分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(產(chǎn)品介紹)-適合集團(tuán)公司課件

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（產(chǎn)品介紹）——適用于對集團(tuán)公司做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（產(chǎn)品介紹）——適用于對集團(tuán)公司做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容框架組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容框架組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)12.1管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)群1業(yè)務(wù)群2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元1.1業(yè)務(wù)單元2.1產(chǎn)品業(yè)務(wù)部總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/產(chǎn)品業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)部100%52%100%100%41%22.1管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營運(yùn)作的管理權(quán)及集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層次典型企業(yè)結(jié)構(gòu)定義飛機(jī)引擎照明硅化物多聚體集團(tuán)(總部)圍繞根本財(cái)務(wù)資源和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群(非必須設(shè)立）圍繞共同客戶或產(chǎn)品大類或地域構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合，以期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部合作和協(xié)同作用業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品或服務(wù)的自然組合，絕大多數(shù)功能性資源(包括對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的資源)控制在此級(jí)GE舉例GE塑料3集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層次典型企業(yè)結(jié)構(gòu)定義飛機(jī)引擎照明業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)群和集團(tuán)總部的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角色/職責(zé)注釋提供戰(zhàn)略指導(dǎo)培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理/人才隊(duì)伍確認(rèn)、發(fā)展、傳播高附加值的最佳實(shí)踐給各業(yè)務(wù)設(shè)定嚴(yán)格目標(biāo)管理少數(shù)各業(yè)務(wù)共享的服務(wù)對各業(yè)務(wù)很少干涉(有例外)為了達(dá)到業(yè)績目標(biāo)積極組織(重組)業(yè)務(wù)單元通過總部與其它業(yè)務(wù)群共享最佳實(shí)踐也可以是利潤中心利潤中心直接與客戶/市場打交道交付產(chǎn)品/服務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績?nèi)藛T精干制度、流程對各業(yè)務(wù)透明高度自治根據(jù)實(shí)際情況決定是否有必要設(shè)立主要業(yè)績單位集團(tuán)(總部)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元GE舉例項(xiàng)目重點(diǎn)4業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)群和集團(tuán)總部的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角色/職集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—總部的作用集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案5集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—總部的作用集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織公司總部可創(chuàng)造的價(jià)值創(chuàng)造最大股東價(jià)值總部創(chuàng)造價(jià)值的功能改變公司業(yè)務(wù)單位的組合強(qiáng)化組合的績效如何創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造一個(gè)整體性的遠(yuǎn)景目標(biāo)和架構(gòu)(包括發(fā)展更精湛的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見)規(guī)劃資源的分配(包括業(yè)務(wù)單位的購買和出售)扮演嚴(yán)格的監(jiān)管角色，建立起企業(yè)文化和流程確保業(yè)務(wù)單位之間的價(jià)值創(chuàng)造具體行動(dòng)建立集團(tuán)的戰(zhàn)略性方向質(zhì)詢/審核業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略分配資金及審核重大投資方案規(guī)劃公司組織架構(gòu)質(zhì)詢/審核重大決策監(jiān)控業(yè)務(wù)單位績效決定高層主管的人選，并激勵(lì)他們提出改善舉措?yún)f(xié)調(diào)單元之間關(guān)系和相互支持提供部門指導(dǎo)方針提供中央服務(wù)6公司總部可創(chuàng)造的價(jià)值創(chuàng)造最大股東價(jià)值總部創(chuàng)造價(jià)值的功能改變公集團(tuán)總部的四種模型決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)方針財(cái)務(wù)提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法介入每月的財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務(wù)單位隨時(shí)介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效通用電氣BankOne百事制定及修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略主要檢討業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進(jìn)一步舉措的建議三星迪斯尼墨可在投資組合中購買價(jià)值未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單位，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤在價(jià)格和實(shí)際達(dá)到最佳狀況之際，售出某些業(yè)務(wù)WallenbergBerkshireHathawayKKR經(jīng)營式戰(zhàn)略控制式戰(zhàn)略建筑師式控股公司相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模7集團(tuán)總部的四種模型決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控改變公司整體組合強(qiáng)化組合的績效財(cái)務(wù)控股公司做出主要的收購、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按(利潤)底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建構(gòu)式提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源提出/批準(zhǔn)收購/撤資在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果戰(zhàn)略管控式質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對重大決定作批準(zhǔn)監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)

(每季度)經(jīng)營式領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)

(每月)8不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異(續(xù))人事管理投資協(xié)調(diào)資源共享財(cái)務(wù)控股公司招聘/解雇下放給業(yè)務(wù)部門無要求會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性戰(zhàn)略建構(gòu)式跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見建立積極主動(dòng)的氣氛下放給業(yè)務(wù)部門在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)建立基本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程戰(zhàn)略管控式制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策如畢業(yè)生招聘啟動(dòng)改革計(jì)劃協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系確保相互支持對主要的工作建立一致性的策略經(jīng)營式解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問題執(zhí)行/管理計(jì)劃管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益制定全面的功能性政策共享服務(wù)無只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù)只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù)提供幾乎所有的中央服務(wù)9不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異(續(xù))人事管理投資協(xié)WALLENBERG的組織架構(gòu)–財(cái)務(wù)控股公司資料來源： 年報(bào)、我們分析家族成員專業(yè)經(jīng)理人"WALLENBERG圈"工程ScaniaSaabSaabAutomobile制藥Astra銀行金融OMGruppenS-EBanken其它TV4OrreforsSILA電信Ericsson林木產(chǎn)品Stora投資公司W(wǎng)ALLENBERG的組織架構(gòu)例子ElectroluxStoraAtlasCopcoSaabOthers家用電器的名牌生產(chǎn)歐洲第一大品牌的空氣壓縮機(jī)汽車飛機(jī)銀行電信制藥滾珠軸承家電保險(xiǎn)航空半自治組織家族控制的投資公司控制所有權(quán)自治式組織???ElectroluxASEASKFAtlasCopco世界第三大紙漿產(chǎn)品制造商舉例10WALLENBERG的組織架構(gòu)–財(cái)務(wù)控股公司家族成員專業(yè)三星的組織架構(gòu)–戰(zhàn)略建構(gòu)式董事長電子化學(xué)工程貿(mào)易與金融民用品和服務(wù)業(yè)電子產(chǎn)品電氣用品電子管Corning化學(xué)產(chǎn)品石化產(chǎn)品BPchemical重工業(yè)建筑業(yè)工程貿(mào)易壽險(xiǎn)火險(xiǎn)信用卡證券ChungangdevelopmentLionsCheil合成紡織董事長

辦公室經(jīng)濟(jì)

研究處人力資源發(fā)展處科技中心文藝中心企劃室晉升

審查室人事室財(cái)務(wù)室秘書室稽核室公關(guān)室工作

小組舉例資料來源：年報(bào)；訪談；11三星的組織架構(gòu)–戰(zhàn)略建構(gòu)式董事長電子化學(xué)工程貿(mào)易與金融民通用電氣的組織架構(gòu)–戰(zhàn)略管控式資料來源： 年報(bào)；訪談；?自己掌握命運(yùn)，否則將被人主宰?飛機(jī)引擎董事長、總經(jīng)理、總裁家電總經(jīng)理兼總裁資產(chǎn)管理服務(wù)董事長、總經(jīng)理、總裁工業(yè)和電力

系統(tǒng)總經(jīng)理、總裁照明總經(jīng)理、總裁醫(yī)療系統(tǒng)總經(jīng)理、總裁NBC總經(jīng)理、總裁塑膠總經(jīng)理、總裁電力分送總經(jīng)理、總裁信息服務(wù)總經(jīng)理、總裁汽車總經(jīng)理、總裁運(yùn)輸系統(tǒng)總經(jīng)理、總裁公司總部750名員工總部提供的服務(wù)2,500名員工全球領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展咨詢公關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展財(cái)務(wù)稽核人事總部行政資源管理訓(xùn)練行政報(bào)酬發(fā)展規(guī)劃企業(yè)研發(fā)中心空運(yùn)CIT運(yùn)作物業(yè)企業(yè)共享的服務(wù)GE投資企業(yè)按產(chǎn)業(yè)類別劃分各公司的業(yè)務(wù)精簡總公司的組織，著重管理和員工的發(fā)展董事長副董事長副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)舉例12通用電氣的組織架構(gòu)–戰(zhàn)略管控式飛機(jī)引擎家電資產(chǎn)管理服務(wù)工Unilever的組織架構(gòu)–經(jīng)營式兩位董事長食品家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略和技術(shù)工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)DiverseyLever業(yè)務(wù)集團(tuán)：成熟市場食品和飲料(歐洲)家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品(歐洲)食品(北美)家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品(北美)業(yè)務(wù)集團(tuán)：新興市場非洲中亞和中東南亞和澳大利亞中東、歐洲拉美經(jīng)營性公司國家公司產(chǎn)品類別總監(jiān)職能部門總監(jiān)執(zhí)行

委員會(huì)執(zhí)行

理事會(huì)各國經(jīng)理經(jīng)營性公司舉例13Unilever的組織架構(gòu)–經(jīng)營式兩位董事長食品財(cái)務(wù)工業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—業(yè)務(wù)單元的職責(zé)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案14集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—業(yè)務(wù)單元的職責(zé)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)單元有明確的特性明確的市場定位客戶產(chǎn)品/服務(wù)地域技能/競爭力競爭者擁有成功所必須的功能資源全部整合內(nèi)求外包負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，以期完成業(yè)績目標(biāo)在集團(tuán)許諾范圍內(nèi)，有用人權(quán)和財(cái)權(quán)利潤中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、運(yùn)營及市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)配送銷售生產(chǎn)研發(fā)現(xiàn)金流損益表資產(chǎn)負(fù)債表KPI15業(yè)務(wù)單元有明確的特性明確的市場定位擁有成功所必須的功能資源負(fù)案例思科惠普西門子說明公司業(yè)務(wù)按客戶群劃分各客戶群內(nèi)部有共享的市場和銷售等功能前端的銷售、營銷按客戶群細(xì)分后端的生產(chǎn)，研發(fā)按產(chǎn)品分開公司業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分各產(chǎn)品部內(nèi)部有其市場和銷售等功能前后端型產(chǎn)品主導(dǎo)型客戶主導(dǎo)型在客戶群內(nèi)部，各產(chǎn)品部對其產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)進(jìn)行管理各產(chǎn)品部的產(chǎn)品之間可能有重疊各客戶群經(jīng)理對銷售額，毛利率，及市場占有率負(fù)責(zé)各產(chǎn)品經(jīng)理對供貨及時(shí)、降低成本及產(chǎn)品定價(jià)負(fù)責(zé)每個(gè)客戶群只與其客戶接觸各產(chǎn)品經(jīng)理對其損益負(fù)責(zé)各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與客戶接觸，相對獨(dú)立概述圍繞業(yè)務(wù)單元構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)有三種基本模式16案例思科惠普西門子說明公司業(yè)務(wù)按客戶群劃分前端的銷售、營銷代理設(shè)備業(yè)務(wù)單元代理設(shè)備業(yè)務(wù)單元這三種業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)模式各有異同移動(dòng)業(yè)務(wù)群固定業(yè)務(wù)群軟件業(yè)務(wù)群CEO財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)產(chǎn)品主導(dǎo)型設(shè)計(jì)生產(chǎn)CEO財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營商業(yè)務(wù)群企業(yè)業(yè)務(wù)群移動(dòng)業(yè)務(wù)單元固定業(yè)務(wù)單元軟件服務(wù)業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)生產(chǎn)

市場銷售市場銷售客戶服務(wù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)CEO財(cái)務(wù)集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略運(yùn)營商業(yè)務(wù)群企業(yè)業(yè)務(wù)群移動(dòng)業(yè)務(wù)群固定業(yè)務(wù)群銷售服務(wù)銷售服務(wù)研發(fā)設(shè)計(jì)市場市場業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)前端后端客戶服務(wù)

設(shè)計(jì)生產(chǎn)

客戶主導(dǎo)型前后端型業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元研發(fā)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)研發(fā)銷售服務(wù)市場業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)銷售服務(wù)市場業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)銷售服務(wù)市場業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元例子思科北電惠普OracleNovell西門子Sun朗訊宏基17代理設(shè)備代理設(shè)備這三種業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)模式各有異同移動(dòng)固定軟客戶主導(dǎo)型例子–思科以客戶為核心組合業(yè)務(wù)單元集團(tuán)負(fù)責(zé)一定的功能，如：人力資源，財(cái)務(wù)，供應(yīng)鏈等各業(yè)務(wù)單元群負(fù)責(zé)另外一些功能，如：研發(fā)，設(shè)計(jì)等CEO人力資源財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈(生產(chǎn))客戶宣傳等大型企業(yè)中小企業(yè)運(yùn)營商關(guān)鍵特點(diǎn)“客戶優(yōu)先”根植于組織結(jié)構(gòu)中靈活的組織結(jié)構(gòu)能應(yīng)客戶需求而變效果18客戶主導(dǎo)型例子–思科以客戶為核心組合業(yè)務(wù)單元CEO人力資激光打印機(jī)噴墨打印機(jī)個(gè)人圖象打印機(jī)服務(wù)與解決方案...存儲(chǔ)工作站企業(yè)系統(tǒng)與軟件個(gè)人計(jì)算機(jī)...前后端型例子–惠普CEO戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源科技等企業(yè)消費(fèi)者計(jì)算機(jī)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)和打印電子商務(wù)客戶服務(wù)銷售地域管理...地域營銷銷售多媒體數(shù)字解決方案應(yīng)用...前端按客戶群分類，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的客戶接觸：營銷，渠道，電話中心等后端按產(chǎn)品分類，負(fù)責(zé)相關(guān)產(chǎn)品類的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等關(guān)鍵特點(diǎn)：統(tǒng)一的客戶接觸保證及時(shí)了解客戶需求靈活的結(jié)構(gòu)，能應(yīng)客戶或戰(zhàn)略的變化而變化效果：前端后端19激光打印機(jī)存儲(chǔ)前后端型例子–惠普CEO戰(zhàn)略企業(yè)消費(fèi)者計(jì)算戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源科技等產(chǎn)品主導(dǎo)型例子–西門子業(yè)務(wù)單元按產(chǎn)品分類，各提供開放的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部有其市場與銷售功能各業(yè)務(wù)單元的企業(yè)客戶由總部統(tǒng)一管理關(guān)鍵特點(diǎn)：各業(yè)務(wù)單元有簡單明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元最大化各自的盈利有能力支持多元化的業(yè)務(wù)模式效果：CEO能源業(yè)務(wù)群工業(yè)業(yè)務(wù)群信息與通信業(yè)務(wù)群醫(yī)療業(yè)務(wù)群照明業(yè)務(wù)群能源開發(fā)業(yè)務(wù)單元能源傳輸業(yè)務(wù)單元自動(dòng)業(yè)務(wù)單元汽車建設(shè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元服務(wù)業(yè)務(wù)單元…20戰(zhàn)略產(chǎn)品主導(dǎo)型例子–西門子業(yè)務(wù)單元按產(chǎn)品分類，各提供開放集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—外設(shè)機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案21集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—外設(shè)機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)進(jìn)一步明確海外機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理 * 其它總公司及各地子公司的投資項(xiàng)目 總經(jīng)理國際貿(mào)易醫(yī)藥工業(yè)和金融多元業(yè)務(wù)產(chǎn)品3產(chǎn)品2倉儲(chǔ)運(yùn)輸產(chǎn)品1廣告展覽信息產(chǎn)品4海外機(jī)構(gòu)歐洲分公司北美分公司國外地區(qū)公司管理南非分公司香港分公司物業(yè)管理房地產(chǎn)金融投資工業(yè)投資產(chǎn)品5產(chǎn)品6產(chǎn)品7產(chǎn)品8產(chǎn)品9示意22進(jìn)一步明確海外機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理 * 其它總公司及各地子集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—董事會(huì)職責(zé)及組成集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案23集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—董事會(huì)職責(zé)及組成集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總明確公司治理結(jié)構(gòu)及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的分工討論的重點(diǎn)要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)不參與決策制定24明確公司治理結(jié)構(gòu)及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的分工討論的重點(diǎn)要求董事會(huì)結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總裁管理層審計(jì)委員會(huì)任命、考核與薪酬委員會(huì)投資與發(fā)展委員會(huì)秘書局監(jiān)事會(huì)增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計(jì)和任命、考核薪酬委員會(huì)逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成發(fā)展趨勢一家大型國有上市公司舉例25董事會(huì)結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總裁管理層審計(jì)任命、考投資與發(fā)秘書局子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案26子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)26業(yè)務(wù)產(chǎn)權(quán)模式的三種選擇產(chǎn)權(quán)模式貴公司核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)社會(huì)資產(chǎn)金融投資多元業(yè)務(wù)總管式具體操作式投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合；分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)說明中信泰富西門子北電案例27業(yè)務(wù)產(chǎn)權(quán)模式的三種選擇產(chǎn)權(quán)模式貴公司核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)社會(huì)資金融投資的例子–中信泰富中信泰富的業(yè)務(wù)相當(dāng)分散，業(yè)務(wù)之間沒有直接的協(xié)同效應(yīng)總部主要負(fù)責(zé)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控中信泰富財(cái)務(wù)楊浦大橋南浦大橋徐浦大橋國泰航空港龍香港貨運(yùn)航站化工廢料處理站西九龍轉(zhuǎn)運(yùn)站.........市政工程航空環(huán)境中國固定光纖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程澳門電訊有限公司...電信60%20%45%45%45%25%29%10%20%50%金融投資方式給各子公司以極大的營運(yùn)自由度同時(shí)總部亦集中到投資決策和財(cái)務(wù)管理上主要特點(diǎn)：效果：上市公司28金融投資的例子–中信泰富中信泰富的業(yè)務(wù)相當(dāng)分散，業(yè)務(wù)之間多元業(yè)務(wù)總管式例子–西門子西門子擁有各業(yè)務(wù)集團(tuán)100%的股份，擁有Infineon大多數(shù)股份西門子給各業(yè)務(wù)集團(tuán)以戰(zhàn)略指導(dǎo)，但主要營運(yùn)計(jì)劃由各業(yè)務(wù)集團(tuán)自主西門子總部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)的職能部門和一些后勤事務(wù)西門子也可利用合資來共同開發(fā)技術(shù)關(guān)鍵特點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元擁有相當(dāng)高的營運(yùn)自由度以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系根植于組織之中需要時(shí)能通過合資公司獲取資金，共同開發(fā)技術(shù)效果西門子信息與通信自動(dòng)控制能源交通醫(yī)療儀器照明半導(dǎo)體法律人力資源財(cái)務(wù)技術(shù)物流100%100%100%100%100%100%>50%…上市公司集團(tuán)職能部門29多元業(yè)務(wù)總管式例子–西門子西門子擁有各業(yè)務(wù)集團(tuán)100%的具體操作式例子–北電北電集中管理銷售和服務(wù)及其它一些職能部門每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的營銷、產(chǎn)品開發(fā)、客戶開發(fā)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自的盈利性，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)以成本加成為基礎(chǔ)關(guān)鍵特點(diǎn)充分利用規(guī)模效應(yīng)共享技能、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)服務(wù)體系效果北電公共電信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品財(cái)務(wù)人事法律技術(shù)100%無線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品企業(yè)數(shù)據(jù)類產(chǎn)品企業(yè)語音類產(chǎn)品公司職能部門管理信息銷售和服務(wù)市場100%100%100%100%30具體操作式例子–北電北電集中管理銷售和服務(wù)及其它一些職關(guān)鍵管理流程集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)總部的作用業(yè)務(wù)單元的職責(zé)外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理董事會(huì)職責(zé)及組成子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵管理流程組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案31關(guān)鍵管理流程集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)31管理流程是組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的重要保證核心經(jīng)營流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理投資管理管理流程建筑房地產(chǎn)信息通信產(chǎn)業(yè)生物醫(yī)藥合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的扭帶流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場競爭力的基石財(cái)務(wù)規(guī)劃資金管理人力資源管理包括在項(xiàng)目范圍中32管理流程是組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的重要保證核心經(jīng)戰(zhàn)略業(yè)績管理投資管經(jīng)營業(yè)績審核流程要點(diǎn)（例）某集團(tuán)設(shè)計(jì)各級(jí)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)著手，該集團(tuán)引入透明的、系統(tǒng)的、有效的業(yè)績管理理念。集團(tuán)各個(gè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的設(shè)定都將以價(jià)值創(chuàng)造為驅(qū)動(dòng)，并與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)系統(tǒng)的推行既能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解經(jīng)營運(yùn)作的工具，更有利于經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)，并層層簽訂業(yè)績合同是業(yè)績管理中至關(guān)重要的內(nèi)容。業(yè)績合同是合同雙方對設(shè)定的各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的年度目標(biāo)值的確認(rèn)，并將作為季度/年度業(yè)績審核的基礎(chǔ)作為公司日常工作的重要部分，集團(tuán)的各層面將召開定期的經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)。通過會(huì)前的認(rèn)真準(zhǔn)備，會(huì)中的坦誠溝通，這些業(yè)績審核會(huì)將是公司內(nèi)上下溝通的良好工具。高層領(lǐng)導(dǎo)得以了解經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題；被審核者將有機(jī)會(huì)解釋經(jīng)營情況，并提出必要的資源要求。同時(shí)在會(huì)中，與會(huì)者還將共同探討解決經(jīng)營問題的方案，對下一步的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)經(jīng)營業(yè)績管理的主要工作舉例33經(jīng)營業(yè)績審核流程要點(diǎn)（例）某集團(tuán)設(shè)計(jì)各級(jí)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(經(jīng)營業(yè)績管理的四部分內(nèi)容制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公