車間現(xiàn)場管理4

制造現(xiàn)場問題分析與改善現(xiàn)場問題改善的基本理念現(xiàn)場問題改善的基本要領(lǐng)現(xiàn)場問題改善的案例分析課程目標1、建立正確的問題分析與改善理念。2、提升問題分析與改善的能力。3、降低品質(zhì)不良，提升生產(chǎn)效率。一、現(xiàn)場問題分析與改善的基本理念

我們的工作現(xiàn)場存在哪些問題？請您思考工作現(xiàn)場常見的不良現(xiàn)象*工作臺面上有一大堆東西，零零亂亂，理不清頭緒；*設(shè)備故障頻繁，安全事故時有發(fā)生；*地面臟污，設(shè)施、設(shè)備破舊、保養(yǎng)不良，燈光灰暗，空氣流通不暢，通道被堵，空間擁擠；*品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單現(xiàn)象；

*轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的前置準備及調(diào)整時間過長，效率低下；*各工序之間不平衡，出現(xiàn)大量等待時間；*人員走動過多，有許多沒有增值的動作；*物料運輸常造成產(chǎn)品質(zhì)量異常，且效率低下；*工序擺放大量的等待加工或已加工的零件、在制品?！埬伎贾圃飕F(xiàn)場存在哪些浪費？制造現(xiàn)場的八大浪費NO.制造現(xiàn)場浪費簡要說明1過多制造的浪費在不必要的時候制造不必要的產(chǎn)品2庫存的浪費成品、半成品、原材料的庫存過多3搬運的浪費搬運物料的方法或搬運工具不恰當4制造不良的浪費制造不良品以及隨后的返修、檢測5加工的浪費與產(chǎn)品價值不相關(guān)的加工與作業(yè)6動作的浪費步行、取放、尋找7等待的浪費人、機器、部件發(fā)生的各種不必要的等待8管理的浪費管理失誤及事后管理沒有改善，就不是管理。沒有改善，就沒有進步。問題改善意識的障礙每人琢磨一下：當別人提建議或發(fā)表看法時你常說或常想說的三句話問題改善意識的障礙那種東西沒有用！確實是很好，但我們廠里情況不同。雖然是個很好的方案，但……成本已經(jīng)無法再降低了。我們也一直這樣努力著！不喜歡按別人的建議做。要降低成本，品質(zhì)就會隨著降低?，F(xiàn)在已經(jīng)很理想了，再改太麻煩！這種方法不通！早在N年前我們就已經(jīng)嘗試過了。我們對這件事情最清楚了！……建立V型思維問題機會抱怨牢騷VA、B、C、D，您先做誰？管理者的主要精力和時間應(yīng)放在重要但不緊急的工作。小測試（限時3分鐘）----A的精髓（關(guān)鍵詞）是什么？*管理專家科維指出：緊急重要A防患于未然改進效率建立人際關(guān)系訓練部屬制定計劃BDC繁瑣的工作某些電話某些信件有趣的活動突發(fā)事件危機問題有期限壓力的計劃不速之客某些電話某些信件與報告某些會議持續(xù)改善，永無止境PACDPACDPACD現(xiàn)場改善的金科玉律問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)場（有關(guān)的物件）。應(yīng)當場采取暫行處置措施。發(fā)掘真正原因并將之排除。成果標準化以防止再發(fā)生。問題改善的基本理念與其找出不能完成的理由，不如積極思考怎么做。敢于創(chuàng)新，能否定現(xiàn)狀，舍棄做法上的固有觀念。不要太過于追求完美，即使只有50分也就很好了。不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清輕重緩急。先做正確的事，再把事做正確，有錯誤立即糾正。從花費少的、較容易的項目開始改善，循序漸進。要多問幾次為什么，尋找根本原因，勿淺嘗輒止。三個臭皮匠頂個諸葛亮。要善于發(fā)揮團隊的智慧。轉(zhuǎn)動“PACA”循環(huán)，不斷追求卓越，改善永無止境。二、現(xiàn)場問題分析與改善的基本要領(lǐng)

“三即三現(xiàn)”主義即刻前往問題現(xiàn)場即刻了解現(xiàn)場實情即刻處理現(xiàn)場問題如何發(fā)現(xiàn)問題——橫向比較與應(yīng)有狀態(tài)比較與標準規(guī)格比較與過去實績比較與其他部門比較與方針目標比較與客戶要求比較橫向比較例:某廠一車間的日報表2月28日1800250032003250合計5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2單位:個品種產(chǎn)量班次例:某廠一車間的日報表2月29日1800240015003300合計6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2單位:個品種產(chǎn)量班次如何發(fā)現(xiàn)問題——縱向挖掘為什么車間有一灘油？為什么機器漏油？為什么墊圈裂化了？為什么所購的墊圈為次品？為什么所購的墊圈價格低？采購員的績效是依其與正常價的節(jié)余而定縱向挖掘5Why如何發(fā)現(xiàn)問題——5W2H5W2H現(xiàn)狀必要性改善目的（Why)干的目的有無必要性理由是否充分對象（What)干什么為什么要這個能否干別的地點（Where)在何處干為什么在此干有更好的地點嗎？時間(When)在何時干為什么這時干有更好的時間嗎？人員（Who)由誰干為什么由他干有更適合的人嗎？方法（How)怎么干為什么這樣干有更好的辦法嗎？花費（Howmuch)花費多少為什么要花費這些能更節(jié)省嗎？如何發(fā)現(xiàn)問題——4M1E4M1E現(xiàn)狀改善M—人力（Manpower）人力配置人員表現(xiàn)是否需要調(diào)配？是否需要訓練？M—機器（Machine）運行狀態(tài)故障狀態(tài)運行狀態(tài)正常嗎？為何出現(xiàn)故障？M—材料（Material）供應(yīng)情況使用情況品質(zhì)是否OK，供應(yīng)是否及時，使用有無浪費？M—工作方法（Method）效率效能效率是否達標？是否有效？E—工作環(huán)境（Environment）舒適情況安全情況工作環(huán)境是否舒適？人身財產(chǎn)安全有保證嗎？記錄問題——3UMEMO

什么是3UMEMO？Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均勻）Uselessness（無效）提案改善建議書3UMEMO（改善備忘錄）3UMEMO巡視卡車間班組場所人員機器材料做法環(huán)境NO.3UMEMO的優(yōu)先關(guān)注點人多的地方人員閑置的地方人機配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方準備工作時間長的地方距離遠，搬運次數(shù)多的地方現(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的思想障礙及不良表現(xiàn)：習慣性的形式主義，走馬觀花。有那么多基層干部在，沒問題。在辦公室沒啥事，到現(xiàn)場溜溜。本職工作沒做好，到處瞎逛?，F(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的方法：上視巡視法下視巡視法蟑螂搜尋法背向注意法注意廢棄物上班后巡視下班前巡視如何分析問題——腦力激蕩法腦力激蕩法是奧斯朋博士1941年所倡導，它是利用集體的思考，使思想互相激蕩，發(fā)生連鎖反應(yīng)以引導出創(chuàng)造性思考的方法。與其用個人想創(chuàng)意，還不如以集體方式來想有效果。因為互相激勵，可創(chuàng)造出更多的創(chuàng)意。腦力激蕩法的四大原則禁止對他人作任何評判歡迎提出奔放的創(chuàng)意盡量提出自己的創(chuàng)意可對他人的創(chuàng)意做補充或改善腦力激蕩法十大禁忌理論上說得通，但實際上沒辦法！恐怕上級主管不接受！這事以前曾經(jīng)有人提過了違反公司基本政策。沒有價值吧！可能沒有這么多的時間。會被人笑話的?？赡艽蠹也粫澇傻摹Ｎ乙严脒^了，這件事沒有多大把握。以后再研究，以后再說吧。問題改善的基本流程發(fā)現(xiàn)問題分析問題修訂標準橫向比較、縱向挖掘5W2H、4M1E、腦力激蕩、QC手法IndustrialEngineering、PDCA、8DisciplineStep標準化管理（ISO，QS,TS,SOP,SIP）改善問題問題改善的天龍八步（一）明確目標------問題到底是什么？（二）尋求方案------通過多方面思考，尋求不同的方案。（三）比較利弊------一一列出各種方案的利弊。（四）選擇方案------通過比較，選擇一種最適合的方案。（五）化為手段------確定方案的目標、明確程序。（六）付之實施------實施之前，再檢查方案的正確性。（七）反饋調(diào)控------根據(jù)新的情況采取新的對策。（八）實現(xiàn)目標-------上述工作都已做好，目標就實現(xiàn)了。發(fā)揮團隊的智慧(8DisciplineStep）

----解決問題八步法成立工作團隊敘述問題(?)執(zhí)行并驗證暫時對策執(zhí)行并確認永久性改正行動選擇并確認根本原因及忽略點的改正行動肯定團隊及個人貢獻D2D3D5D6D7D8D4D1定義并驗證根本原因以及忽略點

預防再發(fā)生企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項1、僅僅在企業(yè)內(nèi)推動8D是不夠的,應(yīng)考慮將供應(yīng)商、經(jīng)銷商

共同納入,建立共同解決問題的標準手法,才能事半功倍.2、企業(yè)必須先訂出構(gòu)成產(chǎn)品問題的基本條件，讓全體相關(guān)部門人員充分了解什么樣的問題才需要使用8D.否則會浪費人力、時間解決一些“不是問題的問題”.3、必須指定一個專責單位負責整個企業(yè)內(nèi)8D的P-D-C-A.4、讓全體員工深刻感覺到來自最高管理層推動8D的決心及必要的支援,包括人力、財力等.企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項5、選擇企業(yè)內(nèi)的技術(shù)專才培訓，做為各單位的種子人員,其必須對8D手法有深入了解，才能對8D報告內(nèi)容做出評審,指出謬誤并要求改進。6、每一位上過8D課程的工程師，均應(yīng)在解決問題時要使用8D手法及提出書面報告.由組長做指導,不斷的練習、改正,使之成為日常工作的一部分。7、每一位上過8D課程的人員,都應(yīng)盡快建立個人/部門的改變時間表(記錄5M改變),隨時記錄并養(yǎng)成為習慣。企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項8、將所有相關(guān)工程師/經(jīng)理/主管名單單列出,由審核小組按

產(chǎn)品問題種類做跨部門職能分組,先將各組的組長和成員名單訂出,并據(jù)此運作。9、及時結(jié)合實績進行獎勵.鼓勵杰出的8D團隊是維持8D活動，保持活力的催化劑。10、最高管理層應(yīng)明示:各主管除本職績效外,其部屬參與8D團隊的業(yè)績亦為主管考核的重要項目。三、現(xiàn)場問題改善實戰(zhàn)案例分析生產(chǎn)效率改善5S的基礎(chǔ)作用實現(xiàn)Layout最優(yōu)化ECRS改善生產(chǎn)工序物料運輸時間改善設(shè)備運行效率改善實現(xiàn)產(chǎn)品快速切換現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)——5S5S整理整頓清掃清潔素養(yǎng)5S的基礎(chǔ)作用TQMTPMISOIE企業(yè)營造整體氛圍5S體現(xiàn)效果，增強信心為相關(guān)活動打下堅實的基礎(chǔ)JIT----5S是改善、提升現(xiàn)場環(huán)境管理水平的利器。實現(xiàn)Layout最優(yōu)化什么是Layout？就是對設(shè)備、工作臺、物料、工裝、半成品、水、電、氣的綜合配置。

Layout主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化何時需要改善現(xiàn)場布局？生產(chǎn)計劃大大超出目前生產(chǎn)能力。因減產(chǎn)而需改變工序或減少設(shè)施。由于產(chǎn)品更新或者補充產(chǎn)品型號。因技術(shù)進步，舊的生產(chǎn)方式落后。因受到工廠整體布局變更的影響。生產(chǎn)線、車間內(nèi)或工廠物流改善。改善現(xiàn)場布局的目的使物料搬運成本最小化空間的有效利用勞動力的有效利用消除瓶頸環(huán)節(jié)便于員工和員工之間、員工與管理者之間、員工與用戶之間信息溝通實現(xiàn)Layout最優(yōu)化布局的基本類型工藝式布局（ProcessLayout）設(shè)備按功能進行分組產(chǎn)品式布局（ProductLayout）為生產(chǎn)某種產(chǎn)品而將工作中心按流水線形式安排定位式布局（FixedPositionLayout）用于產(chǎn)品不能移動的項目混合式布局（HybridLayouts）單元布局（Cellularlayouts）將設(shè)備按加工單元進行分組柔性制造系統(tǒng)（Flexiblemanufacturingsystems，F(xiàn)MS）自動化的加工和物料搬運系統(tǒng)混合模式的組裝線（Mixed-modelassemblylines）在一條生產(chǎn)線上并存多種生產(chǎn)模式產(chǎn)品式和工藝式布局特性比較

產(chǎn)品式布局

工藝式布局1.描述

設(shè)備連續(xù)安排設(shè)備按功能分組 2.加工類型

連續(xù),大量生產(chǎn)

間斷式生產(chǎn),車間批量 生產(chǎn)3.產(chǎn)品主要是組裝產(chǎn)品

主要是加工產(chǎn)品4.需求

標準化的

多變的,

生產(chǎn)儲存型

訂貨生產(chǎn)型5.數(shù)量

穩(wěn)定

變動6.設(shè)備

高

低

專用設(shè)備

通用設(shè)備7.工人

有限技能

多技能產(chǎn)品式和工藝式布局特性比較

產(chǎn)品式布局

工藝式布局

8.庫存

低在制品

高在制品 高產(chǎn)成品庫存

低產(chǎn)成品庫存

9.儲存場地

小

大10.物料搬運

固定路線（傳送帶）

變化的路線（鏟車）11.過道

窄小

寬大12.進度安排

部分平衡

動態(tài)的13.規(guī)劃決策

生產(chǎn)線平衡法

設(shè)備位置14.目的

使每一工作中心

使物料搬運成本最小化 的工作負荷平衡 15.優(yōu)點

效率高

柔性工藝式布局121234567891011ABC原材料裝配產(chǎn)品導向布局47單元式布局(CellularLayouts)對相似功能的設(shè)備進行分組（制造單元），用以加工不同的零部件族工作流程按一個方向通過制造單元周期時間通過改變工人行走路線來調(diào)整單元內(nèi)是工藝式布局LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAAReceivingandShippingAssemblyPaintingDepartmentLatheDepartmentMillingDepartmentDrillingDepartmentGrindingDepartment單元式布局實例Machine1Machine2Machine3Machine4Machine5MaterialsinFinishedgoodsoutOneWorker,MultipleMachines單元式布局實圖實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計與改善的六大原則：1.統(tǒng)一原則——將各工序的4M要素有機結(jié)合起來并保持充分的平衡。2.最短距離原則——遵循移動距離、移動時間最小化。3.人流物流暢通原則——使工序沒有堵塞，人流、物流暢通無阻。4.充分利用立體空間原則——降低企業(yè)廠房投資成本。5.安全滿意原則——確保作業(yè)人員既安全又輕松。6.靈活機動原則——盡可能做到適應(yīng)變化，隨機應(yīng)變。實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計與改善的四種形態(tài)：類型外觀暢通性面積利用整體效率“二”字型很好一般一般好“L”字型一般好好好“U”字型好很好很好很好“口”字型一般很好一般很好實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計與改善的要領(lǐng)：明確生產(chǎn)品種的數(shù)量。明確各產(chǎn)品的產(chǎn)量與人員數(shù)量。明確各產(chǎn)品的流程。明確生產(chǎn)作業(yè)時間、人員培訓時間等。明確其他輔助設(shè)備設(shè)施。確保設(shè)備的保養(yǎng)與修理所需空間。充分探討、分析各工序零部件的供應(yīng)方法。研究包裝箱、盒、夾具、搬運車的搬運方式與路線。布局改進6AssemblersBatchAssemblyC/T4.5days6AssemblersFlow/PullC/T53minutes布局改進DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(1)原狀布局改進(1)改進后布局改進(2)原狀磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫布局改進(2)改進后車床1車床1來自料堆銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8去半成品庫節(jié)約面積生產(chǎn)瓶頸問題的改善生產(chǎn)瓶頸的表現(xiàn)：一些工序加班趕貨，而另一些工序任務(wù)輕松；一些工序半成品堆積過多，其它卻積壓很少；個別工序在等待，而其他工序則進展正常；個別生產(chǎn)線流動停止，在制品滯留時間過長；生產(chǎn)的整體進度緩慢，產(chǎn)品零部件不能配套；……生產(chǎn)瓶頸問題的改善出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸的原因：計劃因素——缺乏可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)統(tǒng)計反饋；材料因素——個別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的材料供應(yīng)不及時；品質(zhì)因素——個別工序的產(chǎn)品品質(zhì)不能保證導致返工；技術(shù)因素——工藝設(shè)計或圖紙跟不上，或工藝不成熟；生產(chǎn)因素——個別工序產(chǎn)能設(shè)計不均衡，協(xié)調(diào)不夠；設(shè)備因素——個別工序設(shè)備配備不足或出現(xiàn)了故障；人力因素——個別工序人員技能不足或熟練工人不夠；……生產(chǎn)瓶頸問題的改善改善生產(chǎn)瓶頸的基本原則：編制可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃，加強與相關(guān)部門職能人員聯(lián)系；認真研究各操作工序，實現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力的平衡；根據(jù)產(chǎn)品不同以及工藝不同，及時調(diào)整工序能力指數(shù)；理順材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料供應(yīng)密切配合生產(chǎn)需要；加強設(shè)備管理和工藝技術(shù)管理，消除它們對生產(chǎn)的影響；加強人力資源管理，實現(xiàn)人員的充分配置，訓練多能工；……例：生產(chǎn)進度瓶頸工序進度瓶頸示意圖：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序產(chǎn)能A時間B時間C時間E時間D時間行進過程瓶頸示意圖：TTT3T例：生產(chǎn)進度瓶頸工序與工序形成先后關(guān)系：工序與工序形成平行關(guān)系：B工序A工序瓶頸工序影響后續(xù)進度B工序A工序D工序瓶頸工序影響整體工作的最終完成和配套例：生產(chǎn)進度瓶頸生產(chǎn)進度瓶頸的改善方案：首先尋找進度“瓶頸”所處的位置。確定該“瓶頸”對進度的影響程度。找出產(chǎn)生的因素，并逐個地分析。研究解決的辦法、時間及責任人。實施與跟蹤，評估改進后的效果。

運用ECRS改善生產(chǎn)進度瓶頸

什么是ECRS？Eliminate——-取消Combine——--合并Rearrange——重排Simple——-—--簡化ECRS的簡化原則NO.名稱簡化原則E取消不必要的工序、搬運、檢驗等。C合并工序間的產(chǎn)能不平衡，人浮于事和忙閑不均。R重排改變工作程序，使工作的先后順序重新組合。S簡化采用最簡單的方法和設(shè)備。ECRS的應(yīng)用實例簡化C部分取消C，合并于BDECRS的應(yīng)用實例取消B，合并于AC，重排工序如何減少物料運輸時間

搬運作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：機動性原則自動化原則避免等待和空搬原則縮短移動途徑的原則如何減少物料運輸時間

物料應(yīng)放置于規(guī)定位置，以便隨時取用，減少尋找麻煩。利用臺車、動力輸送機、箱盒及容器等，將物料盡量送至靠近工人。物料位于最大工作區(qū)域范圍內(nèi)，應(yīng)盡量靠近工人工作場所。應(yīng)盡量使用“自動落下”或“彈出”裝置，使操作人不必用手處理完成工作?？赡軙r，應(yīng)將兩件或兩件以上之物料合并在一起。物料應(yīng)按最佳動作次序排列。（LAYOUT優(yōu)化中一般都會考慮到減少物料運輸時間）如何提高設(shè)備運行效率影響設(shè)備效率的七大損失：故障損失（最大損失）準備、調(diào)整損失刀具調(diào)換損失加速損失檢查、停機損失速度損失（速度下降損失）廢品修整損失減少這些損失實現(xiàn)產(chǎn)品快速切換外國兩小時到一天,豐田一分鐘以內(nèi)!

1970年，豐田公司成功地把重達800噸的機罩用沖壓機的切換時間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為“個分鐘（singleminutes）切換”?！皞€分鐘切換”的意思是：切換時間以分鐘計僅為個位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)。

現(xiàn)在，在許多時候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”切換。在歐美的公司，這種切換時間需要兩小時到幾小時的情況不在少數(shù)，最長的甚至需要整整一天時間。即使設(shè)備的運轉(zhuǎn)率低，

也要優(yōu)先保證庫存最小

因為生產(chǎn)過剩會導致浪費，這被認為是比設(shè)備運轉(zhuǎn)率低更糟糕的事情。實現(xiàn)最小庫存，面向訂貨生產(chǎn)的制造方式，對需求變化迅速的適應(yīng)性，都是“個分鐘切換”最突出的優(yōu)點。

切換時間的構(gòu)成切換時間調(diào)試時間停產(chǎn)時間準備時間裝配時間清理時間調(diào)整時間試產(chǎn)時間

傳統(tǒng)切換時間長的原因?qū)η袚Q時間的認識有誤：盡量大批量生產(chǎn)，以減少切換次數(shù)來減少切換時間。要想切換產(chǎn)品，就必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來。

傳統(tǒng)切換時間長的原因?qū)η袚Q工作沒有進行優(yōu)化：沒有制定合適的切換工作標準。工具、部件、材料等遠離作業(yè)現(xiàn)場。工具、部件等擺放混亂，難于找到。有很多難于調(diào)整、設(shè)置的加工條件。

實現(xiàn)快速切換的基本思路合理區(qū)分停機切換和開機切換第一階段第四階段優(yōu)化停機切換和開機切換第三階段停機切換要盡可能轉(zhuǎn)化為開機切換第二階段排除一切調(diào)節(jié)過程，完全取消切換停機切換與開機切換區(qū)分開停機切換：不得不把設(shè)備停下來才能進行的切換。開機切換：可以在設(shè)備運轉(zhuǎn)中進行的切換。實現(xiàn)快速切換的步驟停機切換調(diào)整作業(yè)開機切換ABCD總切換時間第二步：將停機切換B轉(zhuǎn)化為開機切換第一步：明確區(qū)分停機切換和開機切換第三步：縮短停機切換C第四步：縮短調(diào)整作業(yè)D第五步：縮短開機切換A快速切換改善體系切換分析明確區(qū)分開機切換停機切換轉(zhuǎn)化將外部切換標準化把設(shè)備必要的部分標準化使用快速緊固件使用輔助用具推行同時作業(yè)采用利用機械的自動切換方式方法一：將開機切換標準化將準備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達到標準化。有必要把這種標準化了的作業(yè)寫在紙上、貼在墻上，以便作業(yè)人員隨時都能看到。作業(yè)人員為了掌握這些程序，必須進行自我訓練。例：更換模具的回轉(zhuǎn)臺車沖孔壓力機或者鑄造機模具的高度，如果可以使用襯墊（調(diào)整墊）進行標準化的話，就不用進行行程調(diào)整了方法二：把設(shè)備必要的部分標準化例：使用襯墊將模具高度標準化方法三：使用快速緊固件方法四：使用輔助用具

如果把模具和刃具直接安裝到壓力機和車床的夾具上，就會耗費很多時間。因此，最好在“外部切換”階段將模具或刀具事先裝到輔助用具上。這樣一來，在“內(nèi)部切換”階段，這種輔助用具就可以快速地嵌入設(shè)備。采用這種方法時，必須使輔助用具標準化。例：回轉(zhuǎn)臺車用的標準化回轉(zhuǎn)臺方法五：推行同時作業(yè)例：壓鑄機預熱壓鑄機可以利用該機附屬的爐子的余熱，壓鑄前一產(chǎn)品的同時預熱后一產(chǎn)品的鑄模。也就