生產(chǎn)問題分析與解決

1、引言【本講重點(diǎn)】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源第 1 講企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式企業(yè)在其成長過程中， 常常會經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點(diǎn)。 對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)， 但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。 所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點(diǎn)沒能得到及時、 有效的解決， 從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。 這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。 因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所常遇見的各類問題， 以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實(shí)意義

2、的。常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作為管理干部， 本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動， 管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時， 能及時、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的， 其中可能包含了很多繁瑣的流程。因此， 在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。作業(yè)流程不順暢每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加， 從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率， 甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。 當(dāng)遇到作業(yè)流程不順暢時， 最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。 這樣一來

3、勢必就浪費(fèi)了不少工時， 增加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的投入， 從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。不良品的混入如果生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條， 就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。 所謂不良品的混入， 指的是進(jìn)料檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)的漏檢， 導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線； 或在進(jìn)料檢驗(yàn)過程中已經(jīng)檢驗(yàn)出來，并隔離在倉庫， 而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗(yàn)隔離出來的半成品，在進(jìn)入下一道工序時又粗心地混入其中。不良品的混入必然會造成重復(fù)返工。 重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生， 又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴(yán)

4、重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。 產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)， 影響客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。設(shè)備故障設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點(diǎn)。 生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起， 這樣，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。資金積壓作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓

5、在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計(jì)， 往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。 生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因?yàn)楸驹卤壬蟼€月的訂單多。 然而實(shí)際情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加在很多企業(yè)中， 人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。 對于中國企業(yè)， 正處于市場蓬勃發(fā)展的有利時機(jī)， 處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本， 而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌龇蓊~。因此， 企業(yè)會想盡辦法地全力支援銷售部門， 在爭

6、取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。 安全事故的影響是很大的， 發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。 尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險(xiǎn)程度比較大的企業(yè)， 更應(yīng)針對安全生產(chǎn)的特點(diǎn)，認(rèn)真地做到安全生產(chǎn)。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進(jìn)行， 就難免有不安全的因素存在， 就往往存在著安全事故的防范問題。可以毫不夸張地說，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。常見問題

7、的錯誤解決方式圖 11常見問題的錯誤解決方式當(dāng)企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時， 就會思考解決問題的方式。 但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。例如，發(fā)生重大事故時，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會， 討論了很長時間才拿出臨時改善方案， 到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在。生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時， 現(xiàn)場管理人員往往采用錯誤的解決方式。 實(shí)際上，很多管理人員并沒有仔細(xì)地分析問題， 沒有意識到問題產(chǎn)生的根源， 采取的措施常常過于表面化， 而不能使問題得到真正的實(shí)質(zhì)性的改善和解決。例如， 當(dāng)產(chǎn)能不夠時， 往往是因?yàn)楫a(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利

8、用率的提高有任何改善。 正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高， 企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能， 這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。【自檢】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個問題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報(bào)告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費(fèi)力地找出來了

9、，但真正的實(shí)際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？_探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭企業(yè)在解決具體問 S 題時，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)， 而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。 這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時， 要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題， 然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源， 思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運(yùn)用。 這需要從整個流程的運(yùn)作上著手，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工

10、序以及每個生產(chǎn)人員等。尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時， 管理人員需要判斷真正的核心問題點(diǎn)。 工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。 尋找問題產(chǎn)生的源頭時， 一般要經(jīng)過以下的步驟： 界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。圖 1 2 尋找問題源頭的步驟界 定在遇到問題時， 首先要界定問題。 例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下， 企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中， 可能涉及到相當(dāng)多的

11、部門。 因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任， 而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源， 從而為下一步更好地衡量、 分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。衡 量界定問題之后， 根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)， 必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量， 衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。 例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評審時， 需要在合約審查上花費(fèi)相當(dāng)多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。 經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)， 最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題

12、主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。分 析當(dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交期延誤， 相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。 這樣，企業(yè)在處理問題時， 才能更有針對性。因此，對問題的分析， 尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的， 因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。改進(jìn)與控制只有分析真正觸動到問題的核心點(diǎn)時， 才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計(jì)劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。 這對于保證產(chǎn)品的及時

13、供貨和提高公司的信譽(yù)是非常有利的。在實(shí)施了有效地改善措施之后， 事情并不是到此為止了。 還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來， 并要求每個部門都嚴(yán)格地按照這種方式運(yùn)行， 同時要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運(yùn)行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點(diǎn)。尋找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運(yùn)作不順暢時， 首先要尋找問題的核心流程。 所謂尋找問題的核心流程， 指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么， 追求利潤所采用的方式是什么， 企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么?？蛻糍徺I企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品， 企業(yè)才有可能盈利。 客戶不購買產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題， 而是由于客戶心目中所期待的需求并沒

14、有得到充分的滿足。 實(shí)際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題， 但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。因此，為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。如圖13 所示。圖 1 3 尋找問題的核心流程客戶導(dǎo)向流程客戶導(dǎo)向流程指的是： 首先，對市場進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求； 其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實(shí)施如何去滿足客戶。 公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時， 還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。 這其中包含供應(yīng)商部分， 因?yàn)楣?yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)， 它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。 當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)完成之后， 還需要確認(rèn)新產(chǎn)品

15、是否達(dá)到了設(shè)計(jì)目標(biāo)，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。相關(guān)的支持流程為了滿足客戶導(dǎo)向流程， 需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。 這些相關(guān)的支持流程包括： 訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。在這些流程中， 訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人發(fā)展機(jī)會，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。3. 企業(yè)的相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。根據(jù)對市場需求

16、的調(diào)查， 確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向， 進(jìn)而為這個總體目標(biāo)付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃之后， 接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營計(jì)劃， 并根據(jù)市場需求的變化，不斷地修正經(jīng)營計(jì)劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營計(jì)劃隨時與市場需求保持高度的一致?！景咐抗芾泶蟮膯⑹居幸患覄游飯@，主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。因?yàn)榇蟮纳砀呤?.5 米，而籬笆只有2 米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后，決定把籬

17、笆從 2 米圍到了2.5 米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學(xué)家告訴動物園管理員一個事實(shí)：袋鼠最高只能跳到2.5 米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因?yàn)閯游飯@管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。 因?yàn)橐坏┱圻M(jìn)去， 袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。 當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出

18、去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10 米多高了，甚至已經(jīng)比長頸鹿還要高，而且管理人員還在開會研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。其實(shí)后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常

19、常會經(jīng)歷各個不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點(diǎn)。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。【心得體會】

20、_第 2 講全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵明確流程關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報(bào)表的必要性企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)圖 2 1 企業(yè)的一般架構(gòu)不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別， 企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。 一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖 2 1 的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置， 一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作； 往下便是企業(yè)的一級主管部門， 包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個執(zhí)行具體

21、任務(wù)的科室。企業(yè)中各個部門由于運(yùn)作時所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同， 承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。 每個部門都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定， 以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。 例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項(xiàng)； 檢驗(yàn)部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗(yàn)工程必須使用的工具， 以及產(chǎn)品必須達(dá)到的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。組織運(yùn)作中產(chǎn)生沖突的原因在傳統(tǒng)的 9000 質(zhì)量認(rèn)證體系中， 4.3 4.7 的部分分別針對各個部門，具體討論了合同評審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。但是，各部門都達(dá)到了 9000 的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效

22、率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。 實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的， 需要多部門的協(xié)同努力， 其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。 多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括： 責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、 部門之間存在著利益沖突， 以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程（）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動， 這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行， 導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。 簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。 流程是單個或一組的活動，

23、先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。圖 22流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)， 對原材料進(jìn)行物理加工， 并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。 產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分， 提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有方法，其涵義為： 界定核心流程（）、分析關(guān)鍵原因（） 、評估和監(jiān)控問題（） 、改善問題（）和控制（）。如圖 23 所示，詳細(xì)描述了發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。圖 2 3改善流程：界定核心問題

24、流程改造和組織重組時， 要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性， 因此首先要界定核心問題。 以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。：分析關(guān)鍵原因80/20 原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。：量評和監(jiān)控問題界定出核心問題后， 應(yīng)注意追蹤核心問題的發(fā)展情形， 調(diào)查問題點(diǎn)究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。：改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后， 就能有針對性地提出有效的改善措施， 將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。：確?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程， 必須加

25、強(qiáng)對流程改善后的監(jiān)控， 用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來確保指標(biāo)績效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個運(yùn)作流程的流暢。從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突一般說，公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、 部門間存在著利益沖突， 以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。 為了解決組織運(yùn)作中的沖突， 從流程分析和改善的角度出發(fā)， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合， 從而保證組織運(yùn)行的順暢。 實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：以流程為主軸組建管理架構(gòu)界定出整個運(yùn)作流程， 描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀， 這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來源。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施， 實(shí)現(xiàn)流程的合理化。 企業(yè)

26、內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運(yùn)作方式。如圖 2 4 所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的需求方向， 以此將每一個運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來， 并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門， 制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步驟， 將流程重新組合，進(jìn)而對公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。圖 2 4 以流程為主軸組建管理架構(gòu)以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后， 公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。 為了實(shí)現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，這些不同的責(zé)任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責(zé)任部門所承擔(dān)權(quán)責(zé)的重新合

27、理的分配。如圖 2 5 所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃， 從而有效地提高部門和員工的能力。圖 2 5 以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé)以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率公司在日常運(yùn)作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度， 這些規(guī)章制度對公司的各項(xiàng)管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的， 不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個企業(yè)的行政效率。圖 2

28、6以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項(xiàng)規(guī)定是否合理和有必要。 凡是對生產(chǎn)和管理會產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、 徹底地予以廢除； 對于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因， 能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。如圖 26 所示。以報(bào)表記錄的簡化減少行政作業(yè)企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料， 作為分析決策的依據(jù)。 與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單， “越多越好” 地將表單記錄統(tǒng)

29、統(tǒng)交給評審員進(jìn)行審查。這是對報(bào)表記錄使用的一種誤解。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄， 這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時間。因此， 必須要根據(jù)實(shí)際需要，切實(shí)地認(rèn)真研究報(bào)表記錄存在的必要性， 以減少行政作業(yè)的過重負(fù)擔(dān)。 企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點(diǎn)有關(guān)的報(bào)表記錄， 合并和取消那些可有可無、 意義不大的報(bào)表記錄。如圖 27 所示。圖 27 以報(bào)表記錄的簡化減少行政作業(yè)以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性圖 28 以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。 那么，必須有一個合適的衡量指標(biāo)來衡量運(yùn)作流程是否真正有效。 例如設(shè)備的運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)就是

30、計(jì)劃外的停歇時間， 停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。圖 29問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表， 而是要和上一階段的情形做比較， 并與未來一段時間內(nèi)的趨勢作比較， 從中找到流程狀況的變化規(guī)律。 因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的。通過衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)究竟集中在什么地方。如圖2所示，改善前，流程中的問題點(diǎn)的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點(diǎn)越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點(diǎn)越集中，越能說明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定?！咀詸z】在流程改善中，具體指的是_，指的是 _，指的是 _，指的是 _ ，指的是 _ ；并

31、請結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓α鞒毯土鞒谈纳频睦斫?。_見參考答案 2 1企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會常常遇到很多問題。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因， 可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面：總體運(yùn)作流程過程中的問題；生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；企業(yè)的基本技術(shù)問題。如圖 2 10 所示。圖 2 10 企業(yè)所遇到的不同問題的影響度基本技術(shù)問題由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點(diǎn)所占的比例最低。 企業(yè)的基本技術(shù)包含： 設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)部分。一般來說， 基本技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分， 企業(yè)的全體

32、人員都會關(guān)注基本技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。人為問題大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系， 因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來操作， 所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定， 所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。 因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤?？傮w流程運(yùn)作問題總體流程運(yùn)行而造成的問題， 其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例， 然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。 企業(yè)中的單個部門運(yùn)作流程如果不順暢， 很可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的運(yùn)行效率低下。因此，流程運(yùn)作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件什么是程序和程序文

33、件程序是一種描述一系列活動或運(yùn)作流程的方式， 它可能以文字的形式記錄下來， 也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。 在生產(chǎn)管理中， 不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。例如， 9000 質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循 9000 的標(biāo)準(zhǔn)，就不能順利地通過專家的評審， 無法宣稱已經(jīng)通過 9000 質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證。標(biāo)準(zhǔn)化保證流程的有效性流程運(yùn)作的有效性需要通過恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)來衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。如圖 2 11 所示，必

34、須認(rèn)真思考運(yùn)作流程的每一步驟的輸入是什么， 輸出又是什么。 將這些監(jiān)控和測量的結(jié)果記錄下來并形成文件， 移交給下一個部門， 從而使整個流程得以繼續(xù)運(yùn)行下去。 標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個責(zé)任部門各自所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。圖 211 標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。 憑借相關(guān)的表單記錄， 將各個部門按照流程運(yùn)作的形式串聯(lián)起來， 監(jiān)控各個部門之間的互動性， 從而確保整個流程運(yùn)作的有效性， 最終達(dá)到滿足客戶需求的目的?！景咐繄?bào)表的必要性：生產(chǎn)產(chǎn)品與生產(chǎn)報(bào)表某企業(yè)策劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費(fèi)大量的時間

35、和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報(bào)表。而且只要訂單一旦發(fā)生修改， 所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、 重新遞送。由于這家企業(yè)專門從事食品加工， 進(jìn)入車間都得更換拖鞋。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計(jì)， 他每天來來回回遞送報(bào)表時， 僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá) 260 多次。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時間用于報(bào)表的遞送。但是，經(jīng)理同時也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大部分都是沒有必要的。如下表所示，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生修改時，這名助理所要完成的工作。報(bào)表名稱接受對象分析處理意見訂

36、單本部門更換掉原始保留訂單， 是為了防止電腦中數(shù)只更新電腦系統(tǒng)訂單，存檔據(jù)萬一丟失的可能中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系電腦系統(tǒng)從來沒有損壞過，表單統(tǒng)沒有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部已經(jīng)有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)心一周之內(nèi)的訂每周送一次單變動總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達(dá)到與以前一樣好的工作效果。【本講小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡

37、單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。為了徹底解決組織運(yùn)作中的沖突， 需要從流程思考的角度出發(fā)， 以流程為主軸來組建管理架構(gòu)， 以部門職責(zé)為主軸來組建權(quán)責(zé)，通過合理的規(guī)定和報(bào)表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組?！拘牡皿w會】_第 3 講解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)流程改造流程改造的作用流程改造的切入點(diǎn)流程改造的步驟流程改造的切入點(diǎn)流程改造的

38、概念和目標(biāo)流程與流程改造在企業(yè)生產(chǎn)里， 解決問題的過程中很重要的一個部分就是進(jìn)行流程改造。 所謂流程， 是指以確定的方式發(fā)生、 導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。 傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化發(fā)展、引進(jìn)各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率； 但也存在一些不足之處， 如組織最關(guān)心的中心可能導(dǎo)向老板而不是客戶， 缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導(dǎo)致一些徒勞無功的無效工作等。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程， 使流

39、程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。流程改造的目標(biāo)流程改善的最終目標(biāo)是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益，如圖 31 所示。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用： 降低成本和提高售價。 如果企業(yè)能切實(shí)、 有效地使自己的產(chǎn)品的附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。產(chǎn)品的附加價值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快， 產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比別人好。 如果產(chǎn)品的附加價值確實(shí)很高，那么即使你的產(chǎn)品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。圖 31實(shí)現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和

40、經(jīng)濟(jì)效益。圖 31 中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤； 或真正做到固定利潤不變， 通過提升產(chǎn)品的附加價值， 來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價的相應(yīng)提升。產(chǎn)品的競爭力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購買產(chǎn)品的強(qiáng)有力的保證。【案例】康靈公司是一家擁有近200 年歷史的美國公司。康靈公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)。康靈公司稱：公司在 2002 年整個年度的所有利潤的60% 都來源于過去4 年來所開發(fā)的新產(chǎn)品。該公司目前還在生產(chǎn)過去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務(wù)。公司通過改

41、造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3 都是外購的，其北美貸款支付處原有500 多名雇員，公司準(zhǔn)備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400 人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5 人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計(jì)算機(jī)自動核對，僅此一項(xiàng)措施就將貸款支付處的人員減少了75% 。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價值，或大幅度地降低生產(chǎn)過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。這些手段往

42、往也是最有效的。流程改造的切入點(diǎn)思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時， 首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問題。戰(zhàn)略決定了公司的運(yùn)行方向： 工程設(shè)計(jì)或制造的導(dǎo)向， 也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場份額。如果公司希望快速成長為一家集團(tuán)性的大型企業(yè)， 那么市場占有率就是公司最主要的經(jīng)營方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱， 或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。思考對顧客的影響程度對于一般公司來說，整個公司運(yùn)作的目

43、的就是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。因此，流程改造的第二個切入點(diǎn)就是思考各個流程對顧客的影響程度如何。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。 因?yàn)?，公司為流程改造所做的一切努力?并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率， 更重要的是要提升廣大客戶對公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意度。 一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升， 客戶就會比較爽快地付款， 并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價的壓力的情況下， 客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的程度流程改造的第三個切入

44、點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的復(fù)雜程度。 有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的， 只由該部門獨(dú)自處理即可完成， 而不需要太多復(fù)雜的思考； 有些運(yùn)作流程則相對比較復(fù)雜，會涉及到多個部門。例如，對于新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)作流程， 就牽涉到多個部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場的需求， 并將市場的需求轉(zhuǎn)換給工程部門， 工程部門根據(jù)市場需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品； 工程部門在開發(fā)過程中， 需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)， 這就需要咨詢采購部門， 還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。 另外，還會涉及到檢測部門的檢驗(yàn)等一系列的過程。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，

45、 可能只與設(shè)備部門有關(guān)。 當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時， 將由設(shè)備部門來實(shí)現(xiàn)； 設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來協(xié)助完成。 因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個部門。尋找重點(diǎn)問題（ 80/20 原則和分析）尋找重點(diǎn)問題是流程改造的另一個切入點(diǎn)。 根據(jù) 80?20 原則可以知道， 絕大部分問題可能集中在某幾個運(yùn)作流程或某幾個部門。 當(dāng)這些部門將各自的問題解決完畢之后， 大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。因此，花費(fèi)必要的時間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯的重點(diǎn)是一項(xiàng)很重要的工作。 通過的分析，通常可以先識別核心流程， 然后擬定一系列的衡量指標(biāo)， 根據(jù)衡量指標(biāo)來判

46、斷出現(xiàn)異常的部分。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是人們所要尋找的重點(diǎn)問題。思考產(chǎn)生限制的潛在原因在尋找流程改造的切入點(diǎn)時還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。 公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長發(fā)展，希望公司的每個部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。 但是，效果的實(shí)現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚， 或工作人員對自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚， 都將會導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃沒有辦法展開， 從而限制了員工個人的成長。 員工成長受到限制又相應(yīng)地將會影響整個企業(yè)的發(fā)展。 那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。了解差異的根源（驗(yàn)證）當(dāng)人們已經(jīng)找到流程改造的

47、切入點(diǎn)時， 還必須進(jìn)一步地了解差異的根源。 根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過去的流程改造經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是一筆值得十分重視的財(cái)富。工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，效果并不是很好， 那就需要重新展開新一輪的流程改善。每一次的流程重組或流程改善。根據(jù)已有的資料， 分析曾經(jīng)所做過的改善評估改善后所帶來的效益。 如果改善后的通常，人們通過效果與效率的衡量來控管衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 流程改善的最大效果是保證流程的順暢， 流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競爭力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高， 并且企業(yè)獲得的附加價

48、值的有效提高。 此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯機(jī)率的降低、 庫存數(shù)量的減少， 以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少， 既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。 另外，流程得到有效改善后， 新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的步驟流程改造的具體步驟革新觀念進(jìn)行流程改造時，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。如果總覺得目前的產(chǎn)品已做得很好，就不再需要進(jìn)行改善了， 這種觀念是陳舊和保守的， 對流程改造有非常不利的影響。 企業(yè)為了長久地保持強(qiáng)大的競爭力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好

49、的；運(yùn)作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化， 公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。一般來講，公司擴(kuò)大了市場占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當(dāng)。但是，過去的措施未必就能保證公司在今后的發(fā)展中持續(xù)保持強(qiáng)大的競爭力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。 流程沒有最好的， 只有更好的。 有了這種革新觀念才能保證整個企業(yè)持續(xù)擁有強(qiáng)大的競爭力。確認(rèn)客戶的需求流程改造的第二個步驟是要確認(rèn)客戶的需求。 客戶的需求是在不斷改變的， 客戶目前的需求與將來的需求顯然是不一樣的。 客戶需求的改變， 決定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項(xiàng)也要相

50、應(yīng)地改變。此外，不僅僅是與一個客戶的要求有可能會時刻發(fā)生改變， 公司所接觸的其它客戶往往也是經(jīng)常變化著的，所以注意了解不同客戶的需求也很重要。 公司的相關(guān)部門必須時刻注意確認(rèn)客戶的需求，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應(yīng)對措施?！景咐繌B門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人為此產(chǎn)生了疑問，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時油墨會不會掉下來，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問題。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對產(chǎn)品質(zhì)量

51、并沒有影響，因?yàn)榭蛻魧@方面沒有要求。實(shí)際上，中東地區(qū)的客戶對水果刀的要求就只是樣子長的像把刀子，至于油墨會不會脫落，沒有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。這個例子說明，需要滿足客戶當(dāng)前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶所接受的。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時，產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)也必須及時地跟著做出相應(yīng)的變化。了解現(xiàn)狀人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向， 必須根據(jù)客戶需求的改變而及時相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。產(chǎn)品所需的滿足指標(biāo)的調(diào)整， 引起了生產(chǎn)的調(diào)整， 也必然涉及到具體流程的調(diào)整，因?yàn)楫a(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。為了滿足客戶的需求，改

52、造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運(yùn)作流程的效率和效果情況。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖， 利用既定指標(biāo)來衡量現(xiàn)有流程的狀況， 分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對性地對現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。尋找核心流程進(jìn)行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。 尋找核心流程可以依照 80/20 原則，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個流程之中， 由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下， 就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。那么，衡量指標(biāo)所展現(xiàn)出來的核心流程就是人們首先要改造的部分。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略思考。 公司在制訂經(jīng)營計(jì)劃時， 應(yīng)認(rèn)真地考慮企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、外在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。 經(jīng)過這樣的認(rèn)真考慮之后， 如果發(fā)現(xiàn)

53、對公司產(chǎn)生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。重新設(shè)計(jì)流程找到核心的運(yùn)作流程后， 需要重新思考流程的合理性， 根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進(jìn)。如果原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實(shí)際需要，則可以重新設(shè)計(jì)新的運(yùn)作流程。新的流程一旦確定， 首先需要進(jìn)行監(jiān)控， 評估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效， 如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。流程重組后組織和權(quán)責(zé)的重新調(diào)整如圖 3 2 所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。客戶的需求和利潤的追求是整個公司的發(fā)展方向，以此將每一個運(yùn)作流程規(guī)劃下來， 并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步

54、驟，將流程重新組合，進(jìn)而對公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后， 公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。這些不同的責(zé)任部門所承擔(dān)的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖 32 所示。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長和演化的。圖 3 2 組織管理結(jié)構(gòu)的改造監(jiān)控和再改善流程的改善是一個長期持續(xù)的過程， 沒有哪個流程經(jīng)過一次改善之后就可以確保不會再出現(xiàn)任何新的問題。 實(shí)際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中， 產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。 必須加強(qiáng)對改善后的流程的監(jiān)控， 從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累

55、資料?！咀詸z】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實(shí)現(xiàn)追求最大利潤”，你認(rèn)為這句話是否正確？結(jié)合你的實(shí)際感受，談?wù)勀銓Υ藛栴}的看法。_見參考答案 3 1不斷成長和演化的管理系統(tǒng)圖 3 3不斷成長與演化的管理系統(tǒng)企業(yè)的管理系統(tǒng)按照客戶需求客戶滿意的模式不斷地成長和演化。 公司運(yùn)營過程中需要不斷確認(rèn)客戶的需求， 以及爭取及時得到客戶的滿意。 為了達(dá)到這些目標(biāo)， 公司通過對客戶滿意度的衡量，尋找出比較薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效地排除這些因素。這樣，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，組織責(zé)任也隨之產(chǎn)生新的變化。此時， 公司的相關(guān)管理規(guī)定也要根據(jù)新的需求做出必要

56、的修改。如圖 3 3 所示。每一個運(yùn)作流程所遵循的規(guī)律特點(diǎn)都是從客戶的需求到客戶滿意度的循環(huán)。其中，包含了產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)、 產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)， 以及客戶滿意度的變化的檢驗(yàn)監(jiān)測等。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊， 或客戶的滿意度越來越差， 公司高層就必須分析、 檢討出現(xiàn)問題的流程并改進(jìn)這些不完善的流程。公司還需要考慮流程改造過程中所需要的設(shè)備和資源的有力支持， 必須有相關(guān)的公司規(guī)定來支持流程的運(yùn)作。 流程運(yùn)作是否有效又需要有比較客觀的指標(biāo)來衡量， 這些衡量指標(biāo)的確定和監(jiān)控測量由相關(guān)的部門負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。流程運(yùn)作的過程中， 需要多方面的全力支持， 所涉及的人員必須具備一定的能力和技能。 只有這樣，流程才能持續(xù)運(yùn)作下去

57、。另外，明確運(yùn)作流程的服務(wù)對象，才能使運(yùn)作流程體現(xiàn)出有效性，對公司績效的改善做出貢獻(xiàn)?！颈局v小結(jié)】流程改造是解決企業(yè)生產(chǎn)問題過程中最重要的環(huán)節(jié)。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。流程改造的思路就是組織可以以流程為中心來開展工作。流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分減少，從而獲得績效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求盡可能大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。公司尋找流程改造的切入點(diǎn)時，需要思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，思考改造對客戶的影響程度，考慮公司運(yùn)作中跨部門的程度以及尋找差異產(chǎn)生的根源等。在具體進(jìn)

58、行流程改造中，需要遵循一定的步驟：革新觀念、確認(rèn)客戶的需求、了解流程的現(xiàn)狀、尋找核心流程和流程的重新設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整。【心得體會】_處理異常的第一步 -發(fā)現(xiàn)異常在工作安排的時候，我們經(jīng)常在工廠里面推行5S，5S 幾乎是任何一間公司，只要是擺脫了家庭作坊的公司，就要去推行的一個活動。但是在做 5S 的時候，大部分人都說，那只是掃掃地或整理整理東西，而且是用在有客戶要來的時候。這種做法是不對的， 5S 不是在做這件事情，同時公司自己在推動 5S 的時候，是需要一些成本的，包括要花掉一些員工的時間， 花掉一些討論的時間， 花掉一些制度擬定的時間，花掉一些檢查甚至罵人的時間等等，這些時間都是

59、金錢，也就是說企業(yè)在推5S 的時候，花那么多的時間，如果你的目的是為了希望能夠讓客戶驗(yàn)廠的時候覺得我們公司是非常好的公司的話， 其實(shí)你不用花那么多錢，你只要提早通知生產(chǎn)線的每一個人， 客戶要來的時間以及大家需要做的事情， 請大家注意并控制好，不然會負(fù)責(zé)。但這些都不是 5S 的目的。在我們討論 5S 的目的之前，我們先思考一件事情，什么叫做管理干部的工作？絕大多數(shù)的管理干部是在做脫產(chǎn)管理， 僅是管人而已，他不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，但絕大多數(shù)的價值是由一線作業(yè)員創(chuàng)造的。那么管理干部為什么我們愿意付給他高于作業(yè)員幾倍的薪水？因?yàn)槲覀兤诖?當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的時候，也許是效率不彰， 也許是質(zhì)量事故， 也許是管理問

60、題出現(xiàn)問題的時候，這個時候管理干部能夠把問題解決掉， 所以雖然這個管理干部本身不是生產(chǎn)， 沒有生產(chǎn)出任何產(chǎn)品， 但他是很有價值的，因?yàn)橐坏┱宫F(xiàn)他的能力去處理異常問題的時候， 這個時候你發(fā)現(xiàn)你賦予他好幾倍的薪水都是值得的，因?yàn)榻鉀Q這些問題可以避免公司重大的損失， 而且其他作業(yè)員也會認(rèn)為管理干部領(lǐng)的薪水是應(yīng)該那么多的。 但如果我們管理干部的重點(diǎn)是在解決異常問題的話， 在一個管理干部沒有能力發(fā)現(xiàn)異常問題的時候，你其他再好的能力該如何展現(xiàn)出來？所以 5S 的真正目的是在什么地方，就是在于發(fā)現(xiàn)異常，因?yàn)楣芾砀刹刻幚懋惓栴}的第一步是必須能夠發(fā)現(xiàn)異常， 5S 要做的事情是先把正常的事情規(guī)劃好，只有發(fā)現(xiàn)異常