企業(yè)文化案例精選(doc-114)

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.（第一輯）目 錄二 HYPERLINK l 著名公公司 著名公司的企業(yè)文化化（P6-P400） HYPERLINK l A1 IBM：電電腦帝國國的企業(yè)業(yè)文化 HYPERLINK l A2 中興文化的的制勝之之道 HYPERLINK l A3 Microosofft：別別具一格格的文化化個性 HYPERLINK l A4 戴爾文化 HYPERLINK l A5 摩托羅拉：“肯定個個人尊嚴嚴” HYPERLINK l A6 生生不息的的華為文文化 HYPERL

2、INK l A7 松下：經(jīng)營營之神的的精髓 HYPERLINK l A8 以人為本：愛立信信中國公公司三 HYPERLINK l 文化塑塑造 企業(yè)文化塑造案案例（PP41-PP68） HYPERLINK l B1 西安楊森：文化是是魂 HYPERLINK l B2 源遠流長的的古井文文化 HYPERLINK l B3 三洋的企業(yè)業(yè)生命論論 HYPERLINK l B4 科龍企業(yè)文文化塑造造 HYPERLINK l B5 通用電氣的的“情感管管理” HYPERLINK l B6 柯達的建議議制度與與科學管管理四 HYPERLINK l 文化創(chuàng)創(chuàng)新 企業(yè)文文化創(chuàng)新新案例（P699-P955） HY

3、PERLINK l C1 東方通信力力塑市場場新形象象 HYPERLINK l C2 個性與生存存：畫廊廊經(jīng)營 HYPERLINK l C3 金蝶企業(yè)文文化再造造工程 HYPERLINK l C4 技術(shù)創(chuàng)新的的主角 HYPERLINK l C5 英特爾公司司的企業(yè)業(yè)文化創(chuàng)創(chuàng)新 HYPERLINK l C6 海信集團的的管理創(chuàng)創(chuàng)新機制制 HYPERLINK l C7 通用電氣的的文化變變革理念念五 HYPERLINK l 品牌文文化 品牌文文化塑造案例（PP96-PP1177） HYPERLINK l D1 人們尊稱的的“康師傅傅”品牌 HYPERLINK l D2 娃哈哈實施施營銷文文化戰(zhàn)略略

4、 HYPERLINK l D3 “金利來”服務(wù)于于“男人的的世界” HYPERLINK l D4 希爾頓的賓賓至如歸歸 HYPERLINK l D5 沉浮巨變蒙蒙妮莎 HYPERLINK l D6 穿出更瀟灑灑的你：雅戈爾爾展現(xiàn)品品牌 HYPERLINK l D7 風云造時勢勢：榮事事達引入入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電電腦帝國國的企業(yè)業(yè)文化 IBMM（國際際商用機機器公司司）是有有明確原原則和堅堅定信念念的公司司。這些些原則和和信念似似乎很簡簡單，很很平常，但但正是這這些簡單單、平常常的原則則和信念念構(gòu)成IIBM特特有的企企業(yè)文化化。IBMM擁有400多萬員員工，年年營業(yè)額額超過5500

5、億億美元，幾幾乎在全全球各國國都有分分公司，對對其分布布之廣，莫莫不讓人人驚嘆不不已，對對其成就就莫不令令人向往往。若要要了解此此一企業(yè)業(yè)，你必必須要了了解它的的經(jīng)營觀觀念。許許多人不不易理解解，為何何像IBBM這么么龐大的的公司會會具有人人性化的的性格，但但正是這這些人性性化的性性格，才才造成IIBM不不可思議議的成就就。老托馬馬斯沃森在在19114年創(chuàng)創(chuàng)辦IBBM公司司時設(shè)立立過“行為準準則”。正如如每一位位有野心心的企業(yè)業(yè)家一樣樣，他希希望他的的公司財財源滾滾滾，同時時也希望望能借此此反映出出他個人人的價值值觀。因因此，他他把這些些價值觀觀標準寫寫出來，作作為公司司的基石石，任何何為他工

6、工作的人人，都明明白公司司要求的的是什么么。老漢森森的信條條在其兒兒子時代代更加發(fā)發(fā)揚光大大，小托托馬斯沃森在在19556年任任IBMM公司的的總裁，老老沃森所所規(guī)定的的“行為準準則”，由總總裁至收收發(fā)室，沒沒有一個個人不知知曉，如如：l、必須尊尊重個人人。2、必須盡盡可能給給予顧客客最好的的服務(wù)。3、必須追追求優(yōu)異異的工作作表現(xiàn)。這些準準則一直直牢記在在公司每每位人員員的心中中，任何何一個行行動及政政策都直直接受到到這三條條準則的的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權(quán)?！霸瓌t

7、”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營

8、的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準則則：必須須尊重個個人任何人人都不能能違反此此這一準準則，至至少，沒沒有人會會承認他他不尊重重個人。畢竟在在歷史上上許多文文化與宗宗教戒律律上，也也一再呼呼吁尊重重個人的的權(quán)利與與尊嚴。雖雖然幾乎乎每個人人都同意意這個觀觀念，但但列入公公司信條條中的卻卻很少見見，更難難說遵循循。當然然IBMM并不是是惟一呼呼吁尊重重個人權(quán)權(quán)利與尊尊嚴的公公司，但但卻沒有有幾家公公司能做做得徹底底。沃森家家族都知知道，公公司最重重要的資資產(chǎn)不是是金錢或或其他東東西，而而是員工工，自從從IBMM公司創(chuàng)創(chuàng)立以來來，就一一直推行行此行動動。每一一個人都都可以使使公司變變成不同同

9、的樣子子，所以以每位員員工都從從為自己己是公司司的一分分子，公公司也試試著去創(chuàng)創(chuàng)造小型型企業(yè)的的氣氛。分分公司永永保小型型編制，公公司一直直很成功功地把握握一個主主管管轄轄十二個個員工的的效率。每每位經(jīng)理理人員都都了解工工作成績績的尺度度，也了了解要不不斷地激激勵員工工上氣。有有優(yōu)異成成績的員員工就獲獲得表揚揚、晉升升、獎金金。在IIBM公公司里沒沒有自動動晉升與與調(diào)薪這這回事。晉晉升調(diào)薪薪靠工作作成績而而定。一一位新進進入公司司的市場場代表有有可能拿拿的薪水水比一位位在公司司工作多多年的員員工要高高。每位位員工以以他對公公司所貢貢獻的成成績來核核定薪水水，絕非非以資歷歷而論。有有特殊表表現(xiàn)的

10、員員工，也也將得到到特別的的報酬。自從IIBM公公司創(chuàng)業(yè)業(yè)以來，公公司就有有一套完完備的人人事運用用傳統(tǒng)，直直到今天天依然不不變。擁擁有400多萬員員工的今今日與只只有數(shù)百百員工的的昔日，完完全一樣樣。任何何一位有有能力的的員工都都有一份份有意義義的工作作。在將將近500年的時時間里，沒沒有任何何一位正正規(guī)聘用用的員工工因為裁裁員而失失去1小時的的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需

11、要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。有能力力的員工工應(yīng)該給給予具有有挑戰(zhàn)性性的工作作。好讓讓他們回回到家中中，回想想一下他他們做了了哪些有有價值的的事。當當他們工工作時能能夠體會會到公司司對他們們的關(guān)懷懷，都愿愿意為公公司的成成長貢獻獻一技之之長。IIBM公公司晉升升時永遠遠在自己己公司員員工中挑挑選。如如果一有有空缺就就由外界界找人來來擔任，那那么對那那些有干干勁的員員工是一一種打擊擊，而且且深受挫挫折、意意志消沉沉。IBBM公司司有許多多方法讓讓員工知知道，每每一個人人都可使使公司變變成不同同的樣

12、子子，在紐紐約州阿阿蒙克的的IBMM公司里里，每間間辦公室室，每張張桌子上上都沒有有任何頭頭銜字樣樣，洗手手間也沒沒有寫著著什么長長官使用用，停車車場也沒沒有為長長官預(yù)留留位置，沒沒有主管管專用餐餐廳，總總而言之之，那是是一個非非常民主主的環(huán)境境，每個個人都同同樣受人人尊敬。IBMM公司的的管理人人員對公公司里任任何員工工都必須須尊重，同同時也希希望每一一位員工工尊重顧顧客，即即使對待待同行競競爭對象象也應(yīng)同同等對待待，公司司的行為為準則規(guī)規(guī)定，任任何一位位IBMM的員工工都不可可誹謗或或貶抑競競爭對手手。銷售售是靠產(chǎn)產(chǎn)品的品品質(zhì)、服服務(wù)的態(tài)態(tài)度，推推銷自已已產(chǎn)品的的長處，不不可攻擊擊他人產(chǎn)產(chǎn)

13、品的弱弱點。第二條準則則：為顧顧客服務(wù)務(wù)老托馬馬斯沃森所所謂要使使IBMM的服務(wù)務(wù)成為全全球第一一，不僅僅是在他他自己的的公司，而而且要使使每一個個銷售IIBM產(chǎn)產(chǎn)品的公公司也遵遵循這一一原則。他他特別訓訓令I(lǐng)BBM將是是一個“顧客至至上”的公司司，也就就是IBBM的任任何一舉舉一動都都以顧客客需要為為前提，因因此，IIBM公公司對員員工所做做的“工作說說明”中特別別提到要要對顧客客、未來來可能的的顧客都都要提供供最佳的的服務(wù)。為了讓讓顧客感感覺自己己是多么么重要，無無論顧客客有任何何問題，一一定在224小時時之內(nèi)解解決，如如果不能能立即解解決，也也會給予予一個圓圓滿的答答復(fù)，如如果顧客客打電

14、話話要求服服務(wù)，通通常都會會在一個個小時之之內(nèi)就會會派人去去服務(wù)。此此外，IIBM的的專家們們隨時在在電話旁旁等著提提供服務(wù)務(wù)或解決決軟件方方面的問問題，而而且電話話是由公公司付帳帳。此外外還有郵郵寄或?qū)Ｈ怂土懔慵确?wù)，來來增加服服務(wù)范圍圍。IBBM公司司還要求求任何一一個IBBM新零零件，一一定要比比原先換換下來的的好，而而且也要要比市場場上同級級產(chǎn)品好好。服務(wù)務(wù)的品質(zhì)質(zhì)取決于于公司訓訓練及教教育，在在這方面面，IBBM已經(jīng)經(jīng)在全球球所屬公公司投下下了大量量的錢財財，所提提供的訓訓練與教教育是任任何公司司無法比比擬的。相相信在IIBM公公司受訓訓所花費費的時間間超過任任何一所所大學的的

15、授課時時間。每每年，每每一位IIBM的的經(jīng)理要要接受440個小小時的訓訓練課程程，而后后回到公公司內(nèi)教教導員工工。有時時甚至定定期邀請請顧客前前來一同同上課。經(jīng)經(jīng)營任何何企業(yè)，一一定要有有老顧客客的反復(fù)復(fù)惠顧才才能使企企業(yè)成長長，一定定要設(shè)法法抓住每每一位顧顧客。最最優(yōu)異的的顧客服服務(wù)是能能使他再再來惠顧顧才算成成功。第三條準則則：優(yōu)異異對任何何事物都都以追求求最理想想的觀念念去化無無論是產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)都要要永遠保保持完美美無缺，當當然完美美無缺是是永遠不不可能達達到的，但但是目標標不能放放低，否否則整個個計劃都都受到影影響。公公司設(shè)立立一些滿滿足工作作要求的的指數(shù)，定定期抽樣樣檢查市市場以設(shè)

16、設(shè)立服務(wù)務(wù)的品質(zhì)質(zhì)。從公公司挑選選員工計計劃開始始就注重重優(yōu)異的的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優(yōu)秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬馬斯沃森說說：“對

17、任何何一個公公司而言言，若要要生存并并獲得成成功的話話，必須須有一套套健全的的原則，可可供全體體員工遵遵循，但但最重要要的是大大家要對對此原則則產(chǎn)生信信心?！痹谄髽I(yè)業(yè)經(jīng)營中中，公司司的任何何運營都都有可能能改變。有有時地址址變更，有有時人事事變更，有有時產(chǎn)品品變更。有有時公司司的名稱稱也變更更。世界界上的事事就是這這樣不斷斷變遷、在在任何公公司里，一一個人若若要生存存，一定定要有應(yīng)應(yīng)變的能能力。在在科技高高度進步步的今日日，社會會形態(tài)與與環(huán)境變變化很快快，倘若若營銷計計劃不能能隨機應(yīng)應(yīng)變，可可能會毀毀滅整個個公司。你你不是往往前進，就就是往后后退，不不可能在在原處不不動。在在任何一一個發(fā)達達的

18、公司司里，惟惟一不能能改變的的就是“原則”。不論論此“原則”的內(nèi)容容是什么么，它永永遠是指指引公司司航行的的明燈。當當然公司司在許多多方面要要保持彈彈性，隨隨機應(yīng)變變，但對對“原則”的信念念不可變變更，由由于IBBM有這這三條基基本原則則做為基基石，業(yè)業(yè)務(wù)的成成功是必必然的。公司內(nèi)內(nèi)部必須須不斷地地把其信信念向員員工灌輸輸，在IIBM的的新進入入人員訓訓練課程程中，就就包含了了如下課課程：“公司經(jīng)經(jīng)營哲學學、公司司歷史及及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以

19、示決心。IBMM的新進進銷售學學員無論論在辦公公室或外外出接洽洽業(yè)務(wù)，都都能遵守守公司的的準則。他他們知道道，IBBM準則則“必須尊尊重個人人”的真諦諦如何。他他們一進進公司開開始就感感到別人人對待他他們的方方式是基基于尊重重原則，只只要他們們一有問問題，別別人再忙忙也來幫幫助他們們。他們們也看到到，公司司人員是是怎樣對對待顧客客的，也也親耳聽聽到顧客客對市場場代表、系系統(tǒng)工程程師及服服務(wù)人員員的贊美美。他們們周圍環(huán)環(huán)境的人人都在那那里努力力尋求優(yōu)優(yōu)異的成成績。有有關(guān)IBBM公司司的信念念，常在在所屬公公司中定定期刊載載，有關(guān)關(guān)IBMM優(yōu)異服服務(wù)之實實例亦常常在公司司訓練課課程中講講授，在在分

20、公司司會議中中特別提提出來，在在邀請顧顧客參加加的討論論會中亦亦提出介介紹，主主要目的的是把公公司的理理想一再再重復(fù)，以以確保理理想生存存。摘自管理理案例博博士評點點代代凱軍編編著中中華工商商聯(lián)合出出版社 HYPERLINK l 目錄 回回目錄中興文化的的制勝之之道中興通訊與與中興文文化 中興通通訊是中中國擁有有自主知知識產(chǎn)權(quán)權(quán)的通信信設(shè)備制制造業(yè)的的開拓者者，國家家重點高高科技企企業(yè)。擁擁有移動動、數(shù)據(jù)據(jù)、光通通信以及及交換、接接入、視視訊等全全系列通通信產(chǎn)品品，具備備通信網(wǎng)網(wǎng)建設(shè)、改改造與優(yōu)優(yōu)化一攬攬子方案案解決能能力。 自119855年中興興通訊成成立以來來，公司司即面臨臨著客戶戶需求日

21、日益增長長、市場場變化多多端的狀狀況，中中興人不不斷利用用先進技技術(shù)、優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品和系統(tǒng)統(tǒng)解決方方案以滿滿足并努努力超出出客戶的的要求。經(jīng)經(jīng)過177年的發(fā)發(fā)展，中中興通訊訊這個靠靠3000萬元起起家的小小公司，已已經(jīng)在國國內(nèi)重點點城市和和美國、韓韓國設(shè)有有12個個全資科科研機構(gòu)構(gòu)，承擔擔中國第第三代移移動通信信（C33G）等等多個國國家8663項目目，并分分別與美美國德州州儀器、摩摩托羅拉拉、清華華大學、北北京郵電電大學、電電子科技技大學等等成立聯(lián)聯(lián)合實驗驗室，在在全球440多個個國家建建立有分分支機構(gòu)構(gòu)，中興興從最初初南下的的5個人人創(chuàng)業(yè)到到今天擁擁有1330000名員工工，其中中85%具有

22、大大學本科科以上學學歷，研研究生有有30000多人人。20001年年，公司司實現(xiàn)銷銷售合同同額1339.99億元，今今年上半半年，國國內(nèi)外各各大通信信制造企企業(yè)業(yè)績績?nèi)嫦孪禄兄信d通訊訊則一枝枝獨秀，成成為行業(yè)業(yè)中唯一一的亮點點，繼續(xù)續(xù)保持穩(wěn)穩(wěn)健持續(xù)續(xù)增長。 17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構(gòu)贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選

23、的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學生首選就業(yè)企業(yè)”。 展望未來之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規(guī)模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現(xiàn)“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨特的企業(yè)文化。 企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層

24、面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發(fā)展的概念。企業(yè)文化對對于一個個企業(yè)的的成長來來說，看看起來不不是最直直接的因因素，但但卻是最最持久的的決定因因素。資資金的多多少、技技術(shù)的高高低、優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品、完完善的服服務(wù)、精精明的決決策，往往往依托托于企業(yè)業(yè)深厚的的文化底底蘊。企企業(yè)文化化作為一一種組織織系統(tǒng)，它它具有自自我內(nèi)聚聚、自我我改造、自自我調(diào)控控、自我我完善、自自我延續(xù)續(xù)等獨特特的功能能。企業(yè)業(yè)文化通通過改變變員工的的舊有價價值觀念念，培育育他們的的認同感感和歸屬屬感

25、，建建立起成成員與組組織之間間的依存存關(guān)系，使使個人行行為、思思想、感感情、信信念、習習慣與整整個組織織有機地地統(tǒng)一起起來，形形成相對對穩(wěn)固的的文化氛氛圍，凝凝聚成一一種合力力與整體體趨向，以以此激發(fā)發(fā)出組織織成員的的主觀能能動性，為為達成組組織的共共同目標標而努力力。另一一方面，企企業(yè)文化化不斷完完善深化化。一旦旦形成良良性循環(huán)環(huán)，就會會持續(xù)推推動企業(yè)業(yè)本身的的發(fā)展。大大量的實實證研究究發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)文化化與企業(yè)業(yè)績效存存在相關(guān)關(guān)關(guān)系：一個強強大的企企業(yè)文化化如果與與企業(yè)的的環(huán)境或或戰(zhàn)略相相符時，共共同的信信條使上上下的溝溝通變得得更加便便捷，決決策的制制定更加加有效，共共享的價價值觀同同樣有

26、利利于協(xié)作作，這些些都會提提高企業(yè)業(yè)的實際際效率。 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 故意虛假報帳。 收受回扣。 泄露公司商業(yè)機密。 從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 包庇違法亂紀行為。 我們強調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我

27、積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟，消費實力直接刺激當?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。比如為實現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分

28、，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。二、中興文文化，中中興通訊訊穩(wěn)健持持續(xù)發(fā)展展的驅(qū)動動力 隨著經(jīng)經(jīng)濟全球球化進程程的加快快，越來來越多的的企業(yè)開開始認識識到企業(yè)業(yè)文化的的重要，一一個企業(yè)業(yè)的動力力及凝聚聚力都來來自于企企業(yè)的文文化，技技術(shù)只是是一個平平臺。沒沒有一套套較成功功的文化化的企業(yè)業(yè)，生命命力是有有限的。在在企業(yè)成成功的因因素中，技技術(shù)是很很重要的的一點，但但技術(shù)不不能成為為企業(yè)的的主宰，這這樣不易易看到市市場的變變化，容容易偏離離市場。中中興文化化之所以以制勝，主

29、主要源于于獨特的的經(jīng)營理理念和管管理方式式。對于于國內(nèi)一一個規(guī)模模龐大的的高科技技公司來來說，培培養(yǎng)獨特特的企業(yè)業(yè)文化，是是企業(yè)持持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)。企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)應(yīng)側(cè)側(cè)重在企企業(yè)員工工的思想想觀念、思思維方式式、行為為規(guī)范、行行為方式式等方面面。同時時，不同同的企業(yè)業(yè)處于不不同的內(nèi)內(nèi)部與外外部環(huán)境境中，企企業(yè)文化化的特征征也會不不相同，并并產(chǎn)生不不同的行行為規(guī)范范以及思思維方式式和行為為方式。因因此，企企業(yè)文化化建設(shè)不不能千篇篇一律，應(yīng)應(yīng)該根據(jù)據(jù)自己企企業(yè)的特特點、自自己企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營環(huán)境，進進行具體體的設(shè)計計定位，這這樣才能能在萬變變的市場場上立于于不敗之之地。 限于于時間關(guān)關(guān)系

30、，我我對中興興文化的的特色做做一個簡簡要概述述： 1、誠誠信文化化：誠信信是中興興通訊的的立身之之本，中中興人行行動的第第一準則則。 誠信的的第一個個概念。企企業(yè)的誠誠信。眾眾所周知知，近期期美國各各大企業(yè)業(yè)紛紛爆爆出財務(wù)務(wù)丑聞，在在國內(nèi)也也同樣存存在財務(wù)務(wù)報表的的虛假利利潤，上上市公司司造假圈圈錢令廣廣大股民民深惡痛痛絕，誠誠信危機機在拷問問企業(yè)出出路何在在？綜觀觀通信業(yè)業(yè)也是如如此，國國外電信信業(yè)巨頭頭紛紛出出現(xiàn)巨額額虧損，他他們要技技術(shù)有技技術(shù)，要要專利有有專利，為為什么業(yè)業(yè)績還如如此下滑滑？答案案是兩個個字：私私利。在在私利的的驅(qū)動下下，導致致企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者不不擇手段段，作出出大量的的不

31、惜犧犧牲企業(yè)業(yè)的信譽譽的短期期行為，目目的是個個人利益益的套現(xiàn)現(xiàn)。國內(nèi)內(nèi)企業(yè)“造造假圈錢錢”粉飾飾企業(yè)業(yè)業(yè)績，除除了個人人獲利，再再有的目目的是體體現(xiàn)個人人任期業(yè)業(yè)績；國國外企業(yè)業(yè)不存在在任期業(yè)業(yè)績，但但虛假利利潤可以以帶來高高額期權(quán)權(quán)套現(xiàn)。這這在中興興通訊行行不通，中中興企業(yè)業(yè)文化手手冊中明明確規(guī)定定，對外外交往、宣宣傳以及及發(fā)布公公司業(yè)績績要堅持持誠信務(wù)務(wù)實的原原則。簡簡單的例例子，中中興通訊訊上市至至今，從從不參與與股票炒炒作，給給予投資資者的是是長期的的回報，靠靠業(yè)績增增長贏得得股民信信任，基基金大量量持有中中興股票票，看中中的也是是企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)健經(jīng)營營，業(yè)績績保持持持續(xù)增長長帶來的的收益

32、。 誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位，因

33、此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)

34、展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。 2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。 建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿

35、出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當公平對待員工，讓他

36、們了解所有事宜的進展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。 3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。 學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉(zhuǎn)為機會； 激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。 知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實質(zhì)上是學習能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學習型組織，適應(yīng)競爭的需要。 Learni

37、ngOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生

38、于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。 三、優(yōu)秀的的企業(yè)文文化應(yīng)成成為員工工的一種種待遇 如何留留住人才才是一個個永恒的的企業(yè)管管理課題題。優(yōu)秀秀人才總總是跳槽槽而去，平平庸的員員工總是是賴著不不走。所所有企業(yè)業(yè)都必須須面對一一個矛盾盾：如何何解決員員工欲望望的不斷斷膨脹和和薪酬的的相對穩(wěn)穩(wěn)定。因因為員工工隨時都都可能在在企業(yè)中中成長而而薪酬不不可能緊緊緊相隨隨，沒有有人會總總是對自自己的薪薪酬感到到滿意。而而個人財財富

39、過大大可能產(chǎn)產(chǎn)生副作作用，激激勵過度度卻可能能讓人不不思進取取。在我我們這個個變革的的時代，面面對企業(yè)業(yè)員工欲欲望后面面的永恒恒難題，我我們究竟竟該何去去何從。我我認為，最最重要的的是如何何確立企企業(yè)的價價值體系系和分配配機制，這這也是企企業(yè)文化化的核心心問題。 現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一

40、種巨大的損害。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。 1、 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻

41、高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用。 2、 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資

42、本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。 3、企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有

43、很強的時代競爭力。出處：中興興通訊 HYPERLINK l 目錄 回回目錄Microosofft：別別具一格格的文化化個性 19775年，保保羅艾倫和和比爾蓋茨合合伙創(chuàng)建建微軟公公司。產(chǎn)產(chǎn)品是微微軟BAASICC，雇員員為3人，當當年收入入160000美美元。119777年在日日本推BBASIIC。19882年，在在英國建建立歐洲洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。19886年上上市后，經(jīng)經(jīng)營利潤潤率持續(xù)續(xù)保持在在30%以上，到到19995年，年年收入已已達599億美元元，擁有有大約2200多多種產(chǎn)品品，約1178000名雇雇員。微微軟控制制了PCC軟件市市場中最最重要的的部分操作作系

44、統(tǒng)的的80%855。這這些軟件件在操作作系統(tǒng)上上運行，使使用戶能能在計算算機上執(zhí)執(zhí)行特定定的任務(wù)務(wù)。沒有有哪一個個與計算算機或信信息技術(shù)術(shù)有關(guān)的的行業(yè)和和用戶不不受到微微軟及其其產(chǎn)品的的影響。微軟從從最早賣賣程序設(shè)設(shè)計語言言，到出出售操作作系統(tǒng)，再再到向零零售店出出售各種種應(yīng)用軟軟件產(chǎn)品品，從國國內(nèi)到國國外，不不斷獲得得發(fā)展。但但微軟始始終保持持著公司司早期結(jié)結(jié)構(gòu)松散散、反官官僚主義義微型小小組文化化等特性性的基本本部分，從從而與顧顧客更接接近，更更了解市市場的需需要。面對市市場和技技術(shù)方面面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，微軟軟總是奉奉行最基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略，向向未來進進軍。它它擁有出出色的總總裁和高高級管理理隊伍，

45、以以及才華華過人的的雇員，擁擁有高度度有效和和一致的的競爭策策略和組組織目標標，組織織機構(gòu)靈靈活，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)能力強強、效率率高。微微軟人有有一種敢敢于否定定自我，不不斷學習習提高的的精神。當當然，在在其優(yōu)點點和成績績之后也也潛藏著著很多弱弱點。但但微軟正正是在克克服弱點點和發(fā)揮揮優(yōu)勢的的過程中中不斷向向前發(fā)展展。微軟公公司令人人吃驚的的成長速速度，引引起世人人的廣泛泛關(guān)注。透透過輝煌煌業(yè)績，我我們不難難發(fā)現(xiàn)其其成功不不僅在于于科技創(chuàng)創(chuàng)新和優(yōu)優(yōu)異的經(jīng)經(jīng)營管理理，更重重要的是是創(chuàng)設(shè)了了知識型型企業(yè)獨獨特的文文化個性性。一、比爾蓋茨締締造了微微軟文化化個性比爾蓋茨獨獨特的個個性和高高超技能能造就了

46、了微軟公公司的文文化品位位。這位位精明的的、精力力充沛且且富有幻幻想的公公司創(chuàng)始始人，極極力尋求求并任用用與自己己類似的的既懂得得技術(shù)又又善于經(jīng)經(jīng)營的經(jīng)經(jīng)理人員員。他向向來強調(diào)調(diào)以產(chǎn)品品為中心心來組織織管理公公司，超超越經(jīng)營營職能，大大膽實行行組織創(chuàng)創(chuàng)新，極極力在公公司內(nèi)部部和應(yīng)聘聘者中挖挖掘同自自己一樣樣富有創(chuàng)創(chuàng)新和合合作精神神的人才才并委以以重任。比比爾蓋茨被被其員工工形容為為一個幻幻想家，是是一個不不斷積蓄蓄力量和和瘋狂追追求成功功的人。他他的這種種個人品品行，深深深地影影響著公公司。他他雄厚的的技術(shù)知知識存量量和高度度敏銳的的戰(zhàn)略眼眼光以及及在他周周圍匯集集的一大大批精明明的軟件件開發(fā)

47、和和經(jīng)營人人才，使使自己及及其公司司矗立于于這個迅迅速發(fā)展展的行業(yè)業(yè)的最前前沿。蓋蓋茨善于于洞察機機會，緊緊緊抓住住這些機機會，并并能使自自己個人人的精神神風范在在公司內(nèi)內(nèi)貫徹到到底，從從而使整整個公司司的經(jīng)營營管理和和產(chǎn)品開開發(fā)等活活動都帶帶有蓋茨茨色彩。二、管理創(chuàng)創(chuàng)造性人人才和技技術(shù)的團團隊文化化知識型型企業(yè)一一個重要要特征就就是擁有有一大批批具有創(chuàng)創(chuàng)造性的的人才。微微軟文化化能把那那些不喜喜歡大量量規(guī)則、組組織、計計劃，強強烈反對對官僚主主義的PPC程序序員團結(jié)結(jié)在一起起，遵循循“組建職職能交叉叉專家小小組”的策略略準則；授權(quán)專專業(yè)部門門自己定定義他們們的工作作，招聘聘并培訓訓新雇員員，

48、使工工作種類類靈活機機動，讓讓人們保保持獨立立的思想想性；專專家小組組的成員員可在工工作中學學習，從從有經(jīng)驗驗的人那那里學習習，沒有有太多的的官僚主主義規(guī)則則和干預(yù)預(yù)，沒有有過時的的正式培培訓項目目，沒有有“職業(yè)化化”的管理理人員，沒沒有?！罢问质滞蟆薄⒏愎俟倭胖髁x義的風氣氣。經(jīng)理理人員非非常精干干且平易易近人，從從而使大大多數(shù)雇雇員認為為微軟是是該行業(yè)業(yè)的最佳佳工作場場所。這這種團隊隊文化為為員工提提供了有有趣的不不斷變化化的工作作及大量量學習和和決策機機會。三、始終如如一的創(chuàng)創(chuàng)新精神神知識經(jīng)經(jīng)濟時代代的核心心工作內(nèi)內(nèi)容就是是創(chuàng)新，創(chuàng)創(chuàng)新精神神應(yīng)是知知識型企企業(yè)文化化的精髓髓。微軟軟人始終

49、終作為開開拓者創(chuàng)造造或進入入一個潛潛在的大大規(guī)模市市場，然然后不斷斷改進一一種成為為市場標標準的好好產(chǎn)品。微微軟公司司不斷進進行漸進進的產(chǎn)品品革新，并并不時有有重大突突破，在在公司內(nèi)內(nèi)部形成成了一種種不斷的的新陳代代謝的機機制，使使競爭對對手很少少有機會會能對微微軟構(gòu)成成威脅。其其不斷改改進新產(chǎn)產(chǎn)品，定定期淘汰汰舊產(chǎn)品品的機制制，始終終使公司司產(chǎn)品成成為或不不斷成為為行業(yè)標標準。創(chuàng)創(chuàng)新是貫貫穿微軟軟經(jīng)營全全過程的的核心精精神。四、創(chuàng)建學學習型組組織世界已已經(jīng)進入入學習型型組織的的時代，真真正創(chuàng)建建學習形形組織的的企業(yè)，才才是最有有活力的的企業(yè)。微微軟人為為此制定定了自己己的戰(zhàn)略略，通過過自我批

50、批評、信信息反饋饋和交流流而力求求進步，向向未來進進軍。微微軟在充充分衡量量產(chǎn)品開開發(fā)過程程的各要要素之后后，極力力在進行行更有效效的管理理和避免免過度官官僚化之之間尋求求一種新新平衡；以更徹徹底地分分析與客客戶的聯(lián)聯(lián)系，視視客戶的的支持為為自己進進步的依依據(jù)；系系統(tǒng)地從從過去和和當前的的研究項項目與產(chǎn)產(chǎn)品中學學習，不不斷地進進行自我我批評、自自我否定定；通過過電子郵郵件建立立廣泛的的聯(lián)系和和信任，蓋蓋茨及其其他經(jīng)理理人員極極力主張張人們保保持密切切聯(lián)系，加加強互動動式學習習，實現(xiàn)現(xiàn)資源共共享；通通過建立立共享制制影響公公司文化化的發(fā)展展戰(zhàn)略，促促進公司司組織發(fā)發(fā)生著變變化，保保持充分分的活力

51、力。建立立學習型型組織，使使公司整整體結(jié)合合得更加加緊密，效效率更高高地向未未來進軍軍。摘自管理理案例博博士評點點代代凱軍編編著中中華工商商聯(lián)合出出版社 HYPERLINK l 目錄 回回目錄戴爾文化犯的錯誤愈愈多，學學得就愈愈快。 戴爾1、塑造出出戴爾公公司文化化的一以以貫之的的要素，許許多都是是在初期期形成的的。在發(fā)發(fā)展初期期，公司司還在風風險頗高高的階段段，所以以戴爾會會甄選具具有高度度冒險性性格而又又變通能能力強的的人。戴戴爾在財財務(wù)、制制造、信信息技術(shù)術(shù)等方面面，當然然會延聘聘專業(yè)人人士負責責，如果果聘用了了好的人人員，他他們在有有所作為為后，會會帶進更更多的優(yōu)優(yōu)秀的人人才。戴爾從一

52、開開始就以以非常務(wù)務(wù)實的方方式動作作。戴爾爾常問：“完成這這件事情情最有效效率的方方式是什什么？”如此一一來，戴戴爾杜絕絕了所有有產(chǎn)生官官僚體制制的可能能性，這這種作法法出提供供了學習習的機會會。把產(chǎn)品賣給給大企業(yè)業(yè)與賣給給一般消消費者，是是截然不不同的事事。所以以戴爾聘聘用了曾曾經(jīng)對大大企業(yè)進進行銷售售的銷售售人員，其其他的銷銷售人員員則專門門負責銷銷售給聯(lián)聯(lián)邦政府府、州政政府、教教育機構(gòu)構(gòu)、小公公司或一一般消費費者。這一切都源源自于“消除中中間人”的基本本設(shè)想。2、在一次次電腦展展中，戴戴爾領(lǐng)悟悟到產(chǎn)品品功能和和上市時時間的重重要性。戴戴爾自己己都還沒沒搞清楚楚，就已已成為眾眾人的焦焦點，

53、這這全是因因為戴爾爾做出創(chuàng)創(chuàng)新的機機器，一一舉在競競爭中拔拔得頭籌籌。戴爾爾從原本本可能會會被放在在PCC周刊不不起眼的的第877頁，一一躍成為為封面故故事的主主角。3、庫存流流通不僅僅是致勝勝的策略略，更是是必要措措施，它它有助于于抵抗原原料的快快速貶值值，而且且現(xiàn)金需需求較少少，風險險較低。4、不管在在哪一個個產(chǎn)業(yè)，都都應(yīng)該及及早找出出潛在的的問題，然然后盡快快修正；另外，在在發(fā)展的的過程中中盡早讓讓顧客參參與，他他們會是是你們最最棒的意意見小組組。不但但要盡早早傾聽他他們的意意見，而而且要仔仔細聽。5、和競爭爭對手比比較起來來，5%的獲利利其實偏偏低。但但他們的的成長率率不及戴戴爾。戴戴

54、爾覺得得，在發(fā)發(fā)展過程程的那個個階段，戴戴爾比較較需要的的是一個個成長策策略，而而非一個個擴大利利潤的策策略。6、一旦現(xiàn)現(xiàn)金善重重新上軌軌道之后后，便可可以賺進進利潤，重重新加速速成長的的腳步。因因此，戴戴爾公司司新的營營運順序序不再是是“成長，成成長，再再成長”，取而而代之的的是“資金流流通，獲獲利性，成成長”，依次次發(fā)展。一旦建立起起明確的的制度與與評量方方式，就就能夠一一眼看出出哪一個個項目營營運不佳佳，進而而視情況況需要來來改變策策略。要推動利潤潤和虧損損的管理理。要求求每個營營業(yè)單位位都提出出詳細的的損益表表后，戴戴爾才明明白，事事實和數(shù)數(shù)據(jù)在管管理復(fù)雜雜業(yè)務(wù)方方面具有有非凡的的價值

55、。壯壯大成熟熟的戴爾爾公司，成成為一家家非常重重視數(shù)據(jù)據(jù)和損益益表的公公司，而而數(shù)據(jù)和和損益表表，可說說是戴爾爾進行所所有事情情的核心心。7、能從錯錯誤中重重振旗鼓鼓，最重重要的工工具之一一就是溝溝通。8、事情平平順時，沒沒有人會會思考：是什么么方式讓讓戴爾成成功的？為什么么會成功功？而想想要整理理出成功功事件的的因果關(guān)關(guān)系，比比分析出出失敗的的原因來來得困難難。但戴戴爾必須須做到，才才能躋身身全球獲獲利最高高的公司司之列。9、戴爾以以損益表表為前提提，與拜拜恩合作作，對公公司的營營業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)做一番番細分；依照這這項分析析，發(fā)展展出一套套評定的的公式，判判斷業(yè)務(wù)務(wù)項目的的表現(xiàn)，并并且加以以比較，

56、確確認發(fā)展展?jié)撃埽i鎖定可獲獲利的重重點，使使之加速速成長。一一待確定定了哪些些部分表表現(xiàn)不佳佳，便會會在得到到足夠信信息之后后，判斷斷該如何何改進；如果確確定無法法改善，便便評估是是否要降降低虧損損，予以以裁除。 如如同其他他許多公公司一樣樣，戴爾爾依照功功能來組組織公司司，分成成產(chǎn)品發(fā)發(fā)展、融融資、市市場行銷銷與產(chǎn)品品制造等等功能。但但戴爾這這個功能能性的組組織，其其成長已已經(jīng)遠超超過先前前自設(shè)的的功能范范圍，而而各項功功能已經(jīng)經(jīng)自行其其事了。隨隨著戴爾爾的長大大，漸漸漸難以一一個整合合的團隊隊方式來來運作，不不但沒辦辦法以一一致的步步伐前進進，各功功能性的的部門反反倒像戰(zhàn)戰(zhàn)國諸侯侯般四分

57、分五裂了了。任何一家公公司若想想要成功功，關(guān)鍵鍵在于最最高層人人員是否否能分享享權(quán)力；高層人人員必須須把重點點放在整整個組織織的發(fā)展展，而非非個人的的權(quán)力擴擴張。10、規(guī)模模大、成成長快的的公司，很很顯然不不能采用用傳統(tǒng)的的功能性性結(jié)構(gòu)來來分工，也也不能完完全采取取分散型型的管理理模式。功功能性結(jié)結(jié)構(gòu)往往往造成各各部門分分散運作作，責任任歸屬不不明；完完全分散散則又成成了共同同基金，不不再是一一家公司司了。所所以必須須既維持持功能的的優(yōu)越性性，又做做到責任任分明。為為達到上上述目標標，戴爾爾創(chuàng)立了了一種“雙主管管”制度。負負責財務(wù)務(wù)、人事事與法律律事項等等職務(wù)的的資深經(jīng)經(jīng)理，要要與負責責某地區(qū)

58、區(qū)事務(wù)或或某產(chǎn)品品線的管管理人員員分擔責責任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 這其實是一一種制衡衡的系統(tǒng)統(tǒng)，權(quán)責責共享不不但能成成就共榮榮的態(tài)度度，鼓勵勵合作，還還能使得得全公司司都能分分享不同同的觀點點與創(chuàng)意意。雙主主管制為為全公司司帶來極極大的能能量與熱熱情，戴戴爾把所所有能量量化為行行動，通通過所謂謂的“細分化化”過程來來創(chuàng)造成成長。1

59、1、戴爾爾在服務(wù)務(wù)器市場場的機會會，無異異于最初初在臺式式電腦和和筆記本本電腦時時的情形形：經(jīng)由由提供低低價位的的高效能能產(chǎn)品，快快速建立立市場占占有率，同同時強迫迫對手也也降低他他們服務(wù)務(wù)器的價價格，打打垮他們們的利潤潤空間，讓讓他們沒沒有余力力補貼其其他產(chǎn)品品的虧損損。12、大家家會問戴戴爾：“你怎么么讓你的的員工愿愿意用電電子郵件件？”戴爾回回答：“很簡單單，你只只要問他他們有沒沒有收到到你用電電子郵件件傳過去去的通知知就行了了。”沒有人人希望自自己漏掉掉信息，對對不對？13、人人人各司其其職，對對結(jié)果負負責，重重視事實實與數(shù)據(jù)據(jù)。14、戴爾爾定下規(guī)規(guī)矩，所所有人都都必須尋尋找并發(fā)發(fā)展自

60、己己的接班班人，這這是工作作的一部部分；這這不只是是在準備備移調(diào)到到新工作作時才必必須做的的事，而而是工作作績效中中永續(xù)的的一環(huán)。如何找到確確實可以以成為明明日領(lǐng)導導者的人人才呢？戴爾公公司找的的是具備備學習者者的質(zhì)疑疑本質(zhì)，并并且隨時時愿意學學習新事事物的人人。因為為在戴爾爾成功的的要素當當中，很很重要的的一環(huán)即即是挑戰(zhàn)戰(zhàn)傳統(tǒng)智智慧，所所以戴爾爾會征求求具有開開放態(tài)度度和能提提問思考考的人；戴爾也也希望找找到經(jīng)驗驗與智慧慧均衡發(fā)發(fā)展的人人、在創(chuàng)創(chuàng)新的過過程中不不怕犯錯錯的人，以以及視變變化為常常態(tài)并且且熱中于于從不同同角度看看待問題題和情況況，進而而提出極極具新意意的解決決辦法的的人。戴爾在