集團(tuán)年度人力資源診斷報(bào)告

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集團(tuán)2006年-2007年人力資源診斷改正報(bào)告 所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。-（美）德魯克。為政之要，惟惟在得人人。凡是是皆須務(wù)務(wù)本，國國以人為為本。-李世民民。2006年年集團(tuán)提提出了新新口號：增效、節(jié)節(jié)支、利利潤、速速度、規(guī)規(guī)模統(tǒng)一一協(xié)調(diào)一一致發(fā)展展。天鵬鵬集團(tuán)把把人才和和團(tuán)隊(duì)稱稱為企業(yè)業(yè)的第一一資本，稱稱為企業(yè)業(yè)的第一一資源。220066年集團(tuán)團(tuán)繼續(xù)人人才隊(duì)伍伍建設(shè)、人人力資本本建設(shè)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)作為頭頭等大

2、事事。在此此背景下下，集團(tuán)團(tuán)制定了了20006年-20007年人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報(bào)告告。人力資源數(shù)數(shù)據(jù)分析析（以下下數(shù)據(jù)以以人力資資源部登登記為準(zhǔn)準(zhǔn)）人力資源數(shù)數(shù)據(jù)分析析，就是是針對公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)和和任務(wù)的的需要對對內(nèi)部人人才的質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量及結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行的定性性、定量量分析，以以便充分分了解公公司在人人力方面面所擁有有的資源源狀況及及其利用用和發(fā)揮揮效用的的情況。其其結(jié)果可可應(yīng)用于于經(jīng)營規(guī)規(guī)劃、組組織職能能劃分和和員工績績效考核核等許多多方面。作作為一項(xiàng)項(xiàng)參考指指標(biāo)，它它可以更更客觀地地為組織織機(jī)構(gòu)和和工作崗崗位的設(shè)設(shè)置以及及人員編編制確定定提供依依據(jù)，經(jīng)經(jīng)過人力力資源部部組織，集集團(tuán)

3、各管管理中心心經(jīng)營實(shí)實(shí)體等部部門的共共同參與與參與，共共同完成成了對集集團(tuán)整體體的人力力資源數(shù)數(shù)據(jù)分析析。截至20006年110月11日，集集團(tuán)職員員總量為為2888人（不不含實(shí)體體沙湖景景區(qū)及酒酒店）物物業(yè)677人，鵬鵬瑞地產(chǎn)產(chǎn)33人人，西部部春天993人（北北京公司司8人，活活動(dòng)營銷銷部5人人），宣宣傳中心心12人人，天翼翼房產(chǎn)44人，寶寶力豪229人，娛娛樂公司司70人人，行政政辦公室室17人人，人力力資源部部7人，財(cái)財(cái)務(wù)中心心12人人。 與與去年同同期相比比，集團(tuán)團(tuán)職員總總量增長長約344%。因因此，科科學(xué)的進(jìn)進(jìn)行人力力資源規(guī)規(guī)劃勢在在必行。1、集團(tuán)范范圍內(nèi)的的人力資資源數(shù)據(jù)據(jù)分析針對

4、集團(tuán)團(tuán)原有人人力資源源盤點(diǎn)，具具有以下下特點(diǎn)：普遍年輕，急急需培養(yǎng)養(yǎng)按照年齡分分布，集集團(tuán)職員員2888人中，225歲以以下職員員1077人，占占37 %；226-330歲職職員566人，占占19.4%；31-35歲歲職員226人，占占9%；36-40歲歲職員115人，占占5%；41-45歲歲職員88人，占占2.77%；446-550歲職職員5人人，占11.7%；511歲以上上12人人，占44.1%。從以上數(shù)據(jù)據(jù)得出，集集團(tuán)人力力資源225歲以以下占337，在在這個(gè)年年齡階段段，我么么要重點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行次次階段人人員的隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)，同時(shí)時(shí)在要把把握好這這個(gè)年齡齡階段的的人員招招聘工作作，做好好有目的

5、的性的崗崗位招聘聘，按照照人才成成長的規(guī)規(guī)律，226歲-30為為人生的的平衡期期，工作作經(jīng)過一一段時(shí)間間的磨練練，有了了初步的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，在在這個(gè)周周期內(nèi)的的員工在在任何的的工作崗崗位上都都能創(chuàng)造造業(yè)績，但但是也有有很大的的一部分分就是容容易造成成員工的的流失，在在這個(gè)階階段回出出現(xiàn)人生生的大事事結(jié)婚，有有了家庭庭的負(fù)擔(dān)擔(dān)，所以以員工的的工作不不僅是為為了生活活，而且且也是家家庭的經(jīng)經(jīng)濟(jì)來源源之一，根根據(jù)以上上所說的的集團(tuán)一一定要做做好這個(gè)個(gè)階段員員工的薪薪資制度度尤為重重要。331歲35歲歲是人生生的工作作的穩(wěn)定定期有著著較好的的工作能能力，一一般366388歲達(dá)到到人一生生的創(chuàng)造造峰值，

6、這這個(gè)階段段的員工工面臨著著生活的的幾個(gè)壓壓迫，還還房款、車車貸、子子女上學(xué)學(xué)這些都都是影響響人員工工作的原原因，所所以集團(tuán)團(tuán)要根據(jù)據(jù)企業(yè)具具體的情情況，重重點(diǎn)保護(hù)護(hù)好這兩兩個(gè)階段段的員工工保護(hù)，根根據(jù)員工工做出貢貢獻(xiàn)和個(gè)個(gè)人能力力作出合合適的職職務(wù)體系系，提供供強(qiáng)有力力的薪資資競爭優(yōu)優(yōu)勢，集集團(tuán)人力力資源表表現(xiàn)為普普遍年輕輕，因此此，做好好25-35歲歲期間職職員的職職業(yè)生涯涯開發(fā)與與管理，為為他們提提供基于于內(nèi)職業(yè)業(yè)生涯的的培訓(xùn)以以及基于于外職業(yè)業(yè)生涯的的實(shí)踐空空間，將將有助于于他們的的成長，也也是集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理的重要要工作。管理層力量量有待進(jìn)進(jìn)一步充充實(shí)按照職位分分布，集集團(tuán)職員

7、員2888人中，總總經(jīng)理（總總監(jiān)）及及以上級級職員113人占占 4.5，副副總經(jīng)理理（副總總監(jiān)）級級職員11人，占占0.002%；經(jīng)理級級職員113人， 占4.5%；普通職職員2771人，占占90%。集團(tuán)總經(jīng)理理、總監(jiān)監(jiān)13人人，工資資總額為為614400元元/月，占占工資總總額的119.22，副副總共計(jì)計(jì)1人，工工資總額額38000元/月，占占工資總總額的11.2，中層層共計(jì)113人，工工資總額額232200元元/月，占占工資總總額的77.3，普通通員工2271人人，工資資總額22311140元元/月，占占工資總總額的772.33。根據(jù)以上三三個(gè)圖示示，結(jié)合合同等規(guī)規(guī)模，同同種行業(yè)業(yè)的薪酬酬

8、，集團(tuán)團(tuán)正確的的薪酬體體系應(yīng)是是：集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“二七一一法則”，提出出集團(tuán)核核心層是是企業(yè)的的靈魂，是是我們常常說的企企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層層”和“管理層層”，企業(yè)業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層層”和“管理層層”就是指指集團(tuán)董董事長、總總監(jiān)和總總經(jīng)理和和副總經(jīng)經(jīng)理、經(jīng)經(jīng)理。人力資源盤盤點(diǎn)的結(jié)結(jié)果顯示示，集團(tuán)團(tuán)核心層層占100，根根據(jù)現(xiàn)在在企業(yè)管管理2/8原則則，基本本維持在在統(tǒng)一水水平。但但是，考考慮到集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)拓展的的需要，以以及人力力資源總總量的增增長，顯顯然，這這個(gè)比例例有些偏偏低，核核心層力力量還很很不足，說說明集團(tuán)團(tuán)核心層層力量的的培養(yǎng)是是集團(tuán)人人力資源源管理工工作的重重點(diǎn)，在在20007年的的工作中中要可由由內(nèi)部

9、培培養(yǎng)或外外部發(fā)掘掘中間執(zhí)執(zhí)行層的的人員，對對外部發(fā)發(fā)掘的人人員要重重點(diǎn)使之之認(rèn)同企企業(yè)的文文化，通通過傳、幫幫、帶的的方式盡盡快融入入企業(yè)的的團(tuán)隊(duì)中中。根據(jù)以上的的三個(gè)圖圖表顯示示，從整整體水平平上講，集集團(tuán)的工工資水平平在同行行業(yè)中處處于中等等水平，因因此在分分析的過過程中，員員工對此此給予較較客觀的的肯定。但但另一方方面，我我們又聽聽到很多多關(guān)于工工作報(bào)酬酬方面的的抱怨。究究其原因因，主要要表現(xiàn)在在以下幾幾個(gè)方面面： 第第一是公公司沒有有一套規(guī)規(guī)范的工工資報(bào)酬酬制度，加加之員工工流動(dòng)較較多，工工資的確確定是按按照“談判”的方式式確定的的，這在在中高層層管理者者的工資資的確定定方面更更明顯

10、。 第第二是在在較高的的工資水水平之后后，掩蓋蓋著內(nèi)部部工資結(jié)結(jié)構(gòu)的不不合理，即即工資的的傾斜力力度不夠夠，沒有有向那些些為公司司直接創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的人傾傾斜，內(nèi)內(nèi)部沒有有充分地地拉開差差距。主主要表現(xiàn)現(xiàn)是公司司關(guān)鍵部部門和關(guān)關(guān)鍵崗位位的工資資相對偏偏低，某某些事務(wù)務(wù)性的崗崗位的工工資又高高于外部部勞動(dòng)力力市場的的平均水水平。 第第三是公公司在工工資以外外收入發(fā)發(fā)放方面面沒有規(guī)規(guī)范的制制度和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，在在某些方方面，存存在著隨隨意性。 這些問題之之所以長長期存在在，原因因是公司司沒有構(gòu)構(gòu)建其為為員工所所普遍認(rèn)認(rèn)同的價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)體系，具具體表現(xiàn)現(xiàn)為公司司沒有建建立一套套規(guī)范的的人事考考核評價(jià)價(jià)指標(biāo)。

11、已已有的人人事考核核存在問問題是：一是考考核指標(biāo)標(biāo)缺乏針針對性，沒沒有根據(jù)據(jù)各部門門的職責(zé)責(zé)和業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)設(shè)置考核核要素和和考核指指標(biāo)；二二是考核核重點(diǎn)不不明顯，沒沒有把績績效作為為人事考考核的重重點(diǎn)；三三是公司司的考核核制度貫貫穿執(zhí)行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的結(jié)果果沒有與與報(bào)酬緊緊密結(jié)合合起來，人人事考核核對員工工沒有激激勵(lì)和制制約作用用。在集集團(tuán)內(nèi)部部可以對對兩方面面的人員員不實(shí)行行績效考考核，月月工資在在8000元以下下的和一一些流動(dòng)動(dòng)性比較較平凡的的崗位，工工資在8800元元一下的的如果在在加上考考核的話話，會大大大加強(qiáng)強(qiáng)他的抵抵觸情緒緒，崗位位流動(dòng)性性頻繁可

12、可能是還還沒有理理解集團(tuán)團(tuán)要做考考核的意意思和用用途就要要離開，所所以這樣樣的作考考核根本本解決不不了什么么問題，只只能是添添加其負(fù)負(fù)面的影影響，現(xiàn)現(xiàn)階段集集團(tuán)的考考核制度度遇到了了一些問問題，其其一老員員工是推推行考核核的第一一個(gè)阻力力，其二二是有些些員工對對考核的的認(rèn)識不不正確，以以為考核核就是降降工資，其其三就是是工資不不能正常常發(fā)放影影響了考考核的順順利開展展，解決決這些問問題的根根本就是是加大員員工對集集團(tuán)的忠忠誠度，重重點(diǎn)做好好老員工工的和對對考核認(rèn)認(rèn)識不正正確人員員的培訓(xùn)訓(xùn)，再者者就是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移這部部分人員員的注意意力，使使之在其其他企業(yè)業(yè)文化項(xiàng)項(xiàng)目中發(fā)發(fā)揮更大大的作用用。解決的方法

13、法：（一）建立立公正的的價(jià)值評評價(jià)體系系公司根據(jù)基基本的價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)理念和和標(biāo)準(zhǔn)，依依據(jù)一定定的程序序和方法法，對員員工的工工作過程程和工作作結(jié)果進(jìn)進(jìn)行制度度性的評評價(jià)與考考核。以以此為基基礎(chǔ)，重重建公司司內(nèi)部的的正義和和公正，重重建員工工對公司司的信任任。 公公司的價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)體系必必須以規(guī)規(guī)范的人人事考核核制度為為載體，必必須面向向流程，必必須以績績效考核核為重點(diǎn)點(diǎn)。 通通過績效效考核指指標(biāo)，將將公司的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)層層分分解，最最終落實(shí)實(shí)到每一一流程、每每一部門門和每一一個(gè)人； 通通過績效效考核，為為各部門門和員工工確定明明確的具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作業(yè)績績目標(biāo)，為為員工的的工作指指明

14、方向向，提出出明確的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； 通通過績效效考核，迫迫使各級級管理者者關(guān)注、指指導(dǎo)、激激勵(lì)、約約束和培培養(yǎng)下屬屬，提升升各級管管理者的的管理能能力； 把把績效考考核結(jié)果果，作為為公司價(jià)價(jià)值分配配的直接接依據(jù)，以以此為基基礎(chǔ)確定定員工的的收入報(bào)報(bào)酬，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造、價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)和價(jià)值值分配的的良性循循環(huán)。 （二二）構(gòu)建建公平合合理的價(jià)價(jià)值分配配體系和和激勵(lì)機(jī)機(jī)制 公公司應(yīng)在在新的價(jià)價(jià)值分配配理念指指導(dǎo)下，建建立適合合公司成成長與發(fā)發(fā)展的工工資報(bào)酬酬政策和和收入報(bào)報(bào)酬制度度，規(guī)范范工作報(bào)報(bào)酬管理理，構(gòu)筑筑有集團(tuán)團(tuán)特色的的價(jià)值分分配機(jī)制制和內(nèi)在在激勵(lì)機(jī)機(jī)制，實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司的可持持續(xù)發(fā)展展。

15、 效效率優(yōu)先先，兼顧顧公平，績績效導(dǎo)向向和可持持續(xù)發(fā)展展，是制制定公司司工資報(bào)報(bào)酬政策策的基本本原則。 工工資報(bào)酬酬的確定定，必須須以績效效考核為為依據(jù)，在在公司的的總體工工資水平平在同行行業(yè)保持持一定競競爭力的的同時(shí)，在在公司內(nèi)內(nèi)部必須須拉開差差距。工工資報(bào)酬酬必須向向主業(yè)務(wù)務(wù)流程傾傾斜，向向那些持持續(xù)地為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的員工工傾斜，必必須對員員工所創(chuàng)創(chuàng)造的業(yè)業(yè)績以合合理的回回報(bào)。（三）知識識結(jié)構(gòu)不不合理按照學(xué)歷分分布，集集團(tuán)職員員2888人中，具具有雙學(xué)學(xué)歷的職職員2人人，占00.6%；具有有大學(xué)本本科及以以上學(xué)歷歷的職員員35人人，占112%；具有大大學(xué)?？瓶茖W(xué)歷的的職員992人，占

16、占32%；中專專學(xué)歷職職員433人，占占15%，具有有高中及及以下人人員544人，占占18.7。受教育程度度是衡量量企業(yè)人人力資源源文化素素質(zhì)的主主要指標(biāo)標(biāo)，反映映了集團(tuán)團(tuán)人力資資源的知知識存量量。此次次人力資資源盤點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果顯顯示，集集團(tuán)大專專及以下下學(xué)歷職職員占665%左左右，對對于集團(tuán)團(tuán)整體發(fā)發(fā)展而言言，文化化素質(zhì)相相對偏低低。根據(jù)據(jù)這種情情況，集集團(tuán)應(yīng)加加大員工工的培訓(xùn)訓(xùn)力度，加加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)員工的的自我學(xué)學(xué)習(xí)能力力，提高高員工的的文化水水平，同同時(shí)，與與20005年結(jié)結(jié)果相比比，具有有本科學(xué)學(xué)歷的職職員人員員所占比比例增長長了3%左右，考考慮到集集團(tuán)人力力資源總總量的增增加，說說明集團(tuán)團(tuán)人

17、力資資源的學(xué)學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)、知識識結(jié)構(gòu)正正在優(yōu)化化過程中中。（四）職員員的工系系比較從職員的工工系劃分分來看，集集團(tuán)從事事技術(shù)崗崗位的職職員255人，占占8.77，從從事職能能崗位的的職員222人，占占7.66，從從事財(cái)務(wù)務(wù)崗位的的職員113人，占占4.33，從從事業(yè)務(wù)務(wù)營銷崗崗位的人人員300人，占占10.4。其其他崗位位1988人，占占68。職員的司齡齡較短從職員的司司齡結(jié)構(gòu)構(gòu)分析，入入職時(shí)間間超過33年的職職員199人，占占6.66%；入入職時(shí)間間在1-3年的的職員1105人人，占336.44%；入入職時(shí)間間在1年年以下的的職員1111人人，占338.55%。根根據(jù)司齡齡結(jié)構(gòu)分分析，司司齡1

18、年年之下的的職員占占到388.5%，說明明在集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)拓拓展期，需要加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)新職員對集團(tuán)的了解，提高新職員對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同度。一個(gè)突出的的印象是是，員工工在集團(tuán)團(tuán)的任職職年限普普遍較短短，一個(gè)個(gè)司齡只只有一年年的員工工自稱是是“老員工工”，這與與集團(tuán)已已創(chuàng)業(yè)十十年形成成極大的的反差。與與此現(xiàn)象象相印照照的是，員員工反映映在公司司工作沒沒有安全全感，公公司離職職員工太太隨意。也也有的人人抱著在在某“過渡”一下，打打工意識識是比較較濃厚的的。員工隊(duì)伍不不穩(wěn)定，一一是造成成公司的的凝聚力力和向心心力比較較差，員員工難以以與公司司結(jié)成利利益共同同體；二二是難以以形成統(tǒng)統(tǒng)一的企企業(yè)文化化；三是

19、是難以對對公司的的事業(yè)形形成共同同的認(rèn)同同。四是是難以形形成良好好的工作作氛圍，而而且容易易造成關(guān)關(guān)注個(gè)人人短期利利益的傾傾向，甚甚至以不不合法手手段損害害公司利利益，謀謀取個(gè)人人私利。結(jié)合公司實(shí)實(shí)況，入入職時(shí)間間在13年在在36.4%，這這一區(qū)間間人員正正處于新新舊觀念念交織、規(guī)規(guī)范與習(xí)習(xí)慣時(shí)段段，有利利于引入入內(nèi)訓(xùn)與與糾偏程程序避免免或減少少惰性沉沉淀；從從另一角角度也反反映出前前面的分分析，員員工敬業(yè)業(yè)精神和和企業(yè)凝凝聚力較較薄弱。解決方法：公司應(yīng)應(yīng)把人力力資源隊(duì)隊(duì)伍的建建設(shè)作為為一項(xiàng)長長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)，在保保持已有有的淘汰汰機(jī)制和和吸引優(yōu)優(yōu)秀人才才政策的的同時(shí)，努努力穩(wěn)定定員工隊(duì)隊(duì)伍

20、，“盤活”已有的的人力資資源存量量，發(fā)掘掘每一個(gè)個(gè)員工的的潛力，努努力造就就一支高高素質(zhì)、高高境界和和高度團(tuán)團(tuán)結(jié)的員員工隊(duì)伍伍，建立立一種自自我激勵(lì)勵(lì)、自我我約束和和促進(jìn)優(yōu)優(yōu)秀人才才脫穎而而出的人人力資源源管理體體制。 在穩(wěn)定員員工隊(duì)伍伍的前提提下，依依靠制度度的安排排，強(qiáng)化化內(nèi)部規(guī)規(guī)范管理理，鼓舞舞和提高高士氣，加加強(qiáng)內(nèi)部部溝通與與協(xié)調(diào)，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企業(yè)業(yè)文化職員流失率率處于行行業(yè)平均均水平，可可進(jìn)一步步提高職職員的忠忠誠度20066年1月月20006年年10月月之間，集集團(tuán)本部部離職人人數(shù)平均均為每月月13人人，離職職率為44.5%；企業(yè)正常的的流動(dòng)率率一般在在6

21、%左左右，可可以看到到集團(tuán)職職員流動(dòng)動(dòng)率處于于行業(yè)平平均水平平，2O06年年總?cè)肼毬毤s為1100人人，分月月平均110人（截截至到99月30日）分析一：離職人人數(shù)按月月分?jǐn)偙缺壤诤虾侠韰^(qū)間間3%5%內(nèi)，應(yīng)應(yīng)屬合理理，而進(jìn)進(jìn)出相差差3人，說說明人力力補(bǔ)員計(jì)計(jì)劃與平平衡有待待完善。特特別注意意的是有有些崗位位人員流流動(dòng)接近近半數(shù)，反反映在管管理層有有很大的的關(guān)系，其其重點(diǎn)工工作應(yīng)首首先管理理人員的的能力問問題。分析二：20005年內(nèi)員員工總數(shù)數(shù)約為1190人人，到調(diào)調(diào)研期間間(20006年9月份計(jì)計(jì)算)在冊人人數(shù)288人，凈凈增加約約為1000人；即：1190：288866%，即接接近2/3新增

22、增員工。因因此，從從人力資資源靜態(tài)態(tài)角度，其其配套管管理文本本（員工工手冊、崗崗位操作作技能、職職責(zé)范圍圍）和培培訓(xùn)尤為為重要。（七）職員員的晉升升、輪崗崗機(jī)會較較多但為為形成制制度與規(guī)規(guī)定2006年年，集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略拓拓展和業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展為職員員提供了了廣闊的的外職業(yè)業(yè)生涯實(shí)實(shí)踐空間間。從職職員晉升升的情況況來看，集集團(tuán)本部部有2人人得到晉晉升，占占職員總總數(shù)的112% ；經(jīng)營營實(shí)體寶寶力豪有有2人得得到晉升升，營部部部門有有3人得得到晉升升，占職職員總數(shù)數(shù)的2.4，集集團(tuán)人力力資源部部共組織織了4次次競聘會會，為職職員晉升升提供了了晉升通通道，正正在逐步步形成人人才梯隊(duì)隊(duì)。從職員輪崗崗的情況況來

23、看，集集團(tuán)本部部和各經(jīng)經(jīng)營實(shí)體體無一人人輪崗，在在20007年中中人力資資源部門門要配合合各管理理中心及及經(jīng)營實(shí)實(shí)體做好好職員輪輪崗的實(shí)實(shí)踐空間間。從集團(tuán)范圍圍內(nèi)看，戰(zhàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目目的拓展展，為職職員提供供了晉升升機(jī)會很很多，輪輪崗實(shí)踐踐在以后后的時(shí)間間內(nèi)肯定定也會有有很多的的機(jī)會。集集團(tuán)本部部作為矩矩陣式管管理的中中樞，應(yīng)應(yīng)該充分分體現(xiàn)培培養(yǎng)人才才、輸出出人才的的作用，在在業(yè)務(wù)拓拓展中發(fā)發(fā)揮更大大的作用用。集團(tuán)人力資資源管理理面臨的的問題人力資源管管理未達(dá)達(dá)到戰(zhàn)略略性高度度戰(zhàn)略性人力力資源就就是全局局性、系系統(tǒng)性、長長期性的的人力資資源管理理，具體體說，戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源就是從從人力資資源管理

24、理的實(shí)際際出發(fā)，正正確處理理企業(yè)全全局與局局部、短短期與長長期的關(guān)關(guān)系，并并抓住主主要矛盾盾制定相相應(yīng)規(guī)劃劃，為實(shí)實(shí)現(xiàn)全局局性、長長遠(yuǎn)性目目標(biāo)而進(jìn)進(jìn)行的人人力資源源管理。集集團(tuán)人力力資源管管理工作作80%的時(shí)間間用于人人力資源源的基礎(chǔ)礎(chǔ)性工作作，其著著眼點(diǎn)在在于短期期、局部部，未從從長遠(yuǎn)、全全局的方方面來看看待問題題、考慮慮問題，不不能強(qiáng)有有力地支支持集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展。人人力資源源部在220077年的工工作中要要重點(diǎn)做做好現(xiàn)有有人員的的資源管管理，使使現(xiàn)有的的管理水水平更上上一個(gè)臺臺階，220077年的主主要工作作可以分分成四個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行：準(zhǔn)備階段利用三個(gè)月月的時(shí)間間，做好好

25、現(xiàn)有人人員的崗崗位分析析工作，目目的是為為了建立立一套更更完善的的薪酬體體系，同同時(shí)使之之資源的的最優(yōu)化化配置。完善階段再利用三個(gè)個(gè)月的時(shí)時(shí)間，對對現(xiàn)有規(guī)規(guī)章制度度以及規(guī)規(guī)定等進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)充充，爭取取最到每每項(xiàng)工作作都能做做到有章章可尋。提高階段根據(jù)前兩個(gè)個(gè)階段的的準(zhǔn)備，加加大對人人力資源源的管理理，尋找找一套適適合集團(tuán)團(tuán)發(fā)展的的人力資資源發(fā)展展的戰(zhàn)略略規(guī)劃。（4）重點(diǎn)點(diǎn)工作階階段本階段的主主要工作作就是做做好職員員的職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，使使之符合合集團(tuán)的的戰(zhàn)略性性發(fā)展。人力資源管管理制度度體系不不健全國家以法立立國，企企業(yè)以制制度為綱綱。人力力資源管管理制度度體系是是人力資資源工作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)，人力

26、力資源工工作的依依據(jù)，是是人力資資源管理理理念的的載體。集集團(tuán)人力力資源管管理幾項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)工工作制度度之間的的聯(lián)系性性和整合合性還不不完善，即即集團(tuán)職職務(wù)說明明書、集集團(tuán)的職職務(wù)職能能評估制制度、薪薪酬管理理、績效效管理與與考核之之間的聯(lián)聯(lián)系和相相互關(guān)系系還不緊緊密、完完善，其其中有職職務(wù)職能能評估系系統(tǒng)沒有有建立。同同時(shí)有些些經(jīng)營實(shí)實(shí)體人力力資源工工作既不不執(zhí)行集集團(tuán)的人人力資源源體系又又不創(chuàng)建建本集團(tuán)團(tuán)公司的的人力資資源體系系，造成成各集團(tuán)團(tuán)公司人人力資源源管理工工作與集集團(tuán)人力力資源管管理工作作的脫節(jié)節(jié)，形成成人力資資源管理理工作的的斷層。人力吸納與與培養(yǎng)不不及時(shí)，人人才高地地建設(shè)不不到位

27、二十一世紀(jì)紀(jì)是人才才致勝的的年代，人人才決定定了企業(yè)業(yè)生存與與死亡，構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)發(fā)展展的核心心能力。220066年集團(tuán)團(tuán)是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略拓拓展年，集集團(tuán)在保保定、衡衡水、唐唐山、邢邢臺等地地進(jìn)行了了項(xiàng)目的的拓展；隨著集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)的進(jìn)一一步擴(kuò)大大，集團(tuán)團(tuán)對專業(yè)業(yè)人才、技技術(shù)人才才、高級級人才表表現(xiàn)出前前所未有有的迫求求需求，人人才需求求與人才才儲備之之間矛盾盾尤為突突出。另另外招聘聘渠道單單一，人人才培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制不不完善、接接班人計(jì)計(jì)劃不到到位影響響了人才才隊(duì)伍的的建設(shè)，加加劇了人人才需求求與儲備備間的矛矛盾。人力資源規(guī)規(guī)劃不科科學(xué)人力資源規(guī)規(guī)劃是一一個(gè)預(yù)測測與分析析的過程程，人力力資源規(guī)規(guī)劃包括括

28、晉升規(guī)規(guī)劃、補(bǔ)補(bǔ)充規(guī)劃劃、培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)規(guī)規(guī)劃、調(diào)調(diào)配規(guī)劃劃、薪酬酬規(guī)劃等等?！坝麆t立立，不欲欲則廢”。人力力資源規(guī)規(guī)劃是人人力資源源管理的的重要職職能。集集團(tuán)處于于動(dòng)成長長之中，集集團(tuán)各中中心、各各經(jīng)營實(shí)實(shí)體的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、崗位位結(jié)構(gòu)及及人員編編制方案案制定周周期屬于于臨時(shí)性性的制定定，沒有有系統(tǒng)性性的相應(yīng)應(yīng)體系。5企業(yè)文文化沒有有行成一一定的氛氛圍 企業(yè)業(yè)文化的的建立在在任何行行業(yè)都有有著不可可缺少的的內(nèi)容，企企業(yè)文化化代表著著一個(gè)企企業(yè)特有有的內(nèi)涵涵，集團(tuán)團(tuán)從開始始創(chuàng)建到到現(xiàn)在，有有著很多多的文化化沉淀，但但這些的的文化沒沒有行程程一個(gè)概概念，企企業(yè)文化化的表現(xiàn)現(xiàn)力不足足。6、集團(tuán)員員工對企

29、企業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向沒有掌掌握 在集集團(tuán)發(fā)展展到一定定的階段段，企業(yè)業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)沒沒有明確確，以致致有部分分的員工工處于工工作盲目目階段，對對企業(yè)的的發(fā)展有有很大的的負(fù)面想想法，所所以造成成了現(xiàn)在在員工的的工作內(nèi)內(nèi)容不飽飽和。目前集團(tuán)的的發(fā)展目目標(biāo)沒有有切實(shí)的的灌輸給給集團(tuán)的的員工，行行成了現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)在在員工的的腦海中中成了一一個(gè)未知知數(shù)，建建議集團(tuán)團(tuán)建立一一個(gè)集團(tuán)團(tuán)事務(wù)公公開欄，對對集團(tuán)的的各項(xiàng)工工作重點(diǎn)點(diǎn)或具體體事務(wù)分分配以公公開欄的的形式張張貼明示示，或在在集團(tuán)的的內(nèi)刊上上開辟集集團(tuán)事務(wù)務(wù)專欄，使使集團(tuán)的的員工對對集團(tuán)的的事務(wù)一一目了覽覽。7、管理與與制度基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)薄弱目

30、前扁平化化管理，不不能等同同于企業(yè)業(yè)規(guī)范化化的管理理模式，雖雖然在決決策 “拍板”上體現(xiàn)現(xiàn)決策者者的權(quán)威威，但分分層次的的放權(quán)，如如何放權(quán)權(quán)，未有有實(shí)際的的舉措。企業(yè)組織架架構(gòu)停留留于企業(yè)業(yè)建制的的初步階階段，即即職能管管理制度度雛形，上上傳下達(dá)達(dá)更多停停留在口口頭溝通通上，文文控中心心如同虛虛設(shè)。在行政級別別和資源源管理中中，未有有明確的的指引和和調(diào)節(jié)方方式，形形成實(shí)際際上的“無界”狀態(tài)，即即存在不不同職責(zé)責(zé)的行政政管理和和待遇方方式模糊糊。職能責(zé)任與與崗位描描述欠缺缺，因而而出現(xiàn)責(zé)責(zé)任不清清，重復(fù)復(fù)交叉管管理，造造成有形形和無形形損耗。 此問題的的解決不不是一個(gè)個(gè)建議可可以解決決的，關(guān)關(guān)于這一一點(diǎn)還請請領(lǐng)導(dǎo)們們具體的的關(guān)注。8、人力資資源管理理功能欠欠缺由于職位指指引和崗崗位描述述不清，造造成部門門溝通與與責(zé)任追追究動(dòng)力力不足，形形成實(shí)