機械制造制造部精益生產(chǎn)模版課件

1、1制造部精益生產(chǎn)培訓(xùn)（之一）2第一次、每一次用正確的方法把事情做對做好35S是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)TPM是精益生產(chǎn)的保障4在適當(dāng)?shù)臅r間（或第一時間）使適當(dāng)?shù)臇|西(包括指令)到達適當(dāng)?shù)牡攸c，同時使浪費最小化和適應(yīng)變化【通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的】精益生產(chǎn)的目的5方 法5W2H第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新方案原因干的必要性理由是否充分有無新的理由新的理由對象干什么為何要干它能否干別的應(yīng)該干什么地點在什么地方干為何在此干能否在別處干應(yīng)該在哪干時間什么時間干為何此時干能否在別的時間干應(yīng)該什么時間干人員由何人干為何由他干能否由別人

2、干應(yīng)該由誰干方法用什么方法干為何這樣干能否用別的方法干應(yīng)該如何干費用成本是多少為何成本是這樣成本能否降低成本該是多少6精益生產(chǎn)模式管理目標(biāo)基本思想兩大支柱多個模塊管理基礎(chǔ)管理土壤降低成本顧客第一準時化JIT自動化企業(yè)環(huán)境平準化目 視 5 S提 案看 板TPM標(biāo)準化改 善提高效益杜絕浪費識別價值流顧客確定價值價值流動盡善盡美需求拉動精 益 思 想7 精益生產(chǎn)與評價目的與適用范圍：用于指導(dǎo)與評價企業(yè)實施精益生產(chǎn)方面的工作，共分16個分項。紅色預(yù)示企業(yè)處于危險境地，綠色代表企業(yè)富有競爭力。隨著工作的不斷深入，評價得分點將趨近于靶心中的綠色區(qū)域（下表中的說明為狀態(tài)評價）。8 我們的實際狀態(tài)亂：設(shè)計和布

3、置的先天不足，工序間產(chǎn)能不匹配，多數(shù)上下工序沒有邏輯關(guān)系且現(xiàn)場混亂由亂而起：所有工序間全靠叉車轉(zhuǎn)運設(shè)備大、能耗高，啟動生產(chǎn)的成本高產(chǎn)品質(zhì)量要求以外觀為主，所有產(chǎn)品全靠員工用肉眼鑒別多個顧客零件為我獨家供貨多個產(chǎn)品為獨臺設(shè)備生產(chǎn)生產(chǎn)人員有60%為到崗不足一年的新員工9 推行精益生產(chǎn)應(yīng)注意的問題把精益生產(chǎn)當(dāng)“運動”，搞運動戰(zhàn)、急于求成過于強調(diào)“工具”并不深刻了解精益生產(chǎn)，只是照搬工具，把工具本身當(dāng)成目的，不能做到使工具與企業(yè)現(xiàn)狀有機地結(jié)合起來【未能弄懂咖啡和杯子的關(guān)系（即內(nèi)容和工具的關(guān)系）】10 思想準備 班組長： 質(zhì)量及不合格品的控制；生產(chǎn)線停線的責(zé)任 主管、主任：生產(chǎn)力改進；成本降低；生產(chǎn)秩序

4、控制；作業(yè)標(biāo)準；質(zhì)量控制；培 訓(xùn)；安全 部門主管：目標(biāo)方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化高層管理中層管理基層管理作業(yè)人員創(chuàng)新改善維持基層管理者的職責(zé)11 思想準備JIT步驟1:意識改革步驟2:5S步驟3:流動生產(chǎn)步驟4:平準化步驟5:標(biāo)準作業(yè) 不可有落單式制造，無論何時所生產(chǎn)的都是均等的數(shù)量。 好不容易所完成的物品流程，不可弄亂，要牢記在心。 停止大批制造，讓每一項工程都遵循順序來制造。 JIT改善的基礎(chǔ)是整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)等5S舍棄陳舊的想法，采用JIT思想。準時生產(chǎn)12 思想準備1.意識改革2.現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)5S3.流動生產(chǎn)4.平準化5.標(biāo)準作業(yè)及時生產(chǎn)少 人 化目 視 管 理多工序操作變

5、換工序自動化看板品質(zhì)保證保全安全13 生產(chǎn)準備R1R2Y3生產(chǎn)工序使用的材料不能從工位附近獲取，是由工序的人從庫房中領(lǐng)取材料的訂購是按照一個準備計劃或MRP系統(tǒng)進行，材料準備過程不管崗位是否需要或不需要材料放置在工序附近，工位使用時易于獲取。對工位材料耗用的補充，是以班次、天或者以更長的時間為單位，按一個計劃或預(yù)計的數(shù)量補充，這個計劃或預(yù)計的數(shù)量是根據(jù)過去耗用的數(shù)量做出的Y4G5G6按生產(chǎn)工序材料消耗的可視信號對置于工位附近的消耗材料進行補充?？梢曅盘柨梢允强窗寤騽e的形式，可視信號應(yīng)能使人容易地識別出最大和最小庫存水平，使補充材料的人容易地識別出需對工位進行材料補充生產(chǎn)工序?qū)嶋H材料消耗的信號傳

6、送給材料供應(yīng)商，由其對消耗及時補充由供應(yīng)商對生產(chǎn)工序的材料消耗進行監(jiān)控，適時對材料消耗補充實施提示：1、應(yīng)最大限度使生產(chǎn)工序減少非增值活動（如領(lǐng)料活動）。2、生產(chǎn)工序所使用的材料應(yīng)放置在工位附近。3、建立可視信號系統(tǒng)，由生產(chǎn)工序的消耗拉動庫房補充；同樣，庫房也應(yīng)建立可視信號，以拉動采購。4、材料存貨有控制并不斷減少，由數(shù)據(jù)和趨勢證明。評價：14 生產(chǎn)準備人、機、料、法、環(huán)、測人員準備 合適的崗位安排合適的人員 不同班次人員按技能優(yōu)劣合適搭配 應(yīng)急人員的準備設(shè)備準備 運行狀態(tài)、清潔、潤滑、加固及易損件的部件準備，包括對上一次 故障點的檢查物料的準備 上過程來料（包裝狀況、數(shù)量、質(zhì)量及對環(huán)境要求）

7、 本過程物料（主材型號、批號；輔材：包括容器、隔塊、相應(yīng)的溶劑及發(fā)生的主材規(guī)格變更后的相應(yīng)輔材規(guī)格的適應(yīng)變更） 例：（略）15 生產(chǎn)準備人、機、料、法、環(huán)、測文件準備 常規(guī)產(chǎn)品文件、開發(fā)產(chǎn)品文件、變更內(nèi)容的更新文件 容易造成失誤的警示文件及易混淆規(guī)格的主材區(qū)分說明 作廢的文件、重復(fù)而又互相矛盾的文件工藝環(huán)境準備 現(xiàn)行的溫度、濕度、潔凈度，未來的溫度變化信息、過程變化信息檢測工裝準備 檢測工裝的使用技能、工裝完備完好程度、替代品16 生產(chǎn)準備每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標(biāo)記，需要時很快就能找到所要東西工 具每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!5S的

8、可視管理17 以客戶訂單拉動(后過程即為客戶）R1R2Y3生產(chǎn)工序使按照生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的，計劃的生產(chǎn)速率與顧客使用產(chǎn)品的速率沒有直接聯(lián)系。由材料或生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)計劃，計劃人員是生產(chǎn)工序外部的人員除生產(chǎn)計劃之外，沒有別的信號指示生產(chǎn)的開始或停止，不管顧客是需要還是不需要，生產(chǎn)工序只是以計劃的速率繼續(xù)生產(chǎn)由生產(chǎn)工序成員制定生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃是與顧客的需求量相關(guān)的，是滿足顧客需求的Y4G5G6生產(chǎn)工序按照顧客的需求開始或停止生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)足以滿足顧客要求時，責(zé)任過程不再以計劃的速率繼續(xù)生產(chǎn)，而使生產(chǎn)停下來生產(chǎn)工序按照指示顧客實際需用的可視信號進行生產(chǎn)，按照可視信號補充產(chǎn)成品（可視信號可以是看板、空箱或

9、架子）生產(chǎn)工序可以根據(jù)顧客的最小用量生產(chǎn)，最小用量以可識別的可視信號如一小時產(chǎn)量/一箱數(shù)量/一架數(shù)量表示。生產(chǎn)工序是柔性的，可以調(diào)整成員時間、工具和設(shè)備，以能適應(yīng)顧客的每天變化要求實施提示:1、顧客拉動是生產(chǎn)拉動系統(tǒng)的源頭，應(yīng)盡最大可能將顧客拉動-責(zé)任過程間拉動-供貨系統(tǒng)拉動連接起來。2、要不斷降低產(chǎn)成品的存貨，實現(xiàn)產(chǎn)成品存貨最小化乃至零庫存。3、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以能適應(yīng)顧客的任何變化要求，從快換和加強技術(shù)熟練等方面提高。評價：18 以客戶訂單拉動準時生產(chǎn)拉動式準時生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的特點之一：以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存用直觀的形式（如看板），及時傳遞信息生產(chǎn)中的計劃

10、、調(diào)度由各生產(chǎn)單元自己完成，形式上不采用集中計劃生產(chǎn)節(jié)拍由過程控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對后工序供應(yīng)準時化及適合的換型成本）【創(chuàng)造無中斷、無繞道、無回流、無等待、無廢料等連續(xù)流動的增值活動流】19 努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量R1R2Y3在制品存貨被認為是一種貢獻生產(chǎn)工序認識到了減少在制品的價值，制定了減少在制品存貨的目標(biāo)。生產(chǎn)工序的在制品減少了一點生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量至少減少了一次，在制品比最初數(shù)量減少了一小部分Y4G5G6生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量至少減少了兩次，在制品比最初數(shù)量減少了較大一部分存貨數(shù)量（包括采購材料、在制品、產(chǎn)成品）減少了很大一部分，一線主管能夠幫助其他過程減少存貨生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量減少成為單件流，

11、一線主管至少幫助一個其他過程減少在制品存貨至少50%實施提示：1、依據(jù)設(shè)備、產(chǎn)品特性，以可接受的換型成本制定合適的流轉(zhuǎn)批量，但不可機械的盲目控制。2、將在制品存貨不斷減少，直至為零，對非存不可的設(shè)定目標(biāo)并實現(xiàn)。評價：20 努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量交付問題維修問題效率問題質(zhì)量問題庫存水平降低庫存能暴露出來的問題：21 努力改進勞動工時效率R1R2Y3生產(chǎn)工序沒有對生產(chǎn)效率考核，生產(chǎn)工序不了解生產(chǎn)效率目標(biāo)和勞動定額指標(biāo)生產(chǎn)工序為了滿足顧客交付要求，經(jīng)常需要加班，向顧客準時交付未達到100%。由于生產(chǎn)工序的過程未得到控制，在過去60天內(nèi)至少曾發(fā)生一次額外增加運費的交付有生產(chǎn)效率目標(biāo)，知道要為實現(xiàn)目標(biāo)而努

12、力。生產(chǎn)工序?qū)ιa(chǎn)效率作了記錄、統(tǒng)計，對趨近定額目標(biāo)的趨勢作了跟蹤一線主管了解了生產(chǎn)效Y4G5G6一線主管能夠?qū)彶轭櫩托枨蟮墓?jié)拍，按顧客需求節(jié)拍確定過程節(jié)拍生產(chǎn)。為了消除浪費，對生產(chǎn)工序做了改進，如改進流程、改進過程布置、改進設(shè)備布置。一線主管成功地對生產(chǎn)過程作了改進，使過程更合理、消除了過程中的浪費、取得了生產(chǎn)效率超過勞動定額目標(biāo)至少10%的成效（此時應(yīng)評審或修訂定額）。在過去6個月內(nèi)，所有顧客訂單都準時交付，沒有一次額外運費產(chǎn)生一線主管能夠幫助其他過程對過程流程和生產(chǎn)周期時間進行研究改進。一線主管有證據(jù)表明他們至少幫助了一個其他過程進行了改進，使生產(chǎn)效率達到了勞動定額目標(biāo)實施提示：1、應(yīng)制

13、定科學(xué)的合理的勞動定額，勞動定額一般情況是在單位時間內(nèi)、在現(xiàn)行的勞動條件下最高效率的生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。2、提高生產(chǎn)效率應(yīng)從工裝、設(shè)備、技術(shù)熟練程度、不合格減少諸方面改進3、這里的準時交付未考慮由于運輸?shù)脑?，在準時交付考核時應(yīng)區(qū)分原因（運輸和生產(chǎn)）分別考核。這里的加班是指未完成勞動定額或返工而采取的加班。4、應(yīng)對生產(chǎn)工序未按定額工時完成的生產(chǎn)加班進行考核。評價：22 努力改進勞動工時效率快速換型能力R1R2Y3一個過程擔(dān)負多種（規(guī)格）產(chǎn)品生產(chǎn)，需要換型生產(chǎn)。由于換型耗時太長和費力，生產(chǎn)工序設(shè)法避免換型。換型時間未做考核由于生產(chǎn)過程成員沒有授權(quán)或沒有技術(shù)和經(jīng)驗，生產(chǎn)換型要由生產(chǎn)過程外部人員進行生產(chǎn)過

14、程成員制定了明確的換型方法、設(shè)定了換型標(biāo)準時間并進行考核。換型時間與最初的標(biāo)準時間比減少了25%Y4G5G6生產(chǎn)過程成員把換型的工作項目分成內(nèi)部和外部項目分別實施，換型時間減少了50%生產(chǎn)過程成員能夠?qū)ζ渌a(chǎn)過程培訓(xùn)生產(chǎn)換型和如何考核，換型時間減少了75%生產(chǎn)工序能在最壞的情況下，使換型時間仍少于5分鐘。有證據(jù)表明，生產(chǎn)過程成員幫助其他生產(chǎn)過程把生產(chǎn)換型時間較原先水平減少了50%實施提示：1、制定或測量出所有需要換型的標(biāo)準換型時間。2、制定換型方法和程序，把換型項目分成內(nèi)部和外部換型項目。3、對每次換型都要記錄并與標(biāo)準時間比較。4、改進工裝/工具，減少換型時間、提高換型質(zhì)量水平。評價：23

15、努力改進勞動工時效率改善設(shè)備有效生產(chǎn)能力操作時間停工損失純操作時間速度損失增值的操作時間廢品損失59%總的可用時間267282288360390420450設(shè)備故障 - 30 min生產(chǎn)換型 - 30 min減速 滿負荷的80%較小的停工 30 min廢品 2%作業(yè)起動損失-15 min24 努力改進勞動工時效率改善單元生產(chǎn)能力節(jié)拍時間線生產(chǎn)廢品時間換型時間停機時間加工合格品時間 上 /下片時間生產(chǎn)線的平衡25 努力改進勞動工時效率改善單元生產(chǎn)能力生產(chǎn)中的能力損失：YESNO設(shè)備計劃運行嗎？NONO設(shè)備有能力運轉(zhuǎn)嗎？NO設(shè)備在運行嗎？計劃停機時間換型時間故障維修時間其他損失（待料，早退） YE

16、S YES設(shè)備設(shè)置好了嗎？ YESNO設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？質(zhì)量損失 YESNO設(shè)備在全速運行嗎？速度損失 YES26 必須努力改進的勞動工時效率八大浪費1不良品和返修的浪費2制造過程（不增加價值的）浪費3加工過剩的浪費4搬運（運輸）過多的浪費5庫存過多的浪費6等待的浪費7動作的浪費七大浪費一個被忽略的浪費：一般員工的創(chuàng)造力27 班組長可以有效改善的浪費 時間的浪費（如計劃信息不準、人員配置不合理、等待） 創(chuàng)意的浪費（因言路不暢造成創(chuàng)意或決策不切實際） 材料（包括動力能）及備料的浪費（缺料使設(shè)備空轉(zhuǎn)或物料過剩積壓） 機器與設(shè)備的浪費（大馬拉小車或設(shè)備未被充分利用） 人力的浪費（管理的“度”、是

17、否人盡其責(zé)、是否具備績效管理條件） 意外事故的浪費（安全事故、違紀事故、缺乏防錯手段或常識） 缺乏合作的浪費（上級不公正、同級推諉扯皮） 空間的浪費（由整理整頓不到位：無定置或定置不合理、亂堆亂放、備料無度）28 全員生產(chǎn)維護TPMR1R2Y3未做預(yù)防維護，生產(chǎn)工序的設(shè)備只要還能運轉(zhuǎn)就一直運轉(zhuǎn)下去直至出現(xiàn)故障而被迫停機。設(shè)備故障司空見慣、難以預(yù)測，沒有辦法考核故障停機時間對生產(chǎn)工序的最重要設(shè)備實施了預(yù)防維護計劃，生產(chǎn)工序操作人員對每班/天/周/月的停機時間進行記錄和考核按預(yù)防維護計劃的規(guī)定進行實際維護，一線主管或崗位主操包含在預(yù)防維護之中。與最初或一個基準線比較，停機時間減少了50%Y4G5G

18、6一線主管或崗位主操是減少停機時間工作小組的一部分，停機時間至少比確定的基準線減少了75%一線主管或崗位主操得到培訓(xùn)并具有文件化程序，能對他們的設(shè)備進行需要的全面預(yù)防維護一線主管或崗位主操對設(shè)備進行了改進（如消除了故障原因、采取了防錯措施等）是設(shè)備變得比新的更好。一線主管或崗位主操有證據(jù)表明對其他責(zé)任過程進行了培訓(xùn)并使他們能夠進行預(yù)防維護實施提示：1、要有預(yù)防維護計劃，計劃至少包括維護項目、方法、職責(zé)和程序等。2、要確定或設(shè)定停機（設(shè)備或工裝的停機）時間基準。3、對停機（各種原因停機）時間記錄、統(tǒng)計、分析、反饋、改進預(yù)防維護工作，減少停機時間。4、建立設(shè)備總效率數(shù)據(jù)，全面提高設(shè)備效率。評價：2

19、9 全員生產(chǎn)維護TPM 把 潛 在 的 缺 點 顯 露 出 來 ，可 以 防患于未然! !故 障 零 化 的 原 則潛在缺陷“故障”是冰山的一角 -污垢,污染,原料附著 -磨損,震動,松弛,裸露 -腐蝕,變形,痕跡,滑傷 -發(fā)熱,波動,異常音等故障30 全員生產(chǎn)維護TPM分析設(shè)備停機的n個為什么：第一個為什么：為什么停機了？ （ 機器過載，保險燒了）第二個為什么：為什么會過載？ （軸承潤滑不夠）第三個為什么：為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油）第四個為什么：為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）第五個為什么：為什么泵體軸磨損？ （金屬屑被吸入泵中）第六個為什么：為什么金屬屑被吸泵中？（吸油泵沒

20、有過濾器）。零事故， 零非計劃停機時間；零速度損失，零廢品；產(chǎn)品生命周期成本最小化我們?yōu)槭裁催_不到？31 全員生產(chǎn)維護TPM訓(xùn)練和技能的發(fā)展早期設(shè)備管理 維護預(yù)防設(shè)計自主性的維護維護程序改善系統(tǒng)的設(shè)備改善小組TPM的5大支柱32 全員生產(chǎn)維護TPM預(yù)防醫(yī)學(xué)預(yù)防保全延長壽命 日常預(yù)防防止故障日常保全清掃、注油、檢查健康檢查測定故障定期檢查診斷技術(shù)提前治療故障維修提前對策預(yù)防保全 什么是預(yù)防哲學(xué)-確立預(yù)防的條件(分析問題，防患未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除強制劣化-消滅慢性不良-延長固有壽命 什么是零缺陷 -與同行的水平無關(guān) 只要向“0”方向邁進 在競爭中一定會贏-如果同行也追求“0” 那么

21、速度是勝敗的關(guān)鍵 什么是小組活動-全員參與經(jīng)營-提高組織成員的能力-為提高熱情而活躍組織-組織成果的最大化33 全員生產(chǎn)維護TPM34 績效手段管理及改進R1R2Y3責(zé)任部門未設(shè)定質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的期望值，責(zé)任過程在這方面一無所知責(zé)任部門制定了質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的指標(biāo)，責(zé)任過程也非常清楚，但沒有制定責(zé)任過程的指標(biāo)責(zé)任過程制定了他們自己的質(zhì)量、交付和生產(chǎn)效率的指標(biāo)，責(zé)任過程了解顧客的需要、也知道要使顧客滿意所需要做的工作Y4G5G6責(zé)任過程（或公司）制定了一個文件化程序，對責(zé)任過程了解和滿足顧客的需求/對責(zé)任過程報告績效/對不能滿足顧客需求應(yīng)采取糾正措施改進績效等做出規(guī)定責(zé)任過程保持績效的

22、記錄、保持采取糾正措施解決問題的記錄、保持改進績效的記錄（記錄可以是圖表、文件等）責(zé)任過程能夠培訓(xùn)其他責(zé)任過程了解顧客的需求、跟蹤他們自己的績效、采取措施解決問題和改進績效實施提示：1、公司/工廠和責(zé)任過程都應(yīng)有各級的運行目標(biāo)，責(zé)任過程的目標(biāo)是公司目標(biāo)的分解，是實現(xiàn)公司目標(biāo)的基礎(chǔ)。2、公司/工廠和責(zé)任過程應(yīng)建立經(jīng)營、運行和質(zhì)量方面的目標(biāo)，也包括精益生產(chǎn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)是一體性的、應(yīng)構(gòu)成管理的主體工作。3、目標(biāo)的制定應(yīng)是具有挑戰(zhàn)性、又要努力能夠?qū)崿F(xiàn)。4、對目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)跟蹤、實現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)比較，總結(jié)好的、糾正不好的，不斷改進績效、形成良性循環(huán)。這些績效可在公司內(nèi)部交流。評價：35 理順流程、避免

23、推諉扯皮R1R2Y3工廠管理者和崗位成員沒有接受過CSA培訓(xùn)，不能識別管理和信息處理中的浪費僅是主要管理工作人員接受了CSA培訓(xùn)，培訓(xùn)沒有擴展到責(zé)任過程崗位成員接受了CSA培訓(xùn)，把管理流程圖示化，并從中識別出主要的非增值的管理活動Y4G5G6崗位成員花費在非增值管理活動上的時間減少了50%崗位成員花費在非增值管理活動上的時間減少了75%，責(zé)任過程的管理報表減少了90%崗位成員和辦公室人員能夠培訓(xùn)其他崗位識別和減少管理過程中的浪費實施提示：1、從顧客需求開始到讓顧客滿意的整個過程，要由有關(guān)管理部門和責(zé)任過程共同實現(xiàn)，各管理部門（或聯(lián)合）把管理工作形成流程圖，分析和識別出管理工作的浪費并把浪費減少

24、。評價：36 理順流程、避免推諉扯皮團隊工作法是精益生產(chǎn)的特點之一：強調(diào)員工一專多能，員工不僅執(zhí)行上級的命令，更重要的是對活動的積極參與，起到?jīng)Q策和輔助決策的作用同一個人可能屬于不同的團隊團隊工作的基礎(chǔ)：員工的素質(zhì)下放計劃功能和控制功能責(zé)任和權(quán)利的統(tǒng)一37 理順流程、避免推諉扯皮并行工程是精益生產(chǎn)的特點之一：產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計和生產(chǎn)出來的，但首先是設(shè)計出來的在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成38有效的運用SPC監(jiān)控R1R2Y3控制計劃中，標(biāo)明特殊控制的產(chǎn)品和過程特性沒有應(yīng)用控制圖控制。在所應(yīng)用的控制圖中有許多控制無效（如控制限

25、不正確、失控或超限未注釋、未糾正等）失控條件一般地被標(biāo)識出來，然而經(jīng)常是沒有采取遏制措施（只要發(fā)現(xiàn)失控，就應(yīng)確認、檢出，遏制措施如對懷疑批次加大抽樣檢驗或100%檢驗）失控條件一般地被識別出來，在過去90天里總有幾個除外（即沒有對失控注釋、沒有評審繼而采取措施）。對所有識別出過程能力不足（Cpk1.67責(zé)任過程具有應(yīng)用SPC的豐富知識和革新精神。應(yīng)用SPC使檢驗/拒收/調(diào)整減少，節(jié)約了成本，給顧客帶來了有據(jù)可查的好處。應(yīng)用統(tǒng)計控制的產(chǎn)品/過程特性的過程能力Cpk2，并持續(xù)改進一直到6實施提示：1、統(tǒng)計控制是非常有效的預(yù)防措施，應(yīng)盡最大可能在更多產(chǎn)品/過程特性上應(yīng)用。評價：39審 核R1R2Y3

26、沒有開展由生產(chǎn)過程外部人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量系統(tǒng)進行過程審核由具有資格的人員對所有班次進行過程審核，審核結(jié)果未形成文件。由于缺乏對審核信息交流的規(guī)定，工廠管理者不知道審核發(fā)現(xiàn)的失效工廠審核和出廠檢驗結(jié)果形成了文件，生產(chǎn)過程間進行了交流，制定和實施了糾正措施但未形成正式文件Y4G5G6對于過程審核和出廠檢驗的問題采取了糾正措施，并在工廠范圍內(nèi)進行了跟蹤，而不是僅僅對問題作個評定。每次審核和出廠檢驗發(fā)現(xiàn)的失效在減少、都不多于4個過程審核的問題和糾正措施在每個生產(chǎn)過程內(nèi)進行了跟蹤，對問題跟蹤的職責(zé)由工廠人員換型到生產(chǎn)過程人員。進一步的改進使審核和出廠檢驗的問題大為減少，每次審核/檢驗發(fā)現(xiàn)的失效不多于1

27、個根據(jù)審核/檢驗信息的反饋，工廠培訓(xùn)工作做了修訂和改進，使失效不再復(fù)現(xiàn)。失效大為減少，每4次審核/檢驗發(fā)現(xiàn)的失效不多于2個實施提示：1、過程審核是生產(chǎn)管理人員的一部分職責(zé)（不排除其他人員的職責(zé)），應(yīng)有計劃并按計劃實施。通過審核不斷改進對文件程序執(zhí)行的正確性和提供文件的有效性。評價：40實施全面質(zhì)量管理，有效地應(yīng)用問題解決，改進內(nèi)部PPM R1R2Y3責(zé)任過程內(nèi)部PPM（包括內(nèi)部和外部顧客拒收的屬于崗位責(zé)任的產(chǎn)品，也包括崗位內(nèi)部拒收的產(chǎn)品）未作考核指標(biāo)跟蹤，改進措施未形成文件責(zé)任過程對PPM做了跟蹤（保持紀錄、崗位所有人都可以看到），應(yīng)用問題解決方法也形成了文件。然而責(zé)任過程的PPM并沒有得到實

28、質(zhì)改進責(zé)任過程制定了適當(dāng)?shù)腜PM目標(biāo)，改進計劃形成了文件并進行了考核。計劃應(yīng)明確誰負責(zé)、何時實現(xiàn)目標(biāo)Y4G5G6由于方法正確和有個好計劃，糾正措施實施后使PPM比最初（數(shù)值）至少有減少進一步采取糾正措施使PPM比最初至少減少絕大部分進一步采取糾正措施使PPM達到100以內(nèi)實施提示：1、問題解決：從癥狀分析到產(chǎn)生的原因，再到改進措施的過程?？捎玫幕炯夹g(shù)有排列圖、魚刺圖及SPC，常采用8D模式 。2、對內(nèi)部和外部PPM有準確的記錄和統(tǒng)計，在當(dāng)前水平上制定目標(biāo)，對任何不合格都應(yīng)嚴格地按照規(guī)定的程序解決 。評價：41實施全面質(zhì)量管理，有效地應(yīng)用問題解決，改進內(nèi)部PPM 隱藏的異?，F(xiàn)象缺陷只是露在水面

29、上的冰山一角暴露隱藏的異?，F(xiàn)象，在它們發(fā)生之前預(yù)防產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品功能的缺陷缺陷磨損、松動、泄漏、污垢、灰塵腐蝕、變形、原料粘連、表面缺陷破裂、濕熱、顫動、噪音、及其它異?，F(xiàn)象。42實施全面質(zhì)量管理，有效地應(yīng)用問題解決，改進內(nèi)部PPM 全面質(zhì)量管理是精益生產(chǎn)的特點之一：強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量來保障產(chǎn)品的最終質(zhì)量各生產(chǎn)過程負責(zé)對本過程的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗與控制發(fā)現(xiàn)問題即可停產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工43實施全面質(zhì)量管理，有效地應(yīng)用問題解決，改進內(nèi)部PPM 對待質(zhì)量問題的心態(tài)人們可能而且也會在無意中做出錯誤如果一個人會犯錯誤，那么任何人都會犯錯誤一個錯誤出門，會帶來

30、多個的麻煩為使我們更有競爭力，錯誤必須消除而且也能消除相關(guān)方的協(xié)同工作1.描述問題4.實施跟蹤5.評價推廣2.分析問題3.行動計劃選 擇預(yù) 防控 制糾 正 解決問題五步法：44有效地應(yīng)用SOPR1R2Y3生產(chǎn)工序沒有過程的標(biāo)準化的制造規(guī)范，即使有也不明白對于已有的過程標(biāo)準制造規(guī)范能夠理解但不清晰、不簡明也不易交流標(biāo)準制造規(guī)范組織得很好、清晰和簡明，但需要改進。新員工需要增加另外的圖解和說明Y4G5G6生產(chǎn)工序?qū)?biāo)準制造規(guī)范進行了有效的開發(fā)，對規(guī)范作了重大改進可以得到足夠的可視性好的規(guī)范，含關(guān)鍵的可視圖形和文字的規(guī)范恰當(dāng)?shù)胤旁诂F(xiàn)場方便使用與其它工廠的同樣的產(chǎn)品或過程的制造規(guī)范比較并形成最佳制造規(guī)

31、范并實施實施提示：1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的條件和經(jīng)驗，制定一些高于一般標(biāo)準的制造規(guī)范在工廠內(nèi)部使用，并統(tǒng)一內(nèi)部的設(shè)計和制造標(biāo)準。評價：45防 錯R1R2Y3防止和發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷系統(tǒng)失效，不合格品流出生產(chǎn)工序，操作人員不考核內(nèi)部和外部的不合格。防錯裝置沒有定期驗證其有效性，沒有選用“最佳防錯模式目錄”中的措施防錯檢驗得到了改進，一般情況不合格品未流出生產(chǎn)過程，流出生產(chǎn)過程的不合格少于在生產(chǎn)過程內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的不合格。一些防錯裝置沒有驗證其有效性，發(fā)現(xiàn)失效需采取糾正措施時，要在48小時之后進行實施了防錯工具和方法，防止了主要失效模式。防錯裝置的有效性定期地驗證，防錯失效一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在48小時就采取了糾正措施。Y

32、4G5G6應(yīng)用過程的信息和資料、分析過程、找出不合格的起因和機理。在過去90天里交付顧客的產(chǎn)品實現(xiàn)了零缺陷。防錯裝置的有效性定期地驗證，失效一經(jīng)發(fā)現(xiàn)24小時就采取了糾正措施在FMEA中，全部失效模式被識別并采取了糾正措施。在過去6個月內(nèi)交付顧客產(chǎn)品實現(xiàn)了零缺陷。生產(chǎn)過程成員能夠幫助其他生產(chǎn)過程檢查過程失效模式和采取防錯方法在過去12個月內(nèi)交付顧客產(chǎn)品實現(xiàn)了零缺陷。生產(chǎn)工序在各種情況下都應(yīng)用文件化的最佳防錯模式（在目前沒有目錄的情況下，文件化的防錯模式應(yīng)與其他工廠同樣的過程作過比較）實施提示：1、防錯工具及方法來源于工廠的經(jīng)驗，來源于其他工廠的經(jīng)驗公司要加強交流。2、認真做好FMEA，這是最有效

33、的預(yù)防措施，F(xiàn)MEA中的任何措施都應(yīng)是經(jīng)過試驗、實踐證明有效的，要有數(shù)據(jù)支持。3、防錯方法包括防止起因/機理或失效模式、查出起因/機理并導(dǎo)致找到糾正措施、查明失效模式，最好的是防止缺陷產(chǎn)生。4、FMEA中的措施應(yīng)在控制計劃中落實，控制計劃的實施應(yīng)有實踐效果驗證，對那些可靠的有效崔噢是可以與其他工廠比較形成文件化的防錯模式。對那些并未控制住的應(yīng)反饋到FMEA，修訂FMEA中的控制措施和修訂控制計劃。46有效地崗位培訓(xùn)R1R2Y3生產(chǎn)過程某些崗位人員沒有接受或僅有很少的培訓(xùn)，工廠培訓(xùn)矩陣沒有更新（矩陣應(yīng)包括崗位全部人員和全部工作，注明每項工作誰培訓(xùn)達到了什么水平）。定向或入門的培訓(xùn)未經(jīng)常進行某些變化（如新