構(gòu)建以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)

13/13構(gòu)建以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)實(shí)際上企業(yè)對(duì)待不同的職員流失的感受是不同的，對(duì)一般職員的流失往往熟視無睹，而對(duì)核心職員的流失卻痛心疾首，追其緣故在于核心職員與一般的職員的價(jià)值不同。目前，企業(yè)留住核心職員的措施都較為簡(jiǎn)單，且尚未形成有效合力，因此有必要構(gòu)建系統(tǒng)的機(jī)制來處理核心職員流失。本文首先從素養(yǎng)角度界定核心職員，然后分析當(dāng)前處理核心職員流失措施的現(xiàn)狀與問題，進(jìn)一步提出激勵(lì)和制衡兩種應(yīng)對(duì)思路，緊接著主張構(gòu)建以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)（Competency-BasedHumanResourceSystems）來預(yù)防和處理核心職員流失，為企業(yè)留住核心職員提供系統(tǒng)的制度支持，最后討論應(yīng)對(duì)系統(tǒng)失靈的對(duì)策。

一、核心職員界定、困境描述及應(yīng)對(duì)思路

1、界定核心職員

理解核心職員(coreemployees)分兩個(gè)步驟，首先要明確職員亦即人力資源的內(nèi)涵，其次是對(duì)“核心”一詞的界定。

目前關(guān)于人力資源概念概括起來要緊有三種較有代表性的觀點(diǎn)：一是成人人口觀，二是在職人員觀，三是人員素養(yǎng)觀。三種觀點(diǎn)從不同的角度來探討人力資源概念，筆者較為贊同人員素養(yǎng)觀，認(rèn)為人力資源確實(shí)是在人員身上所蘊(yùn)涵的與工作相關(guān)的素養(yǎng)即知識(shí)、技術(shù)、能力（KSAO）、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和自我概念。從這種意義上講，企業(yè)與人員達(dá)成雇傭契約事實(shí)上也是一種購買行為，企業(yè)支付給職員薪酬，職員為雇主勞動(dòng)，那個(gè)過程確實(shí)是企業(yè)購買職員勞動(dòng)的過程，只只是在形式上表現(xiàn)為企業(yè)為職位或人付酬，換句話講企業(yè)看重的不是實(shí)體的人，而是那個(gè)載體身上所蘊(yùn)涵的素養(yǎng)，同時(shí)這些素養(yǎng)能夠在工作中加以運(yùn)用轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。

關(guān)鍵在于對(duì)核心的理解，核心是相對(duì)一般而言的。核心職員與一般職員的本質(zhì)區(qū)不在就在于他們的素養(yǎng)關(guān)于企業(yè)的重要性不同，也確實(shí)是講他們的價(jià)值(value)不同，價(jià)值能夠理解為效用，它指能滿足企業(yè)需求的有用性，在那個(gè)地點(diǎn)講職員關(guān)于企業(yè)的價(jià)值也確實(shí)是講職員對(duì)企業(yè)的有用程度，那些對(duì)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足進(jìn)展起到重要作用的因素關(guān)于企業(yè)來講更具有價(jià)值。所有的職員關(guān)于企業(yè)都有價(jià)值，不同的是不同的職員的價(jià)值是不同的：核心職員關(guān)于企業(yè)具有核心價(jià)值(corevalue)，而一般職員則不然，他們處在企業(yè)不同的價(jià)值等次中，核心職員的價(jià)值高于一般職員，處于更高的等次，核心職員身上所具備的素養(yǎng)能夠確保企業(yè)的高績(jī)效，而一般職員的則只能維系企業(yè)的生存，這也是“卓越”與“一般”的區(qū)不所在。企業(yè)若想取得卓越績(jī)效就必須贏得核心職員的忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神。

綜上所述，筆者認(rèn)為核心職員確實(shí)是指那些身上所蘊(yùn)涵的知識(shí)、技術(shù)、能力、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和自我概念等素養(yǎng)對(duì)企業(yè)具有核心價(jià)值的職員（人力資源）?？梢?，核心職員是關(guān)鍵的、高價(jià)值的、稀缺的、骨干的和難以替代的，同時(shí)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從績(jī)效一般向績(jī)效卓越飛躍的保證。

2、困境描述

目前企業(yè)留住核心職員的措施要緊有培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、股權(quán)激勵(lì)和晉升擢升等，其中以培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估和薪酬福利方面的措施的使用最為廣泛。這些措施對(duì)留住核心職員起著一定的作用，然而隨著實(shí)施頻率的增加，其效用呈現(xiàn)邊際遞減的狀況，這些問題都給企業(yè)留住核心人才帶來了新的挑戰(zhàn)，因此治理者必須慎重地考慮這些問題，不能只停留在對(duì)核心職員流失問題的簡(jiǎn)單處理層次上，而需要從制度機(jī)制層面上思索企業(yè)的舉措。

3、應(yīng)對(duì)思路

處理核心職員流失能夠從兩個(gè)思路來考慮：一是激勵(lì)，給予核心職員合理的優(yōu)待來留住他們，加大激勵(lì)措施向他們的傾斜力度，充分體現(xiàn)他們的核心價(jià)值和關(guān)鍵地位；二是制衡，降低核心職員的相對(duì)價(jià)值，提高其他職員的替代能力，培育忠誠(chéng)文化，增加離職成本。在實(shí)際運(yùn)作中，治理者能夠雙管齊下，在想方設(shè)法地激勵(lì)核心職員的同時(shí)也在極力地考慮制衡。上述兩種思路從正負(fù)激勵(lì)的角度來考慮的，設(shè)想能夠運(yùn)用兩極方法來加大實(shí)施效果。

除此之外，還要有創(chuàng)新的意識(shí)和系統(tǒng)理念。當(dāng)舊有方法的努力差不多不足以應(yīng)對(duì)激烈的人才戰(zhàn)爭(zhēng)（talentwar）時(shí)，治理者就需要開拓新穎的途徑來留住人才，在常用的措施之外，還有更多的創(chuàng)新，如工作重新設(shè)計(jì)、個(gè)人進(jìn)展打算、招募甄選等，如此就能針對(duì)核心職員日益變化的新的需求而舊有措施無法解決的情況來創(chuàng)建新的措施來予以滿足。另外，還必須要有系統(tǒng)的觀念，當(dāng)現(xiàn)有的幾種方法獨(dú)立實(shí)施效果不佳時(shí)，應(yīng)該考慮綜合實(shí)施以期取得整體效果，要借以“合力”來提高實(shí)施的效果，這就要求構(gòu)建一個(gè)完整的為核心職員量身定做的以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)，借此來建立健全激勵(lì)核心職員的制度機(jī)制，形成留住人才的強(qiáng)勁合力，筆者堅(jiān)信系統(tǒng)性的措施組合更加大了留住核心職員的可能性。

二、構(gòu)建以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)留住核心職員

以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)，確實(shí)是素養(yǎng)被引入人力資源治理之中，成為代替職位和人員的關(guān)注對(duì)象，成為將人力資源各個(gè)子系統(tǒng)連貫起來的主線，成為各個(gè)子系統(tǒng)的基礎(chǔ)要素。人力資源系統(tǒng)的子系統(tǒng)包括職位治理子系統(tǒng)、甄選與提升子系統(tǒng)、培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)、績(jī)效治理子系統(tǒng)、薪酬治理子系統(tǒng)和職業(yè)進(jìn)展子系統(tǒng)，各個(gè)子系統(tǒng)差不多上整個(gè)人力資源系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，他們?cè)诟髯缘姆秶鷥?nèi)發(fā)揮功效同時(shí)匯合成集體效果。

1、職位治理子系統(tǒng)

人事配置一直是人力資源治理的差不多問題，經(jīng)常發(fā)覺現(xiàn)實(shí)中的不匹配，有專門多大材小用和小材大用的現(xiàn)象，就核心職員而言，更多的是關(guān)于屈才的問題。核心職員的高素養(yǎng)使其完成本職工作之后能力和精力都有剩余，他們需要更多的工作內(nèi)容和更富挑戰(zhàn)性的工作，現(xiàn)有的職位治理體系差不多不能滿足他們的要求，這時(shí)需要進(jìn)行工作豐富化和工作擴(kuò)大化改革立即素養(yǎng)作為職位治理的差不多要素。在以素養(yǎng)為調(diào)整依據(jù)的職位治理體系中，企業(yè)依照職員的素養(yǎng)，結(jié)合職員自身需要來調(diào)整特定類型的職員的工作職責(zé)。工作地點(diǎn)和工作方式的選擇也能給挽留核心職員的措施增加一些亮點(diǎn)，另外企業(yè)還能夠按職員的要求和素養(yǎng)來定制工作，因此這些都需要核心職員的高素養(yǎng)作為前提?？傊?，企業(yè)能夠針對(duì)不同的職員類型來制定不同的雇傭形式，在多樣化的雇傭形式下，能夠?yàn)楹诵穆殕T提供更好的工作安排，提高他們的中意度，同時(shí)還降低不公平感。

還需要注意的是核心職員群體里也并非所有的人員關(guān)于企業(yè)的價(jià)值是一樣的，核心依舊能夠再劃分等次和類型的。從公司高層到低層都有核心職員，我們需要從橫縱兩個(gè)角度界定劃分核心等次、界定核心職員。首先在縱向上，不同的組織層次的核心職員比重不同，理想的狀態(tài)是核心職員位于職位金字塔的核心位置，呈雨點(diǎn)狀，縱向從塔頂?shù)剿停瑱M向有不同的半徑，同時(shí)在不同層次的半徑不同，中層最大，高層次之，低層最小，關(guān)于不同位置的核心職員，企業(yè)的激勵(lì)或挽留力度應(yīng)該依據(jù)其稀缺程度和可替代性而有所不同。其次，橫向上，將核心職員依據(jù)其工作性質(zhì)劃分為不同的類型，比如職能治理類和專業(yè)技術(shù)類，再針對(duì)不同的工作類型制定不同的留才策略，實(shí)踐中對(duì)等次和類型應(yīng)該綜合利用。另外，建立核心職員的資格制度和進(jìn)出機(jī)制也專門重要。一般職員通過素養(yǎng)評(píng)價(jià)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)入核心職員庫，同時(shí)位于原先等次，下層核心職員提升到上一層次也需通過該層的素養(yǎng)評(píng)價(jià)，達(dá)標(biāo)后才能進(jìn)入核心職員庫，也確實(shí)是講核心職員的變動(dòng)并非必定地在核心職員庫內(nèi)流淌。

2、甄選與提升子系統(tǒng)

職員流失的緣故應(yīng)該從組織和個(gè)人兩個(gè)角度分析，從企業(yè)的責(zé)任來考慮，專門有必要在職員進(jìn)入口給漏斗加個(gè)濾網(wǎng)，實(shí)行入口把關(guān)，盡量的幸免那些極低忠誠(chéng)度的人員進(jìn)入企業(yè)。素養(yǎng)測(cè)評(píng)能夠解決這問題，其中心理測(cè)驗(yàn)就能反映動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，而這些又關(guān)系到后來的人員流失。另外，在甄選中運(yùn)用素養(yǎng)測(cè)評(píng)還能夠?qū)ｉT容易的查找那些已知的對(duì)企業(yè)具有核心價(jià)值的素養(yǎng)，因?yàn)閮r(jià)值而招聘而非招聘后再發(fā)覺價(jià)值。

提升往往是核心職員流失的經(jīng)常緣故，通過分析核心職員的期望，能夠發(fā)覺個(gè)人非心理層次的需求無非鈔票權(quán)兩種，當(dāng)金鈔票的功用越發(fā)失效時(shí)，不管企業(yè)依舊職員都會(huì)將注意力轉(zhuǎn)向權(quán)力，更況且鈔票權(quán)還在一定程度上正相關(guān)。素養(yǎng)對(duì)核心職員提升的阻礙在于它為職員的權(quán)力增長(zhǎng)提供了個(gè)人權(quán)力途徑，當(dāng)職位的晉升（正式權(quán)力增長(zhǎng)）顯得困難時(shí)，能夠?yàn)楹诵穆殕T尋求其他方面權(quán)力的增長(zhǎng)。

3、培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)

基于素養(yǎng)角度的培訓(xùn)與開發(fā)顯得更為容易，因?yàn)樵谌绱说沫h(huán)境中培訓(xùn)與開發(fā)的界限變得更為模糊。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)中，培訓(xùn)針對(duì)現(xiàn)有技能的缺乏，而開發(fā)則著眼于以后素養(yǎng)的提升，兩者并不總能融合連貫，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)白費(fèi)，培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的技能只是應(yīng)急，在日后的工作往往還專門難用到，這也是培訓(xùn)與開發(fā)的方向不同造成的目的分裂。然而，在以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)子系統(tǒng)中，是從個(gè)人素養(yǎng)缺乏或開發(fā)的角度來進(jìn)行需求分析的，而不再從職位的角度來分析培訓(xùn)需求了，因?yàn)橐运仞B(yǎng)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)的假設(shè)確實(shí)是職員不再局限于其所在職位的工作，而是職員能作什么，甚至設(shè)想在以后的組織模式里沒有職位的存在，這也符合職位消逝（dejobbing）的趨勢(shì)。關(guān)于核心職員而言，素養(yǎng)角度的培訓(xùn)與開發(fā)更能符合他們的要求，因?yàn)榕嘤?xùn)與開發(fā)是與個(gè)人進(jìn)展是聯(lián)系在一起的，素養(yǎng)的提高必定帶來薪酬、職位和績(jī)效的提升。

4、績(jī)效治理子系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的依據(jù)要么是特質(zhì)（trait）、要么是行為(behavior)、要么是結(jié)果(outcome)，三種類型各有優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果法最易評(píng)價(jià)，特質(zhì)法最為本源，行為法最為準(zhǔn)確?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果需要在信度和效度都達(dá)到一定程度后才能同意，希望一個(gè)考評(píng)工具能夠兼?zhèn)涮刭|(zhì)、行為、結(jié)果三個(gè)考評(píng)路徑的優(yōu)點(diǎn)。筆者主張融合前述的三種途徑：先進(jìn)行組織目標(biāo)分解，將組織的總體目標(biāo)細(xì)分為眾多的個(gè)人目標(biāo)（預(yù)期的結(jié)果），再分析職員完成這些目標(biāo)所需的素養(yǎng)，最后用行為尺度評(píng)定量表（BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS）的方法來評(píng)價(jià)這些素養(yǎng)。我們認(rèn)為素養(yǎng)和績(jī)效有專門強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，核心職員的素養(yǎng)相關(guān)于一般職員來講不管是在質(zhì)上依舊在量上都具有優(yōu)越性，以素養(yǎng)為考評(píng)對(duì)象有利于核心職員在績(jī)效考評(píng)中取得應(yīng)有的正確的評(píng)價(jià)。在以素養(yǎng)為考評(píng)要素的績(jī)效治理體系中，還能針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)那些核心職員給予更富個(gè)性的更有用的績(jī)效輔導(dǎo)，如此就加大了他們的績(jī)效改進(jìn)的可能性，還能促進(jìn)他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。

5、薪酬治理子系統(tǒng)

留住核心職員最普遍的機(jī)制依舊薪酬。將素養(yǎng)理論引進(jìn)薪酬子系統(tǒng)，用為素養(yǎng)付酬（payforcompetency）的薪酬理念來代替原先的為職位付酬（payforposition）和為人付酬（payforpeople）思想，實(shí)踐定制理論，為那些核心職員身上特有的對(duì)企業(yè)具有核心價(jià)值的素養(yǎng)支付獨(dú)特的薪酬，實(shí)行個(gè)性化的薪酬結(jié)構(gòu)，摒棄職位工資制（Job-basedPay）而實(shí)行技能工資制（Skill-basedPay）或能力（Ability-basedPay）工資制。職位薪酬體系的同崗?fù)暝瓌t抹滅了職員個(gè)性，否定了職員的異質(zhì)性，而以素養(yǎng)為基礎(chǔ)的薪酬治理子系統(tǒng)則幸免了這些情況，即使是相同的崗位，也能夠因?yàn)槁殕T身上隱含的素養(yǎng)不同而支付不同的薪酬。同時(shí)，用技能分析（skillanalysis）或能力分析(abilityanalysis)的方法來代替職位評(píng)價(jià)（positionanalysis），原先的職位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的是職位，然而職位還需人來填充，職責(zé)的履行還需素養(yǎng)來保障，技能分析或能力分析針對(duì)的確實(shí)是職員的素養(yǎng)，通過分析這些素養(yǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值大小來判定支付薪酬的多寡，那些對(duì)企業(yè)具有核心價(jià)值的素養(yǎng)載體（核心職員）會(huì)被給予更多的薪酬激勵(lì)，因?yàn)樵谝运仞B(yǎng)為分析要素的價(jià)值評(píng)價(jià)中，那些具有核心價(jià)值的素養(yǎng)會(huì)為核心職員帶來高的點(diǎn)數(shù)。另外，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須讓核心職員與非核心職員在人力資本的“性價(jià)比”上有足夠的優(yōu)勢(shì)，否則就不能體現(xiàn)對(duì)核心職員的核心價(jià)值的重視。同時(shí)，為了提高薪酬的靈活性，能夠考慮運(yùn)用寬帶薪酬。

非貨幣形式的福利也是核心職員抉擇去留的重要因素，關(guān)于企業(yè)提供的缺乏需求分析的呆板的福利，核心職員往往頗有微詞，他們渴望企業(yè)能夠?yàn)樗麄兲峁┒ㄖ频母＠?，即使企業(yè)不能為個(gè)人打造個(gè)性化的福利，也應(yīng)該給予他們更多的選擇余地，提供自助餐式的福利，讓職員自主選擇符合自己的福利套餐。

6、職業(yè)進(jìn)展子系統(tǒng)

職業(yè)進(jìn)展也是阻礙核心職員去留的重要因素。核心職員關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值也體現(xiàn)在他們的職業(yè)進(jìn)展上。現(xiàn)在關(guān)于核心職員而言，一般意義的職業(yè)進(jìn)展差不多不能滿足他們的需求，他們需要的是特定意義上的個(gè)人進(jìn)展打算（IndividualDevelopmentPlan,IDP），這就給治理者提出了挑戰(zhàn)，要求治理者從更新的角度來塑造核心職員的職位。職位塑造首先要確認(rèn)出核心職員的興趣所在，然后使他們做與自己興趣相配的工作，因此這是一個(gè)持續(xù)的過程，治理者不能認(rèn)為發(fā)覺職員興趣后就能一勞永逸了，因?yàn)槟亲畋举|(zhì)的興趣依依舊有時(shí)刻性，不同的職業(yè)時(shí)期有著不同的興趣。還需要將整個(gè)職位塑造的過程貫穿于定期的績(jī)效評(píng)價(jià)之中，一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅要討論過去的工作表現(xiàn)，還要打算以后的工作，將職位塑造融入績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)中，能夠使整個(gè)過程系統(tǒng)化，而這種系統(tǒng)化能夠使職員職業(yè)進(jìn)展中的可能錯(cuò)誤降到最低。需要注意的是，不僅要考慮核心職員自己對(duì)其職業(yè)進(jìn)展的要求，還要從組織層面上考慮他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)介入核心職員的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)將人力資源規(guī)劃與職員個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃協(xié)調(diào)起來，取得企業(yè)與核心職員在職業(yè)進(jìn)展上的統(tǒng)一。

三、對(duì)系統(tǒng)失靈的考慮

盡管有種種措施來預(yù)防和處理核心職員的流失，然而流失依舊不可幸免，想永久性的留住核心職員越來越難，企業(yè)不能再幻想核心職員的長(zhǎng)期忠誠(chéng)，要有清醒的認(rèn)識(shí)