豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系

1、豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系精品好文檔，推薦學(xué)習(xí)交流精品好文檔，推薦學(xué)習(xí)交流僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝 僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝 16豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系引言豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色20 發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實(shí)上，豐田生產(chǎn)方式作為一種徹底追

2、求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本技法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價(jià)值。80生產(chǎn)方式就是“看板管理（Kanban）”。我們的一些企業(yè)曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成 效，于是就草率地把它否定了。實(shí)踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有對豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個單項(xiàng)技法，豐田生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我們首先對其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。豐田生產(chǎn)方式的真締日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田

3、生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體系，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認(rèn)識?！必S田生產(chǎn)方式通過看板管理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi)，以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)。因此，每當(dāng)人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會想到看板管理和減少在制品庫存。事實(shí)上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨

4、在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田生產(chǎn)方式的真諦。程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田生產(chǎn)方式的真諦。豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識和理解豐田生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)

5、在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施豐田生產(chǎn)。附圖明確而簡潔地表示了豐田生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。下面我們將對豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個簡要的說明。體系的核心要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就

6、生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要，也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個主要手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”。可以說，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。就是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。所謂“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種

7、生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證豐田生產(chǎn)的順利進(jìn)行?？窗骞芾砗芏嗳硕及沿S田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)

8、領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后道工序前工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨(dú)立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以

9、實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)。均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。如前所述，后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之 量的變動程度將隨著向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生 中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果，總裝線也會以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取

10、時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)間間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板管理的首要條件。事實(shí)上，在最終裝配線沒有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價(jià)值了。除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個重要的優(yōu)點(diǎn)，這就是各工序無須改變其生產(chǎn)批

11、量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。為了實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的換裝調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。設(shè)備的快速換裝調(diào)整實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速換裝調(diào)整問題。以沖壓工序?yàn)槔鼡Q沖床的模具并對其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個小時(shí)的時(shí)間。為了降低換裝調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這種降批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)

12、地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進(jìn)行快速而且頻繁的換裝調(diào)整操作，也就是 說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時(shí)間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速換裝調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具換裝調(diào)整所需要的時(shí)間，從 1945 年至 1954 年的 3 小時(shí)縮短為 1970 年以后的 3 分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的換裝調(diào)整操作均能夠在 10 分鐘之內(nèi)完成，這為

13、“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速換裝調(diào)整的方法是 SMED 法，即“10 分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備換裝調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部換裝調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)。為了縮短換裝調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部換裝調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。這里，最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠繐Q裝調(diào)整作業(yè)”，并盡量

14、縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成換裝調(diào)整作業(yè)。豐田公司把“設(shè)備的快速換裝調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速換裝調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頻繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本， 特別是如果運(yùn)輸不便，將會影響豐田生產(chǎn)的順利進(jìn)行?？梢?，生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是

15、，零件制品的流經(jīng)路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這種設(shè)備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運(yùn)輸成本。顯然，合理布置設(shè)備，特別是 U 型單元連結(jié)而成的“組合 U 型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生

16、產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在 U 型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表， 依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回 U 單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會有一件成品離開該生產(chǎn)單 元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送

17、”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合 U 而有利于提高勞動生產(chǎn)率。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括 2 個內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可

18、由下列公式計(jì)算出來：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)

19、。但 是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。全面質(zhì)量管理管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作 用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。全面質(zhì)量管理是豐田生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為

20、零的程度，這實(shí)際上是對生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”， 這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則， 只要有極少數(shù)（甚至 1 件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲備。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。全面質(zhì)量管理是豐

21、田生產(chǎn)方式的支撐物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認(rèn)識到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生

22、產(chǎn)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。豐田公司從 1961 年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動。從而，極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對豐田生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。因?yàn)?，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢

23、品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。所以說，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會大大地提高。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。當(dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動中（及生活中）競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進(jìn) 在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“豐田生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。事實(shí)上，生產(chǎn)過

24、程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進(jìn)一步下降。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)， 是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。自働化“自働化”是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的

25、質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過程中的“自働化”，即自動化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。日語中的 Jidoka（自働化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機(jī)器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機(jī)器就會自動地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機(jī)器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動化會在機(jī)器出現(xiàn)錯誤時(shí)，自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的

26、。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是 Jidoka 的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自働化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自働化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異常或質(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動停止工作的技術(shù)裝置。線或者機(jī)器就會立刻自動地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原 因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。豐田公司的自働化與制止過量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會自動停止工作

27、，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。由于采用了自動停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機(jī)器。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。實(shí)際上，豐田公司的自働化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過程中，也扮演著重要的角色。豐田公司的自働化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機(jī)、異常情況下的自動化報(bào)警。異常情況的自動化檢測異常情況的自動化檢測技術(shù)和手段是豐田公司自働化的首要環(huán)節(jié)。因?yàn)闄z測裝置（或

28、儀器） 就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生， 并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動作指令。用來測知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質(zhì)量缺 同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。這些自動化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。異常情況下的自動化停機(jī)

29、當(dāng)上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會立刻自動地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機(jī)器自動停止運(yùn)行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術(shù)人員就會馬上到達(dá)出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。這 必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。異常情況下的自動化報(bào)警豐田公司的自働化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。這種方法既簡便實(shí)用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場管理

30、人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術(shù)人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。前面說過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就可以按動開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。指示燈的另一個作用是， 當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位

31、，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。全員參加的現(xiàn)場改善活動豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參加的改善活動來實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)

32、量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨(dú)特的動態(tài)自我完善的機(jī)制。豐田生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機(jī)制豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種動態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。豐田公司的管理人員不滿

33、足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)然，每一個新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始。能。因?yàn)椋每窗宓奈⒄{(diào)整作用，

34、可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當(dāng)范圍）內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到解決。所 制著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。豐田公司的管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個關(guān)鍵問題，就是消除隱患。一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備換裝調(diào)整時(shí)間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，豐田生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析

35、，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運(yùn)行是極為有益的。質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因 滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長期存在的一個直接動因，就是在豐田生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說是在強(qiáng)制減

36、少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。這樣， 大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問題也增多了。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會把諸如不合格品、浪費(fèi)、在庫、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機(jī)會展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過程中，每一個人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命

37、的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境。豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動的范圍之內(nèi)。合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號， 廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思

38、考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕猓卯a(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力， 增強(qiáng)全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。概括地說，豐田公司合理化建議制度具有

39、如下特點(diǎn)：廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動?，F(xiàn)場管理人員和小組負(fù)責(zé)人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。規(guī)律性豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。相關(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。激勵性出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才 智。持續(xù)性豐

40、田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活 再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。沒有“最好”，只有“更好”！改善，再改善 改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用， 而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他 30 多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。

41、事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理 首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強(qiáng)改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖?？傊?，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個人自身的不斷完善。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動。改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹Ｏ?反，不論下屬人員準(zhǔn)備

42、進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等 等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的。例如，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時(shí)，如果上司對部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會上，到會的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽部下的每一個改善成果報(bào)告，也會對下屬人員改

43、善的積極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。不要輕視微不足道的改善活動。出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。要容忍改善活動的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。實(shí)際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會和

44、防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。一般來說，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。因此，創(chuàng)造一種敢于說

45、真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。越忙，越是改善的好機(jī)會。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會”這句話，也許是再恰當(dāng)不過的了。經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當(dāng)然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會

46、使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。改善無止境。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識、新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況?？偠灾纳剖遣粫巾?shù)模菬o限的。改善，再改善。上述內(nèi)容

47、揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。正因?yàn)槿绱?，豐田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對人性的尊 重，重視對人的教育和培養(yǎng)。改善活動本身就包括對人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為豐田生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的幸福雜志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐

48、田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動和改善活動、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。”實(shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變?？梢姡ㄟ^企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這

49、是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人 才。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大力發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。可見，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性

50、”這一思想認(rèn)識上卻是完全一致的。特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠于豐田”為認(rèn)識核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說，一個團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證豐田生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個必不可少的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率

51、有著重要的作用。豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約 80的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是豐田生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就豐田生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)