一魯能戰(zhàn)略梳理的報(bào)告

一魯能戰(zhàn)略梳理的報(bào)告魯能積成經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對(duì)電力客戶需求的產(chǎn)品長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來(lái)形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺(jué)鼓勵(lì)充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級(jí)的協(xié)調(diào)多沒(méi)有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力配置問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問(wèn)題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問(wèn)題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問(wèn)題同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，更帶來(lái)了挑戰(zhàn)未來(lái)能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢(shì)配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺(tái)長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問(wèn)卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積成目前急待解決三個(gè)問(wèn)題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來(lái)資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略未來(lái)魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來(lái)分析魯能積成的資源和能力財(cái)務(wù)資源目前的財(cái)務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時(shí)和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺(tái)開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢(shì)，但目前這種優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)上的最高決策者，但是實(shí)際中的制衡過(guò)多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理召集股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長(zhǎng)主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用和盈虧情況提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會(huì)不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問(wèn)卷顯示：魯能積成處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會(huì)也無(wú)暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問(wèn)題批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會(huì)尚無(wú)細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒(méi)有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部門問(wèn)題財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供支持分身乏術(shù)，沒(méi)有時(shí)間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問(wèn)題其次，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤(rùn)率合同達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致在發(fā)展中無(wú)明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃執(zhí)行約束不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng)沒(méi)有重視員工的提高，人力資源處于過(guò)度使用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議目前，高層管理者中存在著一些問(wèn)題……員工對(duì)高層管理者的判斷總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來(lái)的公司發(fā)展機(jī)會(huì)制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng)主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒(méi)有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理副總的考核也模糊，沒(méi)有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo)個(gè)人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì)績(jī)效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案固定工資利潤(rùn)分紅獎(jiǎng)金收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒(méi)有納入魯能積成的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動(dòng)方式獎(jiǎng)金利潤(rùn)分紅基本工資、福利年終年終每月是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo)崗位級(jí)別職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等達(dá)到底線要求之后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確定根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定相對(duì)固定，在年度內(nèi)無(wú)變化股票、股票期權(quán)非定時(shí)承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績(jī)根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定部分部門的管理幅度過(guò)大或過(guò)小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)魯能積成的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過(guò)6人，管理幅度過(guò)大等于沒(méi)有管理!同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管總經(jīng)理副總副總副總市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8個(gè)人匯報(bào)1個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總副主任副主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理10個(gè)人匯報(bào)一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見(jiàn)，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個(gè)人只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則會(huì)出現(xiàn)多頭指揮的問(wèn)題，造成難以考核，或者下級(jí)的無(wú)所適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能力調(diào)配，沒(méi)有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系不明確股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項(xiàng)目的評(píng)審既不依附董事會(huì)，也不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn)組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，反而對(duì)組織績(jī)效存在著負(fù)面影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會(huì)非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的缺點(diǎn)：影響組織的和諧氣氛對(duì)組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績(jī)效擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿意度彌補(bǔ)正式溝通的不足與組織目標(biāo)一致時(shí)提高效率24.5%的人認(rèn)為在評(píng)定一個(gè)人的地位時(shí)，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排位19.28%的員工認(rèn)為哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)對(duì)能否得到重視有很大關(guān)系問(wèn)卷顯示：沒(méi)有形成“不管來(lái)源、背景如何，我們都是魯能積成人員”“都是一家人”的共識(shí)部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；市場(chǎng)不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程客服中心沒(méi)有及時(shí)向市場(chǎng)部提供工程進(jìn)程和客戶意見(jiàn)的處理情況，造成市場(chǎng)人員的被動(dòng)，對(duì)公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響市場(chǎng)部沒(méi)有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒(méi)有及時(shí)把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的計(jì)劃變化不能及時(shí)傳遞到供應(yīng)部，造成采購(gòu)不及時(shí)反應(yīng)最強(qiáng)烈的是供應(yīng)部門流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委？一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確客戶抱怨、投訴產(chǎn)品沒(méi)市場(chǎng)供貨不及時(shí)不能及時(shí)完成合同市場(chǎng)部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議公司對(duì)各個(gè)中心無(wú)系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行指標(biāo)的對(duì)照考核缺少季度、半年考核疏忽費(fèi)用的控制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實(shí)現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核日常管理中上級(jí)的任務(wù)下達(dá)后沒(méi)有及時(shí)檢查和反饋，時(shí)間觀念不強(qiáng)四分之一的員工認(rèn)為公司的時(shí)間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問(wèn)結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審競(jìng)標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計(jì)材料清單核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存量供應(yīng)計(jì)劃簽訂合同采購(gòu)入庫(kù)配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計(jì)劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試發(fā)貨包裝入庫(kù)流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗(yàn)收N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程解決客戶滿意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)財(cái)務(wù)部備案?jìng)浒父犊詈贤u(píng)審N入廠檢驗(yàn)有時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存沒(méi)貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間的計(jì)劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級(jí)部門能協(xié)調(diào)好二級(jí)部門的工作嗎？市場(chǎng)部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時(shí)，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問(wèn)題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問(wèn)題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計(jì)劃第一，還是降低成本第一？基礎(chǔ)性研究流程市場(chǎng)研發(fā)中心技術(shù)專家委員會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料來(lái)源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)研究小組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項(xiàng)評(píng)定市場(chǎng)部和研發(fā)部門沒(méi)有形成良好的接口，市場(chǎng)部對(duì)信息的搜集整理職能薄弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自身信息收集薄弱無(wú)權(quán)威專家把關(guān)合同開發(fā)流程客戶市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心臨時(shí)評(píng)審委員會(huì)生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)評(píng)審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來(lái)源：北大縱橫訪談分析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計(jì)工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)安裝N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程解決客戶滿意客戶投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃材料清單核對(duì)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試質(zhì)量計(jì)劃階段報(bào)告培訓(xùn)合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對(duì)公司擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并通過(guò)企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來(lái)，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)建立職責(zé)明確的正式層級(jí)加強(qiáng)計(jì)劃和控制組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部供應(yīng)部研發(fā)中心綜合計(jì)劃辦公室總經(jīng)理辦公室股東大會(huì)董事會(huì)專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)行政后勤辦公室總經(jīng)理