戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)(22)課件

戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)

本章內(nèi)容企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)本章內(nèi)容1一、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定好壞

好成功搖擺戰(zhàn)略實(shí)施壞艱難失敗

2一、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素分工整合3組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素3二、企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型１、高長型結(jié)構(gòu)２、扁平型結(jié)構(gòu)4二、企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型4（二）組織內(nèi)部的管理問題１、集權(quán)與分權(quán)２、中層管理人員人數(shù)３、信息傳遞４、協(xié)調(diào)與激勵(lì)5（二）組織內(nèi)部的管理問題１、集權(quán)與分權(quán)5三、企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)（一）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

１、簡單直線型組織結(jié)構(gòu)

２、職能型組織結(jié)構(gòu)

３、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

４、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)

５、矩陣制組織結(jié)構(gòu)6三、企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)（一）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型6（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制

1、相互適應(yīng)、自行調(diào)整

２、直接指揮、直接控制

３、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

４、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

５、技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

６、共同價(jià)值觀7（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制1四、從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)

1.U型組織結(jié)構(gòu)（UnitaryOrganizationalStructure

）

U型組織結(jié)構(gòu)是一種直線或直線職能式的，強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；（知識(shí)）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)；職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)；不利于訓(xùn)練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織8四、從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)

1.U型組織結(jié)構(gòu)（U2.M型組織結(jié)構(gòu)（Multi-divisionOrganizationStructure）

M型組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)部式的，強(qiáng)調(diào)高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對(duì)獨(dú)立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員；活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織92.M型組織結(jié)構(gòu)（Multi-divisionOrga3.H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure

）

H型組織結(jié)構(gòu)是一種參股式的、強(qiáng)調(diào)各公司有高度自主獨(dú)立權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等103.H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-company4、V型組織結(jié)構(gòu)（VirtualOrganizationStructure）這是一種典型的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟式的、強(qiáng)調(diào)開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它突破了企業(yè)有形的界限，全方位地對(duì)企業(yè)外部資源進(jìn)行整合，以實(shí)行聚變，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，虛擬地實(shí)現(xiàn)所有零部件的設(shè)計(jì)與裝配，模擬一個(gè)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。114、V型組織結(jié)構(gòu)（VirtualOrganization

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程12

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程12五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)抑止著戰(zhàn)略；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能夠在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。13五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：13（二）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性：

企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；14（二）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性：2.組織結(jié)構(gòu)滯后性:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結(jié)構(gòu)滯后性的原因：1）新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程；2）管理層的反對(duì)；3）普通員工的反對(duì)；152.組織結(jié)構(gòu)滯后性:15六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜原理企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)16六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜原理企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)16（一）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)

發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型Ⅰ簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，從簡單結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特到職能結(jié)構(gòu)

的小型市場Ⅱ在較大的或多樣化的市場上提供單一從職能結(jié)構(gòu)的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列到事業(yè)部結(jié)構(gòu)Ⅲ在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)Ⅳ在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提從事業(yè)部結(jié)構(gòu)供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位

17（一）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)

17（二）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

組織類型機(jī)械式有機(jī)式平靜的動(dòng)亂的環(huán)境肯定的、確定的不肯定的、不確定的特點(diǎn)比較封閉較開放的18（二）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

組織18七、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)一致原則2.效率原則3.管理寬度原則4.分級(jí)原則5.授權(quán)原則6.職責(zé)的絕對(duì)性原則7.職權(quán)與職責(zé)對(duì)等原則19七、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)一致原則198.統(tǒng)一指揮原則9.分工原則10.檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則11.平衡原則12.靈活性原則13.便于領(lǐng)導(dǎo)的原則208.統(tǒng)一指揮原則20復(fù)習(xí)參考題1.簡述影響縱向分工結(jié)構(gòu)的因素。2.橫向分工結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？試簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。3.類型實(shí)際分析橫向分工的協(xié)調(diào)機(jī)制。4.試分析組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。21復(fù)習(xí)參考題1.簡述影響縱向分工結(jié)構(gòu)的因素。2

謝謝大家！2222戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)

本章內(nèi)容企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)23戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)本章內(nèi)容1一、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定好壞

好成功搖擺戰(zhàn)略實(shí)施壞艱難失敗

24一、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素分工整合25組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素3二、企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型１、高長型結(jié)構(gòu)２、扁平型結(jié)構(gòu)26二、企業(yè)組織的縱向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型4（二）組織內(nèi)部的管理問題１、集權(quán)與分權(quán)２、中層管理人員人數(shù)３、信息傳遞４、協(xié)調(diào)與激勵(lì)27（二）組織內(nèi)部的管理問題１、集權(quán)與分權(quán)5三、企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)（一）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

１、簡單直線型組織結(jié)構(gòu)

２、職能型組織結(jié)構(gòu)

３、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

４、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)

５、矩陣制組織結(jié)構(gòu)28三、企業(yè)組織的橫向分工結(jié)構(gòu)（一）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型6（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制

1、相互適應(yīng)、自行調(diào)整

２、直接指揮、直接控制

３、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

４、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

５、技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

６、共同價(jià)值觀29（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制1四、從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)

1.U型組織結(jié)構(gòu)（UnitaryOrganizationalStructure

）

U型組織結(jié)構(gòu)是一種直線或直線職能式的，強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；（知識(shí)）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)；職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)；不利于訓(xùn)練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織30四、從U型、M型、H型到V型組織結(jié)構(gòu)

1.U型組織結(jié)構(gòu)（U2.M型組織結(jié)構(gòu)（Multi-divisionOrganizationStructure）

M型組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)部式的，強(qiáng)調(diào)高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對(duì)獨(dú)立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員；活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織312.M型組織結(jié)構(gòu)（Multi-divisionOrga3.H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure

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H型組織結(jié)構(gòu)是一種參股式的、強(qiáng)調(diào)各公司有高度自主獨(dú)立權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等323.H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-company4、V型組織結(jié)構(gòu)（VirtualOrganizationStructure）這是一種典型的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟式的、強(qiáng)調(diào)開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它突破了企業(yè)有形的界限，全方位地對(duì)企業(yè)外部資源進(jìn)行整合，以實(shí)行聚變，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，虛擬地實(shí)現(xiàn)所有零部件的設(shè)計(jì)與裝配，模擬一個(gè)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。334、V型組織結(jié)構(gòu)（VirtualOrganization

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程34

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程12五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)抑止著戰(zhàn)略；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能夠在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。35五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：13（二）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性：

企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化；36（二）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性：2.組織結(jié)構(gòu)滯后性:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結(jié)構(gòu)滯后性的原因：1）新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程；2）管理層的反對(duì)；3）普通員工的反對(duì)；372.組織結(jié)構(gòu)滯后性:15六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜原理企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)38六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜原理企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)16（一）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)

發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型Ⅰ簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，從簡單結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特到職能結(jié)構(gòu)

的小型市場Ⅱ在較大的或多樣化的市場上提供單一從職能結(jié)構(gòu)的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列到事業(yè)部結(jié)構(gòu)Ⅲ在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)