生產運作管理第五版知識點詳細總結

1、生產運作管理第五版知識點詳細總結第一章生產運作管理概述1、社會組織：是具有特定目標和功能的、社會化的生產要素的集合體。各種社 會組織的出現(xiàn)，是社會分工的結果，也是社會生產力開展的標志。2、服務業(yè)五個方面的活動：業(yè)務服務、貿易服務、基礎設施服務、社會服務、 公共服務。3、生產：生產是一切社會組織將對它的輸入增值轉化為輸出的過程。4、生產運作系統(tǒng)：是由人和機器構成的，能將一定輸入轉化為特定輸出的有機 整體。5、社會組織的基本職能：生產運作、財務和營銷。三項基本職能是相互依存的。6、生產運作是一切社會組織最基本的活動。7、財務：財務是為社會組織籌措資金并合理地運用資金。8、營銷：營銷就是要發(fā)現(xiàn)與開掘

2、顧客的需求，讓顧客了解公司的產品和服務， 并將這些產品和服務送到顧客手中。9、生產運作管理：生產運作管理是對生產運作系統(tǒng)的設計、運行與維護過程的 管理，它包括對生產運作活動進行計劃、組織與控制。10、生產運作管理所追逐的目標：高效、靈活、準時、清潔地生產合格產品和提 供滿意服務。11、高效：高效是指以最少的人力、物力和財力的消耗，迅速生產滿足用戶需要 的產品和提供優(yōu)質服務。12、靈活：靈活是指能很快地適應市場的變化，生產不同的品種和開發(fā)新品種, 或提供不同的服務和開發(fā)新的服務。13、準時：準時是指在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產品和 服務。14、清潔：清潔是指在產品生產、使用和

3、報廢處理過程中，對環(huán)境的污染和破壞 最少。15、合格的產品和滿意的服務，是指質量。13、按加工路線進行的生產流程（工藝專業(yè)化）：設備與人力按工藝內容組織成 一個生產單位，每一個生產單位只完成相同或相似工藝內容的加工任務。14、產品-生產流程矩陣：什么樣的需求特征，應該匹配什么樣的生產過程這就 是產品-生產流程矩陣。15、影響生產流程設計的主要因素：產品/服務需求性質。自制-外購決策。 生產柔性。產品/服務質量水平。接觸顧客的程度。16、串行的產品設計方法：過程中存在兩種類型的活動：一類是專業(yè)活動，如需 求分析、結構設計和工藝設計；另一類是協(xié)調活動，通過協(xié)調顧客域、功能域、 物理域及制造域的方案

4、和建議，取得各方面一致認可的決策。17、串行的產品開發(fā)過程缺點：各下游開發(fā)部門所具有的知識難以加入早期設 計，越是設計的早期階段，減低費用的機會越大。各部門對其他部門的需求和 能力缺理解，目標和評價標準的差異和矛盾降低了產品整體開發(fā)過程的效率。18、并行工程的特點：設計時同時產品生命周期的所有因素（可靠性、可制造 性）。作為設計結果，同時產生產品設計規(guī)格和相應的制造工藝和生產準備文件。 產品設計過程中各活動并行交叉進行。產品生命周期有關的不同領域技術人 員的全面參與和協(xié)同工作，實現(xiàn)生命周期中所有因素在設計階段的集成，實現(xiàn)技 術、資源、過程在設計中的集成。19、并行工程的主要思想：并行的活動和過

5、程。連續(xù)的信息轉化。連續(xù)的 完成個階段工作。高效率的組織結構。20、并行方法的特點：產品設計的各階段是一個遞階漸進的連續(xù)過程，概念設 計、初步設計和詳細設計等設計階段的劃分只標志著產品和設計的顆粒度和清晰 度。產品設計過程和產品信息模型經(jīng)歷著從定性到定量、從模糊到清晰的漸進 演化。產品設計過程和工藝設計過程不是順序進行，而是并行展開、同時進行。21、產品數(shù)據(jù)管理（PDM）：管理所有與產品有關的信息和所有與產品的過程, 是支持企業(yè)重構、并行工程、虛擬制造、計算機集成制造和ISO 9000認證的技 術。22、產品系列化：是對相同的設計依據(jù)、相同的結構性和相同使用條件的產品, 將其基本尺寸和參數(shù)按一

6、定的規(guī)律編排，建立產品系列型譜，以減少產品品種, 簡化設計。23、零部件標準化：是在產品系列化基礎上，在企業(yè)內不同型號的產品之間擴大 相同的通用零件。24、零部件通用化：是按國家標準生產零部件。25、成組技術：是一種利用零件的相似性來組織生產的原理和方法。26、產品生命周期管理（PLM）：是針對從產品設計、工藝制造、生產、使用、 維護到回收整個產品生命周期中產生的所有數(shù)據(jù)進行管理。27、PLM的實施的三個決定性因素：人力、企業(yè)流程和技術。其中技術由廠商提 供，人力因素產生的問題需要通過溝通來解決，而企業(yè)流程那么是一個重要但容易 被忽視的局部。企業(yè)的流程必須要與先進的管理方案相適應，在引進新的管

7、理軟 件的同時，企業(yè)的流程需要同步增長，才能到達方案實施效果的最大化。28、產品開發(fā)外包管理（PDO）：是指其也將產品設計、工藝設計或制造活動全 部或局部地外包給其他專業(yè)企業(yè)的一種管理方法。第四章生產/服務設施選址與布置1、選址對企業(yè)的影響：對制造業(yè)企業(yè)來說，其地理布局決定著某些直接本錢 的高低。對服務企業(yè)來說，選址的問題直接影響著供需關系。2、設施選址：就是確定在何處建廠或建立服務設施，完成對供應基地、制造基 地、倉儲中心和配送中心的綜合布局優(yōu)化。3、選址的要求：應使企業(yè)的利潤最大化，至少應使物流鏈處于控制之中。從物 流系統(tǒng)的觀點出發(fā)，就是要綜合考慮所有因素，使得物流鏈上的每一個節(jié)點都能 到

8、達最優(yōu)。4、影響選址的因素：經(jīng)濟因素：運輸條件與費用、勞動力可獲性與費用、能 源可獲性與費用、廠址條件和費用其他因素：政治因素、社會因素、自然因素。5、生產和服務設備/設施布置：就是指合理安排企業(yè)或某一組織內部各個生產作 業(yè)單位和輔助設施的相對位置與面積、車間內部生產設備的布置。6、影響企業(yè)生產單位構成的因素：產品的結構與工藝特點企業(yè)的專業(yè)化與 協(xié)作化水平企業(yè)的生產規(guī)模。7、工藝專業(yè)化原那么：按照工藝專業(yè)化特征建立的生產單位，形成工藝專業(yè)化車 間。優(yōu)點：對產品品種變化適應能力強、生產系統(tǒng)可靠性高、工藝管理方便。缺點：加工路線長、運輸量大、運輸本錢高、生產周期長、組織管理工作復雜。8、對象專業(yè)化

9、原那么：按照產品（或零件、部件）建立的生產單位，形成對象專 業(yè)化車間。優(yōu)點：便于采用高效專用設備組織連續(xù)流水作業(yè)，可縮短運輸路線、減少運輸費 用，有利于提高生產效率、縮短生產周期、簡化生產管理。缺點：只固定了生產一種或很少幾種產品的設備，因而對產品品種變化的適應能 力很差。9、影響生產和服務設施布置決策的因素：廠房的布置應滿足生產過程的要求 生產聯(lián)系和協(xié)作關系密切的單位應相互靠近布置充分利用現(xiàn)有運輸條件 按照生產性質、防火和環(huán)保要求，合理劃分廠區(qū)在考慮防火和衛(wèi)生條件下，總 平面布置應力求占地面積小工廠布置應考慮有擴建的余地10、固定式布置：指加工對象位置固定，生產工人和設備都隨加工產品所在的某

10、 一位置而移動。11、按產品布置：就是按對象專業(yè)化原那么布置有關機器和設施。12、按工藝過程布置：又稱工藝專業(yè)化布置，就是按照工藝專業(yè)化原那么將同類機 器集中在一起，完成相同工藝加工任務。13、對目標決策問題，可以采用什么方法進行決策：淘汰法。如果多個備選方 案中有一些方案的每項指標值（點數(shù)）都不優(yōu)于某一方案對應的指標值，那么這些 備選方案都可以淘汰。設置最低指標值。對某些評價指標設置最低值，任何方 案的相應指標假設低于這個最低值，那么該方案被淘汰。加權和法。將每個方案的 各項指標分值乘以各項指標的權重之后求和，取加權和最大者。14、裝配線平衡：又稱工序同期化，是對于某裝配流水線，在給定流水線

11、節(jié)拍后， 求出裝配線所需工序的工作地數(shù)量和用工人人數(shù)最少的方案。15、流水線節(jié)拍：指流水線上連續(xù)出產兩件相同制品的時間間隔。第五章工作設計與作業(yè)組織1、生產率：是指生產系統(tǒng)輸出的產品或服務與生產這些產品或服務所消耗的資 源之比。2、影響生產率的因素：技術因素：主要指企業(yè)生產產品或提供服務所必需的 生產技術和生產裝備的技術水平。操作者行為因素：是指操作者的心理需求和 情感變化對生產率的影響。3、工作：是指一個工人承當?shù)囊唤M任務或活動的總稱。4、工作測量：在工業(yè)工程中又被稱為時間研究，是各種時間測定技術的總稱， 用以制定各項工作或作業(yè)的時間標準、確定勞動定額，并通過某種研究方法（如 工作抽樣）評價

12、現(xiàn)實的工作時間利用情況以及人員工作效率。5、工作設計：是指為了有效組織生產勞動過程，確定一個組織內的個人或小組 的工作內容，實現(xiàn)工作的協(xié)調和確保任務的完成。6、工作設計的內容：明確生產任務的作業(yè)過程、通過分工確定工作內容、明確 每個操作者的工作責任、以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調。7、工作設計決策的影響因素：員工工作組成局部的質量控制適應多種工作 技能要求的交叉培訓工作設計與組織的員工參加及團隊工作方式自動化程 度對所有員工提供有意義的工作和對工作出色員工的獎勵遠程通信網(wǎng)絡和 計算機系統(tǒng)的使用，擴展工作的內涵，提高員工的工作能力。8、工作擴大化：是指工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務的種類，從而

13、使 他們能夠完成一項完整工作的大局部程序。優(yōu)點：提高工作積極性、提高員工鉆研業(yè)務的積極性，使其從中獲得精神上的滿 足。9、職務輪換：是指允許員工定期輪換所做的工作，時間可以使小時，天、日或 數(shù)月。10、工作豐富化：是指工作的縱向擴大，即給予員工更多的責任、更多參與決策 和管理的機會。11、團隊工作方式：是指，與以往每個人只負責一項完整工作的一局部不同，由 數(shù)人組成的一個小組，共同負責并完成這項工作。12、團隊工作方式的三種常見方式：解決問題式團隊特定目標式團隊：一般 員工直接與經(jīng)營管理層溝通，使一般員工的一件直接反映到?jīng)Q策中自我管理式 團隊13、解決問題式團隊的優(yōu)點：對提高企業(yè)的產品質量、改善

14、生產系統(tǒng)、提高生產 率起了極大的作用，對于提高工作人員的積極性，改善工人之間、工人與經(jīng)營者 之間的關系也起了很大的作用。14、解決問題式團隊的缺點：因為它只能建議，不能決策，又是一種非正式組織， 所以，如果這樣的團隊提出的建議和方案被采納的比率很低，就會自行消亡。15、自我管理式團隊的兩個新概念：員工授權：即把決策的權利和責任一層層 下放，直至每一個普通員工。組織重構：實際上是將權力交給每一個員工的必 然結果。16、產品基本工作時間：是指在產品設計正確、工藝完整的條件下，制造產品或 進行作業(yè)所用的時間，也稱定額時間。17、寬放時間：是勞動者在工作過程中，因工作需要、休息與生理需要，需要作 業(yè)時

15、間給予補償?shù)臅r間。18、無效時間：是由于管理不善或工人控制范圍內的原因而造成的人力、設備的 窩工閑置時間。19、無效勞動所帶來的浪費有哪幾個方面：生產過剩的浪費停工等待的浪費 搬運的浪費加工的浪費動作的浪費制造過程中產生廢品的浪費20、工時定額：又稱為標準工作時間，是在標準的工作條件下，操作人員完成單 位特定工作所需的時間。21、工時定額的作用：確定工作所需人員數(shù)和確定部門人員編制的依據(jù)計劃 管理和生產控制的重要依據(jù)控制本錢和費用的重要依據(jù)提高勞動生產率的 有力手段制定計件工資和獎金的標準。22、測時法：又稱直接時間研究，是用秒表和其他一些計時工具，來實際測量完 成一件工作所需要的實際時間。2

16、3、測時法的基本過程：選擇觀測對象劃分作業(yè)操作要素，制定測時記錄表 記錄觀察時間，剔除異常值，并計算各項作業(yè)要素的平均值計算作業(yè)的觀察 時間效率評定，計算正常作業(yè)時間考慮寬放時間比率，確定標準工作時間。24、預定時間標準法（PTS）：把人們所從事的所有作業(yè)都分解成基本動作單元， 經(jīng)過詳細觀測，對每一種基本動作都根據(jù)它的性質與條件，制成基本動作的標準 時間表。25、工作抽樣法：又稱間接時間研究，其特點是采取間斷性觀測的方法，不用秒 表直接觀測操作者的作業(yè)時間，而是通過大量的隨機觀察；通過確認操作者是在 工作還是處于空閑狀態(tài)，按“工作”和“空閑”分類記錄發(fā)生次數(shù)，不記錄事件 的延續(xù)時間；通過對樣本

17、的分析計算出百分比，對操作者實際工作時間和空閑時 間的百分比做出估計。26、抽樣法的應用步驟：設計觀測方式?jīng)Q定觀測的時間長度決定最初的樣 本數(shù)選擇隨機的觀測時間觀察和獲取數(shù)據(jù)檢查是否需要更多的樣本數(shù) 數(shù)據(jù)計算、分析與結論。27、工作抽樣法的優(yōu)點：觀測者不需要受到專門訓練不需要使用秒表，因此 可以同時進行幾種行為的觀測在工作循環(huán)較長的情況下，因為所需要的觀測時 間不多，因此是一種很經(jīng)濟的工作研究方法與其他的作業(yè)測定方法相比，被觀 測人員更喜歡這種方法。28、人-機工程：是以人-機系統(tǒng)為對象，研究其內部相互作用與結合的規(guī)律，使 設計的機器和環(huán)境系統(tǒng)更適合人的生理和心理特點，到達在生產中具有平安、健

18、 康、舒適和高效率的目的。29、工作環(huán)境：是指人操縱機器設備或利用各種工具進行勞動生產時在工作地周 圍的物力環(huán)境因素。第六章需求預測1、預測：是對未來可能發(fā)生的情況的預計與推斷。2、預測的種類：科學預測：是對科學開展情況的預計與推斷技術預測：是 對技術進步情況的預計與推斷經(jīng)濟預測：政府部門以及其他一些社會組織經(jīng)常 就未來的經(jīng)濟情況發(fā)表經(jīng)濟預測報告需求預測社會預測：是對社會未來開展 情況的預計和推斷。3、預測分類：按預測的時間的長短分類：長期預測：是指對5年或5年以上的需求前景的預 測中期預測：是指對一個季度以上兩年以下的需求前景的預測短期預測：是 指以日、周、旬、月為單位，對一個季度以下的需求

19、前景的預測。按主客觀因素所起的作用分類：定性方法（德爾菲法、主管人員意見法、用戶 調查法、銷售人員意見匯集法）定量預測方法：又稱統(tǒng)計預測法，其主要特點 是利用統(tǒng)計資料和數(shù)學模型進行預測，包括【因果模型、時間序列模型（時間序 列平滑模型、時間序列分解模型）】4、預測的一般步驟：決定預測的目的和用途確定預測的時間跨度選擇適 當?shù)念A測方法或模型收集并分析所有可以利用的過去和現(xiàn)在的資料預測 對預測過程進行監(jiān)控。5、穩(wěn)定性：是指抗拒隨機干擾，反映穩(wěn)定需求的能力。6、響應性：是指迅速反映需求變化的能力。7、時間序列模型：以時間為獨立變量，利用過去需求隨時間變化的關系來估計 未來的需求。8、因果模型：利用變

20、量（包括時間）之間的相關關系，通過一種變量的變化來 預測另一種變量的未來變化。9、時間序列：是按一定的時間間隔，把某種變量的數(shù)值依發(fā)生的先后順序排列 起來的序列。10、預測誤差出現(xiàn)的原因：忽略了重要的變量，變量發(fā)生了大的變化，或新的 變量出現(xiàn)，使所采用的預測模型不適用由于氣候或其他自然現(xiàn)象的嚴重變化 預測方法應用不當或錯誤地解釋了預測結果隨機變量的存在是固有的。11、預測誤差：是指預測值與實際值之間的差異。12、平均誤差：是評價預測精度、計算預測誤差的重要指標。13、平均絕對偏差（MAD）：就是整個預測期內每一次預測值與實際值的絕對偏 差（不分正負，只考慮偏差量）的平均值。14、平均平方誤差（

21、MSE）：就是對誤差的平方和取平均值。15、平均預測誤差（MFE）：是指預測誤差的和的平均值。第七章生產計劃1、計劃管理：按照計劃來管理企業(yè)的生產經(jīng)營活動。2、企業(yè)計劃的層次：戰(zhàn)略層計劃：又稱長期計劃，它涉及企業(yè)在市場競爭中 的地位變化、產品和服務的開展方向、生產的鰭鎮(zhèn)規(guī)模、技術的開展水平、新生 產服務設施的選址和布置等。戰(zhàn)術層計劃：又稱中期計劃，是確定在現(xiàn)有資源 條件下所從事的生產經(jīng)營活動應該到達的目標，如產量、品種、產值、庫存、員 工和利潤。作業(yè)層計劃：又稱短期計劃，是確定日常生產經(jīng)營活動的安排，如 任務分配、負荷平衡、作業(yè)排序、生產和訂貨的批量確定、進度控制等。3、生產計劃包括：生產計劃

22、大綱（也稱綜合計劃）、產品交付計劃（MS）和產 品出產計劃（MPS也稱主生產進度計戈J）。4、滾動期：修訂計劃的間隔時間被稱為滾動期。5、滾動式計劃方法有以下優(yōu)點：計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。提高 了計劃的連續(xù)性。6、生產運作能力：是生產運作系統(tǒng)在一定時間內可以實現(xiàn)的最大產出量。7、生產能力：是指在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定 種類產品的最大數(shù)量。8、生產能力包括：設計能力：是建廠或擴建后應該到達的最大年產量查定 能力：是原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的生產能力現(xiàn)實能力: 為計劃年度實際可到達的生產能力，是編制生產計劃的依據(jù)9、代表產品：是結構與工藝有代表

23、性，且產量與勞動量乘積最大的產品。10、假定產品：是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。11、生產能力與生產任務的平衡包括三個方面:將生產任務與生產能力進行比擬、 按比擬的結果采取措施、計算生產能力利用指標。12、服務業(yè)的服務能力計劃同制造業(yè)的生產能力計劃有什么差異：服務能力計 劃對時間和空間的依賴性更大。在時間上，由于服務不能儲存，必須提供及時服 務。在空間上，制造業(yè)的生產設施可以遠離顧客，而服務能力必須在顧客周圍， 距離服務對象越近越好。由于服務不能儲存且服務是個性化的，造成服務需求 極其不穩(wěn)定，使得服務者常常要在半小時之內做出合理的服務計劃。服務能力 需要隨服務需求的增

24、長而擴大。當服務機構進入成長期時，其營業(yè)額和管理復 雜性都會顯著上升，服務設施需要更新和重新布置，經(jīng)營觀念和管理模式也需要 更新。13、調節(jié)需求的方法：通過調節(jié)價格轉移需求推遲交貨按需求來源不同轉 移需求刺激低谷需求供不應求時適當限制需求開發(fā)預定（約）系統(tǒng)調節(jié) 上下班時間固定時間表14、調整產能的方法:改變勞動力數(shù)量合理的人員班次安排忙時加班加點， 閑時培訓利用庫存調節(jié)轉包改變“自制還是外包”的決策通過顧客參與 調節(jié)產能將固定產能變成可調節(jié)產能提供產能培訓多技能員工15、從生產運作方面考慮，有三種純策略來處理非均勻需求：改變庫存水平、改 變員工的數(shù)量和改變生產速率。16、服務業(yè)綜合計劃的制定與

25、制造業(yè)有什么不同：純服務不能使用改變庫存水 平的策略服務需求更難預計服務業(yè)的能力也難以預計，因為與顧客直接接觸, 服務效率就會受到不同程度的影響服務業(yè)勞動力的柔性比制造業(yè)大，一個人往 往能夠從事多種多樣的服務。17、單件小批生產的優(yōu)點：大量大批生產中使用的各種機械設備是專用設備， 專用設備是以單件小批生產方式制造的新產品在研究與試制階段，只能是單件 小批生產單件小批生產制造的產品大多為生產資料，它們都是為新的生產活動 提供的手段。18、確定價格的本錢導向法：是以產品本錢作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦?潤及應納稅金，得出產品價格的一種定價方法。19、確定價格的市場導向法:是按市場行情定價，然后

26、再推算本錢應控制的范圍。20、收入管理：也稱收益管理，是在不同時期對具有不同需求的顧客采取不同的 產品或服務定價，以產生最大收入或收益的綜合計劃策略。21、公司實行收益管理的特點：產品價值的易逝性產品或服務可以在消費前 進行銷售需求的變化比擬大企業(yè)生產或服務能力相對固定，短期內不易改變 市場可以根據(jù)顧客需求偏好進行細分，這是實行差異價格的前提變動本錢比 較低，而固定本錢比擬高。第八章庫存管理1、庫存：也稱“存儲”或“儲藏”，傳統(tǒng)意義上的庫存指存放在倉庫中的物品。2、庫存的作用：縮短訂貨提前期穩(wěn)定作用分攤訂貨費用防止短缺防 止中斷3、庫存的缺點：庫存占用大量資金、物資庫存要修建倉庫，維持庫存物品

27、不變 質、不生銹、不老化等，都需要額外支出。4、庫存問題的分類：單周期庫存與多周期庫存獨立需求庫存與相關需求庫 存5、單周期需求：單周期需求是指對物品在一段特定時間內的需求，過了這段時 間，該物品就沒有原有的使用價值了。6、多周期需求：是指在足夠長的時間里對某種物品重復的、連續(xù)的需求，其庫 存需要不斷補充。7、獨立需求：來自用戶的對企業(yè)產品和服務的需求。8、相關需求：企業(yè)內部物料轉化各環(huán)節(jié)之間發(fā)生的需求。9、訂貨提前期：從發(fā)出訂貨至到貨的時間間隔。10、雙倉系統(tǒng)：運用兩個庫存來管理庫存與訂貨作業(yè)的固定量系統(tǒng)。11、固定量系統(tǒng)的缺點：需要隨時監(jiān)視庫存的變化，對于物資種類很多且訂貨費 用很高的情況

28、，是很不經(jīng)濟的。12、ABC分類法：是一種重點管理法，抓住重點就可以事半功倍。13、隨庫存量增加而增加的費用：資金本錢倉儲空間費用物品變質和陳舊 稅收和保險14、隨庫存量增加而減少的費用：訂貨費調整準備費購買費和加工費生 產管理費缺貨損失費15、經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）：假設整批訂貨在一定時刻同時到達，補充率為無限 大。16、欠儲費用：如果需求量大于訂貨量，就會失去潛在的銷售機會，導致機會損 失和信譽損失，即訂貨的欠儲費用。17,超儲費用：加入需求量小于訂貨量，所有未銷售出去的物品將可能以低于成 本的價格出售，甚至還可能要額外支付一筆處理費。這種由于供過于求導致的費 用成為超儲費用。18、為什么

29、只有欠儲費用和超儲費用才對最正確訂貨量確實定其決定性的作用：理 想的情況是訂貨量恰好等于需求量。為了確定最正確訂貨量，需要考慮各種由訂貨 引起的費用。由于只發(fā)出一次訂貨和只發(fā)生一次訂購費用，因此訂貨費用為一種 漂浮本錢，它與決策無關。庫存費用也可視為一種漂浮本錢，因為單周期物品的 現(xiàn)實需求無法準確預計，而且只通過一次訂貨滿足。所以即使有庫存，其費用的 變化也不會很大。第九章MRP1、MRP的基本思想：圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需準時生產。既然最 終是要按期給顧客提供合格的產品，在圍繞物料轉化組織生產的過程中，上道工 序應該按下道工序的要求進行生產，前一生產階段應該為后一生產階段服務，而

30、不是相反。MRP正是按照這樣的方式來完成各種生產作業(yè)計劃的編制的。它可 以精確地確定對零部件、毛坯和原材料的需要數(shù)量與需要時間，消除了盲目性, 同時實現(xiàn)了低庫存與高服務水平。2、將訂貨點方法用于制造過程有哪些缺點：盲目性。對需求的情況不了解， 盲目地維持一定量的庫存會造成資金積壓。高庫存與低服務水平。用訂貨點方 法會造成高庫存與低服務水平并存。由于對需求的情況不了解，只有靠維持高庫 存來提高服務水平。形成“塊狀”需求。采用訂貨點方法的條件是需求均勻。 但是，在制造過程中形成的需求一般都是塊狀的：不需要的時候為零，一旦需要 就是一批。3、MRP能夠用在哪里：按照生產工藝的特點，MRP主要用于加工

31、裝配式生產行 業(yè)，如機械制造廠、家具廠、服裝廠、電子設備廠等。按照生產類型的特點， MRP主要用于批量生產企業(yè)，產品種類較多，每種產品都有一定的批量。對按 訂單裝配(ATO)和按訂單制造(MTO)式生產來說，都牽涉及時供應和生產零部 件，MRP可以充分發(fā)揮其功能和優(yōu)勢。4、MRP的輸入主要有三個局部：產品出產計劃、產品結構文件和庫存狀態(tài)文件。5、產品出產計劃：它是MRP運行的驅動力量。產品出產計劃中所列的是最終產 品項。它可以是一個完整的產品，也可以是一個完整的部件，甚至是零件?？傊?， 它是企業(yè)向外界提供的東西。6、產品結構文件：又被稱為物料清單文件，它不只是所有元件的清單，還反映16、生產運

32、作管理大體可以分為對生產運作系統(tǒng)設計的管理、對生產運作系統(tǒng)運 行過程的管理和對生產過程及改進過程的管理。17、生產運作管理者需要具備兩方面的技能:技術技能。技術技能包括兩方面： 專業(yè)技術與管理技術。行為技能。18、產品生產：是通過物理和化學作用將有形輸入轉化為有形輸出的過程。19、按工藝流程的特點，可以把制造性生產分成兩種：連續(xù)性生產與離散性生產。20、連續(xù)性生產：連續(xù)性生產是指物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運 動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產品的生產。連續(xù)性生產又被稱為流程式生 產。21、離散性生產：離散性生產是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不 斷改變形態(tài)和性能，最后形成

33、產品的生產。22、柑橘企業(yè)組織生產的特點，可以把制造性生產分成：備貨型生產（make-to-stock,MTS）與訂貨型生產（make-to-order,MTO）兩種。23、備貨型生產：備貨型生產是指沒有接到用戶訂單時，經(jīng)過市場預測按已有的 標準產品或產品系列進行的生產。24、訂貨型生產：是指按用戶特定的要求進行的生產。25、訂貨型生產與備貨型生產的主要區(qū)（P11頁表1-3）26、服務和服務運作的分類方式：按行業(yè)分類。按服務組織的目的可分為營 利服務和非營利服務。按顧客參與方式可分為顧客身體處理（如保健、醫(yī)療、 理發(fā)和餐飲）、涉及心理刺激（如教育、信息、娛樂、咨詢和心理救助）和涉及 顧客擁有物

34、處理（如維修、洗衣、清掃、房屋整理和剪草）三種服務。按照是 否提供有形產品可將服務運作分成純勞務運作和一般勞務運作兩種。按顧客是 否參與也可將服務運作分成兩種：顧客參與的服務運作和顧客不參與的服務運作。 按勞動密集程度和與顧客接觸程度可將服務運作分成四種：大量資本密集服務、 專業(yè)資本密集服務、大量勞動密集服務和專業(yè)勞動密集服務。27、產品生產和服務運作的異同：制造是產品導向，服務是行動導向。28、服務的特征：無形性。同步性。異質性。易逝性。29、為什么需要專門對服務運作管理進行研究？由于服務的無形性，使得服務 的生產率難以測定。由于服務的同步性，服務不能儲存,不能通過庫存來緩沖、 適應需要變化

35、。由于服務的異質性，使得服務質量難以測量。由于服務的易了產品工程的結構層次以及制成最終產品的各個階段的先后順序。7、MRP中的提前期和我們通常所講的提前期在含義上的差異：前者實際上指零 件的加工周期和產品的裝配周期；后者是以產品的產出時間作為計算起點來確定 零件加工和部件裝配何時開始的時間標準。8、確定MRP提前期要考慮的因素:排隊（等待加工）時間，運行（切削、加工、 裝配等）時間，調整準備時間，等待運輸時間，檢查時間和運輸時間。9、MPG法的步驟：從MRP計算出的凈需求表中，挑選最小的“零件-周期” 對應的凈需求。將相應的凈需求合并到該周前面有凈需求的周一起訂貨。合 并后，假設所有的“零件-

36、周期”值均大于S/H,停止；否那么，轉步驟。10、MRPII：并不是一種與MRP完全不同的新技術，而是在MRP的基礎上開展 起來的一種新的生產方式。11、MRPH如何改變了企業(yè)各部門的生產經(jīng)營活動：營銷部門。營銷部門通過 產品出產計劃與生產部門建立了密切的聯(lián)系。按照市場預測與顧客訂貨，是產品 出產計劃更符合市場的要求。生產部門。有了 MRPH之后，計劃的完整性、 周密性和應變性大大加強，調度工作大為簡化，工作質量得到提高。采購部門。 由于MRPH的計劃期可長到一兩年，使得一兩年后出產的產品所需的原材料和 外購件能提前相當長的時間告訴采購部門，并能準確地提供各種物資的“期”和 “量”方面的要求，

37、防止了盲目多訂和早訂，節(jié)約了資金，也減少了短缺。財 務部門。實行MRPII,可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。技術部門。以往技術 部門似乎超脫于生產活動以外，生產上那些瑣事似乎與技術人員無關。但是，對 MRPH這樣的正規(guī)系統(tǒng)來說，技術部門提供的卻是該系統(tǒng)賴以運行的基本數(shù)據(jù)， 它不再是一種參考性的信息，而是一種用于控制的信息。12、成功實施MRPII的保證：領導重視改革企業(yè)計劃管理體制和模式管 理制度的健全和嚴格執(zhí)行基礎數(shù)據(jù)的精確性全員參與總體規(guī)劃，分步實施。13、DRP和MRP的異同：相同點。第一，DRP和MRP都是按時段的訂貨點方 法。TPOP的準時性比一般訂貨點方法好得多。第二，DRP和MRP都

38、采用固定提 前期。第三，DRP和MRP都假設能力無限。不同點。第一,MRP處理的是生 產過程的物料流問題，其形態(tài)在不斷變化。如果假設干不同零件裝配成一個產品， 計劃的對象不斷發(fā)生變化。DRP處理的是流通領域的物料流，其形態(tài)并不改變， 計劃對象無論是在最底層的服務網(wǎng)點還是最高層的批發(fā)部門，都是不變的。第二， MRP是從總體（產品）出發(fā)，按產品結構文件，自上而下地處理到局部（如零 部件、原材料）；DRP是從局部（最底層服務網(wǎng)點）出發(fā)，按分配網(wǎng)絡，自下而 上地處理到全局（如全國服務中心）。第十章供應鏈管理1、縱向一體化：即某核心企業(yè)與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有權關系。2、縱向

39、一體化的缺點：適應品種變化的能力很差，一旦外界發(fā)生新的需求， 原有的生產系統(tǒng)很難適應。從組織結構的特征來看，它是一種多級遞階控制的 組織結構，管理的跨度小、層次多，管理層次的增加必然影響整個企業(yè)的響應速 度從管理思想和管理制度的特征看，主要是一種集權式管理，以追求穩(wěn)定和控 制為主。由于采取的是高度自治策略，企業(yè)形成了高度封閉的系統(tǒng)，與外界的 交互很少，企業(yè)之間純粹是競爭關系。3、橫向一體化：即把原來由企業(yè)自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資 源，于是就跟這些企業(yè)形成了一種水平關系。4、供應鏈系統(tǒng)設計的指導思想：根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈 適應市場面需求，按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧

40、客化改造，滿足不同顧客群需求及 確保供應鏈企業(yè)能夠盈利。根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈的資源計劃成為一體, 保證資源的最優(yōu)配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。 對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減小物流與服務的本錢。實施整個供應鏈系統(tǒng)的 技術開發(fā)戰(zhàn)略，建立能夠集成所有合作伙伴的信息技術平臺，以支持多層決策, 清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采用供應鏈績效測量方法，度量 滿足最終用戶需求的效率與效益。5、供應鏈系統(tǒng)設計的原那么包括：自頂向下和自底向上相結合的設計原那么。 簡潔性原那么。互補性原那么。協(xié)調性原那么。動態(tài)性原那么。戰(zhàn)略性原那么。6、物流：包含于銷售之中的物質資料和服務，從

41、生產地點到消費地點流動過程 中伴隨的種種經(jīng)濟活動。7、物流活動包含的內容：運輸、存儲、包裝、物料搬運、訂單處理、預測、生 產計劃、采購、客戶服務、選址、其他活動。8、供應鏈管理的實施包括：物流、信息流、資金流、工作流的集成。9、物流管理追求的目標（7“R”）：把恰當?shù)漠a品，按恰當?shù)臄?shù)量和恰當?shù)臈l 件，在恰當?shù)臅r間，用恰當?shù)谋惧X將物品送到在恰當?shù)牡攸c的恰當顧客手中。10、供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題：沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想 落后。對用戶服務的理解與定義不恰當。低效率的信息傳遞系統(tǒng)。庫存控 制策略簡單化。缺乏合作與協(xié)調性。11、VMI：是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都

42、是以最低的 本錢優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商來管理庫存，這 樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。12、VMI策略的關鍵措施原那么：合作精神、是雙方本錢最小、目標一致性原那么、連續(xù)改進原那么。13、聯(lián)合庫存管理：是解決供應鏈系統(tǒng)中因各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式 而導致的需求放大問題，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。14.VMI和聯(lián)合庫存管理的區(qū)別：VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式， 它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商或批發(fā)商形式庫存決 策的權力。聯(lián)合庫存管理那么是一種風向分擔的庫存管理模式。15、第三方物流系統(tǒng)（T

43、PL）：以被稱為物流服務供應商，是供應鏈集成的一種 手段。它為用戶提供各種服務，如產品運輸、訂單項選擇擇、庫存管理等。16、采購管理：他在供應鏈企業(yè)之間、在原材料和半成品生產合作交流方面架起 一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯(lián)系。17、采購工作要做到的五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當 的價格、恰當?shù)膩碓础?8、傳統(tǒng)采購模式的主要特點：傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。 驗收檢查是采購部門一項重要的事后把關工作，質量控制的難度大。供需關 系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。響應用戶需求能力遲鈍。19、供應鏈管理下采購的特點：從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。

44、采 購管理向外部資源管理轉變。從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。準 時采購的原理和方法。20、訂單驅動的采購方式的特點：由于供應商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關 系，建立供應合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協(xié)商，交 易本錢也因此大為降低。在同步化供應鏈計劃的協(xié)調下，制造計劃、采購計劃、 供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。 采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程, 實現(xiàn)供應量精細化運作。信息傳遞方式發(fā)生了變化。實現(xiàn)了面向過程的作業(yè) 管理模式的轉變。21、制造商的采購活動應從哪些方面改進:與供應商建立一種長期的合

45、作關系， 一種互惠互利的合作關系。通過提供信息反應和教育培訓支持，在供應商之間 促進質量改善和質量保證。參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。協(xié) 調供應商的計劃。建立一種新的有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供 應商的數(shù)量，致力于與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。22、傳統(tǒng)的采購模式的問題：庫存問題風險問題通過戰(zhàn)略合作伙伴關系可 以為雙方共同解決問題提更便利條件。降低采購本錢問題。戰(zhàn)略合作伙伴關 系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時采購創(chuàng)造了條件。23、準時采購：也叫JIT采購，是一種先進的采購模式，是一種管理哲學。它的 基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰

46、當 的物品。它是從準時生產開展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費進行的持 續(xù)性改進。24、準時采購對供應鏈管理的意義：要實現(xiàn)同步化運作，采購方式就必須是并行 的，當采購部門產生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。當用戶需 求發(fā)生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發(fā)生改變。這樣一種快速的改變過程, 如果沒有準時的采購方法，供應鏈企業(yè)很難適應這種多變的市場需求。因此，準 時采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。25、如何有效實施準時采購：創(chuàng)立準時采購班組。制訂計劃，確保準時采購 策略有計劃、有步驟地實施。精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系。進行試點工 作。搞好供應商的培訓，確定共同目標。向供應商頒發(fā)產品

47、免檢合格證書。 實現(xiàn)配合準時生產的交貨方式。繼續(xù)改進，擴大成果。26、傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系的采購特征有什么不同：競爭關系模式是價格 驅動的，而雙贏關系模式是一種合作性關系。27、競爭關系的采購策略：買方同時向假設干供應商購貨，通過供應商之間的競 爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性。買方通過在供應商之間分配采購 數(shù)量對供應商加以控制。買方與供應商保持的是一種短期合同關系。28、雙贏關系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：供應商方面：增加對整個供 應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的提供增加對未來需求的可預見性和可控 能力，長期的合作關系使供應計劃更加穩(wěn)定成功的用戶有助于供應商的成功 高質量的產

48、品增強了供應商的競爭力。制造商方面：增加對采購業(yè)務的控制能 力通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求減少或消除了 不必要的采購產品的檢查活動。29、加強供應商與制造商的信息交流可以從以下幾個方面入手：在供應商與制 造商之間經(jīng)常進行有關本錢、作業(yè)計劃、質量控制等信息的交流與溝通，保持信 息的一致性和準確性實施并行工程建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問 題供應商和制造商之間互訪使用電子數(shù)據(jù)交換和互聯(lián)網(wǎng)技術進行快速的數(shù) 據(jù)傳輸。30、在進行服務供應鏈設計和建構的過程中，要注意什么問題：由于服務活動 不能預先形成儲藏，不能像產品生產那樣可以通過庫存調節(jié)供需之間的矛盾，一 旦發(fā)現(xiàn)客戶的服務

49、需求，需要有快速響應的能力在完成對客戶服務的過程中， 服務供應鏈在協(xié)調機制設計的主要內容上更多的是考慮如何加強服務能力協(xié)調 和服務計劃協(xié)調，通過整合合作伙伴的服務資源提高協(xié)調性由于客戶的服務需 求千差萬別，每位客戶的需求都可能不同，因此，服務供應鏈運作的均衡程度較 低，不確定性程度較高。第十一章制造業(yè)的作業(yè)計劃與控制1、排序:是確定零件在機器上的加工順序。2、編制作業(yè)計劃：不經(jīng)包括確定零件的加工順序，還包括加工任務的分配、加 工每個零件的開始和完成時間確實定。3、派工：是在作業(yè)計劃制定以后，按照作業(yè)計劃的要求，將具體生產任務通過 工票或施工單的形式下到達具體的機床和工人，屬于通常所說的“控制”

50、范圍。4、趕工：是在實際進度已經(jīng)落后于計劃進度時采取的行動，也屬于通常所說的 “控制”范圍。5、控制：是作業(yè)計劃編制后實施生產控制所采取的一切行動。6、加工路線：是由零件加工的工藝過程決定的，它是零件加工在技術上的約束。7、加工順序：表示每臺機器加工n個零件的先后順序，是排序和編制作業(yè)計劃 要解決的問題。8、加工周期：又被稱為最長流程時間，它是從第一個零件在第一臺機器開始加 工時算起，到最后一個零件在最后一臺機器上完成加工時為止所經(jīng)過的時間。9、順序移動方式：一批零件在上道工序全部加工完畢后才整批地轉移到下道工 序繼續(xù)加工。10、順序移動方式的缺點：零件運輸次數(shù)少，設備利用充分，管理簡單，但加

51、工 周期長。11.有限能力負荷：是指分配給機器的任務不能超過機器能力的限制。12、無限能力負荷：是指分配給機器的任務時不考慮機器的能力限制。13、半能動作業(yè)計劃：各工序都按最早可能開（完）工時間安排的作業(yè)計劃。14、能動作業(yè)計劃：任何一臺機器的每段空閑時間都缺乏以加工一道可加工工序 的半能動作業(yè)計劃。15、無延遲作業(yè)計劃：是指沒有任何延遲出現(xiàn)的能動作業(yè)計劃。16、優(yōu)先調度法那么：SPT法那么，優(yōu)先選擇加工時間最短的工序。FCFS法那么, 優(yōu)先選擇最早進入可排工序集合的工件。EDD法那么，優(yōu)先選擇完工期限緊的工 作。、隨機抽樣法：它從全部能動作業(yè)計劃或無延遲作業(yè)計劃之中抽樣，得出多個 作業(yè)計劃，

52、從中選優(yōu)。應用抽樣法時，實際上是對同一個問題屢次運用RANDOM 法那么來決定要挑選的工序，從而得到多個作業(yè)計劃。18、生產計劃和生產作業(yè)計劃在實施過程中，造成實施情況與計劃要求相偏離的 原因：加工時間估計不準確。隨機因素的影響。加工路線的多樣性。企 業(yè)環(huán)境的動態(tài)性。19、實施生產作業(yè)控制的三個條件：要有一個標準。要取得實際生產進度與 計劃偏離的信息。要采取糾正偏差的行為。糾正偏差是通過調度來實現(xiàn)的。20、控制規(guī)那么有哪些：假設希望保持在制品庫存穩(wěn)定，就要使單位時間內的平均 輸入等于平均輸出。假設希望改變在制品庫存量，可暫時增加或減少輸入。假設 希望平均通過時間在所控制的范圍內，那么適當調整平

53、均在制品庫存與單位時間平 均產量的比例。要使各個工件的平均通過時間穩(wěn)定，就采用FIFO規(guī)那么安排各 工件的加工順序。第十二章服務業(yè)的作業(yè)計劃1、服務的復雜程度：表示進行某種服務所需要的知識和技能的復雜性。2、顧客參與的影響：顧客參與影響服務運作實現(xiàn)標準化，從而影響服務效率。 為使顧客感到舒適、方便和愉快，也會造成服務能力的浪費。對服務質量的 感覺是主觀的。顧客參與的程度越深，對效率的影響越大。3、降低顧客參與影響的方法：通過服務標準化減少服務品種。通過自動化 減少同顧客的接觸。將局部操作與顧客別離。設置一定量的庫存。4、排隊帶來的一系列負面影響：浪費顧客的珍貴時間會影響顧客的情緒 對公司來說，

54、過長的排隊會喪失顧客，最終喪失生存之本。5、需求群體：是由尋求服務的顧客構成的群體。6、隊列結構：等待過程可以排成不同結構的隊列，這就是隊列結構。7、排隊規(guī)那么：當服務臺出現(xiàn)空閑時，就會按一定的規(guī)那么從隊列中選取一位顧客 進行服務，這就是隊列規(guī)那么。8、個人班次計劃：又被稱為固定或非循環(huán)班次計劃，是指在計劃期內每名工人 的作業(yè)計劃，是特定工作日（班次）/休息日的順序，有與他工人的作業(yè)計劃無 直接關聯(lián)。9、公共計劃：又稱為循環(huán)作業(yè)計劃，每隔一個周期，每名工人的計劃就重復一 次。10、個人班次計劃和公共計劃的優(yōu)劣：個人班次計劃的安排算法比擬簡單，遇到 勞動力需求變動時，調整起來較方便，故有較強的靈

55、活性,最大的缺點是不公平。 公共班次計劃的優(yōu)點那么是公平性，但靈活性不大。第十三章工程計劃管理1、工程：可以定義為在規(guī)定時間內，由專門組織起來的人員共同完成的、有明 確目標的一次性工作。2、工程管理：就是對工程進行計劃、組織和控制。3、工程管理的內容：立項階段。建設階段。運行階段。4、工程成功的關鍵因素：正確地選擇工程。選擇合適的工程負責人。選 擇工程承當單位。對工程進行規(guī)劃。組織管理。5、應用網(wǎng)絡計劃方法的步驟：工程分解。確定各種活動之間的先后關系， 繪制網(wǎng)絡圖。估計活動所需的時間。計算網(wǎng)絡參數(shù)，確定關鍵路線。優(yōu)化。 監(jiān)控。調整。6、事件：表示一項活動開始或結束的時刻。7、虛活動：既不需要消

56、耗時間也不需要消耗其他資源的活動。8、繪制箭線型網(wǎng)絡圖的規(guī)那么：網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)。兩個節(jié)點之間只 允許有一條箭線相連。箭頭事件的編號必須大于箭尾事件的編號。一個完整 的網(wǎng)絡圖必須有也只能有一個起始節(jié)點和一個終止節(jié)點。9、活動時差：是指在不影響整個工程完工時間的條件下，某項活動最遲開始（完 成）時間與最早開始（完成）時間的差值，也就是活動開始時間或完成時間容許 推遲的最大限度。10、總時差：是指在不影響整個工程工期，即不影響緊后活動的最遲必須開始時 間的前提下，活動（i,j）的開始時間或完成時間可以前后松動的最大范圍。11、單時差：是指在不影響緊后活動最早可能開始時間的條件下，活動（i,j

57、）的 開始時間或完成時間可以前后松動的最大范圍。12、自由時差：是指活動按最遲時間進行時，在不影響緊后活動最遲必須開始時 間的條件下，活動（i,j）可以前后松動的最大時間范圍。13、專用時差：是指活動按最遲時間進行時，在不影響其緊后活動最早可能開始 時間的條件下，活動（ij）可以前后松動的最大時間范圍。14、網(wǎng)絡計劃優(yōu)化：就是在滿足一定條件時，利用時差來平衡時間、資源與費用 三者的關系，尋求工期最短、費用最低、資源利用最好的網(wǎng)絡計劃過程。15、時間優(yōu)化：就是不考慮人力、物力、財力資源的限制，尋求最短工期。16、縮短關鍵路線上活動時間的途徑的方法：利用平行、交叉活動縮短關鍵活 動的時間；在關鍵路

58、線上趕工。17、時間-費用優(yōu)化：就是在使工期盡可能短的同時，也是費用盡可能少。18、直接費用：是指能夠直接計入本錢計算對象的費用。19、間接費用：是與整個工程有關的、不能或不宜直接分攤給某一活動的費用。第十四章 企業(yè)業(yè)務流程重組1、BPR的核心思想：是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流 程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。2、業(yè)務流程：是指“輸入一個以上的東西，對客戶產生價值的輸出行為的集合”， 是對企業(yè)整體業(yè)務流程而言的。3、基于BPR的企業(yè)組織應包括以下幾個方面的內容：企業(yè)應是流程型組織。 流程經(jīng)理的作用。職能部門存在的必要性。人力資源部門的重要性?，F(xiàn) 代信息技術的支持作用。4、

59、流程：是指一系列相互關聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉化為輸 出，并共同為顧客創(chuàng)造價值。5、流程再造的核心：是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁 平組織取代金字塔形的層級組織。6、流程管理模式的特點：流程管理最重要的特點是突出流程。流程管理的 另一個重要特點是反向，即從結果入手，倒推其過程。流程管理注重過程效率。 流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程。強調重新思考流程的目 的，使各流程的方向和經(jīng)營戰(zhàn)略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。強 調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來表達信息流增加的效率。7、流程管理和職能管理的區(qū)別：兩種管理模式所關注的重點是不同的

60、。職 能管理一般缺少時間標準。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因。 職能管理模式中的部門職能是相對獨立的。在職能管理中，高層管理者絕大部 分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調不同部門的行動以到達同步。8、企業(yè)管理模式轉變的重要意義：企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)電子化 的需求。巨大的經(jīng)濟效益。9、企業(yè)電子化的需求的表達：全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)的帶動下，正飛快的進行 體系整合，其范圍不但涉及制造業(yè)和服務業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服 務業(yè)等。互聯(lián)網(wǎng)的開展已徹底改變人類信息傳遞方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)的 市場商機也已逐漸由聯(lián)機服務走向電子商務。除了必須更專注于市場的趨勢變化 及經(jīng)營模式的不