管理會(huì)計(jì)（第三版）第10章業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核

1、管理會(huì)計(jì)（第三版）第10章 業(yè) 績(jī) 評(píng) 價(jià) 與 考 核 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】分權(quán)管理下責(zé)任中心的含義，包括收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心的特征四個(gè)責(zé)任中心的考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值的含義平衡計(jì)分卡的內(nèi)容思維導(dǎo)圖10.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，通過建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)照相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營增長(zhǎng)等經(jīng)營業(yè)績(jī)和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評(píng)判。10.1.1業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素1）評(píng)價(jià)主體是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的行為主體，可以是特定的組織機(jī)構(gòu)，也可以是自然人；2）評(píng)價(jià)客體是評(píng)價(jià)的行為對(duì)象，是根據(jù)不

2、同的需要和目的而確定的；3）評(píng)價(jià)目標(biāo)是評(píng)價(jià)的立足點(diǎn)和目的地；4）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心部分，其中評(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)評(píng)價(jià)客體實(shí)施評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)的參照系，評(píng)價(jià)方法是具體實(shí)施評(píng)價(jià)的技術(shù)規(guī)范；5）激勵(lì)機(jī)制是評(píng)價(jià)行為的延伸和反饋，有利于評(píng)價(jià)客體行為的改善。 10.1.2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體 評(píng)價(jià)主體是指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的組織者和實(shí)施者。從管理會(huì)計(jì)角度講，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體分為二個(gè)層次：一是企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，此時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體是企業(yè)的所有者；二是企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)企業(yè)下級(jí)管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，此時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體是企業(yè)的所有者企業(yè)上級(jí)管理層。10.1.3 評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)客體即評(píng)價(jià)的對(duì)象。由于業(yè)績(jī)

3、評(píng)價(jià)分為兩個(gè)層次，因此評(píng)價(jià)客體自然也就分為最高管理層和下級(jí)管理層。 10.1.4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo) 評(píng)價(jià)目標(biāo)是解決為什么進(jìn)行評(píng)價(jià)的問題。 10.1.5業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)和管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)兩部分組成。1）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)，是指對(duì)企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行定量對(duì)比分析和評(píng)判。2）管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)，是指在企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，通過采取專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性分析和綜合評(píng)判。10.2基于收益的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系10.2.1以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)最

4、初以考核利潤為目標(biāo)，后來以考核凈資產(chǎn)利潤率為目標(biāo)，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財(cái)富最大化。 1)基于利潤的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)基于利潤的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、投資報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率等，而針對(duì)上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。（1）營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率是企業(yè)一定時(shí)期營業(yè)利潤與營業(yè)收入的比率。其計(jì)算公式為：營業(yè)利潤率=100% （2）成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率是企業(yè)一定時(shí)期利潤總額與成本費(fèi)用總額的比率 ，其計(jì)算公式為：成本費(fèi)用利潤率=x100%（3）總投資報(bào)酬率總投資報(bào)酬率又稱投資報(bào)酬率，指達(dá)產(chǎn)期正常年份的年息稅前利

5、潤或運(yùn)營期年均息稅前利潤占項(xiàng)目總投資的百分比?？偼顿Y報(bào)酬率=投資報(bào)酬率=x100%（4）凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。（5）總資產(chǎn)報(bào)酬率 總資產(chǎn)報(bào)酬率又稱總資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)總額利潤率。是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)息稅前利潤與資產(chǎn)平均總額的比率。用以評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)用全部資產(chǎn)的總體獲利能力，是評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效益的重要指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率的計(jì)算公式如下：2)基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 責(zé)任中心所謂責(zé)任中心，是指分權(quán)管理型企業(yè)內(nèi)

6、部具有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)力，需要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能夠嚴(yán)格控制經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的部門。10.2.2以責(zé)任中心為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 收入中心收入中心的存在是為了組織營銷活動(dòng)，典型的收入中心是公司的銷售部門，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和分配。如果收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，那么他們就要對(duì)獲得的毛收入負(fù)責(zé)。否則就需要對(duì)實(shí)際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé) 成本中心成本中心有狹義、廣義之分。狹義成本中心是指對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供所消耗的資源負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任中心；廣義成本中心是指，除狹義成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心，也即費(fèi)用中心。本書所述成本中心即是指廣義的成本中心

7、 利潤中心利潤中心是對(duì)利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它的責(zé)任是控制收入和成本費(fèi)用。該中心的管理人員同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售兩個(gè)職責(zé)。因此利潤中心需要對(duì)下列活動(dòng)做出決策：生產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量如何控制、價(jià)格的制定以及產(chǎn)品銷售。管理者需要權(quán)衡價(jià)格、產(chǎn)量、質(zhì)量和成本使得中心的經(jīng)營達(dá)到最優(yōu) 投資中心投資中心是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其成功不僅用其收益來計(jì)量，還要將其收益與投入的資本結(jié)合起來加以考慮，即用收益與所占用的資本額的比率來計(jì)量。投資中心需要做出的決策不僅僅包括產(chǎn)品的組合、價(jià)格的制定和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，而且還包括投資規(guī)模和投資類型的決策。由于投資目的也是為了獲得利潤，所以投資中心實(shí)質(zhì)上也是利潤

8、中心，但投資中心擁有投資決策權(quán)，能夠獨(dú)立的運(yùn)用所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大和縮小生產(chǎn)能力等，所以它控制的區(qū)域和職權(quán)范圍比一般的利潤中心要大得多。在這里，投資中心擴(kuò)展了利潤中心的概念 收入中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 利潤中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可控邊際貢獻(xiàn) 部門邊際貢獻(xiàn) 稅前部門利潤 投資中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率（ROI） 剩余收益(Residual Income) 10.3基于EVA的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系10.3.1 EVA產(chǎn)生的背景10.3.2 EVA的計(jì)算經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）=資本效率資本 經(jīng)濟(jì)附加值（EVA） =稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-加權(quán)平均資本成本(WACC)投入資本(C)

9、10.3.3 EVA的調(diào)整平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想10.4平衡記分卡平衡計(jì)分卡的主要方面 財(cái)務(wù)方面平衡計(jì)分卡保留有財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠集中反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。企業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求利潤，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映出公司的經(jīng)營策略對(duì)于利潤的提高是否具有幫助。財(cái)務(wù)方面是其它各個(gè)方面的落腳點(diǎn)，否則無論其它方面怎樣完美，如果不能切實(shí)轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)成果，也無濟(jì)于事。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系單純的財(cái)務(wù)衡量方法具有局限性，平衡計(jì)分卡突破了這些局限性，彌補(bǔ)了其不足，因而并不是對(duì)財(cái)務(wù)衡量的否定，而是繼續(xù)并更加注重財(cái)務(wù)衡量 在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定本部門所要爭(zhēng)取的競(jìng)爭(zhēng)性客戶對(duì)象以及市場(chǎng)份額，并計(jì)量在這

10、個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況。其核心指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。其詳細(xì)論述如下：（1）市場(chǎng)份額（市場(chǎng)占有率），反映了經(jīng)營單位在市場(chǎng)上所占的業(yè)務(wù)比例（可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計(jì)算）。這個(gè)指標(biāo)顯示了一個(gè)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的占有情況。市場(chǎng)份額最大化必須建立在利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上才有意義，片面追求市場(chǎng)份額，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）客戶保持率，這個(gè)指標(biāo)可以通過考察經(jīng)營單位與客戶的關(guān)系程度來計(jì)量。它反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然，在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場(chǎng)占有率。（3）客戶獲得率，反映和衡量企業(yè)贏得新客戶

11、和業(yè)務(wù)的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計(jì)算，也可以通過統(tǒng)計(jì)對(duì)新客戶的銷售額來計(jì)算。（4）客戶滿意程度，這是一個(gè)典型的評(píng)價(jià)性指標(biāo)，主要是客戶的一種心理感受。只有當(dāng)客戶對(duì)他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時(shí)，企業(yè)才能指望他們?cè)俅钨徺I自己的產(chǎn)品。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶，一個(gè)關(guān)鍵方面是提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意程度。同時(shí)因?yàn)樵撝笜?biāo)的主觀性非常強(qiáng)，因此它應(yīng)與更為客觀的客戶保持和獲得率相結(jié)合使用。（5）客戶獲利能力，指企業(yè)從單個(gè)客戶或客戶總體處的獲利水平。前述四個(gè)指標(biāo)是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對(duì)公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。它能防止企業(yè)

12、陷入完全以客戶為主并被客戶的各種要求所困擾的極端情況。 客戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標(biāo)往往是控制和改善現(xiàn)有職能部門的工作效率，而且僅僅根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)這些部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)，或者是在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的同時(shí)，附加評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但也僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門的業(yè)績(jī)，而不是綜合地考慮改善企業(yè)的經(jīng)營過程。與其相比，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)的多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也為企業(yè)整體定義了一個(gè)完整的內(nèi)部過程價(jià)值鏈，協(xié)調(diào)各部門的工作，以激勵(lì)管理者全面改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程。（1）創(chuàng)新階段（2）經(jīng)營階段（3）售后服務(wù)階段學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

13、方面應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）員工能力管理方面：是否注重員工能力的提高，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力?？捎玫闹笜?biāo)有員工滿意程度、員工保持率、員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率等；（2）信息系統(tǒng)方面：是否做到信息溝通，使員工獲得足夠信息，以便及時(shí)、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，從而可以不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過程。評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)有：成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用的時(shí)間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等；（3）調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參與程度方面：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是否有利于激勵(lì)員工發(fā)揮積極性，或者企業(yè)是否授權(quán)給員工。這一方面也可通過多種指標(biāo)來衡量，如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)

14、行建議的數(shù)量等 案例：從華為強(qiáng)調(diào)第三方研發(fā)談平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。華為能獨(dú)立研發(fā)，但不能獨(dú)立制造。華為技術(shù)的開源化，開辟了和諧新時(shí)代。如何編制有效的平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理 平衡計(jì)分卡的編制應(yīng)遵循以下七個(gè)步驟 確定公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略。公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略應(yīng)簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每個(gè)部門來說均有實(shí)際意義，使每個(gè)部門可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去達(dá)成公司的使命、藍(lán)圖與戰(zhàn)略；建立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)，解釋公司的使命、藍(lán)圖和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)；為四類具體目標(biāo)找到最貼切的績(jī)效衡量指標(biāo)；公司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信

15、件、公告、標(biāo)語和會(huì)議等，讓各階層管理人員了解公司的使命、藍(lán)圖、戰(zhàn)略和績(jī)效衡量指標(biāo)；確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性；將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡相掛鉤。如對(duì)應(yīng)各類別指標(biāo)，設(shè)計(jì)不同的權(quán)數(shù)，最后求出加權(quán)分?jǐn)?shù)，并作為獎(jiǎng)勵(lì)考核的基礎(chǔ)；采用員工意見，修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司策略。平衡計(jì)分卡案例波士頓顧問公司的忠告波士頓顧問公司的忠告1、傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)的不足（1）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本目標(biāo)和效率，而較少強(qiáng)調(diào)“滿足顧客需要”和“競(jìng)爭(zhēng)能力”；（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理控制，而犧牲了對(duì)顧客的快速反映；（3）關(guān)注最終產(chǎn)品而忽視流程的重要性。 2、有效的考核變量（1）從公司的外部而不是內(nèi)部著手；（2）對(duì)顧客的快速反映壓倒所有其他的營銷目標(biāo)；（3）要對(duì)流程和產(chǎn)品一視同仁；（4）公司是作為一個(gè)整體來競(jìng)爭(zhēng)的，不要讓公司的總體目標(biāo)迷失在各種各樣的營運(yùn)指標(biāo)中 3、確立新的考評(píng)指標(biāo)體系（1