中層管理人員培訓課程

1、中層管理人員培訓課程中層管理人員培訓課程中層管理人員培訓課程資料僅供參考文件編號：2022年4月中層管理人員培訓課程版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 中層管理人員培訓課程 領(lǐng)導風格、管理魅力第一章 獨特的領(lǐng)導風格 一. 前言：一種特征鮮明的領(lǐng)導風格在吸引、保留和激勵合適的人才方面是一個有力的因素，因此，每個企業(yè)都要發(fā)展自己獨特的領(lǐng)導力品牌。例如，通用電氣（GE）在整個公司推行“4E”領(lǐng)導力，即所有主管都應(yīng)該有充沛的個人精力（Energy）來迎接和應(yīng)對變革，有能力創(chuàng)造激勵（Energizes）別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒（Edge），有不斷執(zhí)行

2、（Execute）的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導力品牌的一部分，但他們加上了第五個“E”職業(yè)道德（Ethical tahavior）。無論是GE還是摩托羅拉，都把領(lǐng)導風格作為貫穿企業(yè)上下的信條。二. 獨特領(lǐng)導風格的表現(xiàn)：（1） 培養(yǎng)“高潛力”的管理人才的兩種培養(yǎng)方式:聚焦高層管理者。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的作法是首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領(lǐng)導所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個職位上不斷調(diào)動，獲得關(guān)于公司業(yè)務(wù)的各方面經(jīng)驗，少數(shù)幾個會被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM、GE和百事公司因為成功使用這種培養(yǎng)方法而

3、受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領(lǐng)導力的方法對于那些權(quán)力高度集中的、等級分明的企業(yè)無疑是正確的模式。但這種方法并非對所有的企業(yè)都適用，尤其對那些想建立與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)更是如此。（B）全員參與的培養(yǎng)方式此方式鼓勵企業(yè)上下所有員工培養(yǎng)領(lǐng)導技巧，擔任領(lǐng)導角色和承擔領(lǐng)導責任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領(lǐng)導人，而是通過組織架構(gòu)、工作設(shè)計和發(fā)展計劃來為各級人才成為領(lǐng)導提供機會。全員參與的培養(yǎng)方式若不是慎重地實施，也會導致混亂。領(lǐng)導者需要用準則、制度和大方向來指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運作，但他們也需要知道哪些界限沒得到批準就不能逾越。總之，必須達到一個平衡，既鼓勵領(lǐng)導力的展現(xiàn)

4、，又不會扼殺它一個既緊又松，既褒揚主動性，又有嚴格的檢查和平衡的制度。 ( 2 ) 變化的環(huán)境，不變的品牌 有些管理行為在經(jīng)濟上升時期是正確的，但在經(jīng)濟衰退時期就不適用了。優(yōu)秀的管理者應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的不同周期調(diào)整自己的領(lǐng)導行為，但他們始終堅持企業(yè)的基本領(lǐng)導力品牌。 例如，在經(jīng)濟不景氣時，經(jīng)理人對于成本控制、新產(chǎn)品投資、尤其是人力資本待遇都要進行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長期的方式進行，讓被裁員工“軟著陸”?？傊?，為了保持這種良性循環(huán)，企業(yè)無論在何種經(jīng)濟情況下都不應(yīng)拋棄自己的獨特的管理模式。當環(huán)境變化時需要改變的，是管理技巧、業(yè)務(wù)實踐和業(yè)務(wù)模式。第二章管理魅力-用管理魅力去影

5、響你的員工一. 建立管理魅力的必要性無論領(lǐng)導們要做什么，如果沒有追隨者的響應(yīng)，領(lǐng)導者注定要失敗。然而現(xiàn)實中，領(lǐng)導者和追隨者總是難以步調(diào)一致。越來越多的證據(jù)證明管理魅力在領(lǐng)導中的作用，魅力可以化差異為動力。其實管理魅力也是可以學會的。管理魅力 每個人都愿意聽好話，而不希望別人對自己指手劃腳，這是人之常情。但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。怎樣才能把令人厭煩的評價工作做得讓人心服口服呢 (1) 批評方式要恰當 ，夸獎要誠實 誠實是夸獎的關(guān)鍵。不管是父母對孩子，還是主管對下屬，所夸獎之事必須是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的夸獎遲早都會被識破，同時還會讓你的下

6、屬心中納悶：“我并沒有在這方面做得很好，他卻對我大加表揚，這是什么意思諷刺我嗎”這種表揚實在比批評還糟糕。 (2) 評價下屬的工作要清楚 描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。與其說“小姜，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小姜，你的報告中的數(shù)據(jù)不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。 (3) 期望要誠懇 “小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好?！薄靶↑S，我發(fā)

7、現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻?！辈灰】催@幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。 (4)“恩威并施”恰到火候 威就是嚴格、責備；恩就是溫和、獎勵。下屬做得有失妥當?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當責備，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。三. 管理支招 1. 作為主管，對“個性強硬”的員工如何管理 解決思路：如果主管感覺到員工個性強硬，主管個性往往偏弱。員工則是自尊心強，有些能力卻自以為是。針對“個性強硬”的員工，主管可以采取兩種策

8、略，一是改變員工的強硬個性，以柔克剛。再者只使用員工的能力，但不重用他的品質(zhì)，通過“目標管理”的策略逐漸“馴服”強悍員工。 2. 員工容易受到外界的利誘，如何提高員工抗拒利誘的能力 解決思路：員工被利誘不僅僅是為了錢，他在您的公司可能已經(jīng)獲得一定尊重，但是未必受到重用。員工的價值取向如果和公司有出入，就難免有新的想法。如果員工為您而干，外界很難利誘。如果員工為錢而干，除了加薪別無辦法。如果您的管理魅力比錢的魅力大，用管理魅力消除外界利誘最可靠。 3. 如今太難找到值得信任的員工了。有什么辦法可以迅速識別員工的忠誠度 解決思路：如果說太難找到值得信任的員工，老板很可能對任何員工都不放心，信任感低

9、，個性比較“偏執(zhí)”。要迅速識別員工，老板首先要有識別自己的能力。不知己，何以知人。 4. 如何讓說得多、干得少的員工“多干少說” 解決思路：大禹治水中的管理思想就是獎勵好的，不批評壞的。負面激勵往往容易使員工自尊心受到傷害，出于保護自己的目的，員工會花大量時間、精力來為自己辯解。要讓“說多干少”的員工轉(zhuǎn)換為“多干少說”，就應(yīng)該多獎勵和鼓勵“多干少說”的員工，少批評和責罰“多說少干”的員工。一旦“多干少說”成為團隊文化，“多說少干”的人，要么變成“多干少說”，要么自行從團隊脫落。5.不同能力的員工，用相同的目標管理和考核，能力低的員工積極性會被挫傷；如果用不同的目標考核，能力強員工的積極性又會受

10、到創(chuàng)傷，怎么辦 解決思路：內(nèi)部競爭機制往往容易使強的更強，弱的更弱，一個團隊又不能用兩套標準，現(xiàn)實是有弱有強，不妨以強帶弱，在團隊中用“強幫弱”的理念建立“強弱一體”的小組，化強弱對立為強弱互助。 6.對不講情理法的員工，能不能用“管理魅力”進行管理 解決思路：不講情理法的員工其實更強調(diào)自己心目中的“情理法”，他很可能是對上司不滿或不夠信任，對于這種另類員工，更應(yīng)該用“管理魅力”進行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否則，不僅無效，還很危險。這就要求管理者必須更加努力地提高自己的管理魅力。 7.對能力一般卻非常“自以為是”的員工，作為主管如何幫助他們實事求是地踏實工作 解決思路：自以為是的人往

11、往能力一般卻很要面子，自尊心很強，大都清高，對人對事常有些不屑，管理者如果比較強勢，會經(jīng)?？吹剿麄兊呢撁?。這類員工通常有一技之長，渴望上司有具體的要求，而不是一味打壓。對他們要少批評、少責怪，并且多鼓勵、多表揚，給他們成長的機會，使其能力與職位進一步匹配，這是促進他們提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的機會。四 領(lǐng)導人管理智慧格言1、集中精力，絕對不妥協(xié)地向官僚主義開戰(zhàn)。 2、竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人自動撤離。 3、對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。 4、始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價挖到手。 5、在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。 6

12、、只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。 7、任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。 8、不涉足業(yè)績經(jīng)常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業(yè)。 9、只面向現(xiàn)實的經(jīng)營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。 10、灌輸公益價值觀和融入社區(qū)的意識，爭取實施全球化戰(zhàn)略中的地利和人和。 11、建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現(xiàn)實分析的極端癖好。 12、讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。 13、機會來臨全力爭取。 14、換人不含糊，用人不皺眉。 15、在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲備，隨時調(diào)用。 16、制定跳起來才可能夠得到的目標。 17、先于

13、變化采取行動。 18、將員工的學習與晉升直接掛鉤。 19、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。 20、建立公司內(nèi)部學校。 21、討論和研究可以連續(xù)幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。 22、槍斃一切形式主義的官樣文章。 23、隨時準備全面分析對手可能采取的行動。 24、通過數(shù)字化使公司更加靈活。 25、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務(wù)中來。 26、將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所有人在貫徹內(nèi)部文化方 面始終言行一致。 27、管理越少，公司越好。 28、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。 29、在公司內(nèi)部，點子、刺激、能量必須源源不

14、斷并且以光速傳播。 30、官僚主義往往與形式主義為伴。 31、尋找有團隊激勵能力的人。 32、與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關(guān)系。 33、小心關(guān)照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權(quán)力。 34、不要以命令組織公司的運行。 35、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。 36、態(tài)度決定一切。 37、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。 38、生產(chǎn)率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。 39、舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。 40、不同事業(yè)部之間無界限的交換意見應(yīng)該是很正常的事情。 41、從監(jiān)視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓奖阏摺⒔ㄗh者、業(yè)務(wù)操作

15、的合作者。 42、通過“價值指南備忘卡”強調(diào)公司統(tǒng)一的價值觀。 43、一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。 44、好主意來自四面八方，點子的溝通應(yīng)該隨時隨地。 45、讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實現(xiàn)機制。 46、鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。成本控制成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進行成本消減。但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長

16、期來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。圖一：企業(yè)成本冰山圖二、戰(zhàn)略成本管理如何實施從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。（一）首先分析企業(yè)行業(yè)價值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機會。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運營模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上

17、改變企業(yè)成本的發(fā)生，從而達到控制成本和提升企業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運作模式，同時建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。圖二：聯(lián)想、DELL商業(yè)模

18、式比較圖DELL是世界PC業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在直銷管理體系聯(lián)想是中國PC業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在其分銷管理體系（二）其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對官僚成本的控制來降低成本。對于企業(yè)來說，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個企業(yè)經(jīng)營神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的

19、結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團來說，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個不合適的集團管理模式，對企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機會。另外，集團管理模式

20、的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進行控制從而得到規(guī)模擴大帶來的成本優(yōu)勢，比如國內(nèi)外很多企業(yè)集團所采用的集中采購模式。其實對于企業(yè)集團來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外，諸如銷售、市場推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。（三）最后，企業(yè)還可以通過改進內(nèi)部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價值鏈分析模式對于理解企業(yè)運作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、資金流

21、可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動，如HR、財務(wù)等職能活動。 從企業(yè)運作的角度來說，價值鏈既是企業(yè)價值逐步創(chuàng)造的過程，同時也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價值鏈上各價值活動是企業(yè)各項成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經(jīng)濟（不經(jīng)濟的價值活動指的是某價值活動創(chuàng)造的價值不能彌補其產(chǎn)生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內(nèi)部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析

22、。首先分析各價值活動在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業(yè)投入哪些要素，這些價值活動對企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對于企業(yè)各價值活動的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務(wù)的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價值活動發(fā)揮功能而購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性開支；價值活動的運作成本。對這些價值活動根據(jù)成本發(fā)生額進行排序，哪些成本發(fā)生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據(jù)成本發(fā)生額和價值活動的內(nèi)部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環(huán)節(jié)。在對價值活動進行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經(jīng)濟的價值活動或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價值活動來控制削減成本。

23、在這方面典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部價值活動有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構(gòu)價值活動，將原來相對獨立的兩項業(yè)務(wù)活動進行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進而降低成本。目前，“中國制造”以低成本優(yōu)勢席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢更多的是建立在低廉的生產(chǎn)要素（如人力成本等）基礎(chǔ)上的，而非通過提高效率、運營創(chuàng)新等具有長久競爭優(yōu)勢的方式建立的?！爸袊圃臁币虢㈤L久的低成本優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本。 時間管理目標管理：贏得時間的技巧世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”

24、的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。它包括以下內(nèi)容：（1）制定目標。如果你想把工作安排得更好，首先是先問問自己：“我的目標是什么”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當想到目標必須是這個組織的目標。（2）制定計劃。一個領(lǐng)袖和一個隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會仔細地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當一個決策者。（3）五層行動。行動可分為五個層次：a.重要又緊急。b.重要但不緊急。c.緊急但不重要。d.繁忙。很多工作只有一點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。e.浪費時間。（4）巴萊多定律（也叫二八

25、定律）。巴萊多定律是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最重要的，合理分配時間集中精力完成。那么，你將獲得成功。（5）定下期限。帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼?，派給自己或別人的任

26、務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。（6）追蹤查詢。當你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說：“這些人是怎么回事”而是問自己：“我是怎么回事我做了什么使這些人對我失信了”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。假如企業(yè)家們能堅持運用上述目標管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。執(zhí)行力一中層管理者的角色定位中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”，中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導者。中層管理者的領(lǐng)

27、導力是執(zhí)行領(lǐng)導人意圖的重要保障。二.中層管理人員執(zhí)行力的概念、本質(zhì)、內(nèi)容執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。執(zhí)行力的本質(zhì)領(lǐng)導力。領(lǐng)導者的執(zhí)行力還包括：啟發(fā)下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進行。三如何提高中層管理者執(zhí)行力加強中層管理執(zhí)行力的必要性企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需

28、要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。可以這樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。執(zhí)行力不強的表現(xiàn)：企業(yè)中間層執(zhí)行力不強具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成

29、效。要做個“服眾”的經(jīng)理人應(yīng)具備及提高的八項執(zhí)行能力： 領(lǐng)悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。計劃能力：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，并一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好%的

30、重要工作，等于創(chuàng)造%的業(yè)績。指揮能力：無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰Γ嚎刂凭褪亲粉櫩己耍_保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度

31、不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。協(xié)調(diào)能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共蠃。授權(quán)能力：任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長

32、，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。判斷能力：判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。創(chuàng)新能力：創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，

33、要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。領(lǐng)導力：更需提升一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員

34、工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導力。那么，怎樣才能提升領(lǐng)導力呢除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點： 學會用老板眼光看企業(yè)。在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。 從被領(lǐng)導中學習領(lǐng)導。在領(lǐng)導人看來，領(lǐng)導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導都是

35、從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導、還是壞領(lǐng)導，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓，這對你將來當好領(lǐng)導是十分珍貴的。激勵的技巧激勵的概念、含義激勵在英語中是“motivate”, Motivate來自拉丁語，有兩層含義：一是.提供一種行為的動機，即誘導、驅(qū)使之意。二是.通過特別的設(shè)計來激發(fā)學習者的興趣.在管理理論中,激勵包括激發(fā)和約束兩個方面的含義,獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。二激勵的必要性威廉.詹母斯通過研究發(fā)現(xiàn),員工只要用20%30%的努力即可完成他的工作,而經(jīng)過激勵的員工,將會以其80%90%的能力

36、工作,一個人可以當兩三個人用,大大的促進工作效率的提高和成本的降低。三相關(guān)激勵理論 馬斯洛的需要層次理論 自我實現(xiàn)的需要（是自我價值的體現(xiàn)） 自我實現(xiàn)的需要（是自我價值的體現(xiàn)）尊重需要（得到他人的尊敬、肯定、贊賞）尊重需要（得到他人的尊敬、肯定、贊賞）愛和歸屬需要（對友誼、感情等社會關(guān)系的需要）愛和歸屬需要（對友誼、感情等社會關(guān)系的需要）安全需要（包括人身安全與職業(yè)安全）安全需要（包括人身安全與職業(yè)安全）生理需要（例如衣、食、住、行等日常生活需要）生理需要（例如衣、食、住、行等日常生活需要） 成就需要理論（包括）（1）權(quán)利需要： 是一種想直接或間接影響和控制別人的欲望。（2）情欲需要： 指人們

37、對良好人際關(guān)系與真摯感情和友誼的追求。（3）成就需要： 是一個人追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動力。 雙因素理論：（1）保健因素：可避免員工產(chǎn)生不滿的因素。 例如： 公正評價員工表現(xiàn)，良好的工作環(huán)境，良好的人際關(guān)系，合理的工資水平，工作保障與安全。（2）激勵因素：提高員工工作情緒的因素。 例如：幫助員工制定個人發(fā)展計劃，授權(quán)，指導和培訓機會，對員工的肯定與尊重等。激勵的技巧1、先教后用激勵技巧在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以得到他人的意見或同意。這一詞意給予我們的啟發(fā)是，在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不感到

38、冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。2、公平激勵技巧解放前，寶元通百貨公司完全由考核結(jié)果來決定提升與受獎?？己说膬?nèi)容包括“意志、才能、工作、行動”四個方面，多半年評比一次，評比的依據(jù)主要是組長和門市糾察人員在日記中專設(shè)“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現(xiàn)。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員 就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日，凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。因為如此，寶元通規(guī)定每年將總

39、盈余的%分配給全體職工，在具體進行分配時才沒有發(fā)生多大的困難，大家基本上無異議。3、注重現(xiàn)實表現(xiàn)激勵技巧西洛斯、梅考克是美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機的發(fā)明者，有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司有關(guān)管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分，梅考克在管理上人員作出的決定上簽署了贊同意見。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務(wù)累累時，我與你患難與共。3個月不拿工作也毫無怨言，而今犯了這點錯就把老子開除，真是一點情分也不講！”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)范的地方這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事，一、個也不能例外?！痹趯嵤┘?/p>

40、勵方法時，應(yīng)該像梅考克一樣，只注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，將現(xiàn)實表現(xiàn)同過去的情況分開來看，當獎則獎，該罰就罰。4、適時激勵技巧美國一家名為?？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了若不及時解決就會影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法?？偛寐犃T，覺得其構(gòu)思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你！”這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導人的承認。從此以后，

41、該公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員一只金制香蕉形別針。行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只有一只香蕉也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復所希望出現(xiàn)的行為。這正如小孩學走路時，當他走出一步姿態(tài)并不雅的第一步后，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止，二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領(lǐng)導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。5、適度激勵技巧有人對能通宵達旦玩游戲機者不可理解，但一當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在游戲機上電腦程序的編制是

42、由于由簡到繁、由易到難的原則，在每一個具體的程序中，操作者在與電腦相較量時能輕而易舉地獲勝。但經(jīng)過一段時間操作之后又能夠過一些關(guān)。這樣稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況對操作者最有吸引力。游戲機的事例說明了激勵標準有個適度性問題，保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的，所以說：“賞罰不中則眾不威”。充分利用激勵制度就可能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當像寶元通一樣，不唯親、不唯上、不唯己，只唯實，公平相待。第六篇溝

43、通技巧溝通的概念、含義管理中的溝通是種有目的的行為，而此行為的內(nèi)容是人們相互傳遞信息和思想，通過一定的方式，使彼此了解，相互信任并適應(yīng)對方的一種活動過程。溝通的特征：溝通是有目的的使彼此了解溝通的方式是靈活多樣的溝通的本質(zhì)是信息和思想的交流。溝通是相互的溝通過程中需要正確地理解信息。溝通的必要性現(xiàn)代管理講究集體的智慧。若不進行有效的溝通，就會導致部門內(nèi)的各自為政。好比幾個人拉車，如果大家用力的方向不同，有的向東，有的向西，有的向北，即使大家都很用力，也無法使車到達我們期望的目的地。因此，對于主管們來說，溝通是件大事，溝通往往決定事情的成敗。有效溝通的利處擴大影響力，有利合作有效的溝通可以使主管

44、與部署建立更為緊密的關(guān)系，獲得他人的認同和合作，在有利的氛圍下，得到他人的忠誠和支持，建立利人利己的合作模式?？杉ぐl(fā)合作伙伴的工作意愿與效率有效的溝通可激發(fā)合作伙伴的工作意愿，使工作更富有積極性和創(chuàng)造性，從而節(jié)省時間、精力，減少錯誤所導致的重復操作，提高工作的效率?？刂婆c解決沖突部門內(nèi)部以及部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)各種沖突，產(chǎn)生沖突的原因是多種多樣的，但溝通不良是沖突產(chǎn)生的最主要的因素。通過進行有效的溝通，可有效避免和緩解沖突，并在不引火燒身的前提下，為他人排憂解難。溝通的類型向上溝通：指與上司之間的溝通，也包括與上司的同事、上司的上司之間的溝通。向上溝通的形式：1.接受命令 2.匯報工作 3.商討

45、問題 4.表達不同意見向下溝通：是主管們最為主要的工作內(nèi)容。向下溝通的形式：1.下達命令 2.聽取匯報 3.商討問題 4.提出建議平行溝通：也叫主管間的溝通，這種溝通也稱協(xié)調(diào)。平行溝通的注意事項：1.換位思考 2.從大局出發(fā) 3.避免感情用事有效溝通的氛圍建立共識：歡迎員工提不同意見 2.感謝員工的建議 3.態(tài)度要誠懇、端正 4.溝通時應(yīng)先聽后說有效溝通中的傾聽的技巧傾聽的三要點：（1）停：停止自己的肢體活動，讓自己的注意力集中在對方身上。 （2）看：看的過程就是一個觀察對方態(tài)度、情緒、了解對方感興趣的話題和內(nèi)容的過程。 （3）聽：聽要保持誠意，不輕易打斷對方，要專注而有回應(yīng)。 傾聽的技巧：

46、（1）表達“想要聽”的誠意。 （2）注意聽別人在說什么，而不是想自己接下來說什么。 （3）不要帶有自己的觀點去聽，不要隨意將自己的經(jīng)歷和別人的話聯(lián)系起來，而要注重體會對方談話的內(nèi)容、心情和感覺。 （4）傾聽，然后將對方所說的話進行再創(chuàng)作。 （5）站在對方的角度看問題。 （6）注意傾聽講話者的言辭中所隱含的意義。 （7）要有目的地傾聽：注意聽那些能解決問題的話。 （8）即使不舒服也要堅持聽下去 （9）聽的過程中，進行適當?shù)幕仞?，將你自己的理解回復對方?（10）請謹記：別人總是對你的建議感到厭煩，別人不想聽你講，但卻很想你聽他講。有效溝通中說的技巧說的技巧：（1）一個人必須知道說什么 與別人溝通

47、首先應(yīng)知道說什么，說的目的是什么哪些話必須說哪些話可以說哪些話不能說，說的重點是什么 （2）一個人必須知道什么時候說 有效的談話是需要氛圍的。同樣的話，在不同的時間、不同的地點和不同的情境下往往會產(chǎn)生不同的效果，說話的效果與說話的時機和對象有 密切的關(guān)系。例如，若下屬犯了錯誤，你要對其進行批評，就應(yīng)該在他還在記憶猶新時進行，若事情已過去很久，大家對此事已經(jīng)記憶模糊，這時你才提出批評，會讓人感覺你是抓人家的小辯子不放。 （3）一個人必須知道對誰說 主管的溝通對象主要是上司、下屬、同事以及顧客。有些事情需要向某些特定的人講，若選錯了溝通的對象，往往會出現(xiàn)溝通的障礙。 （4）一個人必須知道怎么說 話

48、不在多，關(guān)鍵要得體、適宜 要建立相互信任的氣氛。 要注意說話的語調(diào)。 要使用聽眾熟悉的語言進行表達。 要強調(diào)重點。 在說的過程中，要花些時間檢查聽眾是否明白了你所要表達的內(nèi)容。 要多使用肯定的語句，少使用非肯定的語句。 不要用攻擊、傷害、批評、諷刺的語句。 當你所要表達的意思對聽眾來說比較復雜，理解起來有一定難度時，可采用幾種不同的方法，從問題的不同方面進行闡述，或多重復幾遍。授權(quán)技巧前言：實話說，在不同企業(yè)從事了很久的管理工作，但就角色而言，無非兩種：一種是部主仁下，另一種是領(lǐng)導所采用的方法制很多，實則也很簡單，一個減法，一個加法。就領(lǐng)導而言，應(yīng)該是做減法的角色；被領(lǐng)導的部下，理應(yīng)是做加法的

49、。一加一減，自然地形成落差，恰似山澗瀑布流露的美感，無意之中彈奏出組織運行的美妙韻律。這里所說的領(lǐng)導做的減法實則授權(quán)。一授權(quán)的定義、實質(zhì) 授權(quán)：讓別人去做原來屬于自己的事情。 實質(zhì)：將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬作出決策。換句話說，授權(quán)是將決策的權(quán)力從組織中的一個層級移交到另一個層級，即由組織中較高的層級轉(zhuǎn)移和移交。二授權(quán)的誤解授權(quán)就是參與參與是員工以特定的方式和標準的程序同主管一起制定決策。此時，組織的權(quán)力狀態(tài)是“共享式權(quán)力”。授權(quán)則是決策權(quán)的下移，并且這種決策權(quán)是有一定限定的。授權(quán)就是任務(wù)分配，明確責任授權(quán)等于解除了主管的責任授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，但不等于解除

50、了主管本人的責任。授權(quán)就是棄權(quán)這種權(quán)力體現(xiàn)在主管要通過接收、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權(quán)給主管帶來的實質(zhì)性變化。但授權(quán)后的主管仍享有職權(quán)，對授權(quán)的工作仍然負有責任。三主管不愿授權(quán)的原因心理上的失落感對員工缺乏信心害怕挑戰(zhàn)孔子曰：三人行，必有我?guī)?。每個人都有些專長，主管不是完人，不可能每個方面都比所有的員工強。正因為如此，某些主管會認為，若授權(quán)，下屬可能在某些工作上的表現(xiàn)比自己好，有可能會取代自己的位置，對自己產(chǎn)生威脅。而事實上下屬在某些事情上做得比主管好是好事而不是壞事，這至少能說明你這個主管領(lǐng)導有方，做得很成功。因為主管的主要任務(wù)之一就是有效領(lǐng)導員工高效地完成組織目標

51、。害怕失去控制有些主管害怕一旦授權(quán)，自己會對部門失去控制，同時害怕對上級的查詢不能及時答復，引起上級的不滿。事實上，這是對授權(quán)的本質(zhì)缺乏了解，同時對自己缺乏信心的一種表現(xiàn)。授權(quán)不等于放任自流，授權(quán)以后，主管可通過多種方式（如報告、討論、檢查等）了解下屬的工作進展情況，從而做到心中有數(shù)。效率假象有些主管認為，某項工作自己的效率比下屬高很多，由自己親自處理效率會更高。但作為主管的你應(yīng)該想到，有更多更重要的事需要你去處理，因此從長遠的角度來看，費一點時間去教導員工，給員工機會，讓他們?nèi)ミm應(yīng)和提高是完全合算的。 四有效授權(quán)的目的： （1）完成任務(wù) （2）減輕主管的壓力 （3）調(diào)動部屬的積極性 五有效授權(quán)應(yīng)考慮的因素授權(quán)的范圍與程度授權(quán)的四個層次：（A）第一層：不授權(quán)，即管理者給部屬安排任務(wù)，但不給部屬自主權(quán)，部屬必須按照管理者的指示完成工作，遇到問題需向管理者請示。 （B）第二層：低度授權(quán)，即管理者讓下屬思考如何完成工作，然后一起討論，最后由管理者修