安全3.監(jiān)理方的項目管理監(jiān)督施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用第五十頁，共166頁。五、工程項目管理的全過程 項目建議書可行性研究工 程 設(shè) 計施

20、工招投標施 工 安 裝建 設(shè) 準 備項目后評價生 產(chǎn) 運 營竣 工 驗 收生 產(chǎn) 準 備投資估算設(shè)計概算施工圖預算竣工決算第五十一頁，共166頁?？傉?.1項目概述1.2 項目編制依據(jù)與原則1.3 項目建設(shè)內(nèi)容及規(guī)模1.4 項目設(shè)備選擇及工藝流程11.1 結(jié)論11.2 建議第五十二頁，共166頁。第五十三頁，共166頁。第五十四頁，共166頁。第五十五頁，共166頁?！窘ㄔO(shè)準備】開工前的準備征地、拆遷、平、通、施工、監(jiān)理、材料、設(shè)備、許可證建設(shè)單位申請開工第五十六頁，共166頁。第五十七頁，共166頁。第五十八頁，共166頁。第五十九頁，共166頁。常見的項目管理研究機構(gòu)第六十頁，共166頁。

21、作業(yè)自習工程項目結(jié)構(gòu)分析了解工程項目的分解體系 第六十一頁，共166頁。第二章 工程項目前期策劃與決策第六十二頁，共166頁。1 工程項目的策劃與構(gòu)思一、工程項目策劃1、策劃對未來要發(fā)生的事情作當前的謀劃目標方法途徑程序構(gòu)思設(shè)計選擇智力活動例子：準備一個發(fā)言稿，項目建議書，廣告設(shè)計企業(yè)策劃事業(yè)策劃政府策劃分類整體策劃區(qū)域策劃局部策劃項目策劃營銷策劃廣告策劃第六十三頁，共166頁。2、工程項目策劃 項目業(yè)主或策劃人員根據(jù)業(yè)主投資設(shè)想與總目標要求，從不同角度出發(fā)，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目建設(shè)活動的整體策略進行運籌規(guī)劃，對工程建設(shè)活動的全過程作預先的考慮和設(shè)想。投資機會研究投資方案構(gòu)思目

22、標 設(shè) 計方 案 策 劃可行性研究項目構(gòu)思項目決策第六十四頁，共166頁。二、工程項目的構(gòu)思1、構(gòu)思的產(chǎn)生市場研究發(fā)現(xiàn)新機會存在問題需解決為實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略目標項目需求項目實施的目的是什么？兩個構(gòu)成項目需求的重要問題：（1）我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？（2）項目的最終結(jié)果（落腳點）明確嗎？雖敗尤勝、雖勝尤敗第六十五頁，共166頁。2、構(gòu)思的選擇構(gòu)思本身可行性環(huán)境和資源自身的能力項目構(gòu)思和選擇的方法：頭腦風暴法德爾菲方法要素加權(quán)分析法第六十六頁，共166頁。頭腦風暴法簡介 通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。集思廣益法作用：打破思維

23、定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團隊精神防止少數(shù)人控制會議第六十七頁，共166頁。做法:將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復雜程度而定.復查意見記錄，去除完全重復的條目提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。第六十八頁，

24、共166頁。項目構(gòu)思練習題1、一個岔路口分別通向誠實國和說謊國。來了兩個人，已知一個是誠實國的，另一個是說謊國的。誠實國永遠說實話，說謊國永遠說謊話?，F(xiàn)在你要去說謊國，但不知道應該走哪條路，需要問這兩個人。請問應該怎么問？2、教授選出兩個從2到9的數(shù)，把它們的和告訴學生甲，把它們的積告訴學生乙，讓他們輪流猜這兩個數(shù)甲說：“我猜不出”；乙說：“我猜不出”；甲說：“我猜到了”；乙說：“我也猜到了”。問這兩個數(shù)是多少？第六十九頁，共166頁。答案問其中一人：另外一個人會說哪一條路是通往誠實國的？回答者所指的那條路必然是通往說謊國的。 3和4第七十頁，共166頁。假如你是理工學院的領(lǐng)導，現(xiàn)在要對學校進

25、行整改，你會對學校進行怎么的投資或者對哪個部分改造？請運用頭腦風暴法分組討論。1）每組選出一名組長和一名記錄員2）討論時間10分鐘，請記錄員完整記錄3）組內(nèi)討論結(jié)束后，各小組組長進行第二句頭腦風暴。記錄員做好記錄4）最后本人作為評委，選出最佳方案，記錄平時成績第七十一頁，共166頁。頭腦風暴測試題一天，有個年輕人來到張老板的店里買了一件禮物。這件禮物成本18元，標價21元。結(jié)果這個年輕人掏出100元；張老板當時沒有零錢，用那100元向街坊換了100元的零錢，找給了年前人79元。但是街坊后來發(fā)現(xiàn)那100元是假鈔，張老板無奈還了街坊100元。請問老板虧了多少錢？第七十二頁，共166頁。計算下面的結(jié)

26、果四個嫌疑犯小明、小紅、小黑和小胖被發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)在命案現(xiàn)場。他們都必須回答一個問題。小明：“殺人的是小紅”小紅：“殺人的是小胖”小黑：“我沒有殺人”小胖：“小紅撒謊”只有一個人說的話是真的。請問是誰殺了人？第七十三頁，共166頁。2 項目目標一、項目目標的定義 目標是指需要在一定時間內(nèi)完成的具有一定約束條件（質(zhì)量、投資、規(guī)模等）的客觀標的。它的主要功能包括提供一個中心點來分配各種資源和擬定各種計劃，提供一個尺度作為評價各種指標的標準。 項目目標是指一個項目為了達到預期成果所必須完成的各項指標的數(shù)量標準。項目指標有很多，但核心的是質(zhì)量目標、工期目標和投資目標。這些目標往往是由合同界定的。 第七十四頁

27、，共166頁。質(zhì)量目標 、工期目標和投資目標完成項目所必須達到的質(zhì)量標準 指完成項目所必須達到的時間限制指項目投資必須限制在限定的數(shù)額內(nèi)YZ進度（快）成本（高）質(zhì)量（好）XXZY0 時間質(zhì)量成本合同目標： 850天 魯班獎 3000萬元規(guī)劃目標： 800天 魯班獎 2800萬元項目目標： 780天 魯班獎 3100萬元第七十五頁，共166頁。二、項目管理目標分解 合同目標保證目標規(guī)劃目標施工項目經(jīng)理部目標施工隊目標班組目標個人目標三、進行目標管理 1、目標指引行動精髓。2、目標自上而下展開。3、目標自下而上保證實現(xiàn)。 工程項目分解體系：工程項目單項工程單位工程分部工程分項工程 建設(shè)項目獨立設(shè)計

28、文件，獨立盈利或發(fā)揮能力（車間，倉庫）獨立設(shè)計、施工，不能獨立發(fā)揮作用（土建、安裝）施工方法、構(gòu)造及規(guī)格，土方，鋼筋，抹灰不同工人用不同材料，基礎(chǔ)，主體，地面，裝飾第七十六頁，共166頁。3 工程項目的可行性研究一、可行性研究在項目投資決策前，對擬建項目的所有方面進行調(diào)查研究，對被選方案從技術(shù)、經(jīng)濟等方面進行比較評價，選出最佳方案。1概念2、研究內(nèi)容項目建設(shè)的必要性研究項目的技術(shù)方案及其可行性研究項目生產(chǎn)建設(shè)的條件進行財務(wù)和經(jīng)濟評價投資估算、資金籌措第七十七頁，共166頁。3、作用是項目投資決策的依據(jù)是項目設(shè)計的依據(jù)是項目實施的依據(jù)是申請項目貸款的依據(jù)是項目評估的依據(jù)1.籌劃準備：委托和簽訂協(xié)

29、議2.調(diào)查研究3.方案選擇和優(yōu)化4.財務(wù)分析和經(jīng)濟評價5.編制可行性研究報告6.可行性研究報告審批4、程序機會研究初步可行性研究詳細可行性研究項目評估階段劃分第七十八頁，共166頁。二、項目評估在可行性研究的基礎(chǔ)上，對擬建項目的可行性經(jīng)濟行等進行的全面再分析、再評價。 1.概念2.項目評估內(nèi)容審查可行性研究報告評估可行性研究報告可行性研究和項目評估有什么不同？第七十九頁，共166頁。3.可行性研究與項目評估的關(guān)系 聯(lián)系區(qū)別均處于項目發(fā)展周期的建設(shè)前期工作內(nèi)容基本相同理論、方法、依據(jù)都相同最終工作目標及要求相同可行性判斷與選優(yōu)行為主體不同立足點不同側(cè)重點不同作用不同階段不同可研投資者評估貸款及監(jiān)

30、督部門可研必要性與技術(shù) 評估可能性與償還期可研立項依據(jù)評估貸款第八十頁，共166頁。4 工程項目決策只討論“決策方法”工程項目管理決策確定性決策不確定性決策風險決策盈虧平衡分析期望值準則決策樹敏感性分析第八十一頁，共166頁。成本或收入產(chǎn)量盈虧平衡點TCTR虧損區(qū)盈利區(qū)1.盈虧平衡分析第八十二頁，共166頁。【例】某企業(yè)生產(chǎn)某種機床，需固定資本400萬元，每臺可變成本6萬元，每臺售價10萬元，試求盈虧平衡點的產(chǎn)量和售價?，F(xiàn)在實際銷售量為200臺，問盈虧情況如何？BEP（Q）=400/(10-6)=100(臺)BEP（p）=400/200+6=8(萬元)實際銷售量為200臺，則是盈利的第八十三頁

31、，共166頁。2.期望值準則 決策者對未來的情況無法做出肯定的判斷，但可判明其各種情況發(fā)生的概率（1）期望值準則如果期望值比較的是利潤，則期望值最大的方案最優(yōu)如果期望值比較的是費用，則期望值最小的方案最優(yōu)第八十四頁，共166頁?！纠扛鶕?jù)期望值標準進行決策自然狀態(tài)發(fā)生的概率設(shè)計方案大廠小廠銷路好銷路差0.710040-20100.3解：E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大廠為較合理方案第八十五頁，共166頁。3.決策樹可以有效地解決多階段決策問題決策樹的結(jié)構(gòu)結(jié)點決策結(jié)點方案結(jié)點結(jié)局結(jié)點分支方案分支概率分支第八十六頁，共166頁。用決策樹進

32、行決策的步驟（1）繪制決策樹（2）從從右至左計算各方案的期望值，將計算結(jié)果標在決策樹上（3）根據(jù)各方案期望值大小進行選擇，進行“剪支”第八十七頁，共166頁?！纠繘Q樹策某研究所考慮向某工廠提出開發(fā)一種新產(chǎn)品的建議。為提出該建議需進一步進行科研，需花費2萬元。建議提出后，估計有60%的可能得到合同，若得不到合同，2萬元費用損失。該產(chǎn)品有兩種生產(chǎn)方法，老方法要花費28萬元，成功的概論為80%，新方法花費18萬元，成功率為50%。若得到合同并研制成功，該所獲得70萬元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，若研制失敗，按合同需賠償15萬元。問該所是否應該提出建議？第八十八頁，共166頁。14563不提建議提建議 -2得不到合

33、同 （0.4）得到合同（0.6）新方法 -18老方法 -280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）2第八十九頁，共166頁。14563不提建議提建議 -2得不到合同 （0.4）得到合同（0.6）新方法 -18老方法 -280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）27.553150252故，應提建議，得到合同后，采用老方法第九十頁，共166頁。第三章 工程項目組織第九十一頁，共166頁。本章重點項目組織的含義和職能 項目組織設(shè)計原則項目組織結(jié)構(gòu)形式 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理部 第九十二頁，共166頁。1 概述一、

34、概念1.組織 組織是與人聯(lián)系在一起的，哪里有許多人在一起工作，哪里就需要組織。所謂組織，簡言之，即指為了實現(xiàn)某種目標，而由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。 第九十三頁，共166頁。它們的群體是組織嗎？思考第九十四頁，共166頁。組織的共性組織由人構(gòu)成，具有專業(yè)化的特點，每個組織都有自己的目標，人具有要求的專業(yè)技能組織中成員有與眾不同的活動組織成員有自己的目標，成員的目標組成了組織的目標，組織的成員互相合作共同為組織工作第九十五頁，共166頁。組織的含義含義一：組織工作，對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查。含義二：組織機構(gòu)，為了達到某些特定

35、目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，構(gòu)成的人的集合。第九十六頁，共166頁。2 項目組織項目組織是指為了最優(yōu)化實現(xiàn)項目的目標對所需資源進行合理配置而建立的一種一次性臨時性組織機構(gòu)。 第九十七頁，共166頁。3 工程項目組織工程項目組織：指由負責完成工程項目中各項工作的人、單位、部門組合的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位（監(jiān)理單位）、施工和設(shè)計、供應單位等，有時還包括政府部門、鑒定部門等。 第九十八頁，共166頁。二、項目組織的基本功能 項目組織的基本功能形成項目團隊完成項目任務(wù)項目的目標項目的人員組織的形式統(tǒng)一的目標工作的目的工作的內(nèi)容第九十九頁，共166頁。三、工程項目組織的特殊

36、性1.目的性2.項目系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)制約項目組織結(jié)構(gòu)3.一次性、暫時性4.項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復雜5.項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式（行政關(guān)系、合同關(guān)系或合同定義的管理關(guān)系）6.柔性組織第一百頁，共166頁。項目目標的發(fā)展項目預期目標項目實際目標內(nèi)部環(huán)境客戶要求外部環(huán)境概念階段 規(guī)劃階段 實施階段 收尾階段 運行與維護階段第一百零一頁，共166頁。四、項目組織設(shè)計 如右圖所示。職能設(shè)計 職能設(shè)計要確定組織要承擔哪些職能，才能實現(xiàn)對整個項目的有效管理。 設(shè)置部門 設(shè)置部門就是把相近的工作歸為一類，根據(jù)每一類工作建立相應的管理機構(gòu)，這樣在組織內(nèi)根據(jù)工作分工建立了職能各異的組織單位。 第一百零二頁，共

37、166頁。確定管理跨度與層級 過多的管理層級將會導致信息傳遞速度減慢,還可能出現(xiàn)信息失真，影響到管理的效率；太寬的管理跨度不能實現(xiàn)有效的管理與控制。所以, 在項目組織設(shè)計時,管理的跨度與層級設(shè)計通常是綜合考慮的。 確定職權(quán) 確定職權(quán)是授予各級部門管理者完成任務(wù)所需的職務(wù)、責任和權(quán)力，從而確定組織成員間的職權(quán)關(guān)系。 組織的職權(quán)關(guān)系 1)上下級間的職權(quán)關(guān)系縱向職權(quán)關(guān)系 2)直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系橫向職權(quán)關(guān)系第一百零三頁，共166頁。崗位設(shè)置 崗位設(shè)置是針對部門下屬具體工作崗位的設(shè)計活動。根據(jù)各個部門承擔的職責、工作范圍、工作量大小、專業(yè)技術(shù)的特點等因素,設(shè)計相應的工作崗位種類與數(shù)量。繪制

38、項目組織結(jié)構(gòu)圖 項目組織的部門設(shè)置完成后，需要將部門及其崗位進行匯總,繪制項目組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖的繪制過程也是部門職能劃分的再確認過程。第一百零四頁，共166頁。 確定組織的協(xié)調(diào)機制 所謂協(xié)調(diào)機制就是組織內(nèi)部相互溝通、解決矛盾與棘手問題的制度安排。加拿大麥吉爾大學教授亨利明茨伯格指出“組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和”。 建立組織管理制度 組織管理制度是組織運行的規(guī)則。如果將項目組織機構(gòu)的建立稱為組織的“硬件”，組織管理制度則是組織的“軟件”。 第一百零五頁，共166頁。管理層次和管理跨度管理層次和管理跨度，對外決定了項目組織的形式，對內(nèi)影響到了項目組織功能的發(fā)揮是

39、項目組織設(shè)計的理論基礎(chǔ)。管理跨度是指一個領(lǐng)導者直接指揮下級的數(shù)目 C=n2n-1+n-1第一百零六頁，共166頁。傳統(tǒng)的組織形式A最高管理者B中間管理者C任務(wù)執(zhí)行者最簡單的任務(wù)弊端：管理層多信息傳遞失真ABC垂直的組織結(jié)構(gòu)第一百零七頁，共166頁。傳統(tǒng)的組織形式A最高管理者B到X任務(wù)執(zhí)行者只能簡單的任務(wù)假設(shè)A領(lǐng)導的下屬數(shù)目是n，該組織的管理跨度是？弊端：管理跨度大上下級同級之間不易溝通、協(xié)調(diào)ABX水平的組織結(jié)構(gòu)第一百零八頁，共166頁。直線式組織形式總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理主管主管主管主管主管主管主管主管第一百零九頁，共166頁。問題1：上圖中有幾個管理層次，多少

40、個管理人員和執(zhí)行人員？直線式組織結(jié)構(gòu)來源于早期軍事組織問題2：直線式組織優(yōu)點是什么？組織結(jié)構(gòu)管理較嚴密，組織分工明確，整個組織易于管理和協(xié)調(diào)缺點：管理層次多，指令傳遞時間長所有行動必須接受最上一級的指令，組織成員的主動性和積極性受到影響。第一百一十頁，共166頁。扁平式組織結(jié)構(gòu)問題：幾個管理人員和多少執(zhí)行者？現(xiàn)代項目管理中推崇的組織形式更能發(fā)揮專業(yè)人員的作用，組織對環(huán)境的適應能力增強缺點？成員素質(zhì)要求高成員間協(xié)調(diào)工作量大總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理第一百一十一頁，共166頁。確定項目目標設(shè) 事設(shè)機構(gòu)設(shè) 人實現(xiàn)目標實施定職責授權(quán)分層次定制度目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責劃分人員及權(quán)責確定檢查及反饋組織運用否是

41、項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計第一百一十二頁，共166頁。目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則第一百一十三頁，共166頁。執(zhí)行與監(jiān)督職能分設(shè)原則 在組織設(shè)計時，應將外部監(jiān)督人員與內(nèi)部執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者組織上一體化。 第一百一十四頁，共166頁。責權(quán)利平衡原則 在委以責任的同時，必須委以自主完成該任務(wù)所必需的權(quán)力，并享有相應的利益，這個原則要求各級部門責任要明確、權(quán)力要恰當、利益要合理。 權(quán)責對等權(quán)力的制約按照責任輕重、工作難易程度、工作量大小、承擔

42、風險程度和最終的工作業(yè)績給予相應的報酬或獎勵。第一百一十五頁，共166頁。2 項目組織結(jié)構(gòu)的形式 職能式項目式矩陣式第一百一十六頁，共166頁。一、職能式組織職能式組織是按專業(yè)技術(shù)或?qū)I(yè)分工確定管理職能，由職能部門的專業(yè)技術(shù)人員組成的項目組織。第一百一十七頁，共166頁。職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員第一百一十八頁，共166頁。職能式組織核心管理層是職能經(jīng)理，統(tǒng)屬于總經(jīng)理管理組織中職能經(jīng)理的設(shè)置是根據(jù)企業(yè)的專業(yè)性質(zhì)所決定。房地產(chǎn)公司的職能部門：工程部市場部財務(wù)部銷售部第一百一十九頁，共166頁。職能式組織職能經(jīng)理對本部門的工作范圍有獨立管理的權(quán)

43、力和職責本部門的職員只接受本部門經(jīng)理的領(lǐng)導問：各職能部門之間是什么關(guān)系？合作關(guān)系第一百二十頁，共166頁。案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因發(fā)展需要修建一座科研大樓。成立了以工程部經(jīng)理為項目經(jīng)理的科研大樓項目部。矛盾一：工程部和財務(wù)部矛盾二：項目經(jīng)理和人事部門第一百二十一頁，共166頁。職能式組織的優(yōu)缺點普遍采用，大多運用在某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性作用的項目優(yōu)點：1.人員使用靈活2.能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，減少企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員重復配置3.有利于專業(yè)人員成長4.提高了工作效率第一百二十二頁，共166頁。職能式組織的優(yōu)缺點缺點1.項目成員受雙重領(lǐng)導，不利于項目整合管理2.

44、各部門責任不明確3.工作業(yè)績不易確定，職工工作積極性不高4.溝通與合作緩慢而有限5.項目組織的適應性差第一百二十三頁，共166頁。二、項目式組織項目式組織是根據(jù)項目設(shè)置企業(yè)的部門，以項目為目標的垂直結(jié)構(gòu)，一個部門就是一個項目部。根據(jù)項目對人員和專業(yè)技術(shù)的需要進行設(shè)置，項目部成員接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導?？朔寺毮苁健敖M織松散”、“適應性差”的缺點第一百二十四頁，共166頁。項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員第一百二十五頁，共166頁。項目式組織總公司戰(zhàn)略決策項目部專心進行項目的決策和管理項目式組織以項目為核心問：項目式組織結(jié)構(gòu)的公司做什么？統(tǒng)籌管理所有項

45、目部，協(xié)調(diào)關(guān)系，分配公司資源。第一百二十六頁，共166頁。項目式組織項目部獨立進行成本核算項目經(jīng)理對項目全權(quán)負債蘋果公司 和 IBM 的個人計算機的新生產(chǎn)線第一百二十七頁，共166頁。案例某公司從事建筑項目施工的著名企業(yè)。項目式組織的管理模式。12個項目部，每個項目部都有相應的職能部門和專業(yè)技術(shù)人員。問題一：各項目部管理成效差異大問題二：公司施工資源的緊缺，對資源計劃不滿。第一百二十八頁，共166頁。項目式組織的優(yōu)缺點項目式組織經(jīng)常用于同時從事幾個項目或大規(guī)模生產(chǎn)的專業(yè)化公司優(yōu)點：1.避免多頭領(lǐng)導，有利于項目的溝通和協(xié)調(diào)2.便于評價團隊和個人工作業(yè)績3.成員動力強、凝聚力高。易于積累項目管理經(jīng)

46、驗4.項目組織反應靈活第一百二十九頁，共166頁。項目式組織的優(yōu)缺點缺點：1.難以發(fā)揮企業(yè)整體實力2.項目部工作、人員、設(shè)備重復設(shè)置，增加了項目成本，浪費了企業(yè)資源3.對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高4.人員使用靈活性差5.項目成員個人去向問題第一百三十頁，共166頁。三、矩陣式組織矩陣式組織將職能式組織和項目式組織有機結(jié)合的一種混合的組織形式發(fā)揮兩者的優(yōu)點，避免兩者的缺點。矩陣式組織存在兩個系統(tǒng)：項目組織橫向的職能組織縱向的第一百三十一頁，共166頁。矩陣式組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責分工項目經(jīng)理定義項目確定項目計劃明確項目時間確定費用讓客戶滿意職能經(jīng)理如何做制定技術(shù)標準確定施工資源調(diào)配施工資源讓項目

47、經(jīng)理滿意第一百三十二頁，共166頁。矩陣式組織的分類根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理相對權(quán)利的不同，可分為：弱矩陣平衡矩陣強矩陣第一百三十三頁，共166頁。弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理協(xié)調(diào)第一百三十四頁，共166頁。弱矩陣式組織保留職能式組織的特征項目化特征不明確：1.項目經(jīng)理對項目進行協(xié)調(diào)管理，督促項目的權(quán)力是非直接的2.職能經(jīng)理負債項目部分管理，決定哪些人做什么工作，何時完成任務(wù)第一百三十五頁，共166頁。平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)第一百三十六頁，共166頁。平衡矩陣式

48、組織平衡矩陣式組織加大了項目式組織的特征職能經(jīng)理對項目成員的影響力降低平衡矩陣式中，重點是保持項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力平衡過分追求平衡是其主要缺點第一百三十七頁，共166頁。強矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理部職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)第一百三十八頁，共166頁。強矩陣式組織強調(diào)項目式組織的特征項目經(jīng)理對整個項目負責職能經(jīng)理則協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)第一百三十九頁，共166頁。案例某公司是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司。成立了職能部門：工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預算部。每個部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員。同時也針對項目

49、成立了以項目管理為中心的項目部。有項目時從各職能部門抽調(diào)人員組成項目部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。項目結(jié)束后，項目成員再回到各自的職能部門第一百四十頁，共166頁。案例項目管理過程中，常常產(chǎn)生矛盾，如項目二部認為技術(shù)部對工程施工質(zhì)量標準定的太高，安全部對施工安全的要求過嚴，增加了施工成本。項目三部的經(jīng)理認為項目成員不服從管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。第一百四十一頁，共166頁。矩陣式組織的優(yōu)缺點矩陣式組織常用于從事項目生產(chǎn)的專業(yè)化大公司優(yōu)點：1.更強調(diào)集體和個人在項目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置2.充分發(fā)揮個人的知識、經(jīng)驗和技術(shù)3.發(fā)揮了項目部和職能部的優(yōu)勢

50、實施 資源和技術(shù)支持4.雙向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解決問題第一百四十二頁，共166頁。矩陣式組織的優(yōu)缺點缺點：1.項目部和職能部的權(quán)利平衡2.項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易產(chǎn)生矛盾3.違反命令統(tǒng)一性原則第一百四十三頁，共166頁。矩陣式組織的特征變化強 職能化特征 弱弱 項目化特征 強職能化組織 弱矩陣式組織 平衡矩陣式組織 強矩陣式組織 項目式組織 第一百四十四頁，共166頁。各種項目組織形式的特點職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式溝通困難較困難一般容易容易項目經(jīng)理管理權(quán)限很少有限一般大全權(quán)管理資源分配效率差一般較好很好好對環(huán)境的適應性差一般較好高好組織的穩(wěn)定性差一般較好高好對

51、客戶的注重程度很不重視一般高很高很高第一百四十五頁，共166頁。3 工程項目組織管理體制 1、了解傳統(tǒng)的組織管理體制；2、明確組織管理體制改革的必然性；3、認識項目組織管理體系的建立。目的要求：第一百四十六頁，共166頁。一、傳統(tǒng)的組織管理體制 （一）建設(shè)單位自管方式 即基建部門負責制（基建科）中、小項目 建設(shè)單位物資供應單位施工單位設(shè)計單位委托設(shè)計合同委托設(shè)計合同工程承包合同第一百四十七頁，共166頁。（二）工程指揮部管理方式即企業(yè)指揮部負責制各方人員組成，適合大、中型項目 工程指揮部政策主管部門建設(shè)單位設(shè)計主管部門施工主管部門設(shè)備生產(chǎn)主管部門物資主管部門建設(shè)銀行設(shè)計單位施工單位物資供應單位

52、設(shè)備供應單位指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成 第一百四十八頁，共166頁。二、改革的必然性 1、是工程項目建設(shè)社會化、大生產(chǎn)化和專業(yè)化的客觀要求。2、是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。 （價值規(guī)律、競爭規(guī)律、合同管理、法人）3、是適應經(jīng)濟管理體制改革的需要。必然性第一百四十九頁，共166頁。改革的趨勢1、在工程項目管理機構(gòu)上，要求其必須形成一個相對獨立的經(jīng)濟實體，并且有法人資格。2、在管理機制上，要以經(jīng)濟手段為主，行政手段為輔，以競爭機制和法律機制為工程項目各方提供充分的動力和法律保證。3、使工程項目有責、權(quán)、利相統(tǒng)一的主管責任制。4、甲、乙雙方項目經(jīng)理實施溝通。5、人員素質(zhì)的知識結(jié)構(gòu)

53、合理，專業(yè)知識和管理知識并存。 第一百五十頁，共166頁。三、科學地建立項目組織管理體系 （一）總承包管理方式總承包管理方式，是業(yè)主將建設(shè)項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商。 綜合建筑企業(yè) 設(shè)計單位、施工企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體 或者第一百五十一頁，共166頁。（二）工程項目管理承包方式建設(shè)單位工程項目管理專業(yè)公司可行性研究設(shè) 計材料供應施 工設(shè)備安裝專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司第一百五十二頁，共166頁。（三）三角管理方式工程管理咨詢公司建設(shè)單位承包單位咨詢服務(wù)合同承包合同合同條款第一百五十三頁，共166頁。（四）BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。1、標準BOT，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。2、BOOT，即建設(shè)擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓。 3、BOO，即建設(shè)擁有經(jīng)營。 我國已在1993年決定采用，以引進外資用于能源、交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 BOT方式是一種從開發(fā)管理到物業(yè)管理的全過程的項目管理。 第一百五十四頁，共166頁。4 項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理的地位和作用 一個工程項目是一項一次性的整體活動，在完成這個任務(wù)過程中必須有一個最高的責任者和組織者，這就是我們通常所說的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是企業(yè)法人代