組織的層級化

第三節(jié)組織的層級化一、管理層次的劃分1、管理層次的影響因素它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模確定的條件下，它與管理幅度呈反比。2、管理幅度一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。超過管理幅度，就必須再增加一個管理層次1第一頁，共十八頁。3、組織層級化的兩種結(jié)構(gòu)A錐式結(jié)構(gòu)（寶塔式）B扁平式結(jié)構(gòu)

最高層與作業(yè)層之間層次眾多管理層次少，管理幅度大每個層次管理幅度比較小結(jié)構(gòu)扁而平

①嚴(yán)密監(jiān)督、控制①管理費用減少②主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通②溝通聯(lián)系渠道快③各級主管職務(wù)位置多，為下屬人員③減少信息失真提供較多晉升機會④更多授權(quán)，有利于激發(fā)下屬熱情①層次多引起管理費用增加①管理人員負(fù)擔(dān)重，難以②信息傳遞時間長對下屬進行細致指導(dǎo)③信息內(nèi)容被扭曲②下級人員需要自動、自發(fā)、自律易失控④給社會帶來等級身份改變③同級之間溝通比較困難2第二頁，共十八頁。古典學(xué)者：窄小幅度，嚴(yán)密控制趨勢：擴大幅度，減少層次，組織結(jié)構(gòu)扁平化微軟：不超過6個層次通用電氣：幅度擴大為10－－12，比15年前擴大一倍4、演變趨勢3第三頁，共十八頁。

管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員的工作能力情況下屬人員的空間分布狀況組織變革的速度信息溝通的情況5、管理幅度設(shè)計的影響因素4第四頁，共十八頁。二、組織的層級化與集、分權(quán)（一）職權(quán)

1、職權(quán)與權(quán)力

職權(quán)：是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)職權(quán)與職位相關(guān)職權(quán)不等于權(quán)力權(quán)力：一個人影響決策的能力。它包括：強制權(quán)力，獎賞權(quán)力，合法權(quán)力，專家權(quán)力，感召權(quán)力5第五頁，共十八頁。直線職權(quán)：指揮權(quán)指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。職能職權(quán)：部分指揮權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。2、職權(quán)的三種形式6第六頁，共十八頁?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖7第七頁，共十八頁。本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員獨立提出建議直線人員不為其左右適當(dāng)限制職職能職權(quán)的使用限制范圍：如何做，何時做限制級別：不超過上級下屬第一級3、正確處理三種職權(quán)的關(guān)系8第八頁，共十八頁。1、概念：集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)：分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上分布。集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。（二）集權(quán)與分權(quán)9第九頁，共十八頁。2、判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)10第十頁，共十八頁。3、影響分權(quán)程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段11第十一頁，共十八頁。一般來說，公司可以在最高主管部門對下述事務(wù)進行集中決策：財務(wù)；總的利潤及目標(biāo)預(yù)算；重大設(shè)備及資本支出；主要新產(chǎn)品方案；主要銷售額；基本人事政策及管理人員的培養(yǎng)12第十二頁，共十八頁。分權(quán)實現(xiàn)途徑制度分權(quán)。組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動特征，在工作分析、職務(wù)、部門設(shè)計基礎(chǔ)上，根據(jù)職位工作任務(wù)要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)。擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，充分利用專門人才（知識和技能），將部分解決問題、處理問題的權(quán)力委任給直接下屬。授權(quán)并不等于授責(zé)！職責(zé)——最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。13第十三頁，共十八頁。制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別所分配的權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和分權(quán)程度根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、崗位工作任務(wù)的要求確定；權(quán)力是分配給某個職位的；在分析論證基礎(chǔ)上進行，具有一定的必然性和穩(wěn)定性；除非組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，制度分權(quán)一般不會收回；是組織工作原則，組織設(shè)計的縱向分工。授予何種權(quán)力、授權(quán)后如何控制等要考慮工作任務(wù)要求以及下屬工作能力；權(quán)力是委任給某個下屬的；與管理者的能力和精力、下屬的特長相聯(lián)系，有隨機性；授權(quán)可以是長期的也可以是臨時的；是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，可以調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮下屬作用。14第十四頁，共十八頁。授權(quán)的心理障礙害怕失去控制；害怕失去權(quán)威性；害怕競爭；被獎賞的需要；需要工作的感覺。授權(quán)的藝術(shù)視能授權(quán)；明確所授權(quán)、責(zé)；加強信息交流；控制措施的完善；不能越級授權(quán)。15第十五頁，共十八頁。組織權(quán)力運行的約束與監(jiān)督?jīng)Q策咨詢執(zhí)行監(jiān)督?jīng)Q策執(zhí)行咨詢監(jiān)督“金魚缸”效應(yīng)16第十六頁，共十八頁。金魚缸是玻璃做的，不僅美觀而且透明，這就給養(yǎng)魚者提供透明的環(huán)境，及時了解魚的生存狀況，方便管理，有利于魚的正常生長。金魚缸效應(yīng)在實踐中為許多管理者所用，管理者既要做到對下屬的充分信任和授權(quán)，讓他們自由發(fā)揮，又不能讓他放任自由。金魚缸效應(yīng)告訴我們：要實行透明化陽光管理，加強監(jiān)控，保持信任與監(jiān)控的和諧，授權(quán)與監(jiān)控相結(jié)合，最終實現(xiàn)完善的管理體制。17第十七頁，共十八頁。內(nèi)容總結(jié)第三節(jié)組織的層級化。第三節(jié)組織的層級化。超過管理幅度，就必須再增加一個管理層次。②主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通②溝通聯(lián)系渠道快。③各級主管職