較為實用的績效管理工具與方法

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.績效管理實用工具與方法魏鈞 第一講 績效管管理面臨臨的問題題（上）績效考核中中的三類類障礙(一)（一）技術(shù)術(shù)問題技術(shù)問題是是指那些些通過改改變技術(shù)術(shù)手段就就能解決決的問題題。在績績效管理理中，這這類問題題通常由由人事經(jīng)經(jīng)理改變變工作模模式和工工作方法法予以解解決。1.權(quán)重避避難 權(quán)重避避難的內(nèi)內(nèi)涵和影影響權(quán)重避難是是指在決決定員工工績效考考核的權(quán)權(quán)重時，主主管采取取討論的的方法,為尋求求部門平平衡，給給予員工工普遍過過高評價價的現(xiàn)象象。這種種現(xiàn)象對對于業(yè)績績

2、優(yōu)秀的的員工來來說，是是不公平平的。同同時，它它也不符符合企業(yè)業(yè)的根本本利益，不不利于企企業(yè)進(jìn)一一步的發(fā)發(fā)展。（具具體對策策,參見見最后一一講中的的介紹。）那么，設(shè)計計權(quán)重時時,應(yīng)該該注意的的事項有有哪些呢呢? 設(shè)計權(quán)權(quán)重的主主體圖1-1 設(shè)計計權(quán)重的的主體【圖解】上圖表示的的是設(shè)計計權(quán)重的的主體，他他們是：人力資資源部提出出指導(dǎo)性性意見；員工主管管在作出出決定前前要與之之溝通；主管最終終決定業(yè)業(yè)績所占占的比例例。 設(shè)計權(quán)權(quán)重的本本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)設(shè)計權(quán)重重的過程程就是這這三個利利益主體體相互博博弈的過過程。 對于員員工來說說：員工不會賦賦予很難難的工作作以較大大的權(quán)重重。因為為，這將將意味著著他

3、們拿拿到績效效工資的的機(jī)會和和數(shù)額都都會變得得很少。 對于主主管來說說：主管考慮到到年終員員工要對對自己進(jìn)進(jìn)行民意意評價，為為了不得得罪人，部部門主管管有可能能無視員員工的實實際績效效，采取取“折中”的方式式，給出出整個部部門都非非優(yōu)即良良的成績績。所以，盡管管員工和和主管作作為兩個個利益主主體，表表面上是是對立，本本質(zhì)上卻卻是一致致的。這這也就出出現(xiàn)了所所謂的權(quán)權(quán)重避難難的現(xiàn)象象。 對于人人力資源源部門來來說：他們希望公公平的解解決績效效考核的的問題，針針對權(quán)重重避難的的現(xiàn)象，他他們提出出了末位位淘汰等等方法，力力求加強(qiáng)強(qiáng)考核的的區(qū)分度度。 設(shè)計權(quán)權(quán)重時應(yīng)應(yīng)該遵守守的原則則在滿分是1100的

4、的指標(biāo)體體系中，權(quán)權(quán)重最小小不能小小于5%。因為為，如果果權(quán)重小小于5%，指標(biāo)標(biāo)的變動動很有可可能被意意識不到到。最大大的權(quán)重重一般不不超過335%。否否則，會會使員工工的精力力過于集集中。因因此，權(quán)權(quán)重的變變化區(qū)間間應(yīng)該為為：5335%。2.目標(biāo)平平移 目標(biāo)平平移的內(nèi)內(nèi)涵及表表現(xiàn)目標(biāo)平移這這種現(xiàn)象象是指主主管對交交予的部部門目標(biāo)標(biāo)未按照照因果關(guān)關(guān)系進(jìn)行行分解，而而是按照照人頭進(jìn)進(jìn)行了簡簡單的分分配。比如，公司司考核研研發(fā)部門門的“項目完完成率”這個指指標(biāo)，如如果發(fā)生生目標(biāo)平平移現(xiàn)象象則會表表現(xiàn)為：主管不不對指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行分分解，而而是按照照人頭將將研發(fā)部部門“項目完完成率”指標(biāo)分分配為“員工甲甲

5、的項目目完成率率”、“ 乙的的項目完完成率”，以及及“丙的項項目完成成率”這三個個指標(biāo)。 目標(biāo)平平移的對對策首先是選擇擇指標(biāo),然后是是分解指指標(biāo)。選擇指標(biāo)時時,要考考慮到指指標(biāo)資源源是有限限的，所所以，考考核并不不是考核核本職工工作，而而是考核核本職工工作中那那些難度度較大、對對提高績績效有意意義的指指標(biāo)。也也就是說說，員工工一貫完完成得很很好的指指標(biāo)是不不用考核核的。3.目標(biāo)無無因果目標(biāo)有因果果是指部部門主管管的目標(biāo)標(biāo)和員工工的目標(biāo)標(biāo)，以及及上級的的目標(biāo)有有一定的的因果關(guān)關(guān)系。反反之，目目標(biāo)無因因果是指指這三者者的目標(biāo)標(biāo)之間不不成因果果關(guān)系，它它表現(xiàn)為為員工指指標(biāo)的完完成情況況，對主主管和主

6、主管上級級的影響響并不明明顯。目目標(biāo)無因因果現(xiàn)象象也是指指標(biāo)從下下往上制制定過程程中一個個最大的的問題。第二講 績效管管理面臨臨的問題題（下）績效考核中中的三類類障礙(二)（二）制度度問題人事經(jīng)理的的主要工工作之一一就是設(shè)設(shè)計制度度，而設(shè)設(shè)計制度度有時會會產(chǎn)生一一些普遍遍性的錯錯誤，這這些錯誤誤包括：1.考核無無監(jiān)督這種錯誤表表現(xiàn)為：設(shè)計完完制度，但但是缺乏乏對制度度執(zhí)行的的監(jiān)督。制制定的制制度和對對制度的的監(jiān)督是是不同的的，因為為制度是是事先制制定好的的，屬于于事先管管理；而而對制度度監(jiān)督是是在對比比制度，屬屬于事后后管理。2.只考核核業(yè)績，不不考核方方法這種錯誤表表現(xiàn)為：人事經(jīng)經(jīng)理不對對主

7、管進(jìn)進(jìn)行績效效考核方方法的輔輔導(dǎo)，只只對主管管要求考考核的結(jié)結(jié)果。3.缺乏雙雙重監(jiān)督督這種錯誤表表現(xiàn)為：只對被被考核者者進(jìn)行考考核，缺缺乏對考考核者的的考核。正正確的做做法應(yīng)該該是雙重重監(jiān)督：用考核核來監(jiān)督督員工業(yè)業(yè)績，用用考核來來監(jiān)督考考核者對對下屬的的管理?！咀詸z1-1】你們是怎么么監(jiān)督員員工的？并且，這這種監(jiān)督督是否全全面？（三） 觀觀念問題題不僅要輔導(dǎo)導(dǎo)員工方方法，更更重要的的是改變變員工的的觀念，也也就是要要在他們們的頭腦腦中樹立立崇尚數(shù)數(shù)據(jù)和對對指標(biāo)量量化的觀觀念。在在現(xiàn)實工工作中，卻卻存在著著對考核核誤解的的一些觀觀念問題題。1.沒有測測量習(xí)慣慣在績效管理理的實踐踐中，大大家往往

8、往更相信信經(jīng)驗，而而不是數(shù)數(shù)據(jù)，更更沒有測測量的習(xí)習(xí)慣。但但實際上上，一方方面，經(jīng)經(jīng)驗也有有靠不住住的時候候，畢竟竟它代表表的是過過去，而而非現(xiàn)在在和未來來；另一一方面，即即便有時時候經(jīng)驗驗是有用用的，但但是有經(jīng)經(jīng)驗的人人也往往往并不愿愿意將自自己最拿拿手的經(jīng)經(jīng)驗傳授授給別人人。2.感恩型型領(lǐng)導(dǎo)居居多中國式的管管理者，十十分在意意感情和和情面，這這種管理理模式被被稱作感感恩式的的管理，這這和西方方的人際際交往邏邏輯是不不同的。因因為，西西方人際際中的施施受有一一種平均均的感覺覺，而中中國人之之間的交交往則是是別人的的滴水之之恩，自自己必將將以涌泉泉相報。因因此，曾曾國藩經(jīng)經(jīng)過研究究曾這樣樣總結(jié)

9、道道：“多施少少受”。即別別人對你你好，你你就接受受。這并并非是明明智之舉舉?！景咐吭诤芏鄦挝晃唤?jīng)常會會出現(xiàn)這這樣的情情況，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)說：“來，正正好搭我我的便車車，我把把你們送送回家?！边@時候，作為員工的你是否答應(yīng)呢？事情是一分分為二的的，答應(yīng)應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的車，是是和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)接近的的好機(jī)會會；但是是，另一一方面，一一旦接受受領(lǐng)導(dǎo)的的好意，也也就意味味著有朝朝一日一一定要回回報領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。這種受恩于于人的情情況，產(chǎn)產(chǎn)生的風(fēng)風(fēng)險是很很大的。因因為中國國回報的的邏輯，就就是講究究滴水之之恩必將將涌泉相相報，滴滴水跟涌涌泉之間間有無數(shù)數(shù)倍的關(guān)關(guān)系。也也就是說說，一旦旦搭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的車回回家，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對你你回報的的期

10、望值值會變得得很高，而而且你受受得越多多，他的的期望值值會越大大。以后后無論你你是加班班，還是是過節(jié)給給他送禮禮，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)都會覺覺得你這這樣做是是應(yīng)該的的。因此，明智智的做法法，應(yīng)該該是多施少少受。3.改進(jìn)方方法不到到位克服這三類類問題，有有各種不不同的方方法，只只要能夠夠達(dá)到同同一個目目的，就就是可行行的方法法。比如如，在制制度問題題方面，就就不一定定非要采采取末位位淘汰，強(qiáng)強(qiáng)制把人人分成五五類這一一種方法法。解決績效管管理中三三大問題題的對策策績效管理中中的三大大問題主主要是制制度問題題、技術(shù)術(shù)問題和和觀念問問題，針針對不同同的問題題有不同同的解決決方式：1.解決制制度問題題的對策策解決制度

11、上上的問題題要從根根源上入入手。 首先，要要選擇一一種績效效管理模模式。常見的績效效管理模模式有：平衡記記分卡、目目標(biāo)管理理模式和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分解模模式。 然后，構(gòu)構(gòu)建績效效管理體體系，并并且，借借助“圖、庫庫、卡、單單”工具進(jìn)進(jìn)行有效效管理。圖1-3 解決決制度問問題的對對策2.解決技技術(shù)問題題的對策策解決技術(shù)問問題，也也就是要要培訓(xùn)管管理者掌掌握績效效工具，抓抓好績效效管理關(guān)關(guān)鍵控制制點。常常見的績績效工具具有：分分解圖、指指標(biāo)庫、目目標(biāo)卡、跟跟蹤單。3.解決觀觀念問題題的對策策解決觀念問問題就是是要從感感恩型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變變到變革革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。選擇績效考考核模式式績效考核當(dāng)當(dāng)中的邏邏輯程

12、序序是首先先選擇一一種考核核模式。因因為，不不同的模模式，決決定了不不同的績績效考核核方法。（一） 三三種考核核模式從大的角度度來講，有有三種考考核模式式可供選選擇：1.綜合平平衡記分分卡模式式這種模式源源于美國國，實質(zhì)質(zhì)是一種種戰(zhàn)略工工具。它它有四個個角度：財務(wù)表表現(xiàn)、內(nèi)內(nèi)部管理理、員工工學(xué)習(xí)和和客戶滿滿意。圖2-1 綜合合平衡記記分卡模模式2.目標(biāo)管管理模式式這種模式源源于日本本，在目目標(biāo)管理理中，指指標(biāo)分解解的方向向是自上上而下的的，它的的難點不不在于目目標(biāo)的制制定，而而在于目目標(biāo)的分分解。至至于目標(biāo)標(biāo)的執(zhí)行行情況，就就不屬于于績效考考核體系系本身能能夠解決決的問題題了。3.關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指

13、標(biāo)標(biāo)分解模模式在這種模式式中，指指標(biāo)分解解的方向向是自下下而上的的，它的的核心在在于始終終圍繞關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)進(jìn)行考考核。（二）各種種模式的的優(yōu)勢與與使用條條件1.三種模模式的比比較綜合平衡記記分卡模模式、目目標(biāo)管理理模式和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分解模模式，它它們在工工具技術(shù)術(shù)、使用用條件和和主要優(yōu)優(yōu)勢方面面均存在在著差異異：表2-1 三三種考核核模式的的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡計計分卡四角度指標(biāo)標(biāo)設(shè)計基礎(chǔ)管理到到位關(guān)注長期目標(biāo)管理目標(biāo)分解、杜杜邦分析析任務(wù)性明顯顯組織目標(biāo)到到個人目目標(biāo)法格利波利四四分法職責(zé)顯著崗位核心職職責(zé)2.模式兩兩兩比較較 平衡記記分卡和和目標(biāo)管管理對于任何

14、部部門來說說，并非非都能涵涵蓋平衡衡記分卡卡的四個個方面。運(yùn)運(yùn)用平衡衡記分卡卡從企業(yè)業(yè)層面往往下分解解通常是是有效的的，但是是一般分分解到部部門以下下的層面面，它的的作用就就基本失失效了，這這時候，就就需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而運(yùn)用用目標(biāo)管管理模式式。 目標(biāo)管管理和法法目標(biāo)管理和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分解模模式二者者的考核核難點不不同： 目標(biāo)管管理更注注重目標(biāo)標(biāo)的分解解，而關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)分分解模式式更注重重抓住關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)。 目標(biāo)管管理的目目標(biāo)是上上級賦予予，部門門再根據(jù)據(jù)目標(biāo)往往下進(jìn)行行分解，而而關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)模式的的目標(biāo)則則是崗位位本身所所具有的的。所以，在現(xiàn)現(xiàn)實的績績效管理理實踐中中，一個個崗位的的考核

15、指指標(biāo)常常常是自身身的目標(biāo)標(biāo)和上級級賦予目目標(biāo)的結(jié)結(jié)合體。表2-2 目目標(biāo)管理理和法的的比較目標(biāo)管理法難點目標(biāo)分解抓住關(guān)鍵職職責(zé)目標(biāo)上面賦予的的崗位本身有有的（三） 模模式選擇擇中的注注意事項項1.三種模模式兼顧顧在做績效考考核的時時候，這這三種模模式應(yīng)該該予以兼兼顧。因因為，所所謂的某某種模式式只是一一個名詞詞而已，使使用者不不應(yīng)該套套用一種種模式來來管理企企業(yè)，而而是可以以選取各各種模式式當(dāng)中比比較有效效的部分分來使用用。2.相對比比較和絕絕對比較較之間沒沒有可比比性比如，回款款率這個個指標(biāo)先先預(yù)定為為50%，考核核這個指指標(biāo)是否否完成，屬屬于絕對對比較；如果把把大家的的完成情情況，再再評

16、出個個優(yōu)良中中差，這這時就屬屬于相對對比較了了。目標(biāo)管理屬屬于絕對對比較；而關(guān)鍵鍵業(yè)績考考核模式式屬于相相對比較較。比如如，一般般考核指指標(biāo)被分分成優(yōu)、良良、中、差差、很差差五個檔檔，比例例分別是是5%，一一五%，660%，一一五%，55%。有有一個假假設(shè)，通通常企業(yè)業(yè)80%的業(yè)績績是由220%的的關(guān)鍵員員工完成成的。因因此，只只獎勵指指標(biāo)為優(yōu)優(yōu)和良的的職工（55一五200%）?？傊鄬Ρ容^和和絕對比比較沒有有可比性性。因為為他們的的理論假假設(shè)不同同，數(shù)字字基礎(chǔ)不不同，它它們也就就不能在在一個平平臺相提提并論了了?！景咐恳粋€主管銷銷售的大大區(qū)經(jīng)理理所在的的企業(yè)搞搞五邊形形考核（包包含五個

17、個指標(biāo)），然然后，再再把所有有大區(qū)的的平均數(shù)數(shù)算出來來。凡是是結(jié)果在在這個區(qū)區(qū)域里面面的，一一律沒獎獎金，凡凡是在這這個區(qū)域域外邊的的，也就就是在平平均數(shù)外外邊的，才才可能有有獎金。這這里運(yùn)用用的考核核方法就就是相對對比較。3.模式選選擇要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)簡單單如果把人分分成優(yōu)、良良、中、差差和很差差這五類類，考核核會變得得很復(fù)雜雜，因為為劃分時時并沒有有絕對指指標(biāo)可參參考，是是一種相相對比較較。因此此，為了了降低難難度系數(shù)數(shù)，建議議采用2271法法則：這這種方法法把員工工分成優(yōu)優(yōu)、中、差差三類，它它們分別別占200%、770%和和10%。這樣樣就減化化了考核核的分類類，使得得操作更更加容易易。第三講

18、構(gòu)建績績效管理理體系的的工具（上上）構(gòu)建績效管管理體系系接下來，第第二步就就是構(gòu)建建績效管管理體系系，借助助“圖、庫庫、卡、單單”工具進(jìn)進(jìn)行有效效管理。（一） 指指標(biāo)分解解圖 指標(biāo)分解圖圖中，每每個指標(biāo)標(biāo)都被賦賦予一個個標(biāo)記。在在每個數(shù)數(shù)字標(biāo)記記中，數(shù)數(shù)值的大大小代表表指標(biāo)類類型的個個數(shù)，數(shù)數(shù)值的位位數(shù)代表表指標(biāo)之之間的層層次關(guān)系系。圖2-2 指標(biāo)標(biāo)分解圖圖1.指標(biāo)分分解的步步驟 從決策策層開始始，把經(jīng)經(jīng)營班子子中分管管的副總總設(shè)為11，一般般三到五五個指標(biāo)標(biāo)即可。如如圖，盈盈利率設(shè)設(shè)為1； 分解到到主管中中層，一一般為兩兩位數(shù)字字。如圖圖，市場場份額設(shè)設(shè)為1.1； 分解到到部門崗崗位，一一般

19、為三三位數(shù)。如如圖，人人工成本本設(shè)為22.1.1； 還可以以按照平平衡記分分卡包括括的四個個角度，賦賦予一個個固定的的數(shù)，代代表指標(biāo)標(biāo)的屬性性。2.分解圖圖的好處處有了指標(biāo)編編碼，實實際上就就等于找找到了管管理指標(biāo)標(biāo)的一張張網(wǎng)。比比如，如如果代碼碼為.3.33的指標(biāo)標(biāo)完不成成，從其其代碼就就能知道道它會影影響分管管領(lǐng)導(dǎo)陳陳某和部部門主管管王某的的績效。（二） 指指標(biāo)庫1.指標(biāo)庫庫的字段段定義可以定義為為如下的的字段：分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、部部門、崗崗位名稱稱、指標(biāo)標(biāo)類型、指指標(biāo)屬性性、關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域、指指標(biāo)名稱稱、指標(biāo)標(biāo)定義、計計算公式式、指標(biāo)標(biāo)收集、指指標(biāo)來源源、指標(biāo)標(biāo)核對、統(tǒng)統(tǒng)計周

20、期期、統(tǒng)計計方式、相相關(guān)說明明。2.指標(biāo)庫庫管理的的功能指標(biāo)庫管理理是對指指標(biāo)進(jìn)行行全面系系統(tǒng)的管管理，它它有兩個個功能： 查尋功功能按照不同的的字段,也就是是根據(jù)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域來來進(jìn)行查查尋，這這樣可以以有效地地實現(xiàn)目目標(biāo)編碼碼的功能能。所謂謂“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績”是指實實行指標(biāo)標(biāo)庫管理理時，把把所有指指標(biāo)分成成：分管管領(lǐng)導(dǎo)、部部門、崗崗位名稱稱、指標(biāo)標(biāo)類型、指指標(biāo)屬性性等工作作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的途徑徑就是：在撰寫寫崗位說說明書中中的工作作職責(zé)時時，每一一條都加加一個四四到六個個字的二二級提綱綱，再陳陳述幾句句話。比比如：給給財務(wù)計計劃加上上一個二二級提綱綱，上報報報表，再再去描寫寫怎么

21、上上報，上上報哪些些表。這這樣關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域也就就找到了了。 統(tǒng)計功功能統(tǒng)計功能體體現(xiàn)在如如下指標(biāo)標(biāo)，它們們包括： 分類統(tǒng)統(tǒng)計類指指標(biāo)：分分成年平平均、部部門平均均、不同同指標(biāo)類類型平均均等指標(biāo)標(biāo)。 評價類類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)優(yōu)秀指標(biāo)標(biāo)、連續(xù)續(xù)差的指指標(biāo)、波波動大的的指標(biāo)自自動匯報報，實現(xiàn)現(xiàn)指標(biāo)動動態(tài)管理理。其中，連續(xù)續(xù)波動大大的指標(biāo)標(biāo)，是指指 “今天優(yōu)優(yōu)，明天天差” 業(yè)績績波動大大的指標(biāo)標(biāo)，這樣樣的指標(biāo)標(biāo)被認(rèn)為為是重點點指標(biāo)。在在六西格格瑪管理理中同樣樣倡導(dǎo)“盯住偏偏差”。另外，查詢詢只是靜靜態(tài)的查查詢，還還要實現(xiàn)現(xiàn)動態(tài)的的管理，也也就是說說，指標(biāo)標(biāo)是活的的，要經(jīng)經(jīng)常淘汰汰指標(biāo)。 橫向比比較類指

22、指標(biāo)：各各部門達(dá)達(dá)優(yōu)率、完完成率等等。【案例】從對培訓(xùn)的的效果進(jìn)進(jìn)行考核核，看指指標(biāo)的動動態(tài)管理理?？己伺嘤?xùn)效效果，可可以從學(xué)學(xué)習(xí)層面面入手。通通常首先先使用考考試“通過率率”這個指指標(biāo)。隨隨著學(xué)員員對業(yè)務(wù)務(wù)知識熟熟練程度度的不斷斷提高，當(dāng)當(dāng)有900%以上上的人都都能順利利通過考考試時，由由于它的的區(qū)分度度下降，就就要選取取新的指指標(biāo)。通過逆向思思維，可可以選擇擇“考試未未通過率率”這個指指標(biāo)，它它的值等等于1減減去通過過率。這這種運(yùn)用用減法的的方法，減減少了計計算的復(fù)復(fù)雜性。再到后來，學(xué)學(xué)員對此此類考試試題目已已經(jīng)是輕輕車熟路路，基本本上都能能通過了了。這時時，舊的的指標(biāo)就就必須淘淘汰，引引

23、進(jìn)新的的指標(biāo)“優(yōu)秀率率”。一些企業(yè)的的優(yōu)秀率率不光要要求作為為個人要要考到880分以以上，而而且整個個部門的的考核優(yōu)優(yōu)秀率要要達(dá)到一一定的百百分比，否否則，達(dá)達(dá)優(yōu)的學(xué)學(xué)員也要要陪著沒沒有達(dá)優(yōu)優(yōu)的學(xué)員員重考一一遍，這這稱為“陪考制制度”。它有有利于改改變從前前人們不不愿意去去參加考考試，且且考前不不學(xué)習(xí)突突擊背的的風(fēng)氣，形形成班組組長領(lǐng)著著大家考考前集體體學(xué)習(xí)的的氛圍?？傊鶕?jù)企業(yè)業(yè)實際，具具體設(shè)計計和變動動指標(biāo)，但但并不是是所有指指標(biāo)都能能夠運(yùn)用用動態(tài)管管理。對對于考核核培訓(xùn)效效果來說說，培訓(xùn)訓(xùn)數(shù)量和和培訓(xùn)及及時性的的考核是是不能變變的。第四講 構(gòu)建績績效管理理體系的的工具（下下）（三）

24、目標(biāo)標(biāo)卡表2-3 目標(biāo)標(biāo)卡的應(yīng)應(yīng)用1.目標(biāo)卡卡的總體體結(jié)構(gòu)首先，是目目標(biāo)卡的的表頭，它它不體現(xiàn)現(xiàn)崗位名名稱。其其次，表表頭底下下一欄是是說明欄欄，說明明欄有部部門、崗崗位名稱稱、工作作內(nèi)容、指指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、考核核周期、考考核方式式、考核核結(jié)果、參參考分?jǐn)?shù)數(shù)和權(quán)重重等模塊塊。其中，說明明欄的設(shè)設(shè)計和填填寫有幾幾個關(guān)鍵鍵點： 工作內(nèi)內(nèi)容考核核的是工工作模塊塊工作內(nèi)容就就是指關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績，而且且考核的的是工作作模塊，而而不是指指標(biāo)本身身。因為為，指標(biāo)標(biāo)名稱是是變化的的，而工工作模塊塊是較穩(wěn)穩(wěn)定的。 指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是是指標(biāo)而而是目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)是不同同的。目目標(biāo)是指指標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也也就是將將指標(biāo)量量化之

25、后后才是目目標(biāo)。因因此，定定義指標(biāo)標(biāo)，只要要把它的的名稱寫寫好，計計算方法法寫好就就行；至至于指標(biāo)標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)程度目標(biāo)標(biāo)，它定定義的則則是不同同種類、不不同標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的指標(biāo)標(biāo)，并且且要用量量化的辦辦法予以以解決?！咀詸z2-1】判斷下列哪哪個是指指標(biāo)，哪哪個是目目標(biāo)。產(chǎn)產(chǎn)品合格格率是，合合格率是是90%是。 權(quán)重要要有一個個參考分分?jǐn)?shù)因為，當(dāng)實實際情況況和指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不不符時，就就可以以以參考分分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)準(zhǔn)給一個個具體分分?jǐn)?shù)，且且打分時時一定要要拉開差差距。 備注兩兩欄合一一欄把“主管評評價”、“個人評評價”合為“主管評評價”一欄。由于是兩個個不同的的利益主主體，兩兩者的評評價很可可能有不不一致的的情況。

26、為為了減少少沖突的的可能，首首先，在在制定目目標(biāo)的時時候，就就要注意意量化。其其次，對對被考核核人對考考核結(jié)果果的意見見，可以以設(shè)三個個小方框框（同意意，不同同意，保保留意見見），供供被考核核者選擇擇劃勾。當(dāng)當(dāng)矛盾不不可調(diào)和和時，以以主管的的意見為為準(zhǔn)。2.仍需要要注意的的問題以上面的“科技信信息部科科技專責(zé)責(zé)崗位績績效評價價指標(biāo)”為例，進(jìn)進(jìn)行具體體介紹。 不要與與考核者者無關(guān)的的信息比如，沒有有必要列列出考核核的周期期、考核核者、考考核的方方式。如如圖中，列列出“年度”就是無無用信息息。 內(nèi)容不不要重復(fù)復(fù)如表2-33，已經(jīng)經(jīng)在標(biāo)題題中出現(xiàn)現(xiàn)的名稱稱“科技信信息部科科技專責(zé)責(zé)崗位績績效評價價指

27、標(biāo)”，又一一次出現(xiàn)現(xiàn)。 指標(biāo)和和目標(biāo)不不要混亂亂 如表2-33，在指指標(biāo)一欄欄中，只只要描述述性的內(nèi)內(nèi)容就行行，不需需要量化化，而“公司小組組注冊率率50%，成果發(fā)發(fā)布率50%”顯然是是目標(biāo)，而而不應(yīng)該該放入指指標(biāo)一欄欄中。 設(shè)計指指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)檔次時時的正負(fù)負(fù)激勵問問題如果指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定四四檔，分分別是優(yōu)優(yōu)良中差差，良給給80到到90，中中給700到800，關(guān)鍵鍵是優(yōu)和和差應(yīng)該該給多少少分，才才能體現(xiàn)現(xiàn)正負(fù)激激勵呢？優(yōu)不一定局局限于990到1100分分，也可可以給一一五0分分。而且且，不同同部門之之間優(yōu)的的分?jǐn)?shù)也也應(yīng)該不不一樣。比比如，經(jīng)經(jīng)營類部部門的指指標(biāo)既量量化，又又客觀，實實際考核核操作起起

28、來較難難；而人人力資源源部，坐坐在辦公公室里，如如果經(jīng)營營完成好好是一五五0分，人人力資源源部就是是1000分，雖雖然指標(biāo)標(biāo)沒有可可比性，但但是分?jǐn)?shù)數(shù)比經(jīng)營營部門的的低。這這其中，有有一定道道理。因因為不同同部門對對企業(yè)的的貢獻(xiàn)是是不一樣樣的。一一線是生生產(chǎn)類，營營銷類，他他們創(chuàng)造造成果；二線是是職能類類，比如如，人力力資源部部就屬于于這個類類型。三三線是服服務(wù)支持持類，比比如，食食堂、幼幼兒園；第四線線是家屬屬。同理，如果果干得差差就給660嗎，將將這個分分?jǐn)?shù)乘以以系數(shù)，還還是會得得到一定定的錢數(shù)數(shù)，起不不到負(fù)激激勵的作作用。因因此，應(yīng)應(yīng)該考慮慮差給零零分，或或者給660分以以下，比比如，2

29、0分分，這就就意味著著是在“扣分”，而不不是在“給分”?？傊?，賦予予參考分分?jǐn)?shù)：從從負(fù)值到到正值，甚甚至大于于1000分，這這才能體體現(xiàn)正負(fù)負(fù)激勵。（四）跟蹤蹤單跟蹤單的作作用在于于監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行。它它是用來來反映員員工的績績效完成成情況的的?？己艘欢ㄒ斜O(jiān)督督，但實實際上監(jiān)監(jiān)督別人人并不容容易。有有如下的的技巧手手段可以以參考運(yùn)運(yùn)用： “檢查查”：可以以通過深深入群眾眾獲得信信息； “互查查”： 利利用它來來抓線索索； “抽查查”：選擇擇代表性性的任務(wù)務(wù)進(jìn)行； “舉報報”：想調(diào)調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部時時常采取取的手段段?？傊话惆愕谋O(jiān)督督由檢查查、互查查和抽查查組成。培訓(xùn)管理者者掌握績績效工具具（一

30、）（一） 經(jīng)經(jīng)營班子子如何考考核 經(jīng)營班子的的考核模模式一般般是“雙考核核”，即效效益效率率雙考核核。盡管管只有兩兩類型的的指標(biāo)，但但是應(yīng)該該注意，指指標(biāo)分類類的個數(shù)數(shù)是次要要的，內(nèi)內(nèi)容才是是關(guān)鍵。 一方面面，考核核“效益”，它等等于收入入與利潤潤之和； 另一方方面，考考核“效率”，就是是對管理理力度進(jìn)進(jìn)行考核核，應(yīng)該該針對企企業(yè)年度度中，那那些涉及及企業(yè)命命脈、又又急需改改進(jìn)的主主要問題題來進(jìn)行行。因為企業(yè)面面臨的問問題是在在不斷變變化的，因因此，在在雙考核核中，效效率指標(biāo)標(biāo)經(jīng)常變變化，而而效益指指標(biāo)則相相對穩(wěn)定定?！景咐繉σ患移囓囍圃炱笃髽I(yè)的經(jīng)經(jīng)營班子子進(jìn)行考考核，一一方面，要要對其“

31、效益”進(jìn)行考考核，有有如下指指標(biāo)：“銷售收收入”、“稅息前前利潤”、“庫存降降低率”、“物流費費用累計計降低率率”和“制造成成本降低低率”。另一一方面，還還要考核核“效率”，包括括：收入入、庫存存等指標(biāo)標(biāo)。 【自檢3-1】試為一家屬屬于食品品行業(yè)公公司的經(jīng)經(jīng)營班子子設(shè)計考考核指標(biāo)標(biāo)。（二）指標(biāo)標(biāo)的量化化指標(biāo)從量化化的角度度，可以以分成數(shù)數(shù)量指標(biāo)標(biāo)、比率率指標(biāo)和和增減率率指標(biāo)這這三種類類型。其其中，增增減率指指標(biāo)的可可用性更更強(qiáng)，這這是因為為： 增減率率指標(biāo)控控制的績績效要素素最多。數(shù)量指標(biāo)控控制了11個績效效要素，比比如，培培訓(xùn)次數(shù)數(shù)；比率率控制了了個要要素，即即分子和和分母；增減率率，控制制

32、個績績效要素素，即當(dāng)當(dāng)期和前前期的比比率。因因此，增增減率控控制的績績效要素素最多。 增減率率指標(biāo)計計算最難難。比如，以前前有10000萬萬，現(xiàn)在在新增2200萬萬，一共共就是112000萬；再再增加2200萬萬，是114000萬，每次次增加的的都是2200萬萬，增加加額并沒沒有發(fā)生生變化。按照增減率率，如果果改為每每年增加加20%，今年年是12200萬萬，再增增加200%，這這時，就就不是114000萬了，而而是14440萬萬。也就是說，在在增加的的數(shù)量指指標(biāo)和增增減率指指標(biāo)二者者恒定的的情況下下，增減減率指標(biāo)標(biāo)在數(shù)量量上一定定大于數(shù)數(shù)量指標(biāo)標(biāo)；換句句話說，如如果要使使最終的的數(shù)量不不變，增

33、增減率就就一定要要變，因因為二者者計算的的基礎(chǔ)不不同。 從控制制績效的的質(zhì)量和和保持指指標(biāo)持續(xù)續(xù)性上來來看，增增減率最最理想。第五講 主管需需要掌握握的指標(biāo)標(biāo)量化方方法培訓(xùn)管理者者掌握績績效工具具（二）（三） 分分解指標(biāo)標(biāo)的方法法1.績效指指標(biāo)的四四分法格里里波特四四分法 四分法法的基本本內(nèi)容格里波特四四分法是是從19996年年開始被被廣泛應(yīng)應(yīng)用的。它它的理論論前提是是：將多多數(shù)崗位位都劃分分為四個個關(guān)鍵的的業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域：第第一、數(shù)數(shù)量緯度度，包括括總量、單單位數(shù)量量（包括括比率）；第二、質(zhì)質(zhì)量緯度度，包括括精確性性、優(yōu)越越性和創(chuàng)創(chuàng)新性；第三、成成本緯度度；第四四、時效效緯度，也也就是任任務(wù)完成

34、成得及時時。圖3-1 格里里波特四四分法【案例】運(yùn)用格里波波特四分分法對一一線水車車司機(jī)設(shè)設(shè)計考核核指標(biāo)。第一、數(shù)量量緯度方方面，包包括對草草總數(shù)和和單位數(shù)數(shù)量的考考核。首首先是要要對草的的數(shù)目總總量進(jìn)行行考核，可可以根據(jù)據(jù)草的畝畝數(shù)、灑灑水的噸噸數(shù)、澆澆地的面面積，還還可以通通過開車車的路程程、耗費費在路上上的時間間來計算算。其次次，還要要考慮單單位數(shù)量量，比如如單位畝畝數(shù)的用用水量。第二、質(zhì)量量緯度方方面，包包括對草草培護(hù)的的精確性性和創(chuàng)新新性的考考核。首首先要考考核精確確性，也也就是無無安全事事故。其其次，草草生長的的狀況。如如果以半半天為準(zhǔn)準(zhǔn)，這樣樣選擇評評估：AA草長得得很好；B草長

35、長得次好好；C草草長得不不太好；D草長長得很差差；E草草死了。這這顯然是是不行的的，應(yīng)該該對草的的培護(hù)進(jìn)進(jìn)行量化化。一般般角度有有兩種，一一種是草草的生長長率，一一種是草草的死亡亡率，這這二者計計算的復(fù)復(fù)雜程度度不同，考考核的對對象也不不同。正正確的做做法應(yīng)該該是考核核草的死死亡率，這這樣有利利于簡化化考核的的難度。其其次，還還可以通通過衡量量工作是是否有改改進(jìn)來考考核草培培護(hù)的創(chuàng)創(chuàng)新性。第三、成本本緯度方方面，包包括車輛輛的費用用、人力力成本和和管理成成本。汽汽車司機(jī)機(jī)的用水水量，不不在考核核的范圍圍之內(nèi)，因因為灑水水?dāng)?shù)量跟跟質(zhì)量是是矛盾的的，只要要設(shè)備完完好，不不漏水即即可。真真正和汽汽車

36、司機(jī)機(jī)有關(guān)的的是車輛輛的費用用，包括括汽油和和汽車保保養(yǎng)費的的節(jié)省。除除此之外外，還有有人力、管管理成本本。第四、時效效緯度方方面，包包括考核核汽車司司機(jī)根據(jù)據(jù)天氣日日照和濕濕度給草草本灑水水的頻率率，也就就是完成成工作所所需要的的時間。 四分法法的作用用一方面它能能夠幫助助使用者者尋找指指標(biāo)；另另外，還還在深層層次解決決了績效效的制衡衡問題?？冃Ч芾淼牡闹笜?biāo)本本身是矛矛盾的：如果只只追求數(shù)數(shù)量指標(biāo)標(biāo)，必然然帶來質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)的隱患患。但這這也不意意味著單單純追求求質(zhì)量指指標(biāo)就是是好的，這這同樣將將導(dǎo)致成成本和時時效方面面的隱患患，它們們也是一一對天然然矛盾。因此，在設(shè)設(shè)計關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)時記記

37、?。涸谠谧非笏乃姆种灰坏臅r候候，還存存在四分分之三可可以考核核的地方方?！咀詸z3-2】運(yùn)用四分法法，對下下面兩個個案例進(jìn)進(jìn)行思考考，從中中找出他他們做法法的不妥妥之處?！景咐?】某公司對營營銷類人人員進(jìn)行行考核，由由于年底底營銷人人員的收收入是按按照銷售售額進(jìn)行行差額提提成的，也也就是說說銷售額額越高，扣扣點越多多。但同同時，在在這家企企業(yè)里沒沒有完成成任務(wù)底底線，而而且扣點點通常事事后才制制定?！景咐?】一家原來生生產(chǎn)商用用筆記本本電腦的的公司，是是一個質(zhì)質(zhì)量導(dǎo)向向的企業(yè)業(yè)，這點點可以從從它的企企業(yè)文化化“追求卓卓越”看得出出來，反反映在企企業(yè)里很很多員工工都癡迷迷于關(guān)注注研發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品，這這

38、使得該該產(chǎn)品的的性能十十分穩(wěn)定定，但研研發(fā)周期期和成本本不斷膨膨脹。 四分法法的使用用方法四分法的使使用方法法就是：先找到到一個范范圍，然然后再去去選擇指指標(biāo)。所謂的“一一個范圍圍”就是圍圍繞四個個角度，在在這四個個角度之之下，選選擇指標(biāo)標(biāo)。這其其中也有有一定的的技巧。【案例】老板給了5500萬萬元培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)費，該該如何選選擇考核核指標(biāo)呢呢？首先，在成成本指標(biāo)標(biāo)方面，采采用完成成率，還還是采用用達(dá)成率率指標(biāo)？考核達(dá)成率率，也就就是說無無論年底底培訓(xùn)花花費少于于5500萬元，還還是多于于5500萬元，性性質(zhì)都是是一樣的的，因為為，都沒沒有達(dá)成成預(yù)定目目標(biāo)的絕絕對值，也也就是說說都要被被扣分。因此，

39、應(yīng)該該采用完完成率這這個指標(biāo)標(biāo)。更具具體地說說，就是是培訓(xùn)費費花完以以后，還還有點不不夠，來來年向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)申請請時比較較好說：“您看培培訓(xùn)費5500萬萬元不夠夠，怎么么也得5550萬萬元吧。” 其次，在時時效性指指標(biāo)方面面，是培培訓(xùn)頻率率越高越越好嗎？培訓(xùn)沒有很很強(qiáng)的時時效性，也也就是說說，在公公司業(yè)務(wù)務(wù)繁忙的的時間段段不要組組織培訓(xùn)訓(xùn)，培訓(xùn)訓(xùn)時間的的安排應(yīng)應(yīng)該均勻勻到全年年，按時時、按季季、按月月度地執(zhí)執(zhí)行，而而不要集集中培訓(xùn)訓(xùn)。這是是因為一一方面，搞搞集中培培訓(xùn)時間間過長，大大家沒有有那么多多時間；第二，一一個新的的信息的的接受和和理解需需要一定定的時間間，因此此，集中中培訓(xùn)的的學(xué)習(xí)效效果也

40、比比較差。 【自檢3-3】為市場推廣廣人員設(shè)設(shè)計對其其考核的的成本指指標(biāo)：A.預(yù)算費費用的完完成率B.預(yù)算費費用的達(dá)達(dá)成率2.利用業(yè)業(yè)務(wù)流程程圖分解解指標(biāo)這種方法要要求首先先要明確確某個部部門某項項工作的的業(yè)務(wù)流流程，然然后從中中尋找關(guān)關(guān)鍵點?！景咐磕彻镜牟刹少彶块T門正在進(jìn)進(jìn)行一個個投資項項目,要要對其進(jìn)進(jìn)行考核核。首先,涉及及到“投資項項目完成成率”這個指指標(biāo)，它它等于“實際完完成件數(shù)數(shù)”比“計劃完完成件數(shù)數(shù)”。這是是一個典典型的成成長性指指標(biāo)，其其目的是是為了提提高績效效。它與與改進(jìn)性性指標(biāo)不不同，改改進(jìn)性指指標(biāo)是針針對那些些問題比比較嚴(yán)重重的指標(biāo)標(biāo)，目的的是為了了改進(jìn)。其次，對指指標(biāo)

41、中“實際完完成的情情況”進(jìn)行分分析。實實質(zhì)上,就是要要在業(yè)務(wù)務(wù)流程分分析當(dāng)中中，找到到一些關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域。它的的業(yè)務(wù)流流程有如如下六個個環(huán)節(jié)：圖3-2 某投投資項目目完成情情況的流流程圖其中，最重重要的環(huán)環(huán)節(jié)是第第一個環(huán)環(huán)節(jié)“搜集數(shù)數(shù)據(jù)”。因為為，對于于制造型型企業(yè)的的采購部部來說，進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)技術(shù)信信息搜集集難度很很大，如如果數(shù)據(jù)據(jù)信息的的搜集工工作做得得不好，就就會影響響其它的的考核。而而相對來來說，后后期的工工作難度度不大，且且失敗的的可能性性也很小小。最后，具體體設(shè)計具具體完成成情況的的考核指指標(biāo)（計計劃完成成情況的的指標(biāo)可可以參照照它列出出）。這這就變成成了對數(shù)數(shù)據(jù)搜集集的數(shù)量量、質(zhì)量

42、量（信息息的可用用性，具具體包括括提建議議后的采采納數(shù)）、成成本和及及時性進(jìn)進(jìn)行考核核，這樣樣就完成成了對指指標(biāo)的分分解。3.利用賬賬表法分分解指標(biāo)標(biāo)企業(yè)有很多多指標(biāo)，比比如涉及及到營銷銷費用、廣廣告費用用等指標(biāo)標(biāo)，其中中，財務(wù)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)，應(yīng)該該予以特特殊對待待，建議議采用杜杜邦分析析法，也也就是用用財務(wù)的的方法去去分解。 也就是說可可以直接接使用損損益表上上的目錄錄。因為為它有大大量的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，包含含了幾乎乎所有的的門類，是是一種簡簡單易行行的方法法（見圖圖3-33）。圖3-3 杜邦邦分析法法4.如何使使用魚骨骨圖和帕帕累托圖圖確定指指標(biāo) 魚骨圖圖六西格瑪提提出一種種指標(biāo)分分解的方方法，

43、稱稱為魚骨骨圖法。由由于它的的原理是是尋找指指標(biāo)之間間的因果果關(guān)系，因因此，魚魚骨圖又又被稱為為因果圖圖。在魚魚骨圖中中，指標(biāo)標(biāo)分解的的過程，也也就是尋尋找指標(biāo)標(biāo)前因變變量的過過程。這這時，主主管的工工作只需需把部門門指標(biāo)分分解為崗崗位指標(biāo)標(biāo)即可。這這里，有有一個暗暗含的假假設(shè)前提提：影響響績效的的因素，存存在因果果關(guān)系。圖3-4 魚骨骨圖 帕累托托圖帕累托圖的的作用在在于：可可以幫助助尋找那那些200%的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)。它的操作方方法是：把主要要原因因因素放在在下面，作作為結(jié)果果變量，用用柱條表表示；然然后再將將各種原原因進(jìn)行行統(tǒng)計，它它們的累累積變化化用細(xì)線線表示，那那么，橫橫軸就表表示

44、這些些因素導(dǎo)導(dǎo)致的變變化；縱縱軸表示示的是占占不同比比例的數(shù)數(shù)量。從圖中可以以看出，底底下兩個個高的柱柱子，幾幾乎只有有20%的數(shù)量量，但這這20%的數(shù)量量，影響響了細(xì)線線走勢，影影響到了了80%的數(shù)量量。因此此，得到到一個判判斷，應(yīng)應(yīng)該選擇擇這兩根根高的柱柱子所代代表的指指標(biāo)，這這就是統(tǒng)統(tǒng)計當(dāng)中中著名的的“二八”法則。圖3-5 帕累累托圖（四）選擇擇指標(biāo)的的原則和和步驟 選擇指指標(biāo)的原原則選擇指標(biāo)有有四大原原則：利利潤影響響大、改改善潛力力大、波波動比較較大、績績效差距距較大。基基本上把把握這四四個關(guān)鍵鍵原則，就就能解決決這些問問題。 選擇指指標(biāo)的步步驟圖3-6 選選擇指標(biāo)標(biāo)的步驟驟第六講

45、主管如如何掌握握指標(biāo)的的難度設(shè)計指標(biāo)的的方法1.指標(biāo)的的三級劃劃分 三級劃劃分的原原理在目標(biāo)管理理中，人人們心理理可接受受的指標(biāo)標(biāo)范圍應(yīng)應(yīng)該為三三級：第第一級被被稱為“門檻指指標(biāo)”，也就就是部門門內(nèi)每個個員工都都必須達(dá)達(dá)到的指指標(biāo)；再再往上一一級，稱稱之為“理想指指標(biāo)”，在狀狀況、條條件很好好的時候候，通過過個人努努力能夠夠達(dá)到的的層次；第三級級，稱為為“挑戰(zhàn)指指標(biāo)”。圖3-7 指指標(biāo)的三三級劃分分【案例】考核一家藥藥材企業(yè)業(yè)的合格格率，該該如何制制定指標(biāo)標(biāo)呢？第一步，對對所有不不同班組組、不同同時間的的合格率率進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計，算算出一個個平均數(shù)數(shù)。就以以這個平平均數(shù)作作為門檻檻指標(biāo)來來要求所所有

46、的人人。因為為平均線線上下都都存在著著部門，按按照平均均線的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來要要求，這這本身就就提升了了業(yè)績。第二步，把把所有班班子中完完成最好好的一個個人的業(yè)業(yè)績來要要求其他他人，這這樣整個個部門的的業(yè)績就就得以進(jìn)進(jìn)一步的的提升。第三步，拿拿出所有有人都沒沒有完成成過的指指標(biāo)，即即挑戰(zhàn)指指標(biāo)來要要求大家家。 三級劃劃分的好好處第一，從客客觀來講講，運(yùn)用用分級的的方法，本本身就在在提升績績效。第二，提升升績效的的過程是是動態(tài)的的過程。首首先運(yùn)用用門檻指指標(biāo)使得得平均線線上去了了，緊接接著再用用更高級級的指標(biāo)標(biāo)，這樣樣指標(biāo)變變得越來來越高，員員工也變變得越來來越累，這這就達(dá)到到了考核核的主要要目的。2.

47、使指標(biāo)標(biāo)發(fā)揮激激勵效果果的技巧巧以上是指標(biāo)標(biāo)三級設(shè)設(shè)計的一一般原理理，如果果再追加加一級,也就是是在門檻檻指標(biāo)下下面再新新增懲罰罰一級。它它的作用用是, 如果說說60分分做門檻檻指標(biāo)設(shè)設(shè)計的話話，600分以下下，零分分甚至于于200分，是是用來罰罰的。這這里并沒沒有獎勵勵的概念念,這就就需要懲懲罰指標(biāo)標(biāo)了。總之,前三三級屬于于正激勵勵，最后后再加一一級屬于于負(fù)激勵勵。 3.指標(biāo)測測算的數(shù)數(shù)據(jù)來源源與方法法如何搜集歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)呢，通通常是運(yùn)運(yùn)用控制制圖觀察察平均值值與變異異情況，比比如，可可以測量量1個月月內(nèi)早中中晚三班班成品率率。但是是，當(dāng)沒沒有歷史史數(shù)據(jù)時時也并不不一定是是件壞事事。比如如，

48、從前前連招聘聘周期都都不知的的公司，通通過考核核，設(shè)計計了工作作記錄，從從無到有有發(fā)生了了翻天覆覆地的變變化，績績效得以以提升。抓好角色定定位這個個關(guān)鍵控控制點關(guān)鍵控制點點除了有有解決好好角色與與分工、克克服權(quán)重重避難、解解決指標(biāo)標(biāo)平移、避避免目標(biāo)標(biāo)爭議、如如何轉(zhuǎn)變變觀念等等上述已已經(jīng)討論論過的問問題之外外, 角角色定位位的問題題也很重重要?，F(xiàn)實中，有有這樣一一種說法法：“企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)喊落落實，人人力資源源唱主角角，部門門主管重重平衡，員員工年底底喊落實實?！边@其實實是不對對的,人人力資源源部的職職責(zé)不是是建立指指標(biāo)，而而是管理理指標(biāo)、培培訓(xùn)員工工。真正正的主體體應(yīng)該是是部門主主管。正確的分工工

49、應(yīng)該是是：企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重重平衡，部部門主管管唱主角角，人力力資源部部推動變變革。 企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重平平衡只要企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重視視績效考考核和管管理，支支持部門門主管，績績效管理理就已經(jīng)經(jīng)成功一一半了；反之，如如果企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不不支持你你的工作作，績效效管理一一半成功功的可能能性都沒沒有。除此之外，部部門之間間的利益益平衡工工作也需需要企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去去做。比比如，應(yīng)應(yīng)該對一一線的部部門人員員在獎金金分配等等問題上上予以重重視和照照顧。像像人力資資源部這這樣的管管理部門門，在很很多企業(yè)業(yè)里是拿拿全員平平均獎的的。 部門主主管唱主主角部門主管是是績效管管理中的的核心人人物，他他們制定定，分解解，對下下屬進(jìn)行行考核

50、，提提供績效效支持，以以及內(nèi)部部溝通。 人力資資源部推推動變革革人力資源部部負(fù)責(zé)提提供培訓(xùn)訓(xùn)資源，協(xié)協(xié)調(diào)考核核的流程程，并且且監(jiān)督落落實考核核的執(zhí)行行，最終終推動變變革?？傊?，在“立法、監(jiān)監(jiān)督和執(zhí)執(zhí)法”的問題題上，人人力資源源部設(shè)計計考核制制度，人人力資源源部和企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對考核核執(zhí)行情情況進(jìn)行行監(jiān)督，而而真正的的執(zhí)行者者是主管管。圖3-8 不不同管理理者在績績效管理理中的角角色定位位第七講 績效管管理中的的溝通技技巧（上上）中國特殊的的溝通方方式績效管理是是一個技技術(shù)性比比較強(qiáng)的的工作，其其中的難難點之一一就是：在績效效管理中中，人與與人之間間進(jìn)行有有效的溝溝通。在在實際的的溝通中中，語言言

51、僅僅是是傳遞信信息的一一種方式式，還有有很多的的信息是是通過非非語言的的方式傳傳遞的，比比如肢體體、表情情、內(nèi)心心世界的的微小變變化。所所以，在在溝通中中，一定定要注意意非語言言方式發(fā)發(fā)生的變變化以及及傳遞的的信息?？冃Ч芾硎鞘菑奈鞣椒揭M(jìn)的的工具和和方法，但但是，在在績效管管理的溝溝通中，卻卻不能使使用西方方的溝通通方式。這這是因為為溝通受受文化的的影響比比較大，中中國的文文化與西西方的文文化存在在著很大大的差異異，所以以，我國國的企業(yè)業(yè)在進(jìn)行行績效管管理的溝溝通中，一一定要遵遵循我國國的文化化。（一）中西西方溝通通方式的的差異中國的文化化是典型型的親密密型文化化，強(qiáng)調(diào)調(diào)人與人人之間的的感情

52、，注注意人際際關(guān)系的的維系。而而西方的的文化是是典型的的疏離型型文化，崇崇尚個性性的表達(dá)達(dá)，不注注重人際際關(guān)系。具具體而言言，存在在著以下下差異：表4-1 中中西方溝溝通方式式的差異異中方西方溝通比較微微妙、間間接 崇尚個個性表達(dá)達(dá)顧及情面 不與他他人保持持親密關(guān)關(guān)系喜歡交心 強(qiáng)調(diào)隱隱私（如如年齡）喜歡表示關(guān)關(guān)懷（客客套） 不關(guān)心心也是尊尊重中國人職場場溝通的的特點，具具體表現(xiàn)現(xiàn)如下： 間接和和婉轉(zhuǎn)的的溝通效效果更好好在職場溝通通中，中中方與西西方的最最大差別別就是中中方更注注重間接接、婉轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的溝通通方式。在在很多情情況下，間間接和婉婉轉(zhuǎn)的溝溝通比直直接的溝溝通效果果更好。 顧及情情面話中有話

53、，還還包括這這樣一種種情況就就是，有有的時候候，別人人說的未未必是真真心話，只只是顧及及你的情情面而已已?！景咐坑袔讉€特別別要好的的同事站站在一起起商量去去哪里吃吃飯，這這時候你你恰好過過來，這這幾個同同事會極極力地拉拉上你也也去，正正確的做做法是不不要去，因因為別人人拉你只只是顧及及你的情情面。如如果你真真地去了了，可能能會掃大大家的興興。 喜歡交交心中國人溝通通，表示示關(guān)懷的的一種方方式就是是問別人人家長里里短。而而這種方方式，在在西方人人眼中，并并不能讓讓他人感感動，拉拉近關(guān)系系，反而而，有可可能引起起他人的的反感，被被認(rèn)為是是在干涉涉他人的的隱私。 搶著結(jié)結(jié)賬西方人結(jié)賬賬時喜歡歡采用

54、制制。雖然然中國人人每次結(jié)結(jié)賬不是是制，但但是長時時間看起起來，也也是制。如如果這次次一個人人請了，下下次，其其他人會會回請?？吞缀投Y尚尚往來，有有些場合合是有另另外一層層含義的的。比如如，男女女談朋友友。如果果在談朋朋友的時時候，姑姑娘一直直和你采采用制或或者講究究禮尚往往來，很很大程度度上說明明，這個個姑娘對對你沒有有意思，她她在婉言言地謝絕絕你。相相反，敢敢于讓你你請客，而而不買單單的姑娘娘，大多多對你有有意思。中國人交往往比較含含蓄、客客套，注注意情面面，所以以，在交交往時一一定要看看懂言語語和行為為背后的的真意，不不要誤解解別人。 喜歡表表示關(guān)懷懷正由于中國國人習(xí)慣慣于運(yùn)用用婉轉(zhuǎn)的的

55、表達(dá)方方式，所所以話中中有話是是溝通時時應(yīng)該引引起注意意的地方方。【案例】某咨詢公司司的一個個項目組組，有一一天，因因為工作作需要，年年輕人加加班到深深夜。這這時，一一位老專專家推門門進(jìn)來說說：“你們年年輕人真真是辛苦苦，都33點多了了，你們們吃飯了了嗎？”年輕人人聽了可可能會十十分感動動，心想想這么晚晚了，老老人家還還過來看看望我們們，還關(guān)關(guān)心我們們是否吃吃過晚飯飯。但是是，決不不能認(rèn)為為老人家家要請吃吃飯，否否則可能能出現(xiàn)尷尷尬的局局面。因因為，老老人并不不是真正正想請吃吃飯，這這樣的問問候只是是表示關(guān)關(guān)心。所所以，中中國人在在溝通時時，難在在看出話話語背后后的真意意。第八講 績效管管理中

56、的的溝通技技巧（下下）（二）恰當(dāng)當(dāng)?shù)氖褂糜每隙ê秃唾澝缹T工的行行為進(jìn)行行肯定或或贊美是是一種有有效的激激勵方式式。但是是這種方方式的具具體應(yīng)用用，在中中西方也也存在著著不同。西西方更多多的是使使用當(dāng)面面直接肯肯定或贊贊美的方方式，但但是中國國人更多多的喜歡歡用間接接的方式式。1.肯定、贊贊美的幾幾種方式式 一對一一單獨進(jìn)進(jìn)行就是當(dāng)下級級獲得優(yōu)優(yōu)秀的業(yè)業(yè)績或者者表現(xiàn)出出了值得得認(rèn)可的的行為的的時候，上上級對其其面對面面表示肯肯定或贊贊美。注注意，這這時的肯肯定或贊贊美不存存在第三三者。這種肯定或或贊美的的方式，具具有一定定的激勵勵效果，但但多用容容易出現(xiàn)現(xiàn)審美疲疲勞，從從而失去去激勵的的作用。

57、 一對多多進(jìn)行一對多又稱稱為當(dāng)眾眾贊美，是是指上級級在很多多人面前前肯定或或贊美業(yè)業(yè)績優(yōu)秀秀者。這這種方式式的激勵勵效果比比一對一一的明顯顯，但也也是有限限的。注意，在采采用當(dāng)眾眾表揚(yáng)或或贊美一一個人的的時候，切切忌同時時批評一一個人，即即不要將將贊美一一個人和和批評一一個人放放在一起起進(jìn)行，否否則，會會降低贊贊美的作作用。 背對背背間接的的贊美上述兩種方方式在西西方企業(yè)業(yè)中運(yùn)用用得比較較多，而而在中國國的企業(yè)業(yè)里不一一定適合合。中國國企業(yè)里里更多的的是采用用背對背背的間接接的贊美美。也就就是“當(dāng)面不不夸，背背后夸”，并且且知道這這一夸獎獎肯定會會傳播到到被夸者者那里。這這一方式式，也是是中國

58、人人解決人人際矛盾盾的常用用方法?！景咐控?fù)荊請罪是是一個著著名的歷歷史故事事，也是是利用間間接表揚(yáng)揚(yáng)方式處處理矛盾盾的經(jīng)典典案例。藺相如和廉廉頗都是是趙國的的大臣。廉廉頗是個個老將，東東拼西殺殺為趙國國立下了了汗馬功功勞。藺藺相如年年齡較輕輕，是個個文官，憑憑著自己己的智慧慧維護(hù)了了趙國的的榮譽(yù)和和領(lǐng)土完完整。結(jié)結(jié)果，藺藺相如的的官位超超過了廉廉頗，因因此遭到到了廉頗頗的不服服。后者者采取計計策欲在在大街上上當(dāng)眾羞羞辱藺相相如。而而藺相如如并沒有有采用直直接溝通通的方式式化解矛矛盾，而而是采用用了回避避的方式式，他在在背地里里對自己己的人說說：“趙國因因為我和和廉頗都都在，才才強(qiáng)盛起起來，而而且廉頗頗功不可可沒，我我很佩服服他?！边@些話話通過下下屬傳到到了廉頗頗那里，廉廉頗非常常感動，于于是就出出現(xiàn)了負(fù)負(fù)荊請罪罪的方式式向藺相相如講和和。矛盾盾得到了了化解，雙雙方保持持了很好好的關(guān)系系。2.使用肯肯定或贊贊美的幾幾個原則則在組織行為為學(xué)中，有有一個流流行的名名詞印象管管理。其其中，重重要一條條就是要要學(xué)會贊贊美。那那么，恰恰當(dāng)?shù)氖故褂觅澝烂佬枰寻盐漳男┬┰瓌t呢呢？ 形式重重于內(nèi)容容在贊美和鼓鼓勵下屬屬的時候候，記住?。盒问绞酵刂赜趦?nèi)容容。也就就是說，說說