房地產(chǎn)項目運營知識框架-績效管理

1、房地產(chǎn)項目運營知識框架-績效管理第一頁，共42頁。第八部分摘 要項目運營績效管理的現(xiàn)狀與問題構建高效項目運營績效管理的3個關鍵如何快速構建高效項目運營績效管理項目運營績效案例解讀房地產(chǎn)項目運營績效管理第二頁，共42頁。8.1 項目運營績效管理的現(xiàn)狀與問題房企項目績效管理過程3重要特點環(huán)境多變，需要通過持續(xù)溝通來對績效計劃作出適時調(diào)整員工需要信息對稱，了解項目計劃任務上下游的協(xié)同與進度情況，同時獲得一些資源支持，增強對工作的控制及責任感。管理者需要在績效計劃執(zhí)行過程中了解一些必要的信息，以便實時必要調(diào)整，幫助員工解決實際問題，以保障績效目標達成。第三頁，共42頁。8.1 項目運營績效管理的現(xiàn)狀與

2、問題項目運營績效管理的現(xiàn)狀與問題財務類和非財務指標的失衡績效指標和項目計劃的重疊績效評估溝通反饋機制滯后房企的項目績效考核指標，一般側(cè)重于項目銷售目標、銷售凈利潤率等財務指標，而缺乏對非財務指標，如工程質(zhì)量達標率、客戶滿意度等過程進行管控；在項目績效考核中，過度關注實際的項目進度工作，卻忽視部門、崗位的學習和發(fā)展，而這正是企業(yè)長期發(fā)展的重要支撐。項目相關人員需要為滿足項目的運營管控需要，填寫和提交項目相關的文檔和報表；項目相關人員為滿足公司的績效考核需要，也要定期填寫相關的績效反饋表格，這些內(nèi)容有些是重復的，造成了項目人員額外的工作量?？冃Э己送ǔＲ栽露?、季度、 半年度或年度為單位，因此績效管

3、理評估及其考核，往往無法和以周為單位的項目運營保持同步，導致考核結(jié)果滯后于實際的項目運營，因此難以發(fā)揮績效對業(yè)務的指導和管控作用，難以對項目運營過程中的問題給予及時的干預。第四頁，共42頁。8.2 構建高效項目運營績效管理的3個關鍵崗位績效指標要適宜具體崗位構建績效管理要基于項目計劃項目績效指標要契合管理目標第五頁，共42頁。項目績效指標要契合管理目標以工作計劃為導向：適用于房企創(chuàng)業(yè)期，以計劃和行為考核為主，可選取項目的工作計劃作為主要的考核內(nèi)容。以KPI指標為導向：適用于房企處于快速成長期，以關鍵績效指標（KPI）為主進行指標體系的設計，同時輔之以態(tài)度和能力的相關指標。以平衡計分卡為導向：適

4、用于房企處于規(guī)范化運營期或成熟期，需要更多地考慮如何適應企業(yè)的長期發(fā)展，可以在內(nèi)部的流程運作效率、客戶滿意度、員工的學習與成長維度給予一定的比例。項目績效指標的選取一般偏向于選取項目利潤和進度指標進行考核，例如：規(guī)劃指標、成本費用和利潤指標；與開發(fā)進度相關的指標包括土地權證辦理、拆遷安置、方案設計、報建報批、工程建設等項目開發(fā)關鍵節(jié)點計劃。第六頁，共42頁。甲房企案例銷售收入銷售凈利潤營銷推廣費用計劃達成率關鍵考核目標134編號2銷售收入為 億元總銷售凈利潤為 萬元費用全年不超過 萬元項目整體進度偏離天數(shù)延遲不超過 天關鍵考核指標某個處于成長期的甲企，在本地市場通過合作等方式獲取多塊項目，其內(nèi)

5、部定義的項目績效指標如下表：績效結(jié)果：該企業(yè)最終的項目運營結(jié)果不盡如人意，目標成本屢屢失控，導致最終銷售凈利潤大受影響。點評：由上表可以看到，該企業(yè)更多的是關注短期的財務指標的實現(xiàn)，缺乏對過程的管控，缺乏在項目運營過程中融入企業(yè)長期發(fā)展相關的指標。此種項目績效導向，雖然以財務指標為最終目的，但由于缺失了對支撐財務指標實現(xiàn)過程的管控，如目標成本變動率、客戶滿意度、投訴處理完成率等，自然也無法真正實現(xiàn)對該項目的運營管控。第七頁，共42頁。乙房企案例評價維度項目成功項目管理成功公司成功項目銷售凈利潤率20% 財務視角（收益類指標）項目內(nèi)部收益率IRR69% 財務視角（投資效率指標）一次性交房成功率9

6、8% 運營視角（質(zhì)量指標）項目一級計劃達成率80% 運營視角（進度指標）形成滿足項目運營管理制度的高標準項目運作模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊：項目建設過程中，向公司其他項目輸送人才不少于5人項目品牌知名度進入所在城市前5單項目年度銷售額進入所在城市前5項目品牌、客戶滿意度達標評價指標行業(yè)內(nèi)某標桿乙企業(yè)，該企業(yè)注重于全國重點區(qū)域的業(yè)務快速擴張，注重項目的品質(zhì)，其內(nèi)部設定的項目績效指標如下表所示：第八頁，共42頁。行為考核為主績效考核為主計劃考核為主績效考核為主KPI指標為主績效管理為主創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期KPI指標為主績效管理為主衰退期績效管理與企業(yè)發(fā)展階段的匹配華南沿海多數(shù)上市地產(chǎn)企業(yè)，以及一些

7、區(qū)域龍頭企業(yè)，已經(jīng)充分認識到績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的重要支持，大多數(shù)已經(jīng)引入基于BSC（平衡計分卡）的績效管理體系。而一些處于成長階段的中小地產(chǎn)企業(yè)，基本沒有形成成熟的績效管理體系，內(nèi)部僅以簡單的行為指標或計劃指標進行績效考核，注重短期的經(jīng)營業(yè)績，難以兼顧對企業(yè)長期運營更有價值的客戶滿意度、員工的學習與成長等維度的考核。不同企業(yè)發(fā)展階段與項目績效管理指標兩大維度關聯(lián)性見下圖：企業(yè)的不同發(fā)展階段與差異化的管理水平，直接影響了項目績效管理指標的選取和設定。設定滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，設定多維度的明確的項目績效指標，對于指引項目運營按照既定的目標和方向進行，是設計高效項目運營績效管理的首要關鍵

8、環(huán)節(jié)。第九頁，共42頁。崗位績效指標要適宜具體崗位項目績效計劃實施考核報酬部門個人績效計劃實施考核報酬合理的崗位績效指標設立和選擇應該是能將項目績效指標的壓力和動力傳遞到具體崗位，從而能確保所有項目運營團隊在完成項目績效指標這一共同目標的情況去努力協(xié)作，執(zhí)行到位。在實際工作中，考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過對指標進行持續(xù)管理，追蹤指標的變化情況和實際完成業(yè)績。應該在時間、成本、數(shù)量等互相獨立的維度設置考核指標，尋求考核中的平衡。若企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)構建了平衡計分卡體系，則應該基于財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長等維度構建指標。第十頁，共42頁。乙房企案例績效結(jié)果：在該企業(yè)項目績效管

9、控體系下，其項目的運營在行業(yè)內(nèi)大放異彩。以該企業(yè)初入某市開發(fā)的別墅項目為例，在當時全國樓市籠罩在“調(diào)控”的大環(huán)境下，該項目不僅蟬聯(lián)該市月度別墅銷售冠軍，更榮登該市樓市年度累計成交冠軍，創(chuàng)造了別墅銷售量超越普通住宅銷量的奇跡！從該企業(yè)年度運營結(jié)果看，在該公司有樓盤銷售的10個地區(qū)公司中，有6個城市銷售名列前十位，5個位列當?shù)厥袌鲣N售金額前三甲，包括像北京這樣競爭激烈的一線市場，重慶連續(xù)7年排名第一位。在新進入的5個城市無錫、沈陽、常州、杭州、青島均實現(xiàn)了在當年組建團隊快速銷售，其中常州公司一舉進入當?shù)厍岸?，無錫公司進入當?shù)厍叭?，青島公司進入前十位，別墅市場位列第一。點評：從該公司對項目的成功標

10、尺的定義，可以看出，項目評價指標中涉及：財務視角、運營視角、客戶視角、學習視角，該公司關注的是企業(yè)長期和短期利益的相互結(jié)合，考慮了財務和非財務指標的平衡，也充分體現(xiàn)出了項目計劃達成率、團隊的學習與成長這些非財務指標對最終財務指標如銷售凈利率的支撐與驅(qū)動。而這種績效指標的設計，其根本目的在于需要支撐公司對新區(qū)域的快速擴張，建立新區(qū)域?qū)υ撈放频臐B透和認知。正是該企業(yè)構建的與企業(yè)自身發(fā)展目標相適應的項目績效體系，才能引領該企業(yè)快速飛展，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的快速轉(zhuǎn)變。由上述案例可以發(fā)現(xiàn)：項目績效指標，往往是和企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與應用水平緊密相關。第十一頁，共42頁。維度序號KPI年度目標評估頻率權重

11、計算方法/簡要說明財務類1銷售收入簽約收入5.9億元年30%當年簽約實際收入2預期未收款率3%年5%年末逾期未收款/當年銷售簽約額3目標成本達成率100%年10%動態(tài)成本/目標成本4營銷與管理費營銷費用不超預算年5%當期營銷費用管理費用不超預算年5%當期管理費用客戶類5客戶滿意度客戶滿意度超過70%年15%集團項目管理中心組織第三方開展客戶滿意度調(diào)查評分運營類6里程碑與總控前期關注點延誤天數(shù)里程碑每項延誤均5d；總控前期關注點每項延誤10d年20%前期關注點包括完成擴初成果評審/取得基礎工程施工許可證/完成主體施工圖設計/取得建設工程施工許可證/完成景觀施工圖設計等5個關注點7工程質(zhì)量評分75

12、分季度10%集團項目管理中心每兩月工程質(zhì)量核查評分均值某房企集團下屬公司項目績效指標在其項目績效指標中，第6個指標是“里程碑與總控前期關注點延誤天數(shù)”。這個指標涉及報批報建、設計、工程、營銷、成本等眾多部門，那么如何保障這一指標的貫徹執(zhí)行則成為項目績效指標能否達成的至關重要的內(nèi)容。為此，該企業(yè)在眾多部門及具體的崗位績效指標中，均包含了該指標的考核。第十二頁，共42頁。維度序號KPI年度目標評估頻率權重財務類1限額設計達成率100%季度8%2設計變更比率所有項目1.5%季度5%3工程簽證偏差率1.0%季度5%客戶類4營銷設計指引達成率100%季度7%營運類5設計關注節(jié)點延誤天數(shù)5d季度5%6里程

13、碑（工程）延誤天數(shù)5d季度10%7工程質(zhì)量評分75分季度5%學習類8協(xié)作滿意度80%年度5%維度序號KPI年度目標評估頻率權重財務類1合同成本達成率100%季度25%營運類2里程碑采購節(jié)點延誤天數(shù)5d季度15%學習類3協(xié)作滿意度80%年度5%某房企工程設計部經(jīng)理的部分考核指標某房企成本部經(jīng)理的部分考核指標在實際的地產(chǎn)企業(yè)績效管理實踐中，許多地產(chǎn)企業(yè)建立了基于崗位的績效指標庫，以指導員工設立適宜的績效指標，但是使用效果并不理想。有些時候，員工的個人績效指標達成了，但項目績效指標卻難以保障。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，除了需要在項目績效指標的前提下去設計具體的崗位績效指標之外，還需要注意不同的崗位指標其構成會

14、存在著較大的差異。在工程設計部經(jīng)理和成本部經(jīng)理的崗位中，均包含了對項目績效指標“里程碑與總控前期關注點延誤天數(shù)”的貫徹和執(zhí)行。通過這種方式，可以發(fā)揮績效管理的指導和激勵作用，指引各部門、崗位共同努力去實現(xiàn)和完成項目績效指標。第十三頁，共42頁?？己四繕酥笜硕x/公式考核評價標準指標類型項目目標成本變動率（結(jié)算價-目標價）/目標價*100%基準值：5%；目標值：3%；挑戰(zhàn)值：2%定量部門預算變動率（1-實際費用/預算費用）*100%基準值：5%；目標值：3%；挑戰(zhàn)值：2%定量投訴處理及時率（投訴及時處理的數(shù)量/總投訴量）*100%基準值：85%；目標值：90%；挑戰(zhàn)值：95%定量對施工方案的比較

15、、優(yōu)化對施工方案的比較、優(yōu)化A.有施工方案比較、優(yōu)化，并能舉證實際成效（100%）；B.有施工方案比較，優(yōu)化（60%）；C.無施工方案比較、優(yōu)化（0%）定量設計變更與現(xiàn)場簽證流程符合性設計變更與現(xiàn)場簽證審核流程符合流程規(guī)定A.設計變更與現(xiàn)場簽證符合規(guī)定流程（100%）；B.1次發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N2次（80%）；C.2次發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N4次（60%）；D.發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N4次（0%）定量設計變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準確性、嚴謹性設計變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準確性、嚴謹性A.設計變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準確、嚴謹（100%）；B.1次發(fā)現(xiàn)設計變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容不準確、欠嚴謹次數(shù)N2次（80%）

16、；C.2次發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不準確、欠嚴謹次數(shù)N4次（60%）；D.發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不準確、欠嚴謹次數(shù)N4次（0%）定量安全管理目標達成率（控制型指標）無重大人員傷亡事故指標值3次，得0分；指標值2次，得60分；指標值1次，得80分；指標值0次，得100分定量項目工程關鍵節(jié)點計劃完成率（實際完成節(jié)點/計劃完成節(jié)點）*100%基準值：90%；目標值：95%；挑戰(zhàn)值：100%定量部門間協(xié)作對項目管理部運作的投訴數(shù)量，總裁辦公室裁定責任在項目管理部的按標準評分指標值3次，得0分；指標值2次，得60分；指標值1次，得80分；指標值0次，得100分定量公司組織員工培訓計劃完成率（實際參訓人數(shù)/計劃參訓人數(shù)）*100%基準

17、值：90%；目標值：100%；挑戰(zhàn)值：120%定量某房企項目管理部經(jīng)理崗位指標庫部分內(nèi)容第十四頁，共42頁。工作事項權重工作要求描述一期E區(qū)室外景觀施工15%4月15日前全面完成一期E區(qū)分項驗收及入伙所需資料準備，達到入伙條件10%4月15日前全面完成一期D區(qū)地下室頂板景觀、管網(wǎng)改造10%4月30日前完成營銷配合工作10%按營銷部要求完成項目前期設計總結(jié)15%4月30日前交一期D區(qū)入伙整改5%4月30日前交一期D區(qū)消防、人防工程施工5%4月30日前完成施工（施工單位配合為前提）某房企項目管理部的現(xiàn)場工程師某月績效工作計劃表部分內(nèi)容對于項目管理部的現(xiàn)場工程師崗位，由于是執(zhí)行人員崗位，難以設定崗位

18、的績效指標庫，其績效指標則以具體的工作完成情況為主，定量指標相對較少。由此可見，對于具體的執(zhí)行崗位，難以量化，其績效的主要構成需要和項目的具體內(nèi)容相關。從上表，對于絕大多數(shù)的基層項目人員而言，是難以通過量化的KPI指標來衡量其績效的，需要以具體的項目工作計劃為依據(jù)，進行評估考核。第十五頁，共42頁。項目計劃管理對績效管理的支撐構建績效管理要基于項目計劃第十六頁，共42頁。構建績效管理要基于項目計劃集團關鍵節(jié)點計劃項目主項計劃專項計劃樓棟施工計劃項目發(fā)展計劃（項目總控計劃）部門月度工作計劃個人月度工作計劃房企的項目績效管理，和其他行業(yè)的績效管理有著較大的差異。房地產(chǎn)的項目運營，強調(diào)的是以項目的開

19、發(fā)和運營為核心。房企70%績效指標是和項目工作計劃相關聯(lián)。因此，房企管理層和執(zhí)行層的績效管理體系應該基于項目計劃為核心。在總控計劃中，一般可以細分為多級計劃：集團關鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、專項計劃以及樓棟施工計劃，每級計劃均由不同的人員關注。有些房企將項目計劃的所有任務分為：里程碑節(jié)點、總控關注點、階段性成果以及一般工作項等4個類別。將計劃任務根據(jù)時間維度分解下達后，根據(jù)任務的劃分，可以形成部門以及個人的月度工作計劃。第十七頁，共42頁?？偪赜媱澕瘓F關鍵節(jié)點項目專項計劃項目主項計劃樓棟施工計劃四級計劃管控體系項目里程碑一般工作項集團關注點階段性成果標準化模板輸入項目計劃類任務：里程碑、總控關

20、注項以及KPI業(yè)績指標類任務：一般工作項，非關鍵路徑類任務：職能專項任務、部門建設，占小權重績效考核方案項目月度績效部門月度績效個人月度績效績效分解思路KPI績效結(jié)果項目月報部門月報部門周報計劃與績效成果輸出總分 = （進度分 X 權重 + 質(zhì)量分 X 權重）進度評估：按時完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分構建績效管理要基于項目計劃將績效KPI指標及相關行為考核內(nèi)容列入部門及個人月度工作計劃，將項目任務及績效指標同時下達到部門或個人；當執(zhí)行人員對計劃任務進行反饋時，可以將KPI、績效任務同時進行反饋，最終實現(xiàn)績效和計劃體系的聯(lián)動，實現(xiàn)基于

21、項目計劃構建績效管理體系。第十八頁，共42頁。構建績效管理要基于項目計劃構建基于計劃的績效管理體系的4個步驟項目開發(fā)計劃項目月度績效計劃部門月度績效計劃個人月度績效計劃根據(jù)項目開發(fā)計劃模板，編制完整的項目開發(fā)計劃。由于項目開發(fā)周期長，過程比較復雜，其任務項一般會超過200項以上，有些項目計劃甚至多達1000項以上。該項目開發(fā)計劃的編制，一般是由項目負責人或計劃經(jīng)理負責，在過程中主要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的計劃標準模板進行編制。將項目開發(fā)計劃，按月度進行分解，形成項目月度工作計劃；此時，列入或增加項目績效指標，形成項目月度績效工作計劃。項目績效月度計劃的主要績效考核對象為項目負責人。項目負責人在編制該計劃

22、時可列入對項目各職能部門的工作配合及相關需求，并明確各責任部門。項目部門經(jīng)理將項目績效工作計劃，根據(jù)責任部門進行按月度分解，形成部門月度工作計劃；此時，列入或增加部門績效指標，形成部門月度績效工作計劃，并明確各責任人、進度與質(zhì)量目標、任務權重等。各責任人根據(jù)部門月度績效計劃責任歸屬，編制形成個人月度工作計劃；此時，列入或增加個人績效指標，明確各任務權重配比關系，形成個人月度績效工作計劃。經(jīng)過上述步驟后，就已經(jīng)完成了將項目工作計劃、項目績效融合分解到了部門及個人，形成了項目月度績效計劃、部門月度績效計劃和個人月度績效計劃。第十九頁，共42頁。構建績效管理要基于項目計劃項目月度績效計劃編制的依據(jù)主

23、要來源于：項目開發(fā)計劃當月及跨月項目關鍵任務節(jié)點項目年度績效KPI指標企業(yè)相關年度經(jīng)營目標及相關管理要求部門月度績效計劃編制的依據(jù)主要來源于：部門年度績效指標項目月度績效計劃項目與部門月度績效計劃編制的依據(jù)在績效計劃中，其任務主要包含這些內(nèi)容：項目里程碑節(jié)點、總控關注點、關鍵路線任務、部門年度績效指標、績效相關的關鍵任務、學習與成長等內(nèi)容。一般地，將績效任務進行結(jié)構化分類：I類任務：項目開發(fā)計劃中的里程碑節(jié)點、總控關注點、關鍵路線任務、部門年度績效指標、績效相關的關鍵任務；II類任務：為完成項目未來I類計劃所需的前導性工作、各項目其他非關鍵路線工作任務、前期未完成且當期應完成的相關工作；III

24、類任務：部門持續(xù)性發(fā)展目標及部門建設工作，如學習與成長類相關任務等。第二十頁，共42頁。構建績效管理要基于項目計劃某標桿企業(yè)的績效任務權重比例設定原則：I類任務累計權重占關鍵任務指標的40%80%，其中KPI權重累計限定為0%-60%，里程碑節(jié)點單項權重至少為10%；II類任務累計權重占關鍵任務指標的020%；III類任務權重累計限定為0%-10%；三類任務權重相加等于100%。（對于財務、行政等保障支持性部門或崗位權重設定可以根據(jù)實際情況設定。）在反饋任務進度時，通過項目計劃體系反饋了KPI指標、績效任務、項目計劃關鍵或非關鍵任務的執(zhí)行、反饋和評估，績效管理體系通過抽取相關績效指標及任務，從

25、而匯總形成績效的考核和評估。地產(chǎn)企業(yè)的績效管理體系與計劃管理體系緊密配合，這兩大管理體系之間有著深刻的聯(lián)系：績效管理是以計劃管理為基礎；計劃管理則是以績效管理為依托推動執(zhí)行。如果沒有嚴格的計劃管理體系就無法對員工的計劃完成情況進行評價，計劃經(jīng)常變化或者項目運作不注重計劃性，項目的績效管理體系也無法發(fā)揮作用。第二十一頁，共42頁。8.3 如何快速構建高效項目運營績效管理構建高效項目運營體系的3個方面工作設定適宜公司發(fā)展期望的項目績效指標，以此作為構建項目團隊績效體系的根本指引，從而確保項目的成功?；陧椖康拈_發(fā)計劃任務為依托，構建績效管理體系，在項目開發(fā)計劃分解形成部門計劃、個人計劃時，融合相關

26、的KPI績效指標，設定好工作任務和KPI績效指標的權重比例，可以構建基于項目開發(fā)計劃為核心的績效管理體系。通過績效反饋和任務反饋關聯(lián)，即在完成項目例行匯報時，同時完成績效指標的填寫匯報，通過質(zhì)量或進度等多個維度進行評估，可以通過績效實時指導和控制項目工作。設定項目績效目標構建計劃績效體系計劃績效反饋聯(lián)動第二十二頁，共42頁。8.3 如何快速構建高效項目運營績效管理構建高效項目運營體系的6個步驟選取設定項目績效指標選取設定崗位績效指標構建計劃績效聯(lián)動體系工作任務的雙維度評定選擇績效考核應用模式項目績效管理組織保障第二十三頁，共42頁。項目績效管理指標的選取，是和企業(yè)的績效管理發(fā)展階段和應用水平緊

27、密相關，決定和引導著后續(xù)項目部門、個人績效的設定。房企應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，設定多維度的明確的項目績效指標，用于指引項目運營按既定的目標和方向進行。對于管理人員的考核指標設計方面，越是高層越是采用可量化的指標為主的方式對于執(zhí)行層如普通員工的考核指標，則強調(diào)以工作計劃考核為主，KPI指標相對較少，并輔以行為指標。選取設定項目績效指標選取設定崗位績效指標構建高效項目運營體系的6個步驟崗位考核的行為指標可以重點關注與公司核心價值觀及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、執(zhí)行力、學習成長、責任心等指標。128.3 如何快速構建高效項目運營績效管理第二十四頁，共42頁。8.3 如何快速構建高效項目運營

28、績效管理某標桿房企崗位績效指標設置的思路總監(jiān)層面（包括副總）的考核通?；诓捎谩?、5、6”方式：平衡計分卡的4個維度；客戶滿意調(diào)查的5個維度:新客戶購買率客戶滿意度投訴率重復購買率推薦購買率部門經(jīng)理層采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，并結(jié)合行為指標及管理能力進行評價。普通員工的考核，則主要以計劃考核為主（通常為70%），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約占30%左右。員工滿意調(diào)查的6個維度:工作回報工作背景人際關系企業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營工作本身第二十五頁，共42頁。構建高效項目運營體系的6個步驟基于項目計劃構建績效管理體系，重點需要平衡好KPI的權重分配問題，考慮權重如何合理化。

29、在最終確定KPI指標值前，應進行KPI考核模擬，使得分值大部分位于70-90%的總分之間，避免績效權重分配時出現(xiàn)避重就輕的問題。由于項目開發(fā)計劃每項任務均存在著上下游相互影響的可能性，因此應該通過進度與質(zhì)量2個維度進行評價，形成進度分與質(zhì)量分，并按照進度分與質(zhì)量分的各自權重比例進行綜合評定構建計劃績效聯(lián)動體系工作任務的雙維度評定348.3 如何快速構建高效項目運營績效管理項目月度績效部門月度績效個人月度績效績效分解思路總分 = （進度分 X 權重 + 質(zhì)量分 X 權重）進度評估：按時完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分績效結(jié)果項目月報部門月

30、報部門周報計劃與績效成果輸出第二十六頁，共42頁。工作任務的雙維度評定進度分的評定人員：主要由部門負責人打分；如果有工作成果，則由工作成果的下游使用部門負責人打分；如果工作成果未涉及下游部門，則由上級領導評定即可。質(zhì)量分的評價人員：服務支持項目的工作質(zhì)量分由項目負責人打分；其他工作的質(zhì)量分由工作成果的使用部門負責人打分；工程施工質(zhì)量分、營銷目標及營銷計劃質(zhì)量分由上級公司的相關部門介入進行評價。通過設定項目任務或項目成果的上下游相互評價機制，上下游的工作人員就會關注或監(jiān)視著前面工作節(jié)點的完成情況，如果之前延期或出問題了，他們也會受到影響，從而保障項目每項任務的質(zhì)量合乎要求，加強了內(nèi)部的協(xié)作效率和

31、質(zhì)量。思考：如何對融入項目績效KPI指標的部門及個人月度績效計劃進行考核和評估？第二十七頁，共42頁。工作任務的雙維度評定工作要求描述：必須有明確具體的完成時間，且符合公司及項目的進度要求；必須有完成的具體工作成果（最終成果或階段性成果）上下游確認：有些事項只是下游部門的主要工作，上游部門月度計劃中并不列入，下游部門應該主動找上游部門溝通，明確其對該項工作成果的要求。工作質(zhì)量評定者：工作成果的使用者；使用者涉及多個部門時，分別評價后加權平均；成果未涉及下游部門的，由上級領導評定。思考：執(zhí)行人員的績效指標以具體的工作完成情況為主，如何對工作任務進行評估？第二十八頁，共42頁。構建高效項目運營體系

32、的6個步驟項目考核型：強調(diào)對一線項目的運營能力指數(shù)進行統(tǒng)一管理和考核；部門考核型：強調(diào)以部門為維度進行考核，個人考核在部門內(nèi)部自主進行；崗位考核型：涉及個人的績效評定，將項目開發(fā)計劃逐一落實到責任人?；陧椖块_發(fā)計劃為核心的績效管理體系，其考核的組織有2個部門：傳統(tǒng)的人力資源部負責項目計劃運營的管理部門選擇績效考核應用模式項目績效管理組織保障568.3 如何快速構建高效項目運營績效管理通過上述6步構建基于項目計劃的績效管理體系，通過項目計劃可以實現(xiàn)對任務及績效指標的及時反饋，通過績效管理實現(xiàn)對項目任務的及時指導和控制，最終把握項目績效指標的成功實現(xiàn)。第二十九頁，共42頁?？冃Э己藨媚Ｊ綉媚?/p>

33、式管控顆粒度適用情況項目考核型通過對一線項目公司進行整體考核，強調(diào)對項目運營效率能力的考核，主要通過季度、年度檢查項目運營指標的達成。對于一線項目公司內(nèi)部的考核和管控，則給予較大的自治權，集團職能部門對分公司的對口業(yè)務部門給予業(yè)務指導和建議為主。適用于戰(zhàn)略管控型的集團，對一線項目公司進行整體考核，其分公司內(nèi)部的考核則由分公司自行進行。部門考核型績效編制方式：基于項目績效指標、開發(fā)計劃形成部門月度績效計劃，基于部門月度績效計劃、個人績效指標分解形成月度績效計劃?？己嗽u估方式：通過部門負責人對部門任務項的進度和成果進行反饋后，由項目負責人進行進度和質(zhì)量的二維評價，完成對部門的月度績效計劃評估（對于

34、任務進度的反饋和評估，可以用部門文員統(tǒng)一填寫之后，交由部門負責人審閱后提交。）對于個人月度績效計劃，主要由部門負責人進行審核即可，可以和項目開發(fā)計劃相脫離。項目負責人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關鍵績效指標（主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核）企業(yè)處于快速成長階段，內(nèi)部績效、項目管控體系均有待提升。崗位考核型績效編制方式：基于項目績效指標、開發(fā)計劃形成部門月度績效計劃，基于部門月度績效計劃、個人績效指標分解形成月度績效計劃?？己嗽u估方式：通過對個人任務項的進度和質(zhì)量的二維評價，完成對個人績效計劃評估?；趥€人月度績效計劃的評估，完成部門的月度績效計劃評估。

35、項目負責人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關鍵績效指標（主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核）企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范的績效管理體系；內(nèi)部形成標準的項目開發(fā)總控計劃；企業(yè)處于成熟穩(wěn)定階段。第三十頁，共42頁?？冃Э己斯芾斫M織保障績效考核管理體系考核對象人力資源部主責（績效管理委員會）計劃運營管理部主責（運營管理中心）項目負責人部門或部門負責人員工（開發(fā)設計等專業(yè)）員工（行政人力等職能）注：表示主責；表示協(xié)助或?qū)彶?；表示不參與基于項目開發(fā)計劃為核心的績效管理體系，傳統(tǒng)的人力資源部和負責計劃運營的管理部門在績效考核管理體系中的側(cè)重點如下：將項目運營過程中的核心業(yè)務環(huán)節(jié)和職能

36、管理的考核相分離，可以實現(xiàn)對項目運營過程的精準管控。涉及項目開發(fā)計劃等核心業(yè)務環(huán)節(jié)，由企業(yè)內(nèi)部的計劃運營管理部門主要負責，人力資源部門只是審查其考核的合規(guī)性與公平性；對于項目負責人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負責考核。具體的組織保障形式，根據(jù)企業(yè)的具體情況設計“集團公司項目”或“公司項目”等多級組織績效管理體系。第三十一頁，共42頁。8.4 項目運營績效案例解讀百億A房企如何構建部門考核型項目績效體系一A企業(yè)在多城市多項目并聯(lián)開發(fā)模式下，其總部仍采用的是較大規(guī)模的職能型管控，其基于計劃和績效聯(lián)動構建的項目績效管理體系，其管理的顆粒度是以達到部門級，強調(diào)通過對部門的績效

37、管理，實現(xiàn)對項目績效指標的達成。管理現(xiàn)狀A企業(yè)是西部發(fā)展起來的地產(chǎn)百強企業(yè)，以“依托基地，挺進長三角，拓展環(huán)渤海，擴大中西部、發(fā)展中等城市”的全國化擴張戰(zhàn)略思路，成功進入北京、重慶、四川、湖南、江蘇等?。ㄊ校┑?0個城市進行項目開發(fā)，每年以約30%的業(yè)績增長在全國化擴張步伐穩(wěn)步向前。企業(yè)概況第三十二頁，共42頁。A房企實施基于計劃的關鍵考核型項目績效體系項目績效體系3. 部門月度計劃達成情況先由計劃經(jīng)理核實，再由分管副總或總經(jīng)理考核評價2. 部門月度計劃先由計劃經(jīng)理審核，再由分管副總或總經(jīng)理批準6. 公司年度的項目績效考核指標量化1. 年度目標責任書的編制支持與跟蹤管理7. 業(yè)務流程效率的量化

38、考核4. 部門月度計劃考核結(jié)果作為部門月度績效得分5. 周計劃部門月度計劃管理的必要補充第三十三頁，共42頁。8.4 項目運營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構建崗位考核型項目績效體系二為更好解決計劃管理與績效管理脫節(jié)問題，B企業(yè)借助明源計劃管理信息系統(tǒng)，通過對項目總控計劃的精細、量化管理，確保了各職能部門計劃支撐服務于項目計劃，并最終確保公司年度計目標 和項目總控計劃得以按計劃實現(xiàn)。 在計劃管理系統(tǒng)中，構建了具有對基層員工進行考核的績效管理模塊。管理現(xiàn)狀B企業(yè)是跨行業(yè)、跨地區(qū)的外商投資集團公司，正式成立于1996年，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、不動產(chǎn)擔保等業(yè)務。經(jīng)十余年發(fā)展，B企業(yè)已成長

39、為立足深圳，在中國具有領先地位的大型商業(yè)及住宅綜合性地產(chǎn)開發(fā)集團。B企業(yè)制定“32X”全國戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，鎖定珠三角、長三角、環(huán)渤海三大經(jīng)濟圈作為重點區(qū)域，優(yōu)先進入一線城市，并輻射周邊有潛力的二線城市，時機適當時，布局中部、西部的重點潛力城市。企業(yè)概況第三十四頁，共42頁。8.4 項目運營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構建崗位考核型項目績效體系二集團缺乏集中規(guī)范和制約：比如缺乏項目總控計劃標準模板，而各分公司大多按各自理解執(zhí)行計劃，分公司計劃管理水平參差不齊，集團很難管控。計劃管理粗放混亂：計劃編制與計劃實際執(zhí)行完全脫節(jié)，計劃的具體編制上過于復雜、計劃調(diào)整麻煩、計劃考核缺乏量化數(shù)據(jù)和客觀依據(jù)

40、使得績效管理效果不佳，最終出現(xiàn)計劃編制難、調(diào)整難、考核難。計劃與績效脫節(jié)：計劃系統(tǒng)和績效管理模塊分屬兩個部門，管理體系沒有有效結(jié)合，因此導致計劃與績效相互脫離,績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭”?？冃Ч芾韱栴}B房企借助明源計劃管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了B房企計劃與績效在信息系統(tǒng)中緊密綁定和深度聯(lián)動，通過對項目總控計劃的精細、量化管理，確保了各職能部門計劃支撐服務于項目計劃，并最終確保公司年度目標和項目總控計劃得以按計劃實現(xiàn)。對于項目所涉及的職能部門和基層員工，實現(xiàn)了基于計劃管理系統(tǒng)的績效考核，其績效考核周期為每月進行；而對于項目負責人、分公司負責人、集團職能部門的考核，則采用傳統(tǒng)的

41、BSC方式進行，考核周期則根據(jù)崗位級別的差異，分為按季度或半年度進行績效考核。第三十五頁，共42頁。8.4 項目運營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構建崗位考核型項目績效體系二4讓計劃本身規(guī)范化標準化，并實現(xiàn)計劃自身的易編易調(diào)，此為基礎。123根據(jù)項目總控計劃和年度目標編制績效，具體按照項目總控計劃項目月度績效部門月度績效個人月度績效對計劃進行相應績效的分解。B房企精細考核型項目績效體系的具體構建思路明確計劃的考核對象，將所有計劃劃分為差異化的A、B、C三類。在執(zhí)行中考核的多維度評價計劃執(zhí)行的好壞，最終得到各部門、各員工的績效評分。第三十六頁，共42頁。集團關鍵節(jié)點項目主項計劃項目專項計劃樓棟施工計劃四級計劃管控體系項目月度績效部門月度績效個人月度績效績效分解思路總分 = （進度分 X 權重 + 質(zhì)量分 X 權重）進度評估：按時完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分A類任務：里程碑、