PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)重點(diǎn)電子筆記-整理版

1、【本章學(xué)問重點(diǎn)】 項(xiàng)目及其特點(diǎn)； 項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。 項(xiàng)目管理及其幾個(gè)過程； Program/ project / subproject的區(qū)分與關(guān)系?！倦娮庸P記】項(xiàng)目管理學(xué)問體系（PMBOK）管理（Project Management）這一職業(yè)的學(xué)問總和。PMBOK 不是教科書，它并沒有具體地解釋學(xué)問體系中的那些術(shù)語，它只供應(yīng)了項(xiàng)目管理的一種正確思路和管理技能與學(xué)問。PMBOK 是以西方人的思維方式，尤其是美國(guó)人的思維方式來看待項(xiàng)目管理問題的，所以我們?cè)趯W(xué)習(xí)過程中要習(xí)慣他們考慮問題的思路。PMI 始終不遺余力地促使為項(xiàng)目經(jīng)理放權(quán)，期望制造一個(gè)良好的環(huán)境給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。PMI 很重視歷史資

2、料和檢驗(yàn)教訓(xùn)，PMBOK 學(xué)問體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分，供項(xiàng)目以及執(zhí)行組織的其它項(xiàng)目使用。數(shù)據(jù)庫是學(xué)問管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM（ProjectManager）通常都是偶然的。組織任命某人PM，有時(shí)只是對(duì)其技術(shù)績(jī)效的嘉獎(jiǎng)。什么是項(xiàng)目？的定義：為制造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。日常運(yùn)作日常運(yùn)作項(xiàng)目點(diǎn)1. 由人來做； 2. 受制于有限的資源； 3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和把握區(qū)分持續(xù)不斷 (Repeat)重復(fù)進(jìn)行 (Ongoing)獨(dú)特性 (Unique)(Temporary)一次性( Temporary )一次性是指每個(gè)項(xiàng)目都有確定的(Definite)開

3、頭和確定的結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到時(shí)，項(xiàng)目也就結(jié)束了。假如項(xiàng)目目標(biāo)明顯無法完成時(shí)，一般來說項(xiàng)目會(huì)終止。一次性一般不適用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生比項(xiàng)目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未曾料到的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。獨(dú)特( Unique )主、不同的設(shè)計(jì)、不同的地點(diǎn)、不同的承建人等等。什么是項(xiàng)目管理ProjectManagement？項(xiàng)目的要求和期望。項(xiàng)目管理是通過諸如5 個(gè)過程進(jìn)行的。Program / project / subproject的區(qū)分與關(guān)系大型項(xiàng)目 ( programs )： 是以協(xié)同的方式獵取單獨(dú)管理所無法取得之效益的一組項(xiàng)目。很多方案還包括持續(xù)營(yíng)運(yùn)部分。子項(xiàng)目 ( sub

4、-programs )： 項(xiàng)目經(jīng)常被劃分為若干個(gè)較易管理的組成部分，稱為子項(xiàng)目。子項(xiàng)目又經(jīng)常分包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項(xiàng)目一般被視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目進(jìn)行管理?！颈菊聦W(xué)問重點(diǎn)】 項(xiàng)目生命周期及其特點(diǎn)； 項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)分； 項(xiàng)目干系人的定義、沖突如何解決？ 組織結(jié)構(gòu)（每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼。開頭連續(xù)開頭連續(xù)入較低收尾逐 漸 迅速下上升降目的可能性最低逐 漸 最高上升最高逐 漸 最低下降風(fēng)險(xiǎn)的影響最小逐 漸 最大上升干系人的影響最大逐 漸 最小下降項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期( phase )付成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施狀況的審查( Review)作為其標(biāo)

5、志，目的是：確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)連續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段( Go / no go )；以最低的成本訂正錯(cuò)誤與偏差( Corrective Action)；閱歷教訓(xùn)( Lessons Learned )。階段末審查往往稱為：( Phase Exit )、( Stage Gates)、驗(yàn)收站( Kill Points )。項(xiàng)目生命周期( Project Life Cycle )所打算?；蛘哒f：一個(gè)項(xiàng)目按肯定的規(guī)律與挨次方式連續(xù)地通過一系列時(shí)間期間的全集。項(xiàng)目生命周期用于界定項(xiàng)目的開頭和結(jié)束。它最簡(jiǎn)潔的形式包括以下四個(gè)階段：概念階段 ( Concept ) ：選擇并定義需要解答的項(xiàng)目概念；開發(fā)階段 (

6、Development )： 檢驗(yàn)概念并由此開發(fā)出一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案；執(zhí)行階段 ( Implementation )：將實(shí)施方案付諸實(shí)施；結(jié)束階段 ( Termination)：項(xiàng)目過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與把握。源漸漸增加，就會(huì)增加決策的困難度。項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)分概念概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束運(yùn)營(yíng)、維護(hù)升級(jí).報(bào)廢-項(xiàng)目生命周期-運(yùn)營(yíng)期(OperationLifeCycle)-產(chǎn)品生命周期 (ProductLifeCycle)項(xiàng)目干系人( Stakeholder )樂觀參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到樂觀或消極影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目及其結(jié)果

7、也會(huì)施加影響。目取得成功。每個(gè)項(xiàng)目都包括的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人有：項(xiàng)目經(jīng)理（PM）顧客（Customer）項(xiàng)目實(shí)施組織(Organization)項(xiàng)目班子成員(Project Team)贊助人 (Sponsor)管理項(xiàng)目干系人的期望是件困難的事，由于干系人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至相互沖突。通客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)當(dāng)不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。組織的影響實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獵取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到全部下列這些組織結(jié)構(gòu)。PMBOK 定義了幾種組織結(jié)構(gòu)

8、，分別是：、項(xiàng)目型組織 ，矩陣型組織是PMP 考試的一個(gè)重點(diǎn)，在美國(guó)，很多項(xiàng)目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)1. 部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成 門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目比較專業(yè)化的部門。目標(biāo)；項(xiàng)目成員可以得到部門的技術(shù)支 2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找職能型 持，成員的技能可以不斷提高；不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)防礙客戶參與進(jìn)項(xiàng)目管組織4. 項(xiàng)目成員有“家（穩(wěn)定的工作位 理中；置，有平安感。3. 項(xiàng)目間的跨部門溝通比較困難，息的流淌；組織組織項(xiàng)目可以共享組織的稀有資源；利于橫向、縱向溝通；改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)明確。限，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目盡心

9、盡職；、溝通簡(jiǎn)潔、反映速度快；中。項(xiàng)目成員面對(duì)雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；職能經(jīng)理不太可能將最好的資源共享稀缺資源會(huì)造成較多的沖突；對(duì)于涉及很多成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；大量的程序。組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置的感覺；低；執(zhí)行狀況考慮較少。組織形式職能式矩陣式（Matrix）項(xiàng)目式項(xiàng)目特征項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限頭銜半職調(diào)員全職項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣全職項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)全職項(xiàng)目管理的行政半職半職半職全職人員項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員（Expedito：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員（Coordinato弱矩陣Weak Matri、平衡矩陣Balanced Matrix、強(qiáng)矩陣Strong Matri

10、）是矩陣型組織的三本相等時(shí)是平衡矩陣，兩個(gè)極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。還要留意的一個(gè)術(shù)語是緊密矩陣Tight Matri，它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項(xiàng)目小組成員的地理位置接近，對(duì)信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利。2.3.4項(xiàng)目管理辦公室培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。2.4主要的通用管理技能硬技巧（方法過程技能）軟技巧（人員管理）談判及到與他人協(xié)商以取得共識(shí)或達(dá)成協(xié)議談判及到與他人協(xié)商以取得共識(shí)或達(dá)成協(xié)議協(xié)議可以直接談判,或在外界幫忙下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。解決問題涉及到問題定義與相應(yīng)對(duì)策兩者的結(jié)合。權(quán)力對(duì)行為施加影響，轉(zhuǎn)變大事進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們?cè)瓉聿幌敫墒抡吻闋?zhēng)取各

11、個(gè)利益迥異的群體實(shí)行集體行動(dòng)的一門學(xué)問。標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)章、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，但并不要求強(qiáng)制遵循。規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有管理強(qiáng)始終如一地為項(xiàng)目干系人制造出他們期望的關(guān)鍵成果。領(lǐng)導(dǎo)1. 確定方向；2. 動(dòng)員人員，統(tǒng)一意志；3. 調(diào)動(dòng)與鼓舞傾聽大小境影響賜予人事權(quán)甲(人事經(jīng)理)怕裁員權(quán)力大乙(怕下崗的人)2.5.2對(duì)之間的依靠關(guān)系。不怕裁員越來越多的組織參與跨越國(guó)界的工作，因而項(xiàng)目也越來越多的跨國(guó)界。除了關(guān)懷傳統(tǒng)的范圍、權(quán)力小(能人)成本、時(shí)間和質(zhì)量之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必需考慮地域時(shí)區(qū)的差異、國(guó)家和地區(qū)節(jié)假日、

12、面對(duì)面會(huì)談在旅行出差上的要求、電話會(huì)議的后勤支配，以及敏感的政治分歧等因素的影響。文化影響式的做法、信念與態(tài)度。MB：通過設(shè)定具體的，可以計(jì)量的目標(biāo)，從而定義個(gè)體的管理職責(zé)的方法。 在二十世紀(jì)五十年月初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清楚的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評(píng)估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r。需要得到管理層的支持，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的?！颈菊聦W(xué)問重點(diǎn)】 項(xiàng)目管理生命周期及其特點(diǎn)； 項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、過程；【電子筆記】一項(xiàng)綜合努力，在一個(gè)領(lǐng)域?qū)嵭行袆?dòng)，或未能實(shí)行行動(dòng)，通常會(huì)影響其它領(lǐng)域。要影響項(xiàng)目的成本，但并不肯定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。很多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三重制約稱為評(píng)

13、估相互沖突需求的框架。PMBOK一般把項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量作為項(xiàng)目的三個(gè)目標(biāo)，而三重制約指項(xiàng)目的范圍、成本、進(jìn)度。滿足或超過項(xiàng)目干系人的期望就是成功的項(xiàng)目。導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的幾個(gè)主要緣由：1123項(xiàng)目范圍或需求不清楚；項(xiàng)目范圍或需求波動(dòng)過大；在問題；在問題；項(xiàng)目資源缺乏完成項(xiàng)目所必需的學(xué)問；項(xiàng)目經(jīng)理和投資方在管理項(xiàng)目時(shí)缺乏相關(guān)的閱歷；不行實(shí)現(xiàn)的期望值；對(duì)項(xiàng)目所依靠的外部因素?zé)o法把握；對(duì)項(xiàng)目干系人的責(zé)任、參與和期望無法把握；項(xiàng)目的諸過程（Proces過程組項(xiàng)目管理諸過程可歸納為五個(gè)過程組，每組包含一個(gè)或多個(gè)過程。：授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行的行動(dòng)方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最

14、佳方案。協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行方案。定期監(jiān)測(cè)與量度進(jìn)展?fàn)顩r，識(shí)別有否偏離方案之處，必要時(shí)實(shí)行訂正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的結(jié)束項(xiàng)目。方案的這種逐步深化的描述方式通常稱為滾動(dòng)波式規(guī)劃。目的認(rèn)同乃至同意提高共享項(xiàng)目的全部權(quán)，這點(diǎn)對(duì)于項(xiàng)目的成功往往至關(guān)緊要。過程的交互作用3.3.2規(guī)劃過程對(duì)項(xiàng)目來說，規(guī)劃過程是最重要的，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性打算了項(xiàng)目所從事的工作都是過去從未做規(guī)劃是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)努力。規(guī)劃過程中的某些過程具有明顯的依靠性，在大多數(shù)項(xiàng)目中都要求按基本相同的 挨次進(jìn)行。這些在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段需要反復(fù)重復(fù)。其它規(guī)劃過程間的交互作用更明顯的取

15、決于項(xiàng)目的性質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)集成者Integrato把握每一個(gè)方案編制、績(jī)效監(jiān)控和問題解決。至于適當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策，項(xiàng)目經(jīng)理必需收集全部項(xiàng)目信息并能夠應(yīng)用專家推斷。項(xiàng)目管理過程與過程組學(xué)問領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動(dòng)方案編制啟動(dòng)方案編制實(shí)施把握收尾項(xiàng)目目 范圍管理 項(xiàng)目理項(xiàng)目編制項(xiàng)目方案實(shí)施整體變更把握啟動(dòng)項(xiàng)目理 項(xiàng)目質(zhì)量控范圍方案成本預(yù)算范圍核實(shí)進(jìn)度把握成本把握質(zhì)量編制質(zhì)量保證質(zhì)量把握理風(fēng)險(xiǎn)編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控理風(fēng)險(xiǎn)定量分析制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)編制項(xiàng)目人力項(xiàng)目人力 管溝通管組織編制人員獵取團(tuán)隊(duì)進(jìn)展溝通編制信息分發(fā)績(jī)效報(bào)告行政收尾項(xiàng)目理選購編制詢價(jià)編制詢價(jià)合同收尾誰負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目方案？誰是項(xiàng)

16、目可交付成果的主要責(zé)任人？ 由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合集成。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（個(gè)人）誰負(fù)責(zé)同意、拒絕變更懇求，打算基準(zhǔn)變誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)？更？項(xiàng)目以外的級(jí)別與項(xiàng)目需要相稱的經(jīng)變更把握委員會(huì)（CCB）理誰負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目范圍？（發(fā)起人、客戶、顧客等）誰負(fù)責(zé)將合同收尾的正式通知供應(yīng)應(yīng)賣方？合同管理負(fù)責(zé)人誰負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)？項(xiàng)目發(fā)起人誰負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目成本偏差可接受的范圍？項(xiàng)目經(jīng)理誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與規(guī)范的基本責(zé)任？ 項(xiàng)目工程師誰對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？項(xiàng)目經(jīng)理誰對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量全都性負(fù)誰對(duì)項(xiàng)目中部門的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？ 責(zé)？職能經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理 （兩者之間的定義與區(qū)分） （定義、作用、內(nèi)容、

17、制訂人） 項(xiàng)目方案和績(jī)效基線 （兩者之間的定義與區(qū)分） 變更申請(qǐng) 綜合變更把握 變更把握系統(tǒng) （配置管理與變更把握系統(tǒng)之間的定義與區(qū)分）【本章學(xué)問重點(diǎn)】【電子筆記】項(xiàng)目綜合管理：為保證項(xiàng)目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必需進(jìn)行的過程。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目綜合管理負(fù)責(zé)。以下是項(xiàng)目綜合管理的三個(gè)過程。項(xiàng)目方案制訂：綜合協(xié)調(diào)全部項(xiàng)目方案，形成一份前后全都的連貫文件。項(xiàng)目方案實(shí)施：通過實(shí)施列入方案的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目方案。綜合變更把握：協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。項(xiàng)目方案制訂 ( Project Plan Development)是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。和項(xiàng)目把握的，前后全都、條理清楚的文件。此項(xiàng)過程幾乎總是需

18、要反復(fù)進(jìn)行若干次。全部已規(guī)定的工作都必需用 EVM（）過程中的詳盡綜合管理把握方案（有時(shí)稱為把握帳CAP）進(jìn)行方案、估算、支配進(jìn)度、并送交審批。全部綜合管理把握方案的總合構(gòu)成項(xiàng)目的總范圍。每個(gè)學(xué)科的專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理或者項(xiàng)目辦公室對(duì)項(xiàng)目做出方案，而作為綜合集成者 項(xiàng)目方案制訂的投入（Otherplanningoutputs）除項(xiàng)目綜合管理過程外的其它學(xué)問領(lǐng)域方案過程的輸出都是項(xiàng)目方案制訂的投入。 information）（例如：估算數(shù)據(jù)庫、過去項(xiàng)目績(jī)效記錄）應(yīng)在其它項(xiàng)目方案過程中已經(jīng)查出的其它可供選擇方案之用。（Organizationalpolicies）參與項(xiàng)目的組織都有正式或非

19、正式的方針，其影響必需考慮。組織機(jī)構(gòu)的幾個(gè)主要方針：質(zhì)量管理方針：過程審計(jì)，連續(xù)的改進(jìn)目標(biāo)。人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員表現(xiàn)評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)把握方針：定期報(bào)告、要求進(jìn)行的開支和支付審查、會(huì)計(jì)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。制約因素指適用于項(xiàng)目，因而影響其績(jī)效的某項(xiàng)限制。面的選擇。假如項(xiàng)目依據(jù)合同實(shí)施，則合同條款通常是制約因素。假設(shè)（Assumptions）假設(shè)指就方案而言被視為正確、真實(shí)或確定的因素。記載和證明假設(shè)，作為其方案過程的一部分。假設(shè)通常涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目方案制訂的工具與技術(shù)（Projectplanningmethodology）些基本表格與樣板，也可以簡(jiǎn)單到要求進(jìn)行一系列模擬(例如進(jìn)度、

20、風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡洛分析)。“軟”工具結(jié)合使用。（Stakeholderskillsandknowledge）干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)PMI（Project management information syste）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個(gè)項(xiàng)目管理過程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總和。它用于支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的全部方面，可以包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)化系統(tǒng)。掙值管理EV（Earned value managemen）用于綜合項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和資源，并量度與報(bào)告項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的績(jī)效的一項(xiàng)技術(shù)。項(xiàng)目方案制訂的產(chǎn)出（ProjectPlan）定義：項(xiàng)目方案是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目

21、的實(shí)施。項(xiàng)目方案和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理方案的規(guī)定進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個(gè)文件經(jīng)常稱為綜。對(duì)項(xiàng)目方案與項(xiàng)目績(jī)效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)當(dāng)明確加以區(qū)分：Project Plan增多而隨時(shí)更新的文件。（Performance Measurement Baseline用以在管理把握中作為量度偏差的基準(zhǔn)。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所轉(zhuǎn)變，其緣由往往是對(duì)已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出反應(yīng)。項(xiàng)目方案的結(jié)構(gòu)與表達(dá)有多種方式，但是一般均包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目章程。（其它學(xué)問領(lǐng)域各項(xiàng)管理方案的摘要）范圍說明書，包括項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)和可交付成果。作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS。成本估算，方案開頭和完成日期（進(jìn)度，以及工

22、作分解結(jié)構(gòu)WBS果進(jìn)行職責(zé)分派。技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績(jī)效量度基準(zhǔn)（進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)。主要的里程碑及其目標(biāo)日期。關(guān)鍵的或必需的人員，及其預(yù)期成本和/或人力投入。（必要的）應(yīng)急措施。各過程的從屬管理方案。上述每項(xiàng)方案必要時(shí)均可列入項(xiàng)目方案，其具體程度因每個(gè)具體項(xiàng)目的要求而異。（Supportdetail）項(xiàng)目方案具體幫助資料包括：未納入項(xiàng)目方案的其它方案過程產(chǎn)出。項(xiàng)目方案制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例如，過去不曾知道的制約因素和假設(shè)。技術(shù)文件：例如，對(duì)全部要求、規(guī)格和概念設(shè)計(jì)來龍去脈的記載。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。在項(xiàng)目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。項(xiàng)目方案實(shí)施項(xiàng)目方案實(shí)施是實(shí)施項(xiàng)目方案的主要過程，項(xiàng)

23、目預(yù)算的絕大部分都將使用于這一過程。項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域影響的恰恰是這個(gè)過程，由于項(xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)生于此。此為依據(jù)實(shí)行訂正措施。要對(duì)最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期猜測(cè)，以支持上述分析。項(xiàng)目把握的兩個(gè)基本目標(biāo)：1. 將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2. 管理組織資產(chǎn)。項(xiàng)目方案實(shí)施的投入（ProjectPlan）各個(gè)從屬的管理方案以及績(jī)效量度基準(zhǔn)是項(xiàng)目方案實(shí)施的主要投入。（Supportdetail）（Organizationalpolicies）參與項(xiàng)目的任何與全部組織都具有可能影響項(xiàng)目方案實(shí)施的正式與非正式方針。（Preventiveaction）預(yù)防行動(dòng)指削減項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大事潛在后果發(fā)生概率的任何行動(dòng)。（Correcti

24、veaction）訂正行動(dòng)指為使項(xiàng)目預(yù)期的將來績(jī)效與項(xiàng)目方案重新恢復(fù)全都而實(shí)行的措施。的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目方案實(shí)施的工具與技術(shù)（Generalmanagementskills）諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對(duì)于項(xiàng)目方案的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。（Productskillsandknowledge）的組成部分并且由人員招募過程供應(yīng)。（Workauthorizationsystem）主要機(jī)制通常是對(duì)一項(xiàng)具體活動(dòng)或者一組工作的書面動(dòng)工核準(zhǔn)書。對(duì)很多較小型項(xiàng)目而言，口頭核準(zhǔn)一般就已經(jīng)足夠了。（Statusreviewmeetings）狀態(tài)碰頭會(huì)指為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定期進(jìn)行的會(huì)議。對(duì)多數(shù)項(xiàng)目來說，狀態(tài)

25、碰頭會(huì)進(jìn)行（。在構(gòu)思和方案階段，需要召開更多的會(huì)議確定目標(biāo)和方法。在項(xiàng)目收尾階段，會(huì)議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。（Projectmanagementinformationsystem）（Organizationalprocedures）參與項(xiàng)目的任何或全部組織都可能有在項(xiàng)目實(shí)施期間格外有用的正式或者非正式程序。項(xiàng)目方案實(shí)施的產(chǎn)出工作結(jié)果：為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等，要作為項(xiàng)目方案實(shí)施的組成部分加以搜集，并饋入績(jī)效報(bào)告過程之中。項(xiàng)目的活動(dòng)也往往消滅無形的工作成果，例如經(jīng)過培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)學(xué)問的人。（Changerequests）（例如擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍

26、、修改成本或進(jìn)度估量）往往是在項(xiàng)目工作進(jìn)行的過程中才被發(fā)覺的。變更懇求肯定是正式的。綜合變更把握綜合變更把握關(guān)注綜合變更把握要求對(duì)變更的起因施加影響，保證各方均同1. 維護(hù)績(jī)效量度基的健全性。意變更； 范圍變更反映在項(xiàng)目范圍定確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；義中。在實(shí)際變更消滅時(shí)對(duì)其同步進(jìn)行管理。3. 協(xié)調(diào)跨學(xué)問領(lǐng)域的變更。及拒絕或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項(xiàng)目基準(zhǔn)之中。綜合變更把握的投入（Projectplan）項(xiàng)目方案供應(yīng)把握變更的基準(zhǔn)。（Performancereports）績(jī)效報(bào)告供應(yīng)了項(xiàng)目績(jī)效信息?？?jī)效報(bào)告還可提示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)留意將來可能造成麻煩的隱患。（Changerequests）強(qiáng)制性的或者

27、有選擇余地的懇求。但是，變更懇求肯定是正式的。綜合變更把握的工具與技術(shù)( Change Control System )變更把握系統(tǒng)的組成：一組正式的、文檔化的程序；包括正式項(xiàng)目文件變更需要經(jīng)過的步驟；變更把握系統(tǒng)包括：文書化工作；核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過程；授權(quán)進(jìn)行審批的級(jí)別。（CC、工程審查委員會(huì)（ER、技術(shù)審查委員會(huì)（TR、技術(shù)評(píng)估委員會(huì)（TA，等等。批準(zhǔn)變更，但這些變更仍舊必需形成文件，納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演化過程。配置管理 ( Configuration Management )配置管理：任何用來對(duì)以下過程實(shí)行技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：識(shí)別工作項(xiàng)或系統(tǒng)的功

28、能特性和物理特性，并形成文檔。把握上述特性的全部變更。記錄并報(bào)告上述變更及其實(shí)施狀況。審核上述對(duì)象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。 在很多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更把握系統(tǒng)的一個(gè)子集。 在其它一些應(yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理項(xiàng)目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。 不能自動(dòng)“批準(zhǔn)”變更。（Performancemeasurement）等績(jī)效量度技術(shù)可以掛念評(píng)估量劃的偏差是否需要實(shí)行訂正措施。（Additionalplanning）調(diào)整。（Projectmanagementinformationsystem）綜合變更把握的產(chǎn)出（Projectplanupdates）修改通知有關(guān)的干系人。（Correctionact

29、ion）（Lessonslearned）案，使其成為本項(xiàng)目和實(shí)施組織內(nèi)其它項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。數(shù)據(jù)庫也是學(xué)問管理的基礎(chǔ)?！颈菊聦W(xué)問重點(diǎn)】 （兩者之間的定義與區(qū)分； 產(chǎn)品描述 項(xiàng)目選擇方法 （它的作用、內(nèi)容、指派項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)機(jī)和批準(zhǔn)人） 范圍說明、范圍管理方案 WBS（PMP 考試的重點(diǎn)之一，需要理解它的各種用途） Code of accounts / Chart of accounts（兩者間的定義與區(qū)分） / WBS字典 WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)分 / （兩者之間的定義與區(qū)分） 范圍變更的緣由【電子筆記】工作過程。它主要關(guān)懷的是確定與把握哪些應(yīng)當(dāng)與哪些不應(yīng)當(dāng)包括在項(xiàng)目之內(nèi)。PMI PM

30、I提倡（no extra（no gold-platin啟動(dòng)：批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開頭。范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明，作為今后項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。范圍定義：將主要的項(xiàng)目可交付成果劃分為較小，更易管理的組成部分。范圍核實(shí)：正式認(rèn)可項(xiàng)目的范圍。范圍變更把握：把握項(xiàng)目范圍的變更。就項(xiàng)目而言，（ScopProduct Scop：產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。Project Scop：為供應(yīng)具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作。是否完成以作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；是否完成以作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。啟動(dòng)啟動(dòng)：1. 正式批準(zhǔn)新項(xiàng)目；2. 批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段的過程。正式啟動(dòng)，做一些有限的工作，以便取得正式啟動(dòng)所需要的贊同。以下的一

31、項(xiàng)或者多項(xiàng)理由，是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依據(jù)：市場(chǎng)需求 （例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準(zhǔn)制造低油耗汽車項(xiàng)目。營(yíng)運(yùn)需要 （例如，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項(xiàng)目，以增加收入?？蛻粢?（例如，電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項(xiàng)目，為新工業(yè)園區(qū)供電。技術(shù)進(jìn)步 （例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后批準(zhǔn)研制新視頻玩耍機(jī)項(xiàng)目。法律要求 （例如，油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使用須知項(xiàng)目。（例如，某進(jìn)展中國(guó)家的非政府組織批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)供應(yīng)飲用水系統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項(xiàng)目。上述激勵(lì)因素又稱問題、機(jī)會(huì)、或營(yíng)運(yùn)要求。這些名稱的中心主題是：管理部門通常必需作出如何應(yīng)對(duì)的決策。啟動(dòng)的投入（Productdescription）產(chǎn)品描

32、述：對(duì)項(xiàng)目擬制造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行文字記載。劃的需要。（賣方）按合同向另一方（買方）完成工作的問題。在這種狀況下，一般由買方供應(yīng)初步產(chǎn)品描述。（Strategicplan）一個(gè)因素。（Projectselectioncriteria）（財(cái)務(wù)收益、市場(chǎng)份額、公眾看法等等。（Historicalinformation）所涉及的是項(xiàng)目下一階段的批準(zhǔn)，則上一階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。啟動(dòng)的工具與技術(shù)（Projectselectionmethods）項(xiàng)目選擇方法：量度對(duì)項(xiàng)目全部者的價(jià)值與吸引力。（在不確定狀況下計(jì)算價(jià)值的手段。這稱為決策模型 或計(jì)算方法 。項(xiàng)目選擇也適用于項(xiàng)目不同方案選擇

33、。優(yōu)化工具可用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。項(xiàng)目選擇方法通常分為以下兩大類：效益的測(cè)算方法 (Benefit measurement methods)： 有約束的優(yōu)化方法 (Constrainedoptimizationmethods)：接受線性、非線性、動(dòng)態(tài)、整數(shù)和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。決策模型不但包括通用技術(shù)（如決策樹、強(qiáng)制選擇等（獨(dú)被視為一個(gè)項(xiàng)目階段。（Expertjudgement）個(gè)人均可供應(yīng)此種專業(yè)學(xué)問，其來源包括：實(shí)施組織內(nèi)部的其它單位詢問人員包括客戶在內(nèi)的干系人。專業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì)行業(yè)集團(tuán)。啟動(dòng)的產(chǎn)出（Projectcharter）項(xiàng)目章程是項(xiàng)目的正式審批文件，它授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目

34、活動(dòng)中動(dòng)用組織資源。執(zhí)行時(shí)，經(jīng)簽字的合同通常即作為賣方的項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程包含：1. 本項(xiàng)目應(yīng)滿足的營(yíng)運(yùn)需要；2. 產(chǎn)品描述。明確/（Projectmanageridentified/assigned）（最好）（其次）（下限）范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的一項(xiàng)制約因素。環(huán)保上具有可持續(xù)性，此項(xiàng)要求也將影響項(xiàng)目的范圍、人員配備與進(jìn)度。假設(shè)（Assumptions）范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃：逐步具體闡述產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍，并將其形成文字的過程。描述中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明書、范圍管理方案及相關(guān)的具體資料。制訂適合項(xiàng)目工作分

35、解結(jié)構(gòu)層次的多項(xiàng)范圍說明書。范圍規(guī)劃的投入（Productdescription）（Projectcharter）假設(shè)（Assumptions）范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)（Productalalysis）價(jià)值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等項(xiàng)技術(shù)。成本/（Benefit/costanalysis）/效益分析指估算各種項(xiàng)目與產(chǎn)品方案的有形和無形成本（開支）和效益（回報(bào)運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如，或，來評(píng)估各項(xiàng)已知方案的相對(duì)優(yōu)劣。投資回報(bào)率 (ROI：Operating income / Investment（運(yùn)營(yíng)收入 / 投資內(nèi)部收益率 (IRR：使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；回收期(Paybackpe

36、riod)：收益=投資所花費(fèi)的時(shí)間（Alternativesidentification）用的是集思廣益會(huì)與橫向思維。（Expertjudgement）范圍規(guī)劃的產(chǎn)出（Scopestatement）可查的依據(jù)。明書應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容（直接列入或者援引其它文件：項(xiàng)目論證：論證項(xiàng)目所要滿足的營(yíng)運(yùn)需要。項(xiàng)目論證為今后的利弊權(quán)衡供應(yīng)了基礎(chǔ)。項(xiàng)目產(chǎn)品：對(duì)產(chǎn)品描述的簡(jiǎn)要概括。形的及可以驗(yàn)證的任何成果、結(jié)果或事項(xiàng)?？山桓冻晒麘?yīng)當(dāng)是有形和可測(cè)量的。項(xiàng)目目標(biāo)：要讓項(xiàng)目被視為取得成功所必需滿足的可量化標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)至少必需包括成（如成本、計(jì)量單位（如美元、以及一個(gè)確定或相對(duì)值（如小于150 萬。未量化的目標(biāo)（如“客

37、戶滿足）則涉及甚大風(fēng)險(xiǎn)。（Supportdetail）細(xì)節(jié)無論何時(shí)都必需包括全部已確定的假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的詳略因應(yīng)用領(lǐng)域而異。（Scopemanagementplan）范圍管理方案：說明項(xiàng)目范圍如何管理以及范圍變更如何納入項(xiàng)目之中。（變化如何識(shí)別與分類的清楚描述（當(dāng)產(chǎn)品特征正處于推敲形成過程中時(shí)，這一點(diǎn)具有特殊難度，因此也就格外重要。范圍定義范圍定義：把項(xiàng)目的主要可交付成果進(jìn)一步分解為較小、較易管理的組成部分，其目的是：提高成本、工時(shí)與資源估算的精確性。確定績(jī)效量度與把握的基準(zhǔn)。便于提出明確的職責(zé)分派。范圍定義確定了項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS生命周期內(nèi)，都要用到工作分解結(jié)構(gòu)。工作

38、分解結(jié)構(gòu)是制定進(jìn)度方案、成本預(yù)算、人員需求方案、質(zhì)量方案編制等的基礎(chǔ)。WBSWBS項(xiàng)WBS項(xiàng)范圍核實(shí)范圍變更活動(dòng)定義資源方案編制風(fēng)險(xiǎn)方案編制范圍定義活動(dòng)定義范圍定義的投入（Scopestatement）在項(xiàng)目按合同執(zhí)行時(shí)，合同條款中規(guī)定的約束因素往往是范圍定義的重要考慮因素。假設(shè)（Assumptions）（Otherplanningoutputs）應(yīng)當(dāng)評(píng)審其它學(xué)問領(lǐng)域各過程的產(chǎn)出，推斷它們對(duì)項(xiàng)目范圍定義是否可能產(chǎn)生影響。（Historicalinformation）范圍定義過程中應(yīng)考慮既往項(xiàng)目的歷史資料。既往項(xiàng)目的失誤與疏忽尤其有用。范圍定義的工具與技術(shù)（WBStemplates）一個(gè)組織中大

39、部分項(xiàng)目的生命期往往相同或者相像，因此每個(gè)階段的可交付成果往往相同或者相像。分解（Decomposition）果定義明晰到足以支持各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)（規(guī)劃、實(shí)施、把握和收尾）的制訂。分解包括下列主要步驟：確定包括項(xiàng)目管理在內(nèi)的項(xiàng)目主要可交付成果。推斷在此種細(xì)節(jié)的明晰度上是否能為每項(xiàng)可交付成果制訂合乎要求 的成本與工期估求的細(xì)節(jié)，則進(jìn)行第四步，否則進(jìn)行第三步。找出可交付成果的組成部分。校驗(yàn)分解是否正確：低層次項(xiàng)對(duì)被分解項(xiàng)的完成是否必要與充分？若答案為否，則必需修改該構(gòu)成部分。每個(gè)項(xiàng)是否已清楚與完整的定義？若尚未做到，則必需對(duì)描述進(jìn)行修改或補(bǔ)充。每個(gè)項(xiàng)的進(jìn)度能否恰當(dāng)支配？做了預(yù)算嗎？是否安排到了組織中能

40、滿足完成該項(xiàng)工作的 單位？若未曾做到，應(yīng)進(jìn)行修改，以供應(yīng)合乎要求的管理把握。范圍定義的產(chǎn)出（WBS）定義：把支配與定義項(xiàng)目范圍的各組成部分按可交付成果進(jìn)行的組合。用來形成或確定對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，每下降一個(gè)層次意味著對(duì)項(xiàng)目可交付成果的更詳盡描述。（CodeofAccounts）用于唯一確定工作分解結(jié)構(gòu)每一的單元的編碼系統(tǒng)；成本與資源被安排到這一系統(tǒng)。會(huì)計(jì)科目表（ChartofAccounts）（人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)，項(xiàng)目會(huì)計(jì)科目表基于主執(zhí)行機(jī)構(gòu)的公司會(huì)計(jì)科目表。work packag：處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的可交付成果；工作包又可在子項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中進(jìn)一步分解；一般說來，

41、工作包可以使用于項(xiàng)目經(jīng)理將工作范圍指派給另一個(gè)組織；工作包可進(jìn)一步分解為項(xiàng)目方案與進(jìn)度。80 WBS 80 小時(shí)，即兩周原則。WBS Dictionar：工作組成部分的描述通常被收集起來。信息。某些應(yīng)用領(lǐng)域常用的其它結(jié)構(gòu)（CWBCWBS WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）那樣具體。組織分解結(jié)構(gòu)（OB，其用途是顯示哪項(xiàng)工作組成部分已經(jīng)指派給組織中的哪個(gè)單位。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS，是組織分解結(jié)構(gòu)的變體，通常用于工作組成部分指派給個(gè)人時(shí)。材料清單（BO，材料清單。是制作某項(xiàng)工業(yè)產(chǎn)品所需零部件的分級(jí)層次。（PBSWBSWBS BOM使用的應(yīng)用領(lǐng)域。（Scopestatementupdates）包括對(duì)范圍說明書的內(nèi)

42、容的任何修訂，應(yīng)依據(jù)狀況通知有關(guān)的干系人。范圍核實(shí)范圍核實(shí)：取得干系人（贊助人、客戶、顧客等）對(duì)項(xiàng)目范圍正式認(rèn)可的過程。終止，則范圍核實(shí)過程應(yīng)確認(rèn)與記載已完成的水平與程度。范圍核實(shí)與質(zhì)量把握兩者的不同，在于此過程主要關(guān)懷的是工作結(jié)果的認(rèn)可，而質(zhì)量把握主要關(guān)心的是工作結(jié)果的。這兩個(gè)過程一般平行進(jìn)行，以保證正確并獲得認(rèn)可。范圍核實(shí)的投入工作結(jié)果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是項(xiàng)目方案實(shí)施的一種成果。（Productdocumentation）必需預(yù)備好描述項(xiàng)目產(chǎn)品的文件，以供審查。此類文字記載（方案、規(guī)格、技術(shù)文件、圖紙等）的名稱因應(yīng)用領(lǐng)域而異。（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)是范圍定義的幫助手段

43、，故應(yīng)當(dāng)用于項(xiàng)目工作的核實(shí)。（Scopestatement）范圍說明書稍具體地定義了項(xiàng)目范圍，應(yīng)當(dāng)加以核實(shí)。（Projectplan）范圍核實(shí)的工具與技術(shù)檢查（Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-through）檢查包括通過測(cè)量、檢查與測(cè)試等手段推斷結(jié)果是否符合要求的活動(dòng)。（ReviewProduct reviews（Audit）等各種名稱；在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，這些不同名稱具有較狹窄較具體的含義。范圍核實(shí)的產(chǎn)出（Formalacceptance）以分發(fā)。此種驗(yàn)收可以是有條件的，尤其是在項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)。范圍變更把握范圍變更把握關(guān)懷：a）對(duì)造成

44、范圍變更的因素施加影響，以保證變更得到各方的同意；推斷范圍變更確已發(fā)生；在實(shí)際變更發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行管理。范圍變更把握的投入（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)定義項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)。（Performancereports）效報(bào)告亦可提示項(xiàng)目班子將來可能引起麻煩的問題。（Changerequest）變更可以要求擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍。大多數(shù)變更懇求提出的緣由是：某個(gè)外部大事（政府條例的變更。產(chǎn)品范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏（在設(shè)計(jì)電信系統(tǒng)時(shí)未包括一項(xiàng)規(guī)定的性能。項(xiàng)目范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏（用了材料清單，而不是工作分解結(jié)構(gòu)。增值變更（用原先定義范圍時(shí)尚未消滅的技術(shù)來降低成本。為對(duì)某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)作出應(yīng)對(duì)而實(shí)施的應(yīng)急方案或回避方案。（S

45、copemanagementplan）范圍變更把握的工具與技術(shù)（Scopechangecontrol）更所需通過的審批層次。合起來。在項(xiàng)目按合同實(shí)施時(shí)，范圍變更把握還必需符合全部相關(guān)合同條款的規(guī)定。（Performancemeasurement）離實(shí)行訂正措施都是范圍變更把握的重要組成部分。（Additionalplanning）或者分析其它替代方案。 范圍變更把握的產(chǎn)出（Scopechanges）范圍變更：對(duì)經(jīng)批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)所定義的已商定的項(xiàng)目范圍所做的任何修改。程進(jìn)行回饋，在必要時(shí)更新技術(shù)與規(guī)劃文件，并依據(jù)狀況通知干系人。（Correctiveaction）訂正行動(dòng)指為了將預(yù)期的將來項(xiàng)

46、目績(jī)效把握到與項(xiàng)目方案相符而實(shí)行的任何措施。（Lessonslearned）文字，使此項(xiàng)信息成為本項(xiàng)目和實(shí)施組織其它項(xiàng)目歷史資料庫的組成部分。（Adjustedbaseline）為今后變更的新基準(zhǔn)?！颈菊聦W(xué)問重點(diǎn)】 依靠關(guān)系； PDM, ADM, GER） 估算方法 日歷 （/關(guān)鍵大事/里程碑） 提前/滯后 PERT/CPM /GERT 趕工/（兩者之間的定義與區(qū)分） 資源平衡 更新/修訂/重定基線【電子筆記】為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所要求的各項(xiàng)過程?；顒?dòng)定義：確定產(chǎn)生各個(gè)項(xiàng)目可交付成果所必需進(jìn)行的具體活動(dòng)?；顒?dòng)排序：確定各活動(dòng)之間的依存關(guān)系，并形成文字記載?；顒?dòng)所需時(shí)間估算：估算完成各項(xiàng)活動(dòng)所需工

47、時(shí)單位數(shù)。進(jìn)度制訂：進(jìn)度把握：把握項(xiàng)目進(jìn)度變化。在某些項(xiàng)目中，特殊是小項(xiàng)目中，活動(dòng)排序，活動(dòng)所需時(shí)間估算以及進(jìn)度制訂之間關(guān)系往往親密進(jìn)行介紹，由于每個(gè)過程所用的工具和技術(shù)各不相同?；顒?dòng)定義（WBS）規(guī)定的可交付成果與子可交付成果所必需進(jìn)行的具體活動(dòng)，并將其形成文字記載。此項(xiàng)過程暗含著所定義活動(dòng)應(yīng)保證明現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的要求。活動(dòng)定義的投入（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)是活動(dòng)定義的主要投入。（Scopestatement）范圍說明書中的項(xiàng)目論證和項(xiàng)目目標(biāo)部分在活動(dòng)定義中應(yīng)坦率與直截了當(dāng)?shù)募右钥紤]。（Historicalinformation）項(xiàng)目活動(dòng)定義時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮歷史資料（過去的類似項(xiàng)目實(shí)際要求哪些活動(dòng)。指限

48、制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇余地的因素，使用所要求的最長(zhǎng)的活動(dòng)所需時(shí)間就是一例。假設(shè)（Assumptions）（Expertjudgement）活動(dòng)定義的工具與技術(shù)1. 分解（Decomposition）不是可交付成果。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單同時(shí)制訂。6. 樣板（Templates）資源以及所需時(shí)間的清單、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)期的可交付成果、以及其它描述性資料?；顒?dòng)定義的產(chǎn)出（Activitylist）清單應(yīng)當(dāng)包括每項(xiàng)活動(dòng)的描述，以保證項(xiàng)目班子成員能理解該項(xiàng)工作應(yīng)如何完成。（Supportingdetail）活動(dòng)清單的幫助細(xì)節(jié)應(yīng)記載在案并整理妥當(dāng)，以便于其它項(xiàng)目管理過程使用。幫助細(xì)節(jié)包括全部已確認(rèn)

49、假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的數(shù)量因應(yīng)用領(lǐng)域而異。（WBSupdates）漏，或者發(fā)覺可交付成果的描述有需要澄清或訂正之處。些更新往往稱為細(xì)化，當(dāng)項(xiàng)目接受新的或未經(jīng)考驗(yàn)的技術(shù)時(shí)，最簡(jiǎn)潔消滅此種狀況?；顒?dòng)排序活動(dòng)排序指識(shí)別與記載活動(dòng)之間的規(guī)律關(guān)系?；顒?dòng)必需精確排序，只有這樣才能在以后制訂出符 對(duì)于較小項(xiàng)目，以及大項(xiàng)目早期階段具體資料尚不具備時(shí)，手工操作往往更為有效。活動(dòng)排序的投入（Activitylist）（Productdescription）（。雖然這些影響經(jīng)常明顯的反映在活動(dòng)清單上，但一般仍應(yīng)對(duì)產(chǎn)品描述進(jìn)行審核，以確保其精確無誤。（Mandatorydependencies）強(qiáng)制性依

50、存關(guān)系指所從事工作性質(zhì)中固有的依存關(guān)系。（例如：在施工項(xiàng)目中，在基礎(chǔ)完成之前，不行能進(jìn)行上層建筑的施工；在電子項(xiàng)目中，必需先制作原型機(jī)，然后才能進(jìn)行測(cè)試。（Hard logi。（Discretionarydependencies）可斟酌處理的依存關(guān)系指由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所確定的依存關(guān)系。其使用宜謹(jǐn)慎從事（并要有完整的方面的學(xué)問來定義：尋常的方面?？烧遄锰幚淼囊来骊P(guān)系也可稱為Preferred logi、優(yōu)選規(guī)律關(guān)系（Preferrential logi）或者（Soft logi。（Externaldependencies）外部依存關(guān)系指涉及項(xiàng)目活動(dòng)和非項(xiàng)目活動(dòng)之間關(guān)系的依存關(guān)系。整，可能要在環(huán)境聽證會(huì)

51、之后才能動(dòng)工。里程碑大事應(yīng)成為活動(dòng)排序的一部分，以保證滿足里程碑大事按期完成的要求?；顒?dòng)排序的工具與技術(shù)優(yōu)先挨次圖法（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（PDM，precedence diagramming metho）這是一種（用方格或矩形）節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)連接起來的一種 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。（AON，activity-on-nod，是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包使用的方法。PDM 可用手工或電腦完成。PDM完成對(duì)開頭：后一活動(dòng)的開頭要等到前一活動(dòng)的完成。完成對(duì)完成：后一活動(dòng)的完成要等到前一活動(dòng)的完成。開頭對(duì)開頭：后一活動(dòng)的開頭要等到前一活動(dòng)的開頭。開頭對(duì)完成：后一活動(dòng)的完成要等到前一活動(dòng)的開頭

52、。在 PDM 中，完成對(duì)開頭是最常用的規(guī)律關(guān)系類型。開頭對(duì)完成關(guān)系很少用，通常僅有特地制訂進(jìn)度的工程師才使用。在項(xiàng)目管理軟件使用開頭對(duì)開頭、完成對(duì)完成、和開頭對(duì)完成關(guān)系， 可以產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，由于關(guān)于這些類型的關(guān)系如何應(yīng)用，目前尚未取得全都看法。箭線圖法（AD，arrow diagramming metho）這是一種利用箭線表示活動(dòng)，并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來，用節(jié)點(diǎn)表示其依存關(guān)系的一種項(xiàng)目 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。 , 但仍舊是某些應(yīng)用領(lǐng)域所選用的技術(shù)。ADM 只使用完成對(duì)開頭依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義全部的規(guī)律關(guān)系。虛擬活動(dòng)沒有歷時(shí)，不需要花費(fèi)資源。（Conditionaldia

53、grammingmethods）（GERT）和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型允許使用諸如回路（例如，必需）或者有條件分枝（例如：只有檢查發(fā)覺錯(cuò)誤時(shí)才需要修改設(shè)計(jì)）這樣的非時(shí)序活動(dòng)。PDMADM（Netowrktemplates）網(wǎng)絡(luò)的一部分往往稱為或者網(wǎng)絡(luò)片段。（床試驗(yàn)、軟件開發(fā)項(xiàng)目的程序模塊、或者開發(fā)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，子網(wǎng)絡(luò)就特殊有用。活動(dòng)排序的產(chǎn)出（Projectnetworkdiagrams）項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖就是以圖的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目各活動(dòng)（工序）之間的規(guī)律關(guān)系（依靠關(guān)系。PERT：方案評(píng)審技術(shù)Program Evaluation and Review Technique；CPM：關(guān)鍵路徑法（Criticalpat

54、chmethod）PDM：前導(dǎo)圖法 （precedencediagrammingmethod）（Activitylistupdates）要分解或者重新定義才能畫成其正確的規(guī)律關(guān)系的狀況?；顒?dòng)所需時(shí)間估算需投入的過程。集體應(yīng)當(dāng)親自完成活動(dòng)所需時(shí)間估量，或者至少對(duì)其進(jìn)行審核。均以若干種不同的工時(shí)單位日歷來解決這個(gè)問題。項(xiàng)目所需總時(shí)間也可用以下介紹的工具和技術(shù)進(jìn)行估算，但以應(yīng)用進(jìn)度制訂的產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算（應(yīng)用概率分析技術(shù)點(diǎn)估量（應(yīng)用確定性算法技術(shù)?；顒?dòng)所需時(shí)間估算的投入（Activitylist）假設(shè)（Assumptions）例如項(xiàng)目進(jìn)行期間的各報(bào)告間隔，項(xiàng)目可規(guī)定最長(zhǎng)的報(bào)告間隔，即兩個(gè)報(bào)告期。（Res

55、ourcerequirements）完成一項(xiàng)設(shè)計(jì)活動(dòng)所需時(shí)間估算可能只是單獨(dú)工作時(shí)所需時(shí)間的一半；而一個(gè)半職工作的人完成一項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間通常至少是全職工作人員所需工時(shí)的兩倍。然而，隨著額外資源的增多，項(xiàng)目會(huì)消滅溝通過載，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率，使生產(chǎn)所獲得的改進(jìn)隨資源的增加而遞減。（Resourcecapabilities）都安排全職工作，則通?？善谕Y深人員完成指定活動(dòng)所用時(shí)間要比初級(jí)人員少。（Historicalinformation）從以下的一個(gè)或多個(gè)來源往往可以獲得很多類型活動(dòng)所需時(shí)間的歷史資料：此種記錄。市場(chǎng)出售的所需時(shí)間估算數(shù)據(jù)庫軟件歷史資料經(jīng)常可以在市場(chǎng)上買到。這些數(shù)據(jù)政府機(jī)構(gòu)對(duì)于某

56、類申請(qǐng)一般要多長(zhǎng)時(shí)間賜予回答。（PMI 的重要觀點(diǎn)）（Identifiedrisks）無論是威逼還是機(jī)會(huì)）對(duì)活動(dòng)所需時(shí)間有重大影響。項(xiàng)目班子要考慮風(fēng)險(xiǎn)影響在每項(xiàng)活動(dòng)基準(zhǔn)所需時(shí)間估算中的列入程度，包括概率高或者后果嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)。活動(dòng)所需時(shí)間估算的工具與技術(shù)（Expertjudgement）由于影響活動(dòng)所需時(shí)間的因素太多，所以一般很難對(duì)其長(zhǎng)短進(jìn)行估量（例如資源水平，資源需時(shí)間估算就有其內(nèi)在的不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)。（Analogousestimating）類比估算也叫指利用過去類似活動(dòng)的實(shí)際所需時(shí)間作為基礎(chǔ)，估算將來活動(dòng) 的所需時(shí)間。 當(dāng)對(duì)項(xiàng)目的具體狀況所知及其有限時(shí)（例如在項(xiàng)目的早期階段，往往接受這種方

57、法估算項(xiàng)目的所需時(shí)間。類比估算是專家推斷的一種形式。CPM：對(duì)活動(dòng)用一個(gè)時(shí)間估量值，即最可能時(shí)間估量值；PERT：（悲觀值+4*最可能值+樂觀值）/6；（Quantitativelybasedduration）由工程或設(shè)計(jì)部門確定的每項(xiàng)具體工作種類所需完成的數(shù)量（即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù)，等等，乘上單位生產(chǎn)率（即每張圖紙用多少小時(shí)、每小時(shí)鋪多少米電纜，等等）用來估算活動(dòng)所需時(shí)間。后備時(shí)間（應(yīng)急時(shí)間Reserve time (contingency）項(xiàng)目班子可打算增加一個(gè)額外時(shí)間量，稱為或，它可以加在活后備時(shí)間可以削減或者取消。上述后備時(shí)間應(yīng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成書面文字記載。6.3.2

58、 活動(dòng)所需時(shí)間估算的產(chǎn)出（Activitydurationestimates）活動(dòng)所需時(shí)間估算是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)的定量估算?；顒?dòng)所需時(shí)間估算永久應(yīng)包括結(jié)果變動(dòng)范圍的某種表示，例如：212（假設(shè)是五天工作制。超過三周的概率為 15%，表明該活動(dòng)在三周或少于三周時(shí)間內(nèi)完成的概率高達(dá) 85%。（Basisofestimates）進(jìn)行估算所依據(jù)的假設(shè)必需記錄在案。（Activitylistupdates）進(jìn)度制訂（連同供應(yīng)投入的過程，特殊是所需時(shí)間估算和成本估算。進(jìn)度制訂的投入（Projectnetworkdiagrams）（Activitydurationestimates）（Resour

59、cerequirements）（Resourcepooldescription）制訂進(jìn)度需要了解在何時(shí)能以何種方式取得何種資源。在儲(chǔ)備資源庫描述中，細(xì)節(jié)數(shù)量的多寡與具體化的程度是各不相同的。例如，制訂某詢問項(xiàng)目的初步進(jìn)度時(shí)可能只需要知道在某個(gè)具體時(shí)間范圍內(nèi)有兩個(gè)詢問工程師可供調(diào)用，然而制訂同一項(xiàng)目的最終進(jìn)度時(shí)卻必需具體規(guī)定哪兩個(gè)詢問工程師可供調(diào)用。日歷（Calendars）項(xiàng)目日歷 歷使用的一個(gè)例子。一般來說，項(xiàng)目中有會(huì)有多種日歷存在。（勞務(wù)合同可能限制某些工人在一周的某幾天工作。需要考慮：強(qiáng)制性日期條理的執(zhí)行、項(xiàng)目進(jìn)度中未列入的各方的材料遞交，等等。關(guān)鍵大事和主要里程碑付成果。一旦列入進(jìn)度，

60、這些日期就成了人們所期望的東西，再要改動(dòng)就有很大的難度。里程碑還可用于指明同項(xiàng)目以外工作之間的接口。此類工作通常不在項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫中，而帶有制約日期的里程碑則可供應(yīng)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度接口。假設(shè)（Assumptions）（Leadsandlags）任何依存關(guān)系都可能要求規(guī)定提前量或滯后量，以便對(duì)關(guān)系精確地定義。舉一個(gè)滯后量的例（滯后量一個(gè)提前量的例子：在一個(gè)有十天提前量的“完成對(duì)開頭”依存關(guān)系中，后繼工序在先行工序完成之前十天開頭。（Riskmanagementplan）（Activityattributes）（即誰來完成此項(xiàng)工作、地理位置或建筑物（即工作在何處完成）及（即簡(jiǎn)略的還是詳盡的WBS（工作分解結(jié)