公司股權(quán)分配參考

最重要的（股權(quán)分派）原則：公正，而且可感知到的公正，比真實擁有大的股份更有價值。在一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，幾乎所有可能會犯錯的地方都會犯錯，而且會犯錯的問題中間最大最大的問題是開創(chuàng)人之間巨大的、令人生氣的、吵到面紅耳赤的對于“誰更努力工作”的爭論，誰擁有更多股份，誰提出的想法等等。這也是我總會與一個朋友50-50均分一個新企業(yè)的股權(quán)，而不是堅持自己擁有60%的股權(quán)，由于“這是我的想法”，或許由于“我比你更有經(jīng)驗”，或許任何其他原因。為什么呢？由于假如我把股權(quán)拆分為60-40，企業(yè)將在我們（開創(chuàng)人）不斷爭吵中間走向失?。〖偃缒愕钦f，“去他媽的，我們永久也無法知道正確的股權(quán)分派比率，我們還是像哥們兒那樣50-50均分”，你們將連續(xù)是朋友而且企業(yè)將生計下去。因此，我鄭重向大家推出：Joel的合用于任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)開創(chuàng)人完好公正區(qū)分股權(quán)的秘籍！為簡單起見，我將假定你們不打算拿風險投資，而且你們將不會有外來的投資人。隨后，我再解說如何辦理風險投資，但當前我們臨時假定沒有投資人。相同為簡單起見，我們臨時假定所有開創(chuàng)人都辭掉了他們的全員工作，而且同時開始全職為新企業(yè)工作。隨后，我再解說如何辦理此后加入的開創(chuàng)人。來啦，原則是這樣的：跟著你們企業(yè)的成長，你們將一層一層/一批一批地加入新員工。企業(yè)的首批員工就是第一個開創(chuàng)人（或許第一批開創(chuàng)人）。或許有1個，2個，3個或許更多，但你們都同時開始在新企業(yè)工作，而且你們要冒相同的風險比方辭掉你們的工作加入一個未被市場認同的新企業(yè)。第二批進來的人就是首個（批）真實的員工。當你聘用這批人時，你已從某個根源獲得現(xiàn)金（投資人或許客戶，這個無所謂）。這些人不需要冒多暴風險由于他們從工作的第一天開始就拿了薪資，而且，老實說，他們不是企業(yè)的開創(chuàng)人，他們是加入企業(yè)打工的。第三批的人是更此后加入到員工。他們加入企業(yè)時，企業(yè)已運作得不錯。對于好多企業(yè)而言，每隔大概1年將進來一“批”員工。當你的企業(yè)規(guī)模大到可以賣給谷歌或上市或是其他，你企業(yè)員工或許已經(jīng)有了6批：開創(chuàng)人1批，員工大概5批。每一批員工人數(shù)都比上一批更多。或許有2個開創(chuàng)人，第二批中間有5名最早的員工，第三批有25名員工，而第四批有200名員工。越遲加入企業(yè)的員工需要冒的風險越低。好啦，你將這樣利用上述信息：開創(chuàng)人應(yīng)當最后拿整個企業(yè)大概50%的股份。首層下面的5層員工的每一層最后都分別分到大概10%的企業(yè)股份，每一層的員工都將均分這10%的股份。例子：2個開創(chuàng)人啟動企業(yè)。他們每人拿2500份股份。企業(yè)總市值按5000股算，因此每個開創(chuàng)人拿一半。第一年，他們聘用了4名員工。這4名員工每人拿250份股份。企業(yè)總市值按6000股算。第二年，他們又聘用了一批20名員工。這些員工每人拿50份股份。他們獲得更少股份由于他們要承受的風險更少。由于企業(yè)給每一批員工派發(fā)的股份是1000股，因此他們每人拿到50股。直到企業(yè)員工有了6批，你已給出10000股。每個開創(chuàng)人最后擁有企業(yè)25%的股份。每個員工“層級”擁有10%的股份。所有員工中間，最早進入企業(yè)的員工，由于他們與遲來的比較要肩負的風險最大，在所有員工中擁有最多股份?？孔V嗎？你不用嚴格依照這個公式來規(guī)劃股份，但基本思路是：你建立不一樣樣的資歷“層”，最高的層級中的員工承受最大的風險，最低層層級的員工肩負最少的風險，而每個“層”的員工均分企業(yè)分派給這個層級的股份，這個規(guī)則奇怪地讓越早加入到員工獲得越多的股份。使用“層級”的一個稍微不一樣樣的方式是“資歷”。你的頂部層級是企業(yè)開創(chuàng)人，再下一層，你需要預留一整層給將來招聘牛逼哄哄并堅持需要10%股份的CEO；再下一層是給那些初期進來的員工以及頂級經(jīng)理人的，等等。不論你如何組織你的層級，它們應(yīng)當是設(shè)計清楚了然，簡單理解，不簡單產(chǎn)生紛爭。此刻，你搞定了一個公正的份股系統(tǒng)，但還有一個重要的原則：你必定履行“股份綁定”(vesting)。股份綁按期最好是4到5年。任何人都必定在企業(yè)做夠最少1年才可擁有股份（包括開創(chuàng)人）。好的股份綁定計劃一般是頭一年給25%，此后接下來每個月落實2%。否則，你的合作創(chuàng)始人將加入企業(yè)3個星期后跑掉，此后7年后又出現(xiàn)，并宣稱他擁有企業(yè)的25%的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不可以靠的！沒有履行“股份綁定”是極其廣泛的現(xiàn)象，結(jié)果可以十分嚴重。你看到有些企業(yè)的3個開創(chuàng)人沒日沒夜地工作了5年，此后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就走開，這混蛋還以為他仍舊擁有企業(yè)25%的股份，就由于他工作過的那2個星期。好了，讓我們清理一下整個設(shè)計宏圖中沒搞定的小問題。假如你的企業(yè)融資了，股份如何切割？投資可以來自任何方向，一個天使投資人，一個風險投資企業(yè)，或許是某人的老爸?；旧希卮鸷芎唵危盒碌耐顿Y將“稀釋”所有人的股份。沿用上面的例子，我們有2個開創(chuàng)人，我們給了自己每人2500股股份，因此我們每人擁有企業(yè)的50%股份，此后我們找了個風投，風投提出給我們100萬換取1/3的企業(yè)股份。企業(yè)1/3的股份=2500股。因此，你刊行2500股給了風投。風投擁有1/3企業(yè)股份，而你和其他一個開創(chuàng)人各持1/3。就這么多。假如其實不是所有初期員工都需要拿薪資，怎么辦？好多時候，有些企業(yè)開創(chuàng)人有好多個人儲存，她決定企業(yè)啟動后的某個階段可以不拿薪資。而有些開創(chuàng)人則需要現(xiàn)金，因此拿了薪資。好多人以為不拿薪資的開創(chuàng)人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿薪資的回報。問題是，你永久不可以能計算出終歸應(yīng)當給多多少股份（作為初期不拿薪資的回報）。這樣做將以致將來的紛爭。千萬不要用分派股權(quán)來解決這些問題。其實，你只需要針對每位開創(chuàng)人拿的薪資做好記帳：不拿薪資開創(chuàng)人就給她記住薪資“欠條”。當企業(yè)有了足夠現(xiàn)金，就依照這個薪資欠條補發(fā)薪資給她。接下來的幾年中，當企業(yè)現(xiàn)金收入逐漸增加，或許當達成第一輪風險投資后，你可以給每一位開創(chuàng)人補發(fā)薪資，以保證每一位開創(chuàng)人都可從企業(yè)獲得完好相同的薪資收入。創(chuàng)業(yè)構(gòu)思是我提出的，莫非我不該當多拿股份嗎？不拿。構(gòu)思基本上是不值錢的。但是由于提出創(chuàng)業(yè)構(gòu)思就獲得更多股權(quán)，所以致使紛爭是不值得的。假如你們中間有人第一提出的創(chuàng)業(yè)構(gòu)思，但你們都同時辭工并同時開始創(chuàng)業(yè)，你們應(yīng)當拿相同的股份。為企業(yè)工作才是創(chuàng)辦價值的原因，而你洗浴的時候突發(fā)奇想的“創(chuàng)業(yè)點子”根本不值什么錢。假如開創(chuàng)人之一不是全職投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作，該怎么辦？那么，他（們）就不可以以算是“開創(chuàng)人”。在我的看法中，假如一個人不全職投入企業(yè)的工作就不可以以算是開創(chuàng)人。任何邊干著他們其他的全員工作邊幫企業(yè)干活的人只能拿薪資或許薪資“欠條”，但是不要給股份。假如這個“開創(chuàng)人”向來干著某份全員工作直到企業(yè)拿到風投，此后辭工全職過來企業(yè)干活，他（們）和第一批員工比較好不了多少，畢竟他們并沒有冒其他開創(chuàng)人相同的風險。假如有人為企業(yè)供應(yīng)設(shè)施或其他有價值的東西（專利、域名等），怎么辦理？很好啊。按這些東西的價值支付現(xiàn)金或開個“欠條”咯，別給股份。你正確算一下他給企業(yè)帶來的那臺電腦的價值，或許他們自帶的某個聰穎的字辦理專利的價錢，給他們寫下欠條，企業(yè)有錢后再償還即可。在創(chuàng)業(yè)初期就用股權(quán)來購置某些企業(yè)需要的東西將以致不一樣樣樣，紛爭和不公正。投資人、開創(chuàng)人和雇員分別應(yīng)當擁有多少股份？這都要看市場情況來確定?，F(xiàn)實地看，假如投資人最終獲得超出50%的企業(yè)股權(quán)，開創(chuàng)人將感覺自己不重要而且會喪失動力，因此好的投資人也不會這樣干（拿超出50%的股權(quán)）。假如企業(yè)能依靠自我積累來發(fā)展而不依靠外來投資，開創(chuàng)人和員工一起將擁有企業(yè)100%的股權(quán)。風趣的是，這樣的安排將給將來投資人帶來足夠的壓力，以均衡投資人與開創(chuàng)人/員工。一條老經(jīng)驗是：企業(yè)上市時（當你聘用了足夠的員工而且籌集了足夠的投資后），投資人將擁有50%股份，開創(chuàng)人+員工將擁有50%股份，但是就2011年熱門的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，他們的投資人最后擁有的股份都比50%少得多。結(jié)論誠然創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)分派原則這個問題沒有一刀切的解決方案，但是你得盡可能讓它簡單化，透明化，斬釘截鐵，而最重要的是：要公正。只有這樣你的企業(yè)才更有可能成功。從估值上億到一夜分家的明星始創(chuàng)企業(yè)“泡面吧”，到由于股權(quán)糾葛散伙的“西少爺”，無數(shù)初創(chuàng)企業(yè)死在股權(quán)分派問題上，狂熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮催生了眾多年青且優(yōu)異的創(chuàng)業(yè)者，明星光環(huán)的背后也掩飾了開創(chuàng)團隊在近似股權(quán)這樣要點問題上的看法、意識嚴重缺失。近似“泡面吧”和“西少爺”這樣由于股權(quán)紛爭而散伙的創(chuàng)業(yè)團隊，不是第一個，也不會是最后一個。什么樣的人適合一同創(chuàng)業(yè)？談股權(quán)分派以前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我以為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必定看兩點：一是價值觀一致和事業(yè)方向認同；二是能力資源互補。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于開創(chuàng)人價值觀不一致或不認同而產(chǎn)生嚴重分歧，要么是某人能力或資源對企業(yè)發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及相信程度，決定了企業(yè)存亡。在找合伙人以前，應(yīng)當問問自己為什么要找合伙人。參加創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)當是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可以取代的。比方我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目其實不是技術(shù)主導的，那或許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必定的。假如我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛟S可以管理技術(shù)人才，那么請他來一同合伙可能是很有必要的?？梢匀〈暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。其他在選擇合伙人時，盡量選擇自己熟悉和認識的人，比方你的同學、同事或你相信的人介紹的朋友，你們對相互的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的認識，創(chuàng)業(yè)初期的強履行力來往往自于開創(chuàng)團隊的相互熟悉與相信。股權(quán)分派的原則和方法：1、最大責任者一股獨大在美國，幾個開創(chuàng)人均分股權(quán)，企業(yè)也能做起來。但中國正相反，可以做起來的企業(yè)，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都欽佩的大股東作為牽頭人，他是企業(yè)決策的中心，對企業(yè)肩負最大的責任；其他搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不一樣樣的聲音，對企業(yè)有必定的影響力。鑒于這樣的一個模式，既保擁有不一樣樣的建議，又有人點頭和肩負責任。股權(quán)分派在根本上是要讓所有人在分派和談?wù)摰倪^程中，內(nèi)心感覺到合理、公正，從而過后忘掉這個分派而集中精力做事，這是最核心的，也是簡單被忽視的。再復雜、全面的股權(quán)分派分析框架和模型明顯有助于各方達成共鳴，但是絕對無法取代相信的建立。開創(chuàng)人最好熱誠相見的談?wù)撟约旱南敕ê拖Ｍ?，任何想法都是合理的，只需贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的衷心認同。投資人在投資初期項目的時候，平常會以為比較好的股權(quán)構(gòu)造是：開創(chuàng)人20-30%+期權(quán)池10-20%。

50-60%+

結(jié)合開創(chuàng)人這里常有的一個問題是，好多創(chuàng)業(yè)者以為點子是自己提出來的，因此自己理所應(yīng)當占有最大的股份，這是一個特別典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱辛的多年過程，而不是一個點子。點子自己都是靠做出來的，過程中充滿了各樣的試錯和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項目可以成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當初最早的點子相比，早已煥然一新。假如點子提出者在企業(yè)成長過程中無法做出真實的貢獻和價值，其他開創(chuàng)人很大可能由于分派不公而拋棄你另立爐灶。2、根絕均勻和延誤創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分派絕對不可以以搞均勻主義。好多時候，開創(chuàng)人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分派問題，這個話題不簡單張口，因此他們要么完好回避這個問題，要么但是說一些含糊其詞的約定，比方“我們是平等的”、“先做事其他好商討”，或許延誤這個問題的談?wù)撜f“我們之間還有什么不好說的，此后再說吧”。假如有3個或3個以上的開創(chuàng)人，這種談?wù)摼妥兊酶鼮槔щy了。開創(chuàng)人廣泛會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分派問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分派等得越久，就越難談。跟著時間的推移，每一個人都會感覺自己是項目成功必不可以少的功臣，對于股權(quán)分配的談?wù)摼蜁兊迷絹碓诫y以進行。我的建議是，盡早進行股權(quán)分派的談?wù)摬⑦_成共鳴。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一同做事情以前、正式開始做事情此后。3、股份綁定，分期兌現(xiàn)但是達成股份比率的共鳴還不夠，假如一個開創(chuàng)人拿了好多股份，但此后做事不給力怎么辦？如果有人中途走開企業(yè)怎么辦，股份如何辦理？在美國，始創(chuàng)企業(yè)一般對開創(chuàng)股東的股票都有對于股權(quán)綁定（Vesting）的系統(tǒng)設(shè)置，企業(yè)股權(quán)依照開創(chuàng)人在企業(yè)工作的年數(shù)或月數(shù)逐漸兌現(xiàn)。任何開創(chuàng)股東都必定在企業(yè)做夠最少1年才可擁有股份（包括開創(chuàng)人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期履行，比方4年期股份綁定，第一年給25%，此后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事簡單忽視。假如股權(quán)已經(jīng)分派好，忘了談這個事情，大家必定坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有履行“股權(quán)綁定”是極其廣泛的現(xiàn)象，結(jié)果可能十分嚴重，甚至直接以致項目失敗或企業(yè)破產(chǎn)。你看到有些企業(yè)的幾個開創(chuàng)人沒日沒夜地工作了好幾年，此后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就走開，讓后他還以為他仍舊擁有企業(yè)25%的股份，就由于他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不可以靠的！“股權(quán)綁定”還有其他一個利處：有效均衡合伙人之間出現(xiàn)股份分派不公正的情況，比方最初訂立的股權(quán)分派比率更多是拍腦袋，但項目進行一段時間此后，發(fā)現(xiàn)以前股權(quán)分派較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分派好多的甲要多，董事會可與甲乙商討后做決策，把雙方的還沒有vest的股份從頭分派，甲乙都會比較簡單接受。由于已經(jīng)vest的股份不變。而且假如一方不接受的話，走開企業(yè)，也有一個明確公正的已經(jīng)vest的股份。Vesting是一個很公正的方法，由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是做出來的。做了：應(yīng)當給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不可以以給，由于要留給真實做的人。防范一些開創(chuàng)人走開企業(yè)此后