玻璃纖維加筋胎基布公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制度

1、泓域/玻璃纖維加筋胎基布公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制度玻璃纖維加筋胎基布公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113648735 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113648735 h 2 HYPERLINK l _Toc113648736 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113648736 h 2 HYPERLINK l _Toc113648737 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113648737 h 3 HYPERLINK l _Toc113648738 二、 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型決策 PAGERE

2、F _Toc113648738 h 3 HYPERLINK l _Toc113648739 三、 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113648739 h 6 HYPERLINK l _Toc113648740 四、 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體措施 PAGEREF _Toc113648740 h 13 HYPERLINK l _Toc113648741 五、 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關鍵問題 PAGEREF _Toc113648741 h 15 HYPERLINK l _Toc113648742 六、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型劃分 PAGEREF _Toc113648742 h 1

3、7 HYPERLINK l _Toc113648743 七、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式 PAGEREF _Toc113648743 h 18 HYPERLINK l _Toc113648744 八、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc113648744 h 19 HYPERLINK l _Toc113648745 九、 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113648745 h 21 HYPERLINK l _Toc113648746 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc113648746 h 24 HYPERLINK l _Toc

4、113648747 十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc113648747 h 27 HYPERLINK l _Toc113648748 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc113648748 h 34 HYPERLINK l _Toc113648749 十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc113648749 h 37 HYPERLINK l _Toc113648750 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113648750 h 39 HYPERLINK l _Toc113648751 十五、 促進兩化

5、融合，培育新業(yè)態(tài)新模式 PAGEREF _Toc113648751 h 39 HYPERLINK l _Toc113648752 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113648752 h 40 HYPERLINK l _Toc113648753 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113648753 h 40 HYPERLINK l _Toc113648754 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113648754 h 48 HYPERLINK l _Toc113648755 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113648755 h 58 HYPERL

6、INK l _Toc113648756 二十、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113648756 h 66 HYPERLINK l _Toc113648757 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113648757 h 67公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：嚴xx3、注冊資本：560萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-3-77、營業(yè)期限：2012-3-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12

7、月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8396.146716.916297.10負債總額3252.402601.922439.30股東權益合計5143.744114.993857.80公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19536.1815628.9414652.14營業(yè)利潤3683.312946.652762.48利潤總額3035.852428.682276.89凈利潤2276.891775.971639.36歸屬于母公司所有者的凈利潤2276.891775.971639.36企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型決策企業(yè)國際化經(jīng)營過程中選擇何種經(jīng)營戰(zhàn)略，需要對以下因

8、素進行綜合分析后做出選擇：（一）國內(nèi)外市場需求現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢在國內(nèi)市場需求旺盛且收益較高的情況下，企業(yè)不會尋求外銷，只有當國外需求量大、產(chǎn)品價格看漲、企業(yè)產(chǎn)品出口比較利益較大的情況下，企業(yè)才有外銷的動力。而外銷的規(guī)模則必須根據(jù)國際市場近期和遠期的需求趨勢來決定。當目標市場所在國遠期對某種產(chǎn)品需求量很大，則可選擇商品出口戰(zhàn)略并擴大外銷規(guī)模，或選擇在該國進行投資的戰(zhàn)略。（二）國際市場競爭狀況及其競爭發(fā)展趨勢決定企業(yè)的產(chǎn)品出口到哪些國家或地區(qū)前，必須充分掌握海外市場競爭狀況，如東道國生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家有多少、各廠競爭實力情況、產(chǎn)品品種適銷情況、質(zhì)量優(yōu)劣情況、價格高低、銷售實力、銷售服務等以及各跨國

9、公司在東道國市場占有情況。如果這些東道國或地區(qū)競爭不激烈時，企業(yè)可選擇境外投資戰(zhàn)略，擴大其生產(chǎn)和營銷規(guī)模；反之，則可避免在這些國家或地區(qū)市場推銷產(chǎn)品。（三）目標市場所在國的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)政策如果目標市場所在國或地區(qū)的政府實行對外開放政策，鼓勵發(fā)展進出口貿(mào)易，開放市場，降低關稅，撤除貿(mào)易壁壘，則企業(yè)可選擇這些國家或地區(qū)作為目標市場，實施商品出口戰(zhàn)略；國際化經(jīng)營程度高的企業(yè)則可選擇境外投資戰(zhàn)略。反之，企業(yè)則應避免向這些國家或地區(qū)出口商品。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營時還應研究目標市場國的產(chǎn)業(yè)政策，鼓勵發(fā)展什么產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，限制哪些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以便確定在這些國家或地區(qū)推銷何種產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，或投資何種產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)何

10、種產(chǎn)品。只有企業(yè)的投資方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)符合東道國的產(chǎn)業(yè)政策時，才可能得到鼓勵和支持，并獲得政策上的某些優(yōu)惠，取得推銷或投資的成功。（四）國內(nèi)外市場的價格水平和其他市場因素價格水平是決定企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)銷還是外銷的一個關鍵因素。企業(yè)是商品生產(chǎn)經(jīng)營者，需要取得盈利，當國際市場的價格水平有利時，則促進企業(yè)產(chǎn)品外銷，實施商品出口戰(zhàn)略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業(yè)是否有外銷渠道。企業(yè)有力量派員出國推銷或在海外設立分銷機構(gòu)的，則選擇自主直銷戰(zhàn)略；反之，則選擇外商經(jīng)銷或代銷的戰(zhàn)略。若企業(yè)實力雄厚，海外已建立分銷機構(gòu)，還可選擇廣告促銷戰(zhàn)略、公關促銷戰(zhàn)略、營業(yè)推廣促銷戰(zhàn)略等。（五）企業(yè)本身的出口能力和條件若企業(yè)

11、生產(chǎn)的出口產(chǎn)品數(shù)量較少，則沒有必要設置專門的出口營銷機構(gòu)和派員出國推銷，而適宜選擇間接出口商品戰(zhàn)略；反之，若企業(yè)出口產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模大，就有必要設置專門的出口營銷機構(gòu)和配備適當?shù)耐怃N人員，并選擇直接出口戰(zhàn)略。隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的推進、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大、創(chuàng)匯水平的提高，以及產(chǎn)品在國際市場享有一定知名度、擁有國際水平的專利技術，國際市場某項產(chǎn)品的需求量也相應擴大，企業(yè)也鍛煉出一批國際經(jīng)營的人才隊伍，則企業(yè)可選擇境外投資的戰(zhàn)略，進而實施跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（一）按照產(chǎn)品技術的來源劃分1.反回頭戰(zhàn)略當國內(nèi)某一產(chǎn)品的市場需求量很大，而國內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術落后，生產(chǎn)規(guī)模很小時，企業(yè)通

12、過引進國外先進技術，改造落后產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)成本大大降低，產(chǎn)品具有了價低而技術又比較先進的優(yōu)勢，在國際市場上具有了較強的競爭力，因而可以打入國際市場，包括技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰(zhàn)略”。實施這一戰(zhàn)略要注意兩點：一是要選準主導產(chǎn)品，它既是國內(nèi)需求量大的產(chǎn)品，也是國際市場需求量大的產(chǎn)品；二是要將引進的先進技術同國內(nèi)勞動力成本低的優(yōu)勢相結(jié)合，使之在國際市場上具有較強的競爭力。2.技術帶動出口戰(zhàn)略技術帶動出口戰(zhàn)略指企業(yè)開發(fā)具有特色的國際領先技術，然后帶動其產(chǎn)品出口。2012年10月19日，憑借著十多項領先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿(mào)

13、出口額連續(xù)六年大幅增長，實現(xiàn)了技術帶動出口，強勢占領歐盟市場。實施技術帶動出口戰(zhàn)略的關鍵，就是要使創(chuàng)新的技術迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，即實現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化，然后才談得上用先進技術帶動先進產(chǎn)品出口。（二）按企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段劃分1商品出口戰(zhàn)略商品出口戰(zhàn)略是企業(yè)國際化經(jīng)營初創(chuàng)階段適宜選擇的戰(zhàn)略，即企業(yè)生產(chǎn)過程立足于國內(nèi)，商品交換在國際市場上進行，產(chǎn)品滿足國外顧客需要的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)出口自主權的大小和國際化經(jīng)營的程度不同，又可分為兩種戰(zhàn)略：（1）間接商品出口戰(zhàn)略。當企業(yè)還未取得商品出口的經(jīng)營自主權或者這種權力較小、國際化經(jīng)營程度較低時，可通過間接渠道把商品推銷到國際市場。這里說的間接渠道主要是指

14、不同類型的中間商，如國內(nèi)出口商、國內(nèi)出口代理商、合作組織等。間接出口戰(zhàn)略投資少，無須向國外派遣營銷人員，無須開設營銷機構(gòu)，風險較小。不足之處在于不利于了解國際市場環(huán)境和顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續(xù)費，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰(zhàn)略。當企業(yè)國際化經(jīng)營程度較高時，通過建立出口營銷機構(gòu)，如在國外建立營銷分公司或子公司，或以派員出國直接推銷商品、設立國外經(jīng)銷商或代理商推銷商品等形式實行出口戰(zhàn)略。實施直接商品出口戰(zhàn)略的優(yōu)點在于：有利于掌握國際市場信息，直接了解國際顧客的需求，也有利于同國外中間商建立密切的聯(lián)系。直接出口雖然風險較大，費用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰(zhàn)略

15、適宜于商品出口量大、市場規(guī)模大、有充分力量支持出口業(yè)務的國際化企業(yè)。2合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略指企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的主要目的是利用外資和國外先進技術，以彌補企業(yè)資金不足和技術落后的缺陷。開辦合資經(jīng)營企業(yè)，也有利于利用外商在國際上的營銷渠道，使產(chǎn)品順利地進入國際市場。實施這一戰(zhàn)略的特點是雙方投資，共同經(jīng)營，利益共享，風險同擔。其優(yōu)點是：見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有利于增加產(chǎn)品技術含量和提高質(zhì)量；增加生產(chǎn)，擴大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。這一戰(zhàn)略的不足之處是：企業(yè)沒有獨立支配經(jīng)營資源的

16、權力；合作雙方的目的有差異，如中方企業(yè)是為出口而外方企業(yè)是為進入中國市場，由此擴大出口的阻力較大。所以，合資經(jīng)營帶動出口戰(zhàn)略的實施，關鍵是選好有利于企業(yè)擴大出口的外商合作伙伴。3加工出口戰(zhàn)略加工出口戰(zhàn)略指通常所說的“三來一補”戰(zhàn)略，即來料加工、來樣定做、來件組裝和補償貿(mào)易的戰(zhàn)略。這也是企業(yè)國際化經(jīng)營起步階段所選擇的一種戰(zhàn)略，通過對外商承擔加工裝配的任務，向外商收取加工費，而原料或元器件由外商提供，產(chǎn)品外銷也由外商負責。實施這種戰(zhàn)略，投資少，承接企業(yè)能充分利用現(xiàn)有廠房、設備進行生產(chǎn)，不必直接投資；加工產(chǎn)品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，承接企業(yè)交使用費。實施加工出口戰(zhàn)略用人多，加工的產(chǎn)

17、品一般屬于勞動密集型，其優(yōu)點是周轉(zhuǎn)快、見效快、風險小。缺點主要是：承接企業(yè)并不直接接觸國際市場；加工費低。從我國的情況看，“三來一補”企業(yè)在市場經(jīng)濟中發(fā)揮了重大的作用。尤其是進入21世紀以來，由于國際貿(mào)易的增長和國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，“三來一補”已從傳統(tǒng)的貿(mào)易方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代獨特的企業(yè)經(jīng)營方式，其內(nèi)容也有了新的含義。4境外投資戰(zhàn)略境外投資戰(zhàn)略指企業(yè)在國外辦廠從事生產(chǎn)，在該國和世界其他國家銷售。根據(jù)企業(yè)的投資政策，又可分為兩種投資戰(zhàn)略：（1）合資經(jīng)營戰(zhàn)略，即為取得生產(chǎn)和銷售的便利條件，國際化企業(yè)與東道國廠商共同創(chuàng)辦企業(yè)的一種戰(zhàn)略。具體形式有簽訂生產(chǎn)合同，產(chǎn)品在東道國銷售。優(yōu)點是以較小的風險抓住在國外的市

18、場機會，取得豐厚的利潤。合資形式上可采取現(xiàn)有項目投資、雙方合資興辦新項目的方式。（2）海外獨立投資戰(zhàn)略，即企業(yè)向需求前景可觀的目標市場所在國直接投資建廠從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，獨享經(jīng)營收益。選擇這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是：節(jié)省運費，降低產(chǎn)品實際成本；產(chǎn)品更適合當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠的國際化經(jīng)營目標。缺點是巨額投資存在巨大風險，容易受到資金凍結(jié)、貨幣貶值、市場惡化等的威脅。5跨國公司戰(zhàn)略跨國公司是指一個國家的大型企業(yè)為獲取巨額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構(gòu)或子公司，從事生產(chǎn)、營銷或其他經(jīng)營活動的跨國企業(yè)組織形式。其特點是：企業(yè)在境外多個國家開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，經(jīng)營實體眾多，海外分公司、

19、子公司與總公司形成緊密的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡；總公司從國際范圍出發(fā)進行統(tǒng)籌安排，企業(yè)的生產(chǎn)研究與開發(fā)、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內(nèi)尋找最有利的地區(qū)進行。實施跨國公司戰(zhàn)略可以采用多種經(jīng)營方式，可以直接投資，在多個國家建立生產(chǎn)基地，設立國外裝配車間或分廠；可以與東道國企業(yè)合資經(jīng)營，使之變成跨國公司的子公司；可以對外商的公司實行控股或參股；在建立生產(chǎn)工廠的同時，設立營銷和服務機構(gòu)，直接為國外客戶提供維修服務。實施跨國公司戰(zhàn)略的優(yōu)點是：由于在境外設立分支機構(gòu)和子公司，能夠開拓和鞏固國外市場，掌握對外發(fā)展的主動權；有利于繞過進口國的貿(mào)易壁壘、降低生產(chǎn)成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國

20、的市場信息，及時反饋信息，改進產(chǎn)品，加強促銷，更好地樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率?？鐕緫?zhàn)略是可供企業(yè)在國際化經(jīng)營的高級階段所選擇的戰(zhàn)略。（三）按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為標準不同劃分1. 本國中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略指在國際化經(jīng)營中以母國或母公司為中心進行決策、集中控制的戰(zhàn)略。其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的特點：一是實行集權式?jīng)Q策和管理，母公司集中進行產(chǎn)品的設計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權由母公司控制；二是采用母國企業(yè)的一套經(jīng)營管理方式；三是在國外的子公司負責人一般由母國公司派遣，由母國人員擔任。

21、這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應能力差。2多國中心戰(zhàn)略多國中心戰(zhàn)略指在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標的指導下，按照各東道國當?shù)氐膶嶋H情況做出決策的戰(zhàn)略。其特點：一是較多地考慮其在國外眾多子公司的利益；二是實行分權型決策，母公司主要承擔總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監(jiān)督；三是海外子公司擁有較大的經(jīng)營決策權。多國中心戰(zhàn)略關注的是利用不同國家之間存在的技術、客戶、市場等方面差異并創(chuàng)造價值的企業(yè)，其優(yōu)點是對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。3.全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略指從全球

22、競爭環(huán)境的角度進行決策的戰(zhàn)略。將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳資源并在全世界銷售產(chǎn)品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點：一是強調(diào)母國公司和在各東道國的子公司，都必須服從公司在全球范圍內(nèi)的整體利益；二是母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務網(wǎng)絡實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。這種戰(zhàn)略的缺點是對企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰(zhàn)略中，全球中心戰(zhàn)略對企業(yè)資源及能

23、力的要求最高，所耗費的成本也最高，而本國中心戰(zhàn)略對企業(yè)資源及能力的要求最低，所耗費的成本也最低，而多國中心戰(zhàn)略則介于二者之間。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體措施（一）培訓國際化經(jīng)營人才企業(yè)國際化經(jīng)營是一項十分復雜的跨國經(jīng)營活動，涉及國際運輸、商品出境檢驗、跨國貨運保險、外匯結(jié)算等各方面的事項，由此需要有一批具備國際貿(mào)易、國際金融、各國法律、各國關稅制度、保險、商檢、結(jié)匯等多方面知識的專門人才，以適應展開國際化經(jīng)營的需要。為此，企業(yè)需要培育兩類人才：一是企業(yè)國際化經(jīng)營的決策人才，主要是具備國際經(jīng)營戰(zhàn)略決策的高層管理者，如董事長、經(jīng)理、廠長等；二是熟悉國際化經(jīng)營所需要的各類專業(yè)人才，如營銷專業(yè)人才、生產(chǎn)

24、管理人才、技術開發(fā)人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業(yè)順利地實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。（二）建立有效的國際市場信息網(wǎng)絡系統(tǒng)開展國際化經(jīng)營，其前提性、基礎性的工作就是加強對國際市場的調(diào)查和預測工作，掌握國際市場信息。信息越全面、準確、及時，越有利于企業(yè)國際化經(jīng)營的正確決策。由此，需要加強國際市場調(diào)研工作，擴大信息渠道，尤其是加強對目標市場所在國的信息收集和整理。企業(yè)內(nèi)部應建立信息中心，正確地整理和儲存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，使企業(yè)高層決策者隨時掌握所需的國際市場信息，及時而正確地進行經(jīng)營決策，有效地指揮國際化經(jīng)營活動。（三）適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)國際化經(jīng)營的一個主要特

25、點，就是以國際市場為導向，適應國際市場的需求。為此，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面要適時調(diào)整。（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要隨著國際化經(jīng)營活動的發(fā)展而改變。如：建立專門管理產(chǎn)品外銷的機構(gòu)，或在境外建立相對獨立的營銷子公司。（2）調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產(chǎn)的專業(yè)化結(jié)構(gòu)；如果國際市場需求品種多，每個品種需求量小，需要選擇適應小批量生產(chǎn)的工藝專業(yè)化結(jié)構(gòu)，以適應國際市場需求的變化。（3）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高國際市場上暢銷產(chǎn)品的比重，減少平銷產(chǎn)品的比重；取消滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)；開發(fā)和生產(chǎn)國際市場急需的新產(chǎn)品，使國際化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與國際市場的需求結(jié)構(gòu)相適應。（四）提高技術和

26、產(chǎn)品開發(fā)能力為更好地擴大國際市場，企業(yè)還必須生產(chǎn)技術水平高、具有更強競爭性的產(chǎn)品，為此，要聯(lián)合科研院所、高等院校等科技力量，開發(fā)適應國際潮流的新技術、新產(chǎn)品，提高企業(yè)的技術開發(fā)能力，促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高級化，用新技術、高技術含量的產(chǎn)品，參與國際市場競爭，使我國國際化企業(yè)在競爭中立于不敗之地。（五）加強管理控制能力企業(yè)在實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，為了謀取全球競爭優(yōu)勢，會努力將一些標準化產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷設施分散到世界各地，這樣必然帶來一個問題決策權的分配。一般來說，企業(yè)的一些關鍵經(jīng)營決策必須集中化，總公司對分散在全球各地的分公司、子公司在所有權、人員、信息、財務等方面要有控制能力，如實踐中往往實行的

27、海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心，就是為避免失控而采取的措施。企業(yè)國際化經(jīng)營已成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，廣泛影響著世界經(jīng)濟發(fā)展。改革開放以來，我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展有目共睹，吸引了大量外商來華投資。與此同時，我國企業(yè)開始走出國門，企業(yè)只有以全球發(fā)展眼光把握好機遇，選擇適合自己的發(fā)展模式和戰(zhàn)略，才能擴大企業(yè)市場占有率，更好地參與國際分工與合作，使企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展、走向成功。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關鍵問題企業(yè)實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，會受到多種因素的影響，其中關鍵的影響因素包括：（一）戰(zhàn)略伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟實施的關鍵在于當?shù)睾献髡叩倪x擇。聯(lián)盟雙方不但要考慮各自的戰(zhàn)略

28、目標，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結(jié)構(gòu)的設計國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計要考慮來自行業(yè)特點、所處國際化經(jīng)營階段、集權與分權的程度。例如：在國際化經(jīng)營的力量蓄積、產(chǎn)品間接出口、產(chǎn)品直接出口、國外投資和全球投資的五個階段，對組織結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的，需要適時選擇與調(diào)整。（三）文化價值觀與管理由于文化不同，管理風格和人力資源管理也有較大差別。在實施國際化經(jīng)營過程中，必須做到適合于東道國的具體情況。現(xiàn)在國際企業(yè)傾向于從投資所在國聘用管理人員。調(diào)查顯示，一個國際經(jīng)理人員需要具備戰(zhàn)略意識、新環(huán)境的適應能力、對新文化的敏感性、與國際人員工作的能力和語言技巧等方面的能力。（四）外匯風險管理企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略風

29、險比較高，其中外匯風險是不可避免的。由于外匯匯率經(jīng)常變動，會導致企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流量等發(fā)生變化，制約企業(yè)的發(fā)展前景，由此，要強化外匯的風險管理。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型劃分企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略主要是從宏觀上解決三類問題：一是技術創(chuàng)新面向市場競爭采取何種態(tài)勢，是進攻型，還是防衛(wèi)型；二是研究開發(fā)何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發(fā)。由此，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決定著企業(yè)創(chuàng)新的具體行為，對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的分類是正確選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要條件。不同的企業(yè)所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。英國學者弗里曼將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時機和創(chuàng)新程度的不同分為進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、模仿型戰(zhàn)略、傳統(tǒng)型戰(zhàn)略和投機型戰(zhàn)略。而

30、尼德爾則根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略將創(chuàng)新戰(zhàn)略分為市場領先戰(zhàn)略、追隨領先者戰(zhàn)略、應用工程戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。目前對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略較普遍多見的劃分是：（1）依據(jù)按技術來源分類，可劃分為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、合作創(chuàng)新戰(zhàn)略與引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略；（2）依據(jù)技術競爭態(tài)勢分類，可劃分為領先型戰(zhàn)略、追隨型戰(zhàn)略和模仿型戰(zhàn)略。需要特別說明的是，在分析一個企業(yè)時，很難說出這個企業(yè)采取的是哪一種或者幾種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰(zhàn)略因時勢的變化就必須改變或調(diào)整。就像當國家提出要發(fā)展新能源之時，若企業(yè)還是在研究煤炭等傳統(tǒng)動力上的技術創(chuàng)新活動的話，短期內(nèi)也許在個別地區(qū)還有生存空間，但長期看這樣的技術創(chuàng)新前景就不明

31、顯了。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式（一）市場導向戰(zhàn)略模式市場導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)的技術創(chuàng)新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創(chuàng)新。企業(yè)把技術創(chuàng)新的努力方向建立在選擇好的行業(yè)基礎上，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰(zhàn)略模式的企業(yè)的具體表現(xiàn)為：（1）對新產(chǎn)品、新行業(yè)非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應用開發(fā)，注重模仿。在競爭對手開發(fā)出新產(chǎn)品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。（二）資源導向戰(zhàn)略模式資源導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)為了追求獲得高于平均水平的投資收益率而進行技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點，

32、具有實力或者競爭優(yōu)勢比發(fā)現(xiàn)機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業(yè)是否能進行相應技術創(chuàng)新，是否具有技術優(yōu)勢。因此采用這種戰(zhàn)略思維模式的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略的重點放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，而是放在取得或者培養(yǎng)競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力上。需要強調(diào)的是，并不是所有的企業(yè)都可采用資源導向的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式，這是因為采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)要有一定的技術創(chuàng)新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優(yōu)勢基礎上通過技術創(chuàng)新不斷獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施企業(yè)實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，一般應抓好以下環(huán)節(jié)的工作：（一）發(fā)揮現(xiàn)有技術的優(yōu)勢，創(chuàng)造新的優(yōu)勢

33、當企業(yè)選擇好某一技術創(chuàng)新戰(zhàn)略并付諸實施時，應注意發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有技術已經(jīng)存在或可能存在的優(yōu)勢。例如有些企業(yè)擁有技術裝備的優(yōu)勢，另一些企業(yè)擁有專利技術優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有技術人才優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有自然資源優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有傳統(tǒng)技術優(yōu)勢；另一些企業(yè)擁有高新技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有設計技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有加工技術優(yōu)勢等。這些技術優(yōu)勢的發(fā)揮都有助于企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利實施。同時企業(yè)還應注意創(chuàng)造新的技術優(yōu)勢，把過去企業(yè)的技術劣勢設法轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢；把那些只是潛在的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的優(yōu)勢；把名義上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實際的優(yōu)勢；把相對的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為絕對優(yōu)勢；把企業(yè)技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商品優(yōu)勢和經(jīng)營優(yōu)勢，使企業(yè)真正立于

34、不敗之地。（二）培育人才優(yōu)勢，發(fā)揮人才優(yōu)勢企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，實質(zhì)上是技術的競爭和人才的競爭，企業(yè)擁有人才，就比較容易開發(fā)新技術和新產(chǎn)品。因此，企業(yè)一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養(yǎng)和提高人才的素質(zhì)，形成本企業(yè)的人才優(yōu)勢；努力調(diào)動人才的積極性，把人才的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術優(yōu)勢和商品優(yōu)勢，使企業(yè)在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發(fā)的主動權實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現(xiàn)一系列的新技術，會對企業(yè)之間的競爭格局產(chǎn)生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發(fā)中處于

35、主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業(yè)密切相關的新產(chǎn)品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業(yè)技術開發(fā)決策提供可靠的依據(jù)。凡企業(yè)能夠創(chuàng)造條件進行開發(fā)的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發(fā)新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容，是從時間序列上保證企業(yè)技術系統(tǒng)具有持續(xù)競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業(yè)通過技術開發(fā)所取得的作為成果形態(tài)的、可接替現(xiàn)有技術而處于儲備狀態(tài)的后續(xù)技術。企業(yè)有計劃地開發(fā)技術，首先應該建立起幾代并存、持續(xù)不斷的群體技術，即設想一代、設計一代

36、、試驗一代和可投入生產(chǎn)一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產(chǎn)品同前一代相比具有不同程度的創(chuàng)新性，以保證企業(yè)技術系統(tǒng)的運行進入一個新的層次，使企業(yè)具有持續(xù)的競爭能力。最后，企業(yè)技術開發(fā)最理想的目標就是力爭在同行業(yè)中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業(yè)技術的新潮流，滿足用戶和消費者發(fā)展、變化的新需要，并使企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施帶來可觀的經(jīng)濟效益，為國家和社會創(chuàng)造更多的新財富。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素企業(yè)有多種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案可供選擇，在進行戰(zhàn)略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內(nèi)外科學技術發(fā)展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發(fā)展是當今世界

37、的主流，各國特別是大國都在加緊調(diào)整自己的經(jīng)濟和科技戰(zhàn)略，增強以經(jīng)濟和科技實力為基礎的綜合國力。經(jīng)濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經(jīng)濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發(fā)展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發(fā)展，以發(fā)展高科技為特點的新的科學技術革命正出現(xiàn)高潮；增加科技投入，以加快科技發(fā)展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發(fā)展的大趨勢。（二）國家的科技發(fā)展戰(zhàn)略和技術政策技術創(chuàng)新直接或間接受到國家技術創(chuàng)新政策的影響，技術創(chuàng)新政策是維系和促進技術創(chuàng)新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創(chuàng)新社會效益大大高于企業(yè)收

38、益，企業(yè)付出的技術創(chuàng)新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產(chǎn)業(yè)和具有戰(zhàn)略地位的產(chǎn)業(yè)加以刺激和培植，而這些新興產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)大多數(shù)是技術密集型的。在當前科學技術迅速發(fā)展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發(fā)展，以高度的緊迫感制定了各種發(fā)展政策。我國企業(yè)特別是大型企業(yè)在制定和選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，必須以國家的科技戰(zhàn)略及其一系列產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，在國家整體科技戰(zhàn)略的貫徹中發(fā)揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)要在未來的市場競爭中取勝

39、，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發(fā)什么技術，技術上有何特征與優(yōu)勢，實行的是哪一種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，其技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標是什么。企業(yè)只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略之后，才能準確確立自己的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略及目標。例如我國一些企業(yè)在國內(nèi)眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優(yōu)勢，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優(yōu)勢可言。對我國的大型企業(yè)來說，必須實施“趕超型”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內(nèi)努力達到國際先進水平。（四）企業(yè)技術隊伍和職工技術素質(zhì)選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略還必須

40、充分考慮本企業(yè)的技術隊伍及其素質(zhì)狀況。選擇自主開發(fā)型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，必須立足于自己的科研機構(gòu)和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰(zhàn)略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質(zhì)較弱的企業(yè)，在選擇某種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質(zhì)，以適應實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員工素質(zhì)出發(fā)，考慮企業(yè)有無能力消化吸收。如果企業(yè)盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質(zhì)不相匹配，就會使引進的技術不能發(fā)揮應有的作用。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過

41、程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）

42、需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的

43、形式很多，如組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之

44、間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內(nèi)難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們

45、各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機構(gòu)1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系組織結(jié)構(gòu)指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕?jīng)營

46、戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調(diào)戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也

47、就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結(jié)構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經(jīng)營領域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領域與組織結(jié)構(gòu)類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經(jīng)

48、營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際

49、的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的?？臻g分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一

50、級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將

51、各種有效資源重點分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經(jīng)營領域和重點職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結(jié)合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，

52、領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)

53、略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽度。（4）參謀型

54、領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要

55、領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領導群體的途徑。根

56、據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果必須適時地進行檢查，對執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者

57、可結(jié)合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的實際結(jié)果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是一個很長的過程，一般需經(jīng)歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對每個階段執(zhí)行的結(jié)果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，以便在下一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當?shù)臅r間和地點。3. 及時糾正偏差根據(jù)評價和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產(chǎn)生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的

58、問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對可能產(chǎn)生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經(jīng)營戰(zhàn)略實施能夠較順利開展，并最終達到經(jīng)營戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制應遵循以下原則：（1）預測未來原則。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要特點是對企業(yè)未來長遠發(fā)展的謀劃，因此，經(jīng)營戰(zhàn)略控制應著眼于未來，預測經(jīng)營戰(zhàn)略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業(yè)選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略方案中都有一個或幾個經(jīng)營重點，它們對經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經(jīng)營戰(zhàn)略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執(zhí)

59、行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對經(jīng)營戰(zhàn)略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經(jīng)濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執(zhí)行結(jié)果做出客觀的評價。但對不同系統(tǒng)的控制粗細要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質(zhì)量控制要求嚴格、細致、準確；對經(jīng)營戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經(jīng)營戰(zhàn)略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢，這種經(jīng)營戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎懲結(jié)合原則。經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執(zhí)行和靈活實施經(jīng)營戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應根據(jù)他們的業(yè)績大小，分別給予不同等級精神的和物質(zhì)的獎勵；對于不認真執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行

60、中出現(xiàn)重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結(jié)合，才能實現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的