2021-2022學(xué)年福建省漳州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考測(cè)試卷(含答案)

2021-2022學(xué)年福建省漳州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每一個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問(wèn)題，進(jìn)而改變他們對(duì)問(wèn)題的看法，能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織目標(biāo)而付出加倍努力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是（）

A.民主型領(lǐng)導(dǎo)B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)C.變革型領(lǐng)導(dǎo)D.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

2.衡量企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展階段的最好標(biāo)志是（）

A.企業(yè)對(duì)待股東利潤(rùn)的態(tài)度B.企業(yè)對(duì)待企業(yè)利潤(rùn)的態(tài)度C.企業(yè)對(duì)待員工利益的態(tài)度D.企業(yè)對(duì)待社會(huì)責(zé)任的態(tài)度

3.毛澤東曾說(shuō)過(guò)：“不善于處理自己和委員之間的關(guān)系，不去研究怎樣把會(huì)議開好，就很難把這‘一班人’指揮好。如果這‘一班人’動(dòng)作不整齊，就休想帶領(lǐng)千百萬(wàn)人去作戰(zhàn)，去建設(shè)?！边@體現(xiàn)了（）

A.管理方格理論B.領(lǐng)導(dǎo)決策理論C.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)理論D.情境領(lǐng)導(dǎo)模型

4.組織設(shè)計(jì)的原則,不包括（）

A.專業(yè)化分工原則B.統(tǒng)一指揮原則C.精簡(jiǎn)高效原則D.責(zé)權(quán)一致原則

5.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法作為制定公司戰(zhàn)略的一種常用工具，主要考慮的兩個(gè)維度是（）

A.市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位C.競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景吸引力D.市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)前景吸引力

6.下列被稱為人事管理之父的學(xué)者是（）

A.泰羅B.羅伯特·歐文C.亨利·明茨伯格D.亞當(dāng)·斯密

7.下列四種管理職能按時(shí)間順序排列，最符合邏輯的是（）

A.計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、組織B.計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制D.計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)

8.日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響的是（）

A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策D.管理決策

9.以腦力勞動(dòng)為主的管理人員的績(jī)效評(píng)估適合采用（）

A.品質(zhì)導(dǎo)向型考評(píng)方法B.行為導(dǎo)向型考評(píng)方法C.效果導(dǎo)向型考評(píng)方法D.客觀考評(píng)法

10.在溝通過(guò)程中，編碼是指什么（）

A.信息源將要發(fā)出的信息轉(zhuǎn)換成易于媒介傳送的信息符號(hào)

B.將經(jīng)過(guò)選擇的信息符號(hào)傳遞給接收者

C.接收者將接收到的信息符號(hào)譯回原來(lái)的信息

D.信息從接收者返回信息源

二、填空題(10題)11.卡普蘭和諾頓提出的平衡積分卡是一種全面、綜合的控制方法，平衡積分卡的控制指標(biāo)有財(cái)務(wù)、客戶以及____四個(gè)方面構(gòu)成

12.在管理發(fā)展史上提出了適用于一切組織的管理五大職能和有效管理的14條原則的管理學(xué)家是____

13.國(guó)外學(xué)者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷____三個(gè)層次

14.管理____理論認(rèn)為，在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法

15.迄今為止，質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段，即____

16.從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為____與____

17.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，成熟度包括心理成熟度和____兩個(gè)方面

18.管理方格論中，領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心人，又關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)方式是____

19.____是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)

20.菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、____和____

三、判斷題(10題)21.據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的范圍是所有股東（）

A.否B.是

22.物質(zhì)文化是企業(yè)文化的核心層（）

A.否B.是

23.組織結(jié)構(gòu)按照管理層次的多少和管理幅度的大小，可分為扁平式和錐形式兩種類型。相對(duì)于扁平式而言，錐形式組織結(jié)構(gòu)管理者的管理幅度更大（）

A.否B.是

24.在管理思想的發(fā)展史上，最早用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究管理的是巴納德（）

A.否B.是

25.管理控制過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定控制標(biāo)準(zhǔn)（）

A.否B.是

26.公開選聘適合急于填補(bǔ)某一關(guān)鍵崗位人員的選聘需要。（）

27.在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為組織理論之父。他就是德國(guó)古典管理理論的代表——韋伯（）

A.否B.是

28.直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效，但有時(shí)也有沖突的相互關(guān)系（）

A.否B.是

29.根據(jù)需要層次理論，人的主導(dǎo)需要決定了人的行為方向（）

A.否B.是

30.組織文化一般是一個(gè)組織在長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)踐過(guò)程中形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特點(diǎn)的價(jià)值觀念、行為規(guī)范等內(nèi)容的綜合，所以需要管理者去積極倡導(dǎo)（）

A.否B.是

四、簡(jiǎn)答題(5題)31.簡(jiǎn)述事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)

32.簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)

33.簡(jiǎn)述X理論的主要觀點(diǎn)

34.適度控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。簡(jiǎn)述這種恰到好處的控制需要注意的問(wèn)題

35.簡(jiǎn)述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)

五、案例分析(2題)36.黃色巨人柯達(dá)提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)

就讓每一刻，掌握在你手中，別讓它溜走。你只要按下快門，其他的都交給我們。20世紀(jì)曾為中國(guó)千萬(wàn)家庭留下美好一刻的膠卷業(yè)巨頭伊士曼柯達(dá)永遠(yuǎn)成為記憶。2012年1月19日，柯達(dá)公司宣稱：根據(jù)美國(guó)《破產(chǎn)法》規(guī)定已向法院提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，公司股票也將從紐約證交所摘牌。

柯達(dá)當(dāng)年的成功，是因?yàn)樗莆樟耸澜缟献钕冗M(jìn)的攝像膠卷技術(shù)，憑著這個(gè)拳頭技術(shù)，它執(zhí)掌了世界攝像市場(chǎng)的牛耳?？逻_(dá)高質(zhì)量的彩色膠卷記錄了戰(zhàn)爭(zhēng)、和平、總統(tǒng)大選、登月旅行、各種意外和生活情趣，所留下的精彩瞬間讓我們的生活變得如此豐富多彩，柯達(dá)公司也由此發(fā)達(dá)。

柯達(dá)在其誕生后的130多年間，它有過(guò)占據(jù)全球三分之一的攝影產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額的紀(jì)錄，擁有超過(guò)14.5萬(wàn)名員工，積累了近1萬(wàn)余項(xiàng)專利技術(shù)，柯達(dá)幾乎成了攝影的代名詞。面對(duì)這樣的業(yè)績(jī)，公司高層滋生了極度的自信，正是這種心理，使柯達(dá)公司陷入了長(zhǎng)期麻木的狀態(tài)，從而錯(cuò)過(guò)了成為1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)官方膠卷贊助商的機(jī)會(huì)，給來(lái)自日本的富士公司在重大國(guó)際事務(wù)中提供了顯露身手的機(jī)會(huì)，并且使富士在此后得以立足美國(guó)市場(chǎng)。正是由于決策層的短視和缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃，柯達(dá)公司的產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)長(zhǎng)期圍繞著膠片業(yè)打轉(zhuǎn)，壓制了數(shù)碼相機(jī)的進(jìn)步。

事實(shí)上，早在1975年柯達(dá)就成功研發(fā)了數(shù)碼相機(jī)。但它卻未能將其及時(shí)地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，當(dāng)全球市場(chǎng)迅速為數(shù)碼攝像技術(shù)而歡呼的時(shí)候，柯達(dá)仍然固守著它在傳統(tǒng)模擬相機(jī)膠卷上的地盤，沒(méi)有能及時(shí)地跟上市場(chǎng)業(yè)態(tài)的快速變化。直到2004年柯達(dá)才開始艱難的數(shù)碼轉(zhuǎn)型。就這樣，柯達(dá)所掌握的拳頭技術(shù)終于蛻變?yōu)樗y以擺脫的包袱，成為它的一種負(fù)資產(chǎn)，從而只能吞下今日的苦果。

相反，柯達(dá)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——日本富士公司早在20世紀(jì)80年代就預(yù)見(jiàn)到數(shù)碼時(shí)代的崛起并相應(yīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，盡可能地從膠片業(yè)務(wù)中抽離資金，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，并積極開發(fā)新業(yè)務(wù)。富士膠片最早的轉(zhuǎn)型始于2000年，目前，富士膠片集團(tuán)有三大事業(yè)領(lǐng)域，包括影像事業(yè)、信息事業(yè)和文件處理事業(yè)，其中包含醫(yī)療業(yè)務(wù)的信息事業(yè)已經(jīng)成為富士的現(xiàn)金牛，在雄厚的財(cái)力支持下，富士才能繼續(xù)投入資金用以研發(fā)數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，柯達(dá)市值不到1.5億美元，富士市值卻將近120億美元。

近年來(lái)，不少曾經(jīng)獨(dú)步全球的行業(yè)巨頭，都因?yàn)閯?chuàng)新腳步蹣跚，而被年輕的后繼者快速超越，市場(chǎng)地位岌岌可危。2011年8月，年輕的Google以約125億美元收購(gòu)年邁的摩托羅拉，Google成立于1998年，而摩托羅拉創(chuàng)立于1928年。同樣是2011年，蘋果公司取代諾基亞公司成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。蘋果公司2007年推出第一款手機(jī)iPhone，而諾基亞早在1982年就開始生產(chǎn)移動(dòng)電話Senator。2011年11月24日，諾基亞宣布申請(qǐng)從法蘭克福證交所摘牌退市。

富士在產(chǎn)品多元化發(fā)展的過(guò)程中，相繼推出了數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼照片沖印機(jī)、醫(yī)療用計(jì)算機(jī)診斷設(shè)備、數(shù)碼印刷機(jī)、液晶顯示屏材料、護(hù)膚品、醫(yī)藥品、工業(yè)用膠片等多樣化的產(chǎn)品，看似性能用途相去甚遠(yuǎn)，但萬(wàn)變不離其宗，其多元化方向并非隨意跟風(fēng)，而是基于熟悉、優(yōu)勢(shì)的技術(shù)，向相關(guān)成長(zhǎng)性領(lǐng)域拓展。

柯達(dá)公司失誤的根本在于企業(yè)戰(zhàn)略。在管理學(xué)上，企業(yè)的產(chǎn)品可以分為明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品等幾個(gè)種類，給予企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金和利潤(rùn)的是金牛；明星產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，但需要大量的投入，短期內(nèi)可能利潤(rùn)是負(fù)數(shù)。作為清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，需要把金牛帶來(lái)的巨大現(xiàn)金流投入到明星產(chǎn)品，以培育新的市場(chǎng)。而柯達(dá)的問(wèn)題，就在過(guò)于相信金牛，自己扼殺了明星產(chǎn)品。

有著130多年歷史的柯達(dá)，曾經(jīng)通過(guò)傻瓜相機(jī)讓昂貴和謎一樣的攝影技術(shù)走進(jìn)尋常百姓家。它是數(shù)碼相機(jī)的開創(chuàng)者，卻最后躺在數(shù)碼魔鬼的刀下。是誰(shuí)殺了這個(gè)黃色巨人？誰(shuí)又是數(shù)碼相機(jī)的掘墓人？在這個(gè)變化日新月異的時(shí)代，唯有創(chuàng)新才是永遠(yuǎn)不變的真理。

創(chuàng)新不但基于技術(shù)和管理層面，更基于商業(yè)模式乃至消費(fèi)者體驗(yàn)層面。而對(duì)于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死亡，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機(jī)。雖然，世間沒(méi)有絕對(duì)的基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創(chuàng)新和變化雖不能完全確保企業(yè)永立潮頭，但卻是企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的必要前提。

柯達(dá)只是錯(cuò)過(guò)了一次機(jī)遇、一次及時(shí)的戰(zhàn)略變革，卻沒(méi)想到代價(jià)竟如此巨大。

根據(jù)上述材料回答下列兩個(gè)問(wèn)題

你認(rèn)為柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)的主要原因是什么？

37.托尼工業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)

托尼是托尼工業(yè)公司的創(chuàng)始人，在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)頗有名氣的一家專業(yè)性公司。在公司管理上，托尼先生自任總經(jīng)理，下設(shè)辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部，以及專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)的部門，各部門有著自己的職責(zé)及業(yè)務(wù)范圍。托尼先生為了公司的發(fā)展傾注了所有的心血，凡事親力親為，還直接指揮公司產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，各職能部門也對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

如今，托尼先生已年過(guò)六旬，打算將公司交給他的兒子小托尼管理。小托尼畢業(yè)于著名的史密斯商學(xué)院，擁有工商管理的碩士學(xué)位。小托尼認(rèn)為，父親一生兢兢業(yè)業(yè)，謹(jǐn)小慎微，使得公司產(chǎn)品單一，已經(jīng)影響了公司的發(fā)展。他上任后，一定要強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)，打造幾個(gè)品牌產(chǎn)品，不斷拓展公司的業(yè)務(wù)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。小托尼提出，將來(lái)公司高層要集中精力做好決策，具體運(yùn)營(yíng)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)，不同產(chǎn)品實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。為此，他還要對(duì)公司管理體制進(jìn)行改革，以適應(yīng)公司新的發(fā)展需要

該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式?該組織結(jié)構(gòu)形式有何優(yōu)缺點(diǎn)?

六、材料題(2題)38.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來(lái)到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報(bào)，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報(bào)給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長(zhǎng)，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日過(guò)于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對(duì)吳君每日無(wú)論大事小事都要請(qǐng)示匯報(bào)提出了批評(píng)，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時(shí)間去考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來(lái)，公司出臺(tái)了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場(chǎng)定位，公司的業(yè)績(jī)也有了很大的提高，同時(shí)，吳君也比以前忙碌多了，有時(shí)為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺(jué)得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來(lái)了李總經(jīng)理，相對(duì)張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對(duì)部下說(shuō)：公司目前的運(yùn)營(yíng)一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來(lái)，吳君享受到了自工作以來(lái)沒(méi)有過(guò)的輕松。她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問(wèn)題

你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

39.問(wèn)題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請(qǐng)你進(jìn)一步評(píng)價(jià)管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

參考答案

1.CC本題考查領(lǐng)導(dǎo)的類型。變革型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問(wèn)題，進(jìn)而改變他們對(duì)問(wèn)題的看法，能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出加倍的努力

2.DD衡量企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展階段的最重要的標(biāo)志，就是企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的態(tài)度

3.C題干表述體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)理論的主要觀點(diǎn)。

4.CC精簡(jiǎn)高效原則，是組織部門化設(shè)計(jì)的原則

5.BB波士頓矩陣即經(jīng)營(yíng)單位組合分析法。該方法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度

6.BB歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父

7.C管理的四大職能可按照時(shí)間順序如此排列：計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—控制。管理就是這些職能的不斷循環(huán)

8.C業(yè)務(wù)決策，又稱執(zhí)行性決策，是指日常工作中為提高生產(chǎn)效率和工作效率，合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程等而進(jìn)行的決策，具有瑣碎性、短期性與日常性的特點(diǎn)

9.BB對(duì)待不同的管理人員應(yīng)采用不同的績(jī)效評(píng)估方法。其中以腦力勞動(dòng)為主的管理人員的績(jī)效評(píng)估適合采用行為導(dǎo)向型考評(píng)方法

10.AA在溝通過(guò)程中，編碼是指信息源將要發(fā)出的信息轉(zhuǎn)換成易于媒介傳送的信息符號(hào)

11.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

12.約法爾

13.前慣例、慣例、原則

14.權(quán)變

15.質(zhì)量檢查階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段、全面質(zhì)量管理階段

16.自發(fā)創(chuàng)新

17.工作成熟度

18.團(tuán)隊(duì)型管理

19.制定標(biāo)準(zhǔn)

20.任務(wù)結(jié)構(gòu)

21.N×社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀所指稱的企業(yè)社會(huì)責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)

22.N

23.N×相對(duì)于扁平式而言，錐形式組織結(jié)構(gòu)管理者的管理幅度更小

24.Y√在管理思想的發(fā)展史上，最早用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究管理的是巴納德

25.N×管理控制過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是糾正偏差

26.N如果組織急于填補(bǔ)某一關(guān)鍵崗位人員的空缺，采用內(nèi)部選聘方式更為合適。

27.Y

28.Y

29.Y

30.Y√組織文化一般是一個(gè)組織在長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)踐中形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特點(diǎn)的價(jià)值觀念、行為規(guī)范等內(nèi)容的綜合，所以需要管理者去積極倡導(dǎo)

31.優(yōu)點(diǎn)：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；（3）各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競(jìng)爭(zhēng)，比較成績(jī)優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；（4）有助于培養(yǎng)多面手的高層管理人才。缺點(diǎn)：（1）增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。（2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。（3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。（4）對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控

32.（1）能清晰表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；（2）可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化；（3）可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性；（4）便于組織與控制；（5）易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)

33.①員工天性好逸惡勞，只要有可能，他們就會(huì)逃避工作；②員工以自我為中心，漠視組織要求；③員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；④員工不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

34.處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。適度的控制要求企業(yè)在建立控制系統(tǒng)時(shí)，利用ABC分析法和例外原則等工具，找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)節(jié)上設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)或控制點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。（3）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益?？刂频慕?jīng)濟(jì)性原則：一是要求有選擇地實(shí)行控制，要正確而精心地選擇控制點(diǎn)，太多會(huì)不經(jīng)濟(jì)，太少會(huì)失去控制。二是要求努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果，改進(jìn)控制方法和手段，以最少的成本查出偏離計(jì)劃的現(xiàn)有或潛在的原因。費(fèi)用的降低使人們有可能在更大的范圍內(nèi)實(shí)行控制。花費(fèi)少而效率高的控制系統(tǒng)才是有效的控制系統(tǒng)

35.企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；（2）企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；（3）社區(qū)福利投資；（4）支持社會(huì)慈善事業(yè)；（5）自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境

36.柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)的主要原因：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰。由于擔(dān)心其膠片銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，仍將重點(diǎn)放在傳統(tǒng)模擬相機(jī)的膠卷生意上，放在如何防止膠卷銷量的下降上，錯(cuò)過(guò)了最佳戰(zhàn)略機(jī)遇期。

（2）缺乏創(chuàng)新。不能將技術(shù)轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式，不能將其真正市場(chǎng)化

37.該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式是直線—職能制。直線—職能制的優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的邊界；②穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線—職能制的缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作量大；②不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和才能，而不重