中集集團(tuán)全球競爭與成本領(lǐng)先教學(xué)手冊

北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)管理案例研究中心北大商學(xué)網(wǎng)教育有限公司 北大案例課堂教學(xué)手冊中集集團(tuán)全球競爭與成本領(lǐng)先案例作者：杜燁作者單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院指導(dǎo)教師：何志毅本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營管理方法的有效與否。出于保密起見，作者隱去了某些名字和其他一些可辨認(rèn)的信息資料。未經(jīng)書面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心嚴(yán)禁對本案例進(jìn)行任何形式的復(fù)制、存儲和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機(jī)構(gòu)的管轄。購買或申請復(fù)制許可權(quán)，請與北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)系。地址：北京大學(xué)英杰交流中心105室郵編：100871電話：+86-10-6275936762758178傳真：+86-10-62763133E-mail：網(wǎng)址：版權(quán)所有：北京大學(xué)管理案例研究中心目錄TOC\o"1-3"\h\z案例簡介 1參與嘉賓 2學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、理論要點(diǎn) 2案例課堂 2第一章 飛速發(fā)展的中集集團(tuán) 7第二章 中集集團(tuán)概況 7第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè) 7第四章 全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 8第五章 中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合 8第六章 中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（48：23~01:07:00） 9第七章 中集集團(tuán)新征程(01:07:00~01:08:00) 9案例分析 10案例簡介本案例通過展示中集集團(tuán)如何通過成本領(lǐng)先以及嚴(yán)格化的管理，成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)。中集的一些方法不僅在宏觀上，并且在操作層面上為中國公司的全球化提供一些故意義的經(jīng)驗(yàn)，本案例涉及到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論及部分生產(chǎn)作業(yè)管理的知識。參與嘉賓現(xiàn)場嘉賓：北京大學(xué)管理案例研究中心助理研究員王野青（主持）中國國家經(jīng)貿(mào)委副秘書長 邵寧北京鑫華投資管理有限公司總經(jīng)理李峻專家公司嘉賓：中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司總裁麥伯良中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司高級顧問梁憲專家中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司總裁助理董事會秘書吳發(fā)沛學(xué)習(xí)準(zhǔn)備請登陸中集集團(tuán)主頁：，了解更多的關(guān)于中集集團(tuán)及其行業(yè)的特點(diǎn)；請?zhí)崆伴喿x案例材料《中集集團(tuán)全球競爭與成本領(lǐng)先》，并分組討論，就案例討論問題提交小組報告。中集案例理論要點(diǎn)與眾不同的產(chǎn)業(yè)定位公司在回應(yīng)和影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，還必須在產(chǎn)業(yè)中選擇適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｒ郧煽肆Ξa(chǎn)業(yè)為例，美國公司如好心思（Hershey）、馬爾斯（M&M/Mars），都是著重在少數(shù)幾類產(chǎn)品，大量生產(chǎn)和大宗營銷，并以形式一致的巧克力棒為主力產(chǎn)品。而瑞士公司像瑞士蓮(Lindt)、史賓禮（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)則通過有限且專業(yè)的營銷渠道，銷售高價位的高級產(chǎn)品。瑞士的巧克力公司出產(chǎn)數(shù)百種不同產(chǎn)品，采用最高級的原料，講究慢工出細(xì)活的制造過程。這個例子顯示，公司定位不僅關(guān)系到產(chǎn)品自身或所訴求的顧客群，還涉及所有的競爭層面。其實(shí)公司定位的核心是“競爭優(yōu)勢”。長期而言，成功的公司通常比競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般可以提成兩類：“低成本競爭優(yōu)勢”和“差異型競爭優(yōu)勢”。當(dāng)公司能以較低的成本競爭時，它比競爭者更能有效率地設(shè)計、生產(chǎn)及營銷產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品價格相差不多時，成本越低也就表達(dá)利潤越高；韓國的鋼鐵和半導(dǎo)體制造公司就是以這種戰(zhàn)略對抗外國競爭者。他們以極低的成本，雇用低工資、高生產(chǎn)率的人工，再加上國外供應(yīng)商的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)出極具競爭力的產(chǎn)品。而公司采用差異型競爭的目的則在提供客戶獨(dú)特而優(yōu)異的價值，經(jīng)由產(chǎn)品的質(zhì)量、專業(yè)功能或售后服務(wù)等方面表現(xiàn)出來。德國的工具機(jī)業(yè)就是采用差異型競爭優(yōu)勢能使產(chǎn)品賣個好價錢，進(jìn)而提高獲利以與競爭者抗衡。不管是屬于這兩種競爭優(yōu)勢中的哪一種，都能轉(zhuǎn)換成比競爭者更高的生產(chǎn)率。第一種情形中，公司若是只專注在某產(chǎn)品上，不管是在花費(fèi)上，還是在資源上，都會比競爭者更經(jīng)濟(jì)。而第二種情形中，當(dāng)公司具有差異型競爭優(yōu)勢時，每單位產(chǎn)品的獲利率就相對提高。因此公司的競爭優(yōu)勢直接關(guān)系到收入的高低。公司假如希望同時具有比競爭者更低的成本及明顯的產(chǎn)品差異，雖然有也許，但也有其困難6。由于當(dāng)公司為了差異而追求產(chǎn)品的質(zhì)量、優(yōu)異功能或良好服務(wù)時，就免不了要大量投資。假如借改善技術(shù)或生產(chǎn)方式來達(dá)成減少成本和強(qiáng)化產(chǎn)品差異的雙重目的，通過一段時間之后，競爭對手的仿效又將迫使公司在兩條路線中擇一而行。即使公司已經(jīng)優(yōu)先選定一種競爭優(yōu)勢，它仍然必須全面保持警惕，才干保證戰(zhàn)略的成功。所以走低成本路線的廠商必須維持產(chǎn)品的基本質(zhì)量和服務(wù)，才干避免陷入降價折扣戰(zhàn)，而抵消了成本的優(yōu)勢；著重產(chǎn)品差異的公司也要注意：與競爭者的成本差距不宜過大，以免能接受產(chǎn)品高價格的顧客太少。根據(jù)競爭優(yōu)勢的類型和規(guī)模，我們可以組合出幾種基本的“一般性戰(zhàn)略”，也就是在某項產(chǎn)業(yè)中能脫穎而出的幾種途徑。在圖2-2中，每一種基本戰(zhàn)略都是不同本質(zhì)考慮下的競爭概念。以造船業(yè)為例，同樣建造巨輪，日本公司根據(jù)“差異化戰(zhàn)略”（圖6中右上方框）供應(yīng)各種類型的高價位船舶；而韓國造船業(yè)則采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”（圖6中左上方框），知名的北歐造船業(yè)則采用“專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略”，專門制造破冰船與游艇等特殊用途船舶，這類船舶由需要專業(yè)技術(shù)，價位也高，符合北歐昂貴的勞動成本；至于未來被看好的中國造船業(yè)，則發(fā)展“低成本戰(zhàn)略”（圖中左下框）。供應(yīng)最單純的標(biāo)準(zhǔn)形式船舶，成本和定價甚至比韓國公司還低。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢廣泛的目的競爭廣泛的目的競爭規(guī)模差異化戰(zhàn)略較低的成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略窄面的目的只以成本為競爭焦點(diǎn)窄面的目的專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略圖6一般性戰(zhàn)略很明顯地，沒有哪一種一般性戰(zhàn)略可以同時合用于所有產(chǎn)業(yè)，但不同的戰(zhàn)略卻可以同時在同一產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)共存，并且各擅其長。公司選擇戰(zhàn)略時雖然受限于所屬的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但是沒有一項產(chǎn)業(yè)可以僅靠單一戰(zhàn)略成功。由于市場區(qū)隔和優(yōu)先考慮的差異，一般性戰(zhàn)略也可以有它的多樣風(fēng)貌。一般性戰(zhàn)略的概念強(qiáng)調(diào)：競爭優(yōu)勢是每一種戰(zhàn)略的核心，而公司必須有果斷的決策力才干達(dá)成爭取競爭優(yōu)勢的目的。當(dāng)公司決定采用一般性戰(zhàn)略時，它必須先設(shè)定競爭優(yōu)勢所在與將來可以達(dá)成的規(guī)模。公司最容易犯的嚴(yán)重戰(zhàn)略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網(wǎng)打盡所有戰(zhàn)略。這種情況會導(dǎo)致公司一事無成，由于不同的戰(zhàn)略之間會互相沖突。造船業(yè)中就有這樣的例子。西班牙和英國的造船業(yè)正在逐漸衰退，因素是它們的成本比韓國公司高，但又不像日本公司的產(chǎn)品能獨(dú)樹一幟，甚至不能在某一段產(chǎn)業(yè)層級中明確地定位(像芬蘭專門發(fā)展破冰船)，所以無法形成自己的競爭優(yōu)勢。這兩個國家的造船業(yè)缺少競爭戰(zhàn)略，使廠商必須依賴政府訂單存活。競爭優(yōu)勢可長可久競爭優(yōu)勢的連續(xù)力取決于三項重要條件。第一個是特殊資源的優(yōu)勢。對競爭優(yōu)勢的連續(xù)力而言，資源的重要性有層次之別。低層次優(yōu)勢如便宜的勞動成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，競爭者可以找尋新的便宜生產(chǎn)環(huán)境和資源來復(fù)制這類競爭優(yōu)勢，或直接投入戰(zhàn)場，即可使原有的競爭優(yōu)勢喪失。以消費(fèi)電子產(chǎn)品為例，日本的成本競爭優(yōu)勢被人工成本更低的韓國和香港所取代，后者又被新起的馬來西亞和泰國所取代，日本消費(fèi)電子廠商因此循著這個模式在海外人工便宜的地方進(jìn)行生產(chǎn)。低層次競爭優(yōu)勢還涉及以競爭者也能取得的技術(shù)、設(shè)備和方法發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這是一種成本優(yōu)勢。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)由于新的生產(chǎn)技術(shù)或方法出現(xiàn)而遭到淘汰。新的產(chǎn)品設(shè)計問世以扼殺這種成本優(yōu)勢。高層次的競爭優(yōu)勢則涉及：高級技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或服務(wù)上的差異；這是一種營銷時累積的品牌信譽(yù)、或客戶關(guān)系的連續(xù)，比較穩(wěn)固牢固的競爭優(yōu)勢。高層次的競爭優(yōu)勢通常有一些特性，就是公司要獲得更先進(jìn)的技術(shù)與能力，像高級專業(yè)人才、與重要客戶保持密切關(guān)系等。另一方面，高層次競爭優(yōu)勢通常是借由長期累積并連續(xù)對設(shè)備、專業(yè)高風(fēng)險研究發(fā)展、營銷上面的投資而來14。廣告、營銷、研發(fā)制造了許多有形無形的資產(chǎn)，表現(xiàn)如公司信譽(yù)、客戶關(guān)系、專業(yè)知識等。一般而言，能搶先行動的公司就表達(dá)它比同業(yè)更能發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域，競爭者必須投下相同、甚至更多的資源才干復(fù)制的優(yōu)勢，找到切入的機(jī)會。最后，最長期也是最扎實(shí)的競爭優(yōu)不斷投資上述各項目，并使有關(guān)特性表現(xiàn)得更好，進(jìn)而培養(yǎng)出發(fā)展的動力。當(dāng)公司快速而連續(xù)地在科技研發(fā)、市場開拓以及新產(chǎn)品推出等方面投資時，通常會使競爭者更招架不住15。高層次競爭優(yōu)勢不僅使公司永續(xù)生存，同時也與高生產(chǎn)率互為表里。生產(chǎn)成本的優(yōu)勢通常不如產(chǎn)品差異有價值。由于任何新而低廉的資源，或更簡樸的生產(chǎn)方式一旦問世，都會使本來以成本優(yōu)勢領(lǐng)先的公司地位盡失。例如：低廉的工資也許有礙公司追求更高的效率。這與以產(chǎn)品差異為重的競爭所產(chǎn)生的優(yōu)勢完全不同。此外，新的產(chǎn)品設(shè)計方式，或其他形式的產(chǎn)品差異也會淘汰成本上的優(yōu)勢。公司連續(xù)競爭優(yōu)勢的第二項重要條件是：競爭優(yōu)勢的種類與數(shù)量越多越好。假如公司只靠一種競爭優(yōu)勢維持競爭力(如：擁有便宜的材料或低成本的產(chǎn)品設(shè)計等)，其競爭對手就可以集中火力在這些領(lǐng)域，以期打成平手或后來居上。因此長期領(lǐng)先的公司多半會經(jīng)由價值鏈發(fā)展多樣化的競爭優(yōu)勢。以日本小型復(fù)印機(jī)業(yè)為例，它們擁有先進(jìn)的產(chǎn)品造形、制導(dǎo)致本低的彈性制造系統(tǒng)、觸角廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)定等籌碼。如此多樣的優(yōu)勢自然拉開與競爭對手間的差距。第三項也是最重要的一項：競爭優(yōu)勢的連續(xù)力是一種連續(xù)的改善和自我提高。假如一公司把盟主寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被別人取而代之。公司要連續(xù)競爭上的優(yōu)勢，自身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前已發(fā)展出新的優(yōu)勢。要做到這一點(diǎn)，首要的任務(wù)是毫不松懈地改善公司的既有競爭優(yōu)勢，以更高效能的方式善用設(shè)備、或提供更堅實(shí)的客戶服務(wù)，都將使競爭者難以迎頭趕上。就長期的角度而言，永續(xù)的競爭優(yōu)勢有賴公司將其資源優(yōu)勢從層級的提高與擴(kuò)張，轉(zhuǎn)變?yōu)樾螒B(tài)上的優(yōu)勢。日本汽車廠商正是借此模式成功。它們最初以便宜的人工成本發(fā)展式樣簡樸的平價汽車打入國際市場，當(dāng)勞動成本還能維持優(yōu)勢時，產(chǎn)品已經(jīng)開始往高級路線蛻變。隨后日本人大量投資興建現(xiàn)代化工廠以掠奪經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)而展開技術(shù)創(chuàng)新，成為發(fā)明零庫存生產(chǎn)技術(shù)和提高生產(chǎn)率的先驅(qū)。這次轉(zhuǎn)型使得產(chǎn)品質(zhì)量更佳，維修紀(jì)錄減少，客戶滿意度優(yōu)于別國的競爭對手。近年來，日本汽車公司已成為高級生產(chǎn)技術(shù)的代言人，并且推出款式新奇、價位不凡的品牌車。假如公司要連續(xù)既有的優(yōu)勢位置，甚至必須適時放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢以成就更高層次的新優(yōu)勢。韓國造船業(yè)能成為新的國際造船業(yè)盟主，其中通過大肆擴(kuò)建造船塢、采用新造船技術(shù)以減少勞動成本與提高生產(chǎn)率、改造更復(fù)雜的艦艇等過程。這一連串的改善不僅減少了韓國對傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢——人工成本——的依賴，甚至是在人工成本仍具競爭優(yōu)勢時就開始為升級做準(zhǔn)備。韓國的例子說明公司升級與放棄傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的兩難。然而假如公司不樂意為升級而經(jīng)歷一場徹底的陣痛階段，自然會有競爭者樂意嘗試并取而代之。比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢比較優(yōu)勢理論是英國李嘉圖在亞當(dāng)·斯密的絕對優(yōu)勢理論的基礎(chǔ)上提出的，在李嘉圖的“比較利益論”中，李嘉圖認(rèn)為只要各國之間存在著生產(chǎn)技術(shù)上的相對差別，就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格的相對差別，從而使各國在不同的產(chǎn)品上具有比較優(yōu)勢；即使一國在兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)上都處在劣勢地位，但是兩者的不利限度是有所差別的，相比之下總有一種商品的劣勢要相對小一些，即具有相對優(yōu)勢。李嘉圖事實(shí)上已經(jīng)指出生產(chǎn)技術(shù)的差別是影響產(chǎn)業(yè)國際競爭力的因素，在生產(chǎn)技術(shù)上處在最有利地位的產(chǎn)業(yè)，其商品在國際市場上最具競爭力。由于李嘉圖的“比較利益論”僅僅考慮了生產(chǎn)技術(shù)差別的影響，到了20世紀(jì)初，瑞典經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧林與他的老師赫克歇爾提出了H—0理論，即從生產(chǎn)要素比例的差別解釋了生產(chǎn)成本和商品價格的不同，從而導(dǎo)致比較優(yōu)勢的產(chǎn)生。H—0理論表述為，“不同的商品生產(chǎn)需要不同的生產(chǎn)要素比例，而不同的國家擁有不同的生產(chǎn)要素。各國在生產(chǎn)那些能較密集地運(yùn)用其較富余的生產(chǎn)要素的商品時，必然會有比較利益的產(chǎn)生。因此，每個國家最終將出口能運(yùn)用其富余的生產(chǎn)要素的那些商品，以換取那些需要較密集地使用其稀缺的生產(chǎn)要素的進(jìn)口商品?！痹诖酥螅容^優(yōu)勢理論又有了進(jìn)一步的發(fā)展。美國雷蒙得·弗農(nóng)提出了產(chǎn)品生命周期理論，拓展了比較優(yōu)勢和要素稟賦的范疇，生產(chǎn)要素不僅涉及資本和勞動，并且也涉及自然資源、生產(chǎn)技術(shù)變化等。競爭優(yōu)勢理論并沒有如比較優(yōu)勢理論那樣被廣泛運(yùn)用。競爭優(yōu)勢重要是討論各國間的同一產(chǎn)業(yè)在世界市場上發(fā)展的現(xiàn)實(shí)態(tài)勢。重要論證了國家間產(chǎn)業(yè)沖突和產(chǎn)業(yè)替代的因果關(guān)系。盡管在經(jīng)濟(jì)分析中，比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢是可以區(qū)分的兩個概念，但是在實(shí)踐中，它們聯(lián)系密切，往往是不可分割的：一是一國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)往往易于形成較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)國際競爭力，即比較優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢的內(nèi)在因素，在一定條件下是可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的；二是一國的某一產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢要通過競爭優(yōu)勢才可以得到很好的體現(xiàn)，即使是具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，假如缺少國際競爭力，也無法實(shí)現(xiàn)其比較優(yōu)勢，反之非常缺少比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，往往很難形成和保持國際競爭力，一些國家原先具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)由于國際比較利益關(guān)系的變化而失去國際競爭力的情況就證明了這一點(diǎn)；三是比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)都是生產(chǎn)力的國際比較，所不同的僅僅是比較優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的是各國不同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較，而競爭優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的則是各國相同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較。中集參考資料：《國家競爭優(yōu)勢》，[美]邁克爾.波特（Michael

E.

Porter）著，李明軒、邱如美譯，華夏出版社，2023《現(xiàn)代生產(chǎn)作業(yè)管理》，丁慧萍著，鐵道出版社案例課堂飛速發(fā)展的中集集團(tuán)中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司曾經(jīng)是經(jīng)營虧損，瀕臨所有倒閉的一家公司，在1987年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)。同年，恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，到上世紀(jì)90年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，通過幾年的發(fā)展，到了1996年中集集團(tuán)奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)……更多的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。中集集團(tuán)概況中集集團(tuán)中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司，是以集裝箱制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性公司集團(tuán)，重要業(yè)務(wù)涉及國際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱，半掛車機(jī)場設(shè)備等。集團(tuán)總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)，其前身是中國國際海運(yùn)集裝箱股份有限公司。最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。是深圳最早的中外合資公司之一，公司由寶隆洋行派人管理，投產(chǎn)后即連年虧損。1986年已陷入困境的中國國際海運(yùn)集裝箱股份有限公司董事會決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤。但這時涉及麥伯良在內(nèi)的公司骨干堅決不批準(zhǔn)倒閉，并通過爭取得到了董事會批準(zhǔn)繼續(xù)經(jīng)營，外方人員完全退出管理。1987年，公司實(shí)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸取中國遠(yuǎn)洋運(yùn)送集團(tuán)總公司加盟，成為三方合資公司。中集集團(tuán)總裁麥伯良發(fā)言資料（05：02~05：27）公司領(lǐng)導(dǎo)人中集集團(tuán)高級顧問梁憲專家談（05：34~10：58）中集總裁麥伯良在中集的履歷；麥伯良對中集的奉獻(xiàn)。起伏跌蕩的集裝箱行業(yè)集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運(yùn)送業(yè)，特別是海運(yùn)業(yè)發(fā)展帶動起來的，集裝箱運(yùn)送作為20世紀(jì)70年代迅速發(fā)展起來的運(yùn)送方式，以其裝卸便利，運(yùn)送安全等優(yōu)越性，在國際貿(mào)易運(yùn)送中得到廣泛應(yīng)用，被譽(yù)為世界運(yùn)送業(yè)的一次革命。80年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速。90年代初，發(fā)達(dá)國家的運(yùn)送業(yè)集裝箱化限度已達(dá)成75%，我國集裝箱運(yùn)送業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快，改革開放以來，我國一直是世界上集裝箱運(yùn)送發(fā)展速度最快的地區(qū)。全國港口集裝箱吞吐量連續(xù)2023保持20%的增長速度，大大超過了同期全球的平均水平。中集集團(tuán)高級顧問梁憲專家談（12：10~14：24）全球集裝箱制造業(yè)的發(fā)展與變化。更多的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。全球戰(zhàn)略之開拓國際市場隨著中國遠(yuǎn)洋運(yùn)送（集團(tuán)）總公司的加盟，為中集集團(tuán)帶來了可觀的訂單，也使得中集得以站穩(wěn)腳跟。盡管在中遠(yuǎn)加盟的初期，僅僅把中集集團(tuán)定位于單純地為其內(nèi)需服務(wù)。但是，以麥伯良為首的中集決策認(rèn)為，在國內(nèi)集裝箱市場有限，并且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團(tuán)有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場，于是他們突破了董事會的這個圈界，把銷售伸向國際市場。中集集團(tuán)總裁助理、董事會秘書吳發(fā)沛談（14:57~22:40）中集的發(fā)展擴(kuò)張歷程；中集邁向國際市場的初期探索。【演播室】問題1：中集集團(tuán)是如何成功開拓國際市場的？（23：30）（案例討論時間：由各公司培訓(xùn)主管來控制）嘉賓討論（23：30~33：24）重要觀點(diǎn)：股東（招商局、中遠(yuǎn)）的支持；依托質(zhì)量、售后服務(wù)等核心競爭優(yōu)勢打開國際市場；好的機(jī)制是成功開拓國際市場的基礎(chǔ)。中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合在20世紀(jì)90代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經(jīng)形成，然而當(dāng)時國內(nèi)卻有很多地區(qū)正在籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一哄而上的勢頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。假如中集再投資建立新廠，無疑會加劇供求失衡的矛盾。另一方面，當(dāng)時國內(nèi)新建的生產(chǎn)廠，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，并且多有國外資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，此時的中集集團(tuán)雖然在發(fā)展中，但是當(dāng)時規(guī)模僅屬中流的中集集團(tuán)，假如建立新廠，也很難抵擋其他新建廠家的競爭。在這種情況下中集選擇了通過收購國內(nèi)已有集裝箱廠來擴(kuò)張的方向?！狙莶ナ摇繂栴}2中集是如何成功進(jìn)行兼并收購的?（35：14）嘉賓討論（35：14~48：16）重要觀點(diǎn)：合理地選擇了被收購的對象；通過機(jī)制的改變；市場、技術(shù)、管理的進(jìn)入；公司文化的進(jìn)入等等，全方位對公司進(jìn)行整合，因此基本上做到了收購一個成功一個；通過兼并收購，擴(kuò)大了生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；過兼并收購，實(shí)現(xiàn)了合理的產(chǎn)業(yè)布局，大大減少運(yùn)送成本。中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（48：23~01:07:00）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本控制等方面的妥善布置是中集集團(tuán)穩(wěn)固自己地位的至勝法寶。透過中集集團(tuán)的國際化經(jīng)營，其業(yè)內(nèi)地位迅速提高，完畢了一般國內(nèi)公司難以實(shí)現(xiàn)的由大到強(qiáng)的質(zhì)的奔騰?！狙莶ナ摇繂栴}3：中集的國際化競爭戰(zhàn)略是如何的？（48:57）嘉賓討論（48:57~01:07:00）重要觀點(diǎn)：通過精細(xì)化管理、科研等壓低成本，采用價格戰(zhàn)略；由于成本低，所以有對價格的掌控能力，中集通過合理的定價策略，使自身的市場占有率維持在一個合理的水平，既達(dá)成最大的利潤，又不使自己處在壟斷地位；從低成本向技術(shù)研發(fā)拓展；國際競爭的三個階梯1.成本2.技術(shù)3.國際化技能；外部環(huán)境對中集有利，如：集裝箱產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)：勞動密集型產(chǎn)業(yè)、技術(shù)含量相對不是太高、國際化經(jīng)營的規(guī)定不是太高。中國出口順差大。中國出口的產(chǎn)品價值不是特別高但體積大、重量大。中集很好的運(yùn)用了外部的環(huán)境。中集集團(tuán)新征程(01:07:00~01:08:00)2023年初，中集集團(tuán)對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了進(jìn)一步研究，擬定了其下一步戰(zhàn)略目的：為現(xiàn)代化交通運(yùn)送提供裝備及服務(wù)，這意味著中集將進(jìn)入新的交通設(shè)備領(lǐng)域，稱霸全球集裝箱行業(yè)之后，中集集團(tuán)又開始了新一代的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。

案例分析中集集團(tuán)，全稱中國國際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)股份有限公司，也許并不為一般人所知，但它在業(yè)界卻非同小可：集裝箱產(chǎn)銷量連續(xù)6年居世界第一，年銷售額達(dá)90億元，占全球38%的市場份額；2023年中報每股賺錢0.996元，為當(dāng)年全國股市之最。中集競爭戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在波特的競爭戰(zhàn)略理論中，公司有四種基本戰(zhàn)略選擇。如下圖所示。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢較低的成本重視差異化 較低的成本重視差異化廣泛的目的競爭規(guī)模廣泛的目的競爭規(guī)模成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略只以成本核算為競爭專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略焦點(diǎn)窄面的目的窄面的目的圖1公司基本戰(zhàn)略由于集裝箱行業(yè)產(chǎn)品很大的一個特色是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，即產(chǎn)品基本上無差異性。所以在集裝箱行業(yè)很難通過差異化來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，公司的競爭力最終體現(xiàn)于質(zhì)量和價格方面的比較優(yōu)勢。而價格優(yōu)勢又來源于成本優(yōu)勢。集裝箱制造業(yè)中心之所以從日本轉(zhuǎn)到韓國，再從韓國轉(zhuǎn)到中國，其中最重要的因素是追求不斷減少生產(chǎn)成本的結(jié)果。從90年代初算起，集裝箱的價格下降了一半多，從1996年算也下降了20％多。與此同時，中集的工資水平則增長了近兩倍。但是中集的單箱成本比價格的下降幅度還要快，比1996年下降了30％多，因此始終保持著穩(wěn)定的利潤率水平。國際著名制造公司的資產(chǎn)收益率和凈利潤率均不超過2%，而中集的資產(chǎn)收益率達(dá)成6.96%，而凈利潤率為5.15%，遠(yuǎn)超過國際平均水平。由此可知，中集全球的競爭策略采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過控制成本來獲取競爭優(yōu)勢。 圖21991—2023年中集集裝箱單位銷售價格和成本變化圖（資料來源：公司年報）對于成本領(lǐng)先，中國公司往往把它等同于低成本戰(zhàn)略，即把成本作為惟一的競爭焦點(diǎn)。按照波特的產(chǎn)業(yè)定位理論，公司的使用較低的成本作為競爭優(yōu)勢時在按競爭規(guī)模的不同分為“成為領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“只以成本核算為競爭焦點(diǎn)”兩種戰(zhàn)略。在許多行業(yè)中，中國公司參與競爭，特別是國際競爭，選擇的是“只以成本核算為競爭焦點(diǎn)”這一方向（左下角方框），他們把目光集中在如何使成本最低，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、低附加值產(chǎn)品的產(chǎn)品，賣最低的價錢，在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，他們只能處在行業(yè)的最低端，賺取最少的利潤，不也許有長期的競爭力。而中集的產(chǎn)品覆蓋了行業(yè)內(nèi)所有三大類集裝箱的一百幾十個品種，涉及技術(shù)含量很高的冷藏箱及特種箱，因此中集的定位是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（左上角方框），即重視產(chǎn)品的多樣化，而不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的批量生產(chǎn)。在品種全的基礎(chǔ)上，以更低的成本取勝。中集的重要對手韓國公司的失誤重要是在采用了“夾在中間”的戰(zhàn)略，即沒能按上述除“只以成本核算為競爭焦點(diǎn)”的其他三種方向中的至少一個方向制定自己的戰(zhàn)略。既不是成本最低，也做不到差異化。成本優(yōu)勢的建立如何在多品種中保持成本領(lǐng)先，特別是高技術(shù)含量的產(chǎn)品上保持成本優(yōu)勢，是中集面臨的一個挑戰(zhàn)。當(dāng)中集的國際競爭對手紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國后，事實(shí)上中集已經(jīng)不具有本土的便宜勞動力成本和原料的優(yōu)勢。中集取得成本優(yōu)勢重要?dú)w于以下幾種因素：1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)在規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢方面，憑籍良好的生產(chǎn)布局和各方面的不斷努力，中集已連續(xù)六年成為世界集裝箱制造業(yè)的龍頭。隨著產(chǎn)量與競爭對手的差距不斷拉大，使中集的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢越來越明顯。同時，憑籍規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，中集也形成了規(guī)模采購和規(guī)模融資，有效減少了原材料成本和資金成本。2．有效的管理體系中集有一套先進(jìn)的成本控制和有效的目的管理體制。中集以成本為中心的管理系統(tǒng)，在材料采購、材料運(yùn)用率、四費(fèi)壓縮、運(yùn)送、投資管理等方面形成了較為嚴(yán)格的制度和積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在與競爭對手劇烈的價格戰(zhàn)中確立了競爭優(yōu)勢。3．高效的勞動生產(chǎn)率中集通過目的考核以及“國富民強(qiáng)、共同發(fā)展”的激勵原則，有效地調(diào)動了廣大員工的積極性。中集的勞動生產(chǎn)率比排名世界第二的競爭對手高出近一倍。4．合理的生產(chǎn)基地布局當(dāng)價格竟?fàn)幍揭欢ㄏ薅葧r，集裝箱產(chǎn)品交貨的空箱運(yùn)送成本在總成本中就會占有一定比例，所以合理的生產(chǎn)布局對于減少成本將起很大的作用。通過數(shù)年資本經(jīng)營和生產(chǎn)體系的整合，中集已在華南、華東、華北三大地區(qū)的重要沿海港口城市布下集裝箱的生產(chǎn)基地，這些地區(qū)均是我國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、對外貿(mào)易最活躍，并且集裝箱貨源最為充足的地方。中集這種貼近客戶與市場的布點(diǎn)使產(chǎn)品運(yùn)送成本降到最低。5．單點(diǎn)輻射的營銷方式在國際貿(mào)易環(huán)節(jié)上，在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是通常的做法，但是其成本費(fèi)用開支龐大，不符合中集的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。中集結(jié)合集裝箱行業(yè)的客戶數(shù)量相對有限、并且是大客戶訂單銷售的特點(diǎn)，沒有盲目的在國外設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而是采用單點(diǎn)輻射的方式，在與競爭對手具有同樣效率的前提下，大大節(jié)省了成本。中集的案例的啟示在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，中國的優(yōu)勢在于扮演國際產(chǎn)業(yè)鏈上的制造環(huán)節(jié)的這一角色。中國將成為世界的制造中心已成為大家公認(rèn)的概念。毋庸置疑，中集集團(tuán)國際化的成功離不開這個大背景。然而，類似的成本優(yōu)勢在我國很多制造行業(yè)和其他勞動密集型性質(zhì)的行業(yè)都存在，但像中集這樣成功占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的仍然是鳳毛麟角，更多的則是低層次惡性競爭。大部分中國公司為什么在國際化的道路上走不遠(yuǎn)呢？無疑，中集在建立全球化競爭優(yōu)勢的一些做法可以給我們以啟示。樹立全球化視野中集在發(fā)展的過程中，一直把自己的視野定位于全球整個行業(yè)，這是比較難能可貴的。特別是當(dāng)中集還比較弱小時，它就樹立了爭當(dāng)行業(yè)第一的目的，把當(dāng)時的行業(yè)領(lǐng)先者作為自己的競爭對手來關(guān)注。中集的全球化視野重要體現(xiàn)在以下幾方面：預(yù)見到世界集裝箱生產(chǎn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢中集早于對手建立了一個覆蓋我國沿海重要港口的生產(chǎn)布局體系，形成貼近市場的生產(chǎn)基地和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。2．國際市場的開拓現(xiàn)在我國制造業(yè)一個國際化的趨勢是定位于全球的制造中心，運(yùn)用我國的成本與制造優(yōu)勢，為國外公司作OEM，即貼牌生產(chǎn)。這樣的做法，可以充足發(fā)揮我國公司的比較優(yōu)勢，相對比較容易進(jìn)入國際市場，但是也把自己定位在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的最低端。而中集從一開始，就使用自有的CIMC品牌，直接參與國際集裝箱市場的競爭，建立直接銷售的渠道。通過10數(shù)年的積累，公司已經(jīng)組建起市場經(jīng)驗(yàn)豐富和具有良好國際商務(wù)能力的專業(yè)營銷隊伍，與幾乎所有的集裝箱的大客戶建立了良好的客戶關(guān)系。3．定價策略中集在成為行業(yè)老大后，它占了國際市場上絕對優(yōu)勢的市場份額，完全可以像以前占絕對優(yōu)勢的韓國人同樣，把產(chǎn)品價格定的很高，以賺取高額的利潤，但是中集一直以來，采用了以行業(yè)平均成本來定價的策略。這是由集裝箱行業(yè)自身的特點(diǎn)決定的。集裝箱行業(yè)具有勞動密集型的特點(diǎn)，對于想進(jìn)入的公司，進(jìn)入壁壘和轉(zhuǎn)移成本不高，一旦價格上升到一定空間，就會引來眾多的競爭對手。以前韓國公司采用高定價、高利潤的策略，引來眾多的競爭對手進(jìn)入這一行業(yè)，同時高利潤空間使這些韓國公司的競爭對手都能獲得足夠的資金來發(fā)展實(shí)力，最終取