管理會計在商業(yè)銀行工作中應用

1、管搭理計在商業(yè)銀行工作中的應用一、商業(yè)銀行管搭理計系統(tǒng)（一）管搭理計歸納管搭理計是企業(yè)加強內部經營管理的重要工具。管搭理計是企業(yè)依照內部管理的要求，基于傳統(tǒng)的財務會計、業(yè)務統(tǒng)計及其他相關信息數(shù)據(jù)，運用一系列特地方法和工具進行加工、整理、計算和解析，并生成特定量化的信息報告，以協(xié)助企業(yè)管理人員對整個企業(yè)及其內部各分支企業(yè)、責任主體的經濟活動進行展望、規(guī)劃、控制與議論核查，進而有效支持決策。財務會計重視顯現(xiàn)、說明與講解企業(yè)過去的財務情況、經營成就及現(xiàn)金流量，突出的是反響職能。管搭理計的解析成就主要應用于展望、規(guī)劃、控制及核查領域，突出的是經營管理職能。（二）商業(yè)銀行管搭理計系統(tǒng)商業(yè)銀行管搭理計主要

2、依賴于“全面估量管理”、“多維度盈利核算解析系統(tǒng)”以及“績效管理”等管理手段，這些管理方式組成了商業(yè)銀行管搭理計系統(tǒng)的基本內容。全面估量管理重視于預先的估量編制、估量履行和控制、估量解析、轉動展望和估量調整等活動，并與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃和業(yè)績評估相連結；多維度盈利核算解析系統(tǒng)就是對銀行各個維度的盈利單元進行涵蓋全收入、全成本的盈利核算、解析和評估，作為成本核算與控制的手段，履行事中管理的控制和督查職能，同時，也作為連結預先、事后的橋梁，為預先展望和事后議論核查供應參照和依照；績效管理以價值管理為核心，議論銀行各級分支機構和人員的業(yè)績貢獻并推行獎懲，是發(fā)揮事后議論和核查導向的核心管理手段。全

3、面估量管理、多維度盈利核算解析系統(tǒng)以及績效管理三者相輔相成，形成覆蓋銀行管理預先、事中、事后的完滿管理閉環(huán)，共同支持經營管理決策，實現(xiàn)商業(yè)銀行長遠價值最大化的經營管理目標。其中，多維度盈利核算解析系統(tǒng)是其他管理手段的基石，是商業(yè)銀行管搭理計系統(tǒng)的中樞和核心。價值估量以多維度盈利解析數(shù)據(jù)為基礎和導向，實現(xiàn)分機構、業(yè)務條線、客戶、產品等多維度的全面估量管理。估量解析需要將多維度盈利解析的實質業(yè)務數(shù)據(jù)與多維估量數(shù)據(jù)相比較，以支持業(yè)績議論核查和經營決策。績效管理以多維度盈利解析信息為基礎，綜合財務會計和其他統(tǒng)計信息數(shù)據(jù)，依照實質業(yè)務合理調整因素，對多維度經營單元和個人進行議論和核查。二、商業(yè)銀行管搭理

4、計的應用（一）全面估量管理估量管理是管搭理計重要的組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略履行的重要工具，目前代表性的估量管理模式主要為“全面估量管理”和“超越估量”?！叭婀懒抗芾怼笔瞧髽I(yè)經過系統(tǒng)的經營規(guī)劃、事中過程控制和績效核查，指引企業(yè)實現(xiàn)當期經營目標和長遠戰(zhàn)略目標；“超越估量”主要運用多種展望、績效管理方法，將估量目標與績效核查分開，以戰(zhàn)勝傳統(tǒng)估量的缺點。銀行目前主要使用的是“全面估量管理”模式。全面估量管理估量編制模式主若是“自上而下”、“自下而上”“上下結合”三種估量編制模式。“自上而下”的估量編制模式優(yōu)點是強招集權管理，上級直接分解下達目標，效率較高；缺點是不利于調動下級機構積極性。“自下而上”的估

5、量編制模式。優(yōu)點是重申分權管理，有利于調動下級機構積極性；缺點是簡單形成估量廢弛，不利于整體把控?！吧舷陆Y合”估量編制模式。優(yōu)點是集權與分權相結合，閃避前兩類估量模式的缺點；缺點是上下結合、往來博弈效率較低，不易完成共識。在實踐中，商業(yè)銀行多采用“自上倡導定調、自下編制、上下結合”的估量編制模式，詳盡操作以下：1）自上而下下達目標。一般銀行由總行倡導基于全行的整體經營目標，明確傳導整體戰(zhàn)略要求?？傂谢谛问脚袛嗯c自己發(fā)展定位，在聽取多方建議的基礎上確定下年度全行效益、質量、規(guī)模、結構等主要經營目標。比方：按企業(yè)、零售分別確定全行規(guī)模發(fā)展目標、不良財富控制目標、利潤增添目標，并細化財富負債結構、

6、收入結構、產品、客戶結構調整目標等，為全行估量編制供應明確的方向指引，有效防范估量主體各自為營，估量編制人心松散。（2）自下而上結合實質。在總行主體目標的指引下，分行發(fā)揮主觀能動性，結合自己實質，細化擬定本單位?l展目標，自主編制并上報估量。既能較好的調動下級單位的積極性，又不會造成分行目標大幅偏離全行經營導向。3）上下協(xié)調一致，下達估量。總行對分行估量編制的合理性進行審察，提出審察調整建議，經過溝通爭取完成一致，如仍有異議，由管理層裁定，最后完成估量下達。（二）多維度估量管理由于銀行業(yè)務屬性的特別性，銀行估量編制不只是拘泥于機構維度，分產品、分條線、分渠道明細維度估量編制，也是組成銀行估量的

7、重要組成部分：（見表1）（三）資源配置管理變“與上級博弈”為“靠自己掙取”。商業(yè)銀行常使用靈便選擇激勵資源與掛鉤的估量目標，前提是估量目標與分配資源必定高度相關。變“與上級博弈”要資源為“靠自己掙取”，估量目標掛鉤權重規(guī)則也可多樣化。（見表2）比方：某銀行采用“成本收入比”加“存款日均增額”花銷配置模式：分行成本收入比為20%，日均存款增量的0.05%作為管理花銷增量，該分行今年凈收入為1億元，日均存款新增額為20億元，則該體系下分行可使用的管理花銷額度為1*20%+20*0.05%=0.21（億元）。（四）多維度盈利核算解析多維度盈利核算解析是估量事中控制的重要組成部分，分機構、分產品、分客戶、分渠道、分賬戶核算是銀行管搭理計核算的精巧解析，除機構層面可形成損益解析外，分產品、分客戶同樣可以形成盈利解