半導體激光探測器件公司薪酬制度

1、泓域/半導體激光探測器件公司薪酬制度半導體激光探測器件公司薪酬制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114219180 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114219180 h 2 HYPERLINK l _Toc114219181 二、 光通信器件行業(yè)概況 PAGEREF _Toc114219181 h 3 HYPERLINK l _Toc114219182 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114219182 h 3 HYPERLINK l _Toc114219183 四、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc11421

2、9183 h 4 HYPERLINK l _Toc114219184 五、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc114219184 h 7 HYPERLINK l _Toc114219185 六、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114219185 h 9 HYPERLINK l _Toc114219186 七、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc114219186 h 21 HYPERLINK l _Toc114219187 八、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標 PAGEREF _Toc114219187 h 24 HYPERLINK l _To

3、c114219188 九、 報酬的概念 PAGEREF _Toc114219188 h 27 HYPERLINK l _Toc114219189 十、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc114219189 h 28 HYPERLINK l _Toc114219190 十一、 職位評價過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc114219190 h 30 HYPERLINK l _Toc114219191 十二、 職位評價的發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114219191 h 32 HYPERLINK l _Toc114219192 十三、 項目簡介 PAGEREF _Toc114219

4、192 h 35 HYPERLINK l _Toc114219193 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114219193 h 39 HYPERLINK l _Toc114219194 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114219194 h 46 HYPERLINK l _Toc114219195 SWOT分析 PAGEREF _Toc114219195 h 57 HYPERLINK l _Toc114219196 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc114219196 h 57 HYPERLINK l _Toc114219197 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢 PAGE

5、REF _Toc114219197 h 57 HYPERLINK l _Toc114219198 公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc114219198 h 57產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，連續(xù)三年保持穩(wěn)定。主要經(jīng)濟指標好于全國、

6、中部靠前。糧食再獲豐收；工業(yè)增加值增速快于上年、全國領(lǐng)先；服務(wù)業(yè)對經(jīng)濟增長貢獻率達到xx%左右。高技術(shù)制造業(yè)、裝備制造業(yè)增速同比加快。規(guī)上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長xx%，稅收占地方一般公共預(yù)算收入比重提高到xx%，呈現(xiàn)量增質(zhì)優(yōu)的良好態(tài)勢。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎(chǔ)。堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，堅持以改革開放創(chuàng)新為動力，加快推動高質(zhì)量發(fā)展，堅決打贏三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進“穩(wěn)促調(diào)惠防?！?，總攻全面小康，深耕區(qū)域布局，強化產(chǎn)業(yè)支撐，優(yōu)化經(jīng)濟治理，確保全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的

7、主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，居民消費價格漲幅xx%左右，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%左右，主要污染物排放量繼續(xù)下降。光通信器件行業(yè)概況光通信是利用激光作為信息的載波信號并通過光導纖維來傳遞信息的通信方式的總稱。光通信產(chǎn)業(yè)鏈主要包含光通信器件、光通信系統(tǒng)設(shè)備、光通信應(yīng)用（電信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心）三部分。光通信器件通過提供相應(yīng)的器件設(shè)備以實現(xiàn)用戶信息傳輸。光通信器件按照其物理形態(tài)的不同，可分為：芯片、光有源器件、光無源器件、光模塊與子系統(tǒng)這四大類。其中芯片、光器件及光組件為光通信器件行業(yè)上游，中游為光模塊及子系統(tǒng)，下游為光設(shè)備

8、，終端產(chǎn)品服務(wù)于數(shù)通市場和電信市場。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。

9、一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關(guān)因素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位

10、勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設(shè)立薪酬標準，企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。

11、崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點

12、表示的，而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數(shù)；員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企

13、業(yè)的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定?？梢园研近c值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應(yīng)浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟技術(shù)指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向

14、一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范和標準的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大的變

15、化。只有當職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有較大的變動時，企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因為職位內(nèi)容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機

16、制。（4）企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應(yīng)該足夠多，以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，

17、處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求。現(xiàn)代組織的層級比過去更少，結(jié)構(gòu)也更靈活，工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作

18、系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資

19、的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的

20、業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)

21、系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置績效目標，根據(jù)績效目標設(shè)置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬

22、基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的

23、部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它

24、是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直

25、接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計

26、劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇

27、主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬=保障工資（1+120%節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞

28、團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發(fā)展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤

29、作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看

30、不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年

31、提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建

32、議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業(yè)的生產(chǎn)率目標，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的

33、收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進行衡量的關(guān)鍵績效指標，并

34、為每一個關(guān)鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中

35、高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權(quán)是指當業(yè)績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業(yè)而言，

36、激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量

37、時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他

38、們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責任感和信任度。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的

39、薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職

40、位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力

41、和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企

42、業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種

43、相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過

44、程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)

45、秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所

46、做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是

47、一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬

48、激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果

49、企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。報酬的概念報酬（rewards）是一個綜合的概念，一個員工因為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。在企業(yè)中，報酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造等）付給的相應(yīng)的回報。在員工的心目中，報酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。

50、報酬根據(jù)激勵源可分為內(nèi)在報酬（intrinsicreward）和外在報酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報酬的考慮。外在報酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬就是薪酬，非經(jīng)濟性報酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽與地位、特定停車位等。薪酬的概念“薪酬”（compensa

51、tion）一詞源于西方的管理學，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達薪酬。隨著理論研究與管理實踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀90年代中期，薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟收入，包括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可

52、變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值?；竟べY的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據(jù)員工所承擔的工資本身的重要性、難度、對組織的價值、工作環(huán)境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據(jù)員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資。可變工資是指薪酬系統(tǒng)中直

53、接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加額。業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。激勵工資也是與業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險一金”，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營狀況和效益自主決定。職位評價過程中應(yīng)注

54、意的問題職位評價從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個職位實際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應(yīng)注意以下兩個方面的問題：（1）注意盡量減少小團體利益對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設(shè)計相關(guān)，因此很容易受到小團體利益的影響。小團體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評價專家中有1/3來自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識里會對生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評價結(jié)果的公正性受到負面影響。小團體利益除了會影響到評價結(jié)果外，同時還會對評價過程的順利進行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團體部門爭利的想法，勢必會引起專家們內(nèi)部不同利益團體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好

55、地解決，對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評價的效率，又影響到評價的效度。要克服或減少小團體利益對職位評價的影響，首先要重視對專家的選擇，應(yīng)當選擇那些經(jīng)驗豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認真傾聽的專家。其次，進行正式評價之前，應(yīng)對專家小組進行培訓.使他們明白，應(yīng)當站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評價，而不是作為部門代表來爭利益的。另外，還應(yīng)在評價之前設(shè)定評價過程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評價過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評價的隨意性和主觀性。（2）對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評

56、價的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當存在工藝保密問題時，不同生產(chǎn)部門的員工對彼此的工作細節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對某些職位的情況進行介紹時，也會因為每個人的表達能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價，造成誰的表達能力強，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做

57、出評價，評價之前先對職位本身進行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進行比較分析。當大家對這些職位的認識趨于明朗了時，再做出自己的判斷必然是有效的。職位評價的發(fā)展趨勢長期以來，職位評價為組織內(nèi)部的薪酬等級決策奠定了重要基礎(chǔ)，是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動薪酬占的比例越來越大，職位評價的作用似乎有所下降，一些企業(yè)甚至拋棄了職位評價做法，直接采用所謂的市場定價法來確定相應(yīng)的職位薪酬。但是，職位評價的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù)，這是因為很多組織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的，職位評價不

58、僅決定了基本薪酬的等級，而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數(shù)大小。當前，職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導向性兩個方面。（一）職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在管理實踐中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部市場上的價值卻并不相同，或者在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中所得到的評價點數(shù)卻有高有低。在這種情況下，傳統(tǒng)的職位評價往往把內(nèi)部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評價方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點數(shù)，這實際

59、上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產(chǎn)的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔的職位如何獲得更多的點數(shù)，而不是組織應(yīng)當如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產(chǎn)來進行有效的競爭。近年來，國際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、市場、營銷）內(nèi)部實現(xiàn)公平。職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統(tǒng)具有兩方面的突出特點：一是根據(jù)外部市

60、場來確定標桿職位（基準職位）在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評價系統(tǒng)中，創(chuàng)造職位價值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場上的價值，以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著，組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動薪酬上，從而為員工的工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。（二）戰(zhàn)略性職位評價20世紀90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導致許多企業(yè)都試圖通過成為客戶導向型的組織，來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績。這樣，企業(yè)對員工的績效和生產(chǎn)率非常重