平衡計分卡7749239394課件

平衡計分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡計分卡

（Balancedscorecard，BSC1一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段“主觀評估”階段“德能勤績”階段“量化評估和目標(biāo)評估”階段（二）企業(yè)績效評估存在的問題員工、部門、企業(yè)的績效脫節(jié)短期績效與長期戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)體系不完整、指標(biāo)不科學(xué)，相互間孤立和靜止績效管理流程不通暢一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段2（三）平衡計分卡的概念平衡記分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實的管理制度是戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具；是先進的績效衡量工具；是進行有效溝通的重要方式；是一種規(guī)范化的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分KPI指標(biāo)指向企業(yè)成功的關(guān)鍵要點平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（三）平衡計分卡的概念3二、平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？二、平衡計分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值財務(wù)4平衡計分卡的因果關(guān)系鏈財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能平衡計分卡的因果關(guān)系鏈財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率5（一）以財務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)考慮企業(yè)增長、價值回報以及風(fēng)險等戰(zhàn)略（一）以財務(wù)績效為角度6（二）以客戶價值為角度樹立只有客戶滿意，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時率等為基本衡量指標(biāo)創(chuàng)造需求多樣化和差異化的戰(zhàn)略

（二）以客戶價值為角度7（三）以內(nèi)部運營為角度樹立只有內(nèi)部運行有效，才能實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向，有效運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)各種業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)價值實現(xiàn)、顧客及股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略

（三）以內(nèi)部運營為角度8（四）以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目標(biāo)，從而實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，最終實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素以員工培訓(xùn)的投資和時間、信息傳遞的及時性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)支持公司變化、革新和成長，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略

（四）以學(xué)習(xí)成長為角度9三、平衡計分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評價等外部指標(biāo)三、平衡計分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡10（二）結(jié)果與動因之間的平衡既有利潤、市場占有率等評估結(jié)果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)的動因性評估指標(biāo)（三）主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評估指標(biāo)（四）長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評估指標(biāo)（二）結(jié)果與動因之間的平衡11四、平衡計分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的企業(yè)適用于以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)（能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)層層分解，部門、團隊和個人的目標(biāo)達成一致）適用于具有協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)適用于其他配套制度健全的企業(yè)（如財務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理等）四、平衡計分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的12五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量正確對待投入成本與收益之間的關(guān)系要與獎懲制度結(jié)合高層管理人員全面介入管理者授權(quán)和全員參與組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)反復(fù)溝通，不斷修正五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做13六、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效客戶價值內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長六、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效14平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率20%財務(wù)部10%加強費用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級計算方15（一）關(guān)鍵績效區(qū)域是指直接與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的責(zé)任和價值領(lǐng)域概括為：追求財務(wù)績效、創(chuàng)造客戶價值、改善內(nèi)部運營、組織學(xué)習(xí)和成長四大關(guān)鍵績效區(qū)域它們的排列順序代表企業(yè)價值創(chuàng)造、績效提升的過程（二）一級權(quán)數(shù)代表每一關(guān)鍵績效區(qū)域在當(dāng)前的相對重要性和優(yōu)先順序其確定依賴于管理層把握發(fā)展戰(zhàn)略的前提下的經(jīng)驗判斷用百分比加以明確界定要經(jīng)得起反復(fù)推敲和集體討論的檢驗（一）關(guān)鍵績效區(qū)域16（三）工作目標(biāo)是指當(dāng)期在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的重點工作明確在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的努力方向和關(guān)鍵任務(wù)首先明確什么是正確的事情，然后追求把事情做正確（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)來評估界定的重點工作有針對性、創(chuàng)造性地選定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)名稱和指標(biāo)形式指標(biāo)的選擇以適用為前提，在于精不在于多，不能為量化而量化（三）工作目標(biāo)17（五）二級權(quán)數(shù)其作用類似于一級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)代表同一關(guān)鍵績效區(qū)域的各個KPI的相對重要性（六）計算方法是指明確定義每一個KPI的具體衡量方法，即計算公式可以進一步補充界定KPI的涵義（七）數(shù)據(jù)來源是指從機制上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的日常記錄和積累明確界定KPI所需客觀數(shù)據(jù)的責(zé)任人和責(zé)任部門（五）二級權(quán)數(shù)18（八）目標(biāo)值包含兩方面內(nèi)容：一是明確規(guī)定KPI理想水平的度量值；二是明確給定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。評估實務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)KPI實際水平績效結(jié)果績效等級區(qū)間狀態(tài)分值

**——**顯著超標(biāo)（優(yōu)秀）5**——**超標(biāo)（良好）4**——**達標(biāo)（合格）3**——**未達標(biāo)（差）2**——**嚴(yán)重未達標(biāo)（極差）1

（八）目標(biāo)值19（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)每一個KPI的加權(quán)績效系數(shù)=其對應(yīng)的一級權(quán)數(shù)×其對應(yīng)的二級權(quán)數(shù)平衡記分卡所有KPI的加權(quán)績效系數(shù)之和為100%績效評估結(jié)果=績效分值=Σ(每一個KPI的等級分值×加權(quán)績效系數(shù))績效分值往往運用于評定績效工資或績效獎勵總額，往往采用以下評定模型：部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）部門績效獎勵總額=目標(biāo)獎勵額×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)20七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位分別從財務(wù)績效、客戶價值、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)成長四個戰(zhàn)略性角度（緯度）；以及從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個技術(shù)性角度（經(jīng)度）來描述七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位21子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司年度經(jīng)營目標(biāo)集團公司級平衡記分卡KPI集團公司各部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI子分公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司級平衡記分卡KPI部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI個人年度工作目標(biāo)個人級平衡記分卡KPI（二）工作流程子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部22（三）總體原則經(jīng)營目標(biāo)服從并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)局部目標(biāo)服從并服務(wù)于整體目標(biāo)下級目標(biāo)服從并服務(wù)于上級目標(biāo)個人目標(biāo)服從并服務(wù)于團隊目標(biāo)大目標(biāo)決定小目標(biāo)，小目標(biāo)支持大目標(biāo)大小目標(biāo)層次分明、有機統(tǒng)一（三）總體原則23（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義KPI是對績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的具體反映績效目標(biāo)通過若干KPI具體描述KPI的建立為績效目標(biāo)找到衡量方法、途徑和形式，從而為目標(biāo)的實現(xiàn)程度提供量化的評估依據(jù)一個可操作性的KPI一般包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)計算方法、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)的目標(biāo)值和評估標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的權(quán)重KPI系統(tǒng)有利于理清工作思路、區(qū)分輕重緩急、確定優(yōu)先順序、確保關(guān)鍵績效目標(biāo)實現(xiàn)（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義24八、引入平衡計分卡的基本程序平衡計分卡1.說明愿景闡明愿景達成共識3.業(yè)務(wù)計劃設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略舉措保持一致分配資源2.溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)薪酬與績效指標(biāo)指標(biāo)相聯(lián)系4.反饋與學(xué)習(xí)明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)八、引入平衡計分卡的基本程序平衡1.說明愿景3.業(yè)務(wù)計劃2.25九、個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)策略與計劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展九、個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指26個人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上基本思路是：員工的工作職責(zé)涵蓋發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展人員兩大領(lǐng)域，兩者必須平衡策略與計劃性工作是指關(guān)系發(fā)展策略、或中長期計劃性質(zhì)的工作，一般只對管理層員工有這一層次的要求基礎(chǔ)工作是指基本職責(zé)及其日常工作內(nèi)容，對所有員工都有此項要求員工發(fā)展是指對人員培養(yǎng)和開發(fā)的職責(zé)及其工作內(nèi)容，一般只對有直接下屬的管理層員工有項要求個人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上27自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)容，對所有員工都有此項要求傳達的基本理念是：組織可持續(xù)發(fā)展的績效文化，應(yīng)該追求業(yè)務(wù)發(fā)展和人員發(fā)展兩方面的績效目標(biāo)，應(yīng)該兼顧短期與長期發(fā)展目標(biāo)，并在每一階段的績效管理制度安排和實踐中予以明確體現(xiàn)自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)28平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨立對業(yè)務(wù)的影響團隊、成員、顧客、供應(yīng)商重點突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評估指標(biāo)數(shù)每個組織15—20個5—8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進展平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）29某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐30一、平衡計分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？5—10年的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？年度發(fā)展重點是什么？我們的愿景如何？（二）SWOT分析帶著上述問題，運用SWOT分析方法研究行業(yè)和企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢一、平衡計分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題31（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略：不斷提升競爭能力，提高市場知名度；向客戶提供迅速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展年度目標(biāo)和主要發(fā)展計劃近期發(fā)展目標(biāo)：年營業(yè)額10億元以上，利潤4000萬元以上；員工收入達到同行業(yè)較高水平；多元化實業(yè)經(jīng)營并舉的工程總承包公司主營業(yè)務(wù)目標(biāo)：石油化工、制藥、電子、造紙、市政大型公建等工程；年產(chǎn)值穩(wěn)定在7億元以上，利潤2800萬元以上（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)32多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達到年產(chǎn)值2億元以上，利潤800萬元以上；其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資3000—5000萬元，形成年營業(yè)額1億元以上年利潤500萬元以上管理目標(biāo)：增強經(jīng)營能力、實施科技興企、強化人才優(yōu)勢、提高管理效率多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達到年產(chǎn)值2億元以上，利33實現(xiàn)目標(biāo)的價值鏈系統(tǒng)利潤利潤企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計劃人力資源項目承攬售后服務(wù)項目籌劃項目施工竣工驗收技術(shù)財務(wù)管理質(zhì)量安全管理合約管理采購供應(yīng)管理實現(xiàn)目標(biāo)的價值鏈系統(tǒng)利利企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計劃34二、導(dǎo)入平衡計分卡的前期工作（一）組建管理團隊管理委員會（總經(jīng)理、專家組長等）管理委員會（人力資源經(jīng)理、各部門經(jīng)理等）咨詢專家組相關(guān)資源（分包商、供應(yīng)商等）二、導(dǎo)入平衡計分卡的前期工作（一）組建管理團隊管理委員會管理35（二）前期調(diào)查了解全體員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度

認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)在的績效管理實施狀況

促使員工對平衡記分卡的認(rèn)識與認(rèn)同（三）組織架構(gòu)梳理與流程優(yōu)化以企業(yè)戰(zhàn)略為重點突出企業(yè)核心資源簡化結(jié)構(gòu)、強職能管理優(yōu)化流程管理，注重核心流程關(guān)注企業(yè)專業(yè)技能優(yōu)勢

（二）前期調(diào)查36基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心技術(shù)價值觀愿景關(guān)鍵工作與流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)文化基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心價值觀愿景關(guān)鍵工作組織結(jié)構(gòu)人力資源管理37三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)收集整理指標(biāo)信息：工作小組根據(jù)部門職能、業(yè)務(wù)流程，收集匯總本部門業(yè)務(wù)所有指標(biāo)指標(biāo)分析：專家顧問和工作小組一起對所有指標(biāo)按照不同的戰(zhàn)略主題和重要程度進行分析、評價，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對形成的績效指標(biāo)在各部門及層面進行橫向和縱向的溝通，形成公司的績效指標(biāo)體系具體分解指標(biāo)，如：三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)38戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計分卡四個區(qū)域構(gòu)建。如：投資利潤率、客戶滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范高效、持續(xù)發(fā)展的人力資源等部門層面指標(biāo)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，分解公司級指標(biāo)，形成部門的指標(biāo)。如：成本降低額、客戶投訴率、材料周轉(zhuǎn)率、項目進度控制程度、勞務(wù)隊伍招議標(biāo)率、物資采購招議標(biāo)率、質(zhì)量安全目標(biāo)完成率、部門（團隊）建設(shè)情況、培訓(xùn)目標(biāo)完成情況等員工層面指標(biāo)：在部門（或項目）指標(biāo)確定后，將各項指標(biāo)分解至每一個員工。如：成本降低率、工作流程實現(xiàn)程度、現(xiàn)場作業(yè)程序執(zhí)行情況、客戶投訴響應(yīng)時間、個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃完成情況等戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計分卡四個區(qū)域構(gòu)建。如：投39部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值、其他業(yè)務(wù)產(chǎn)值、內(nèi)部資源的有效配置、市場的合理布局等股東價值產(chǎn)值利潤率、投資報酬率、市盈率、凈資產(chǎn)倍率等競爭優(yōu)勢與獲利能力現(xiàn)金流量、主業(yè)務(wù)市場份額、其他業(yè)務(wù)的發(fā)展速度等低成本項目成本降低率、各項費用的控制指標(biāo)等客戶顧客滿意工程質(zhì)量、工程現(xiàn)場組織、價格、服務(wù)、品位等

穩(wěn)定重要客戶市場份額、留住客戶能力、保持現(xiàn)有主要客戶能力、顧客忠誠度等提高信譽顧客對企業(yè)的評價指標(biāo)等部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值40區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝流程、安全控制目標(biāo)、現(xiàn)場作業(yè)程序、環(huán)境控制目標(biāo)、工程效驗資料完善程度、報價偏差等產(chǎn)品領(lǐng)先工程質(zhì)量目標(biāo)、施工現(xiàn)場CI達標(biāo)率、竣工工程一次交驗合格率等管理創(chuàng)新項目市場開發(fā)進度、施工工藝改善程度、科技創(chuàng)新率等學(xué)習(xí)與成長人力資本任職資格達標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲備率、勞動生產(chǎn)率等組織資本員工忠誠度、尊重滿意指標(biāo)、自我實現(xiàn)滿意指標(biāo)、團隊合作精神等發(fā)展能力研究開發(fā)能力、團隊學(xué)習(xí)狀況、雇傭期限、員工滿意度、員工培訓(xùn)達標(biāo)率、員工流失率等區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝41（二）指標(biāo)價值鏈在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系在價值指標(biāo)鏈上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略主題，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的指標(biāo)，將這些指標(biāo)對應(yīng)于主要考核部門（二）指標(biāo)價值鏈42財務(wù)類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門實現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)值施工任務(wù)承攬總量市場營銷部主營業(yè)務(wù)增長率市場營銷部施工任務(wù)完成額項目管理部實現(xiàn)利潤主業(yè)務(wù)利潤額各部門二級單位項目管理部其他業(yè)務(wù)利潤額成本費用控制成本降低率各部門成本費用總額控制材料、機械使用效率項目管理部財務(wù)類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要43客戶類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門客戶滿意客戶滿意度文明施工組織評價

項目管理部

工程質(zhì)量達標(biāo)率

工程進度達標(biāo)率

客戶服務(wù)滿意度

重要客戶保持能力

動態(tài)跟蹤服務(wù)

市場營銷部

重要市場二次開拓

客戶關(guān)系管理

客戶評價管理能力評價

各部門

市場信譽評價

客戶類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要44內(nèi)部運營類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門優(yōu)化施工流程提高管理效率施工流程控制

各專業(yè)安裝流程控制

項目管理部

質(zhì)量控制目標(biāo)（Q）

安全控制目標(biāo)（S）

環(huán)境控制目標(biāo)（E）

施工工藝改善流程優(yōu)化施工工藝改善程度

科技創(chuàng)新達標(biāo)率

內(nèi)部運營類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)45學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門提高員工技能水平任職資格達標(biāo)率任職資格條件合理性

人力資源部

任職期間考核覆蓋面

人力資源部/主管部門

員工培訓(xùn)達標(biāo)率培訓(xùn)計劃制訂及時與質(zhì)量人力資源部/項目管理部

培訓(xùn)參加率

培訓(xùn)滿意度

培訓(xùn)反饋調(diào)查頻率

學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指46（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖建立績效指標(biāo)鏈后，只反映關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核指標(biāo)與某一戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）有支持和因果關(guān)系（僅在某一戰(zhàn)略主題指標(biāo)鏈內(nèi)部有關(guān)系）企業(yè)在實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有許許多多的戰(zhàn)略主題，它并沒有反映出與各戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系各戰(zhàn)略主題與企業(yè)最終財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，需要規(guī)劃出各戰(zhàn)略主題之間以及對公司級戰(zhàn)略目標(biāo)的支持關(guān)系體系圖

（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖47戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占有率

任職資格達標(biāo)率

任職資格達標(biāo)率

任職資格達標(biāo)率

任職資格體系建設(shè)任職資格考核指標(biāo)

利潤施工產(chǎn)值主業(yè)收入其他業(yè)務(wù)收入成本市場占有率

業(yè)主評價

投標(biāo)報價施工組織質(zhì)量安全進度控制資金計劃采購成本資格評價/報價合理采購價格/供貨及時

預(yù)付合理/回收款項進度計劃/售后反應(yīng)工程交驗合格率組織設(shè)計/工藝改善培訓(xùn)實施效果；培訓(xùn)的改善程度激勵體系建設(shè)；員工流失降低率；員工工作熱情評價

重要客戶滿意度戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占48四、構(gòu)建平衡計分卡（一）公司層面的平衡計分卡公司層面的平衡計分卡樣本

四、構(gòu)建平衡計分卡（一）公司層面的平衡計分卡49公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：

區(qū)域目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長計劃確認(rèn)部門經(jīng)理簽字：

分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：

總經(jīng)理簽字：

評估得分

主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)：總經(jīng)理簽字：評估績效等級

評估說明：

公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值財50(二)事業(yè)部、部門、項目層面的平衡計分在公司指標(biāo)體系中根據(jù)部門職能和對目標(biāo)實現(xiàn)支持程度，選擇對目標(biāo)實現(xiàn)相對最重要的指標(biāo)建立指標(biāo)鏈和部門目標(biāo)規(guī)劃圖形成事業(yè)部、部門、項目層面的平衡計分卡某項目平衡計分卡(二)事業(yè)部、部門、項目層面的平衡計分51公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：(1)年營業(yè)額10億元以上利潤4000萬元以上；(2)多元化經(jīng)營并舉的工程總承包公司；(3)不斷提升競爭能力，提高市場知名度,確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展

部門（項目）目標(biāo)：優(yōu)化管理流程，為業(yè)主提供滿意工程的同時為企業(yè)培養(yǎng)石化項目管理專業(yè)人才，完成施工產(chǎn)值1.6億元，實現(xiàn)800萬元凈利潤區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值財務(wù)產(chǎn)值1.6億元凈利潤800萬元完成施工任務(wù)1.6億10%1.6億1.8億①工程毛利潤1600萬15%1600萬1700萬費用成本控制400萬15%400萬480萬客戶業(yè)主滿意工程一次交驗合格率達100%5%100%業(yè)主工程評價A級5%AA+內(nèi)部運營改善工藝優(yōu)化管理流程施工工法1部5%1科技創(chuàng)新3項5%3質(zhì)量目標(biāo)－魯班獎10%魯班獎安全管理目標(biāo)－無重大傷亡事故10%無重大傷亡事故杜絕傷亡事故環(huán)境目標(biāo)－綠色工程5%綠色工程公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進52區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值學(xué)習(xí)與成長

為企業(yè)培養(yǎng)石化項目管理人才

培養(yǎng)石化項目專業(yè)管理人才10人

10%1015營造項目凝聚力，爭創(chuàng)“團結(jié)協(xié)作示范團隊”

5%“團結(jié)協(xié)作示范團隊”計劃結(jié)果確認(rèn)項目經(jīng)理簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：人力資源部經(jīng)理簽字：總經(jīng)理簽字：評估得分主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)：總經(jīng)理簽字：評估績效等級評估說明：1、每項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)評估值為100分2、定性指標(biāo)按完成比例評分，如完成92%就92分3、定量指標(biāo)按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成較差60-70；完成很差60以下4、評估得分＝Σ評估值×權(quán)重5、評估績效等級對績效薪等級標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值學(xué)習(xí)與成長為53（三）員工個人的平衡計分卡關(guān)鍵是找出員工個人的KPI員工的工作基本上是上級安排與設(shè)定的，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接驅(qū)動力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的因此在設(shè)計員工的KPI時，除了部分是由部門指標(biāo)的分解外，很大一部分是由崗位職責(zé)推導(dǎo)而來某項目管道安裝技術(shù)負(fù)責(zé)人平衡計分卡（三）員工個人的平衡計分卡54部門（項目）目標(biāo)：優(yōu)化管理流程，為業(yè)主提供滿意工程的同時為企業(yè)培養(yǎng)石化項目管理專業(yè)人才，完成施工產(chǎn)值1.6億元，實現(xiàn)800萬元凈利潤。員工個人目標(biāo)：遵守崗位職責(zé)，努力實現(xiàn)項目目標(biāo)。區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值財務(wù)控制生產(chǎn)成本和提高利潤提高下屬效率，減少人工費用15%降低2%3%合理安排機械臺班，降低機械臺班費用15%降低5%6%客戶業(yè)主滿意管道安裝工程合格率達100%10%100%內(nèi)部運營改善工藝、創(chuàng)新管理質(zhì)量目標(biāo)－單項無質(zhì)量問題15%單項優(yōu)質(zhì)符合管理方針和程序文件安全管理目標(biāo)－無重大傷亡事故10%無重大傷亡事故杜絕傷亡事故部門（項目）目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期55區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值學(xué)習(xí)與成長

為企業(yè)培養(yǎng)石化項目管理人才

培養(yǎng)石化項目管道專業(yè)人才3人15%35營造管道安裝小組凝聚力，為項目爭創(chuàng)“團結(jié)協(xié)作示范團隊”奠定基礎(chǔ)10%“團結(jié)協(xié)作示范團隊”計劃結(jié)果確認(rèn)管道安裝技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字：

項目經(jīng)理簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：評估得分項目經(jīng)理確認(rèn)：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：評估績效等級評估說明：1、每項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)評估值為100分2、定性指標(biāo)按完成比例評分，如完成92%就92分3、定量指標(biāo)按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成較差60-70；完成很差60以下4、評估得分＝Σ評估值×權(quán)重5、評估績效等級對績效薪等級標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進期望值學(xué)習(xí)與成長為56平衡計分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡計分卡

（Balancedscorecard，BSC57一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段“主觀評估”階段“德能勤績”階段“量化評估和目標(biāo)評估”階段（二）企業(yè)績效評估存在的問題員工、部門、企業(yè)的績效脫節(jié)短期績效與長期戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)體系不完整、指標(biāo)不科學(xué)，相互間孤立和靜止績效管理流程不通暢一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段58（三）平衡計分卡的概念平衡記分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實的管理制度是戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具；是先進的績效衡量工具；是進行有效溝通的重要方式；是一種規(guī)范化的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分KPI指標(biāo)指向企業(yè)成功的關(guān)鍵要點平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（三）平衡計分卡的概念59二、平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？二、平衡計分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值財務(wù)60平衡計分卡的因果關(guān)系鏈財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能平衡計分卡的因果關(guān)系鏈財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率61（一）以財務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)考慮企業(yè)增長、價值回報以及風(fēng)險等戰(zhàn)略（一）以財務(wù)績效為角度62（二）以客戶價值為角度樹立只有客戶滿意，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時率等為基本衡量指標(biāo)創(chuàng)造需求多樣化和差異化的戰(zhàn)略

（二）以客戶價值為角度63（三）以內(nèi)部運營為角度樹立只有內(nèi)部運行有效，才能實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向，有效運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)各種業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)價值實現(xiàn)、顧客及股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略

（三）以內(nèi)部運營為角度64（四）以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目標(biāo)，從而實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，最終實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素以員工培訓(xùn)的投資和時間、信息傳遞的及時性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)支持公司變化、革新和成長，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略

（四）以學(xué)習(xí)成長為角度65三、平衡計分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評價等外部指標(biāo)三、平衡計分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡66（二）結(jié)果與動因之間的平衡既有利潤、市場占有率等評估結(jié)果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)的動因性評估指標(biāo)（三）主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評估指標(biāo)（四）長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評估指標(biāo)（二）結(jié)果與動因之間的平衡67四、平衡計分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的企業(yè)適用于以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)（能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)層層分解，部門、團隊和個人的目標(biāo)達成一致）適用于具有協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)適用于其他配套制度健全的企業(yè)（如財務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理等）四、平衡計分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的68五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量正確對待投入成本與收益之間的關(guān)系要與獎懲制度結(jié)合高層管理人員全面介入管理者授權(quán)和全員參與組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)反復(fù)溝通，不斷修正五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做69六、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效客戶價值內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長六、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效70平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率20%財務(wù)部10%加強費用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級計算方71（一）關(guān)鍵績效區(qū)域是指直接與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的責(zé)任和價值領(lǐng)域概括為：追求財務(wù)績效、創(chuàng)造客戶價值、改善內(nèi)部運營、組織學(xué)習(xí)和成長四大關(guān)鍵績效區(qū)域它們的排列順序代表企業(yè)價值創(chuàng)造、績效提升的過程（二）一級權(quán)數(shù)代表每一關(guān)鍵績效區(qū)域在當(dāng)前的相對重要性和優(yōu)先順序其確定依賴于管理層把握發(fā)展戰(zhàn)略的前提下的經(jīng)驗判斷用百分比加以明確界定要經(jīng)得起反復(fù)推敲和集體討論的檢驗（一）關(guān)鍵績效區(qū)域72（三）工作目標(biāo)是指當(dāng)期在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的重點工作明確在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的努力方向和關(guān)鍵任務(wù)首先明確什么是正確的事情，然后追求把事情做正確（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)來評估界定的重點工作有針對性、創(chuàng)造性地選定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)名稱和指標(biāo)形式指標(biāo)的選擇以適用為前提，在于精不在于多，不能為量化而量化（三）工作目標(biāo)73（五）二級權(quán)數(shù)其作用類似于一級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)代表同一關(guān)鍵績效區(qū)域的各個KPI的相對重要性（六）計算方法是指明確定義每一個KPI的具體衡量方法，即計算公式可以進一步補充界定KPI的涵義（七）數(shù)據(jù)來源是指從機制上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的日常記錄和積累明確界定KPI所需客觀數(shù)據(jù)的責(zé)任人和責(zé)任部門（五）二級權(quán)數(shù)74（八）目標(biāo)值包含兩方面內(nèi)容：一是明確規(guī)定KPI理想水平的度量值；二是明確給定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。評估實務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)KPI實際水平績效結(jié)果績效等級區(qū)間狀態(tài)分值

**——**顯著超標(biāo)（優(yōu)秀）5**——**超標(biāo)（良好）4**——**達標(biāo)（合格）3**——**未達標(biāo)（差）2**——**嚴(yán)重未達標(biāo)（極差）1

（八）目標(biāo)值75（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)每一個KPI的加權(quán)績效系數(shù)=其對應(yīng)的一級權(quán)數(shù)×其對應(yīng)的二級權(quán)數(shù)平衡記分卡所有KPI的加權(quán)績效系數(shù)之和為100%績效評估結(jié)果=績效分值=Σ(每一個KPI的等級分值×加權(quán)績效系數(shù))績效分值往往運用于評定績效工資或績效獎勵總額，往往采用以下評定模型：部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）部門績效獎勵總額=目標(biāo)獎勵額×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)76七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位分別從財務(wù)績效、客戶價值、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)成長四個戰(zhàn)略性角度（緯度）；以及從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個技術(shù)性角度（經(jīng)度）來描述七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位77子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司年度經(jīng)營目標(biāo)集團公司級平衡記分卡KPI集團公司各部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI子分公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司級平衡記分卡KPI部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI個人年度工作目標(biāo)個人級平衡記分卡KPI（二）工作流程子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部78（三）總體原則經(jīng)營目標(biāo)服從并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)局部目標(biāo)服從并服務(wù)于整體目標(biāo)下級目標(biāo)服從并服務(wù)于上級目標(biāo)個人目標(biāo)服從并服務(wù)于團隊目標(biāo)大目標(biāo)決定小目標(biāo)，小目標(biāo)支持大目標(biāo)大小目標(biāo)層次分明、有機統(tǒng)一（三）總體原則79（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義KPI是對績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的具體反映績效目標(biāo)通過若干KPI具體描述KPI的建立為績效目標(biāo)找到衡量方法、途徑和形式，從而為目標(biāo)的實現(xiàn)程度提供量化的評估依據(jù)一個可操作性的KPI一般包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)計算方法、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)的目標(biāo)值和評估標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的權(quán)重KPI系統(tǒng)有利于理清工作思路、區(qū)分輕重緩急、確定優(yōu)先順序、確保關(guān)鍵績效目標(biāo)實現(xiàn)（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義80八、引入平衡計分卡的基本程序平衡計分卡1.說明愿景闡明愿景達成共識3.業(yè)務(wù)計劃設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略舉措保持一致分配資源2.溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)薪酬與績效指標(biāo)指標(biāo)相聯(lián)系4.反饋與學(xué)習(xí)明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)八、引入平衡計分卡的基本程序平衡1.說明愿景3.業(yè)務(wù)計劃2.81九、個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)策略與計劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展九、個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指82個人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上基本思路是：員工的工作職責(zé)涵蓋發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展人員兩大領(lǐng)域，兩者必須平衡策略與計劃性工作是指關(guān)系發(fā)展策略、或中長期計劃性質(zhì)的工作，一般只對管理層員工有這一層次的要求基礎(chǔ)工作是指基本職責(zé)及其日常工作內(nèi)容，對所有員工都有此項要求員工發(fā)展是指對人員培養(yǎng)和開發(fā)的職責(zé)及其工作內(nèi)容，一般只對有直接下屬的管理層員工有項要求個人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上83自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)容，對所有員工都有此項要求傳達的基本理念是：組織可持續(xù)發(fā)展的績效文化，應(yīng)該追求業(yè)務(wù)發(fā)展和人員發(fā)展兩方面的績效目標(biāo)，應(yīng)該兼顧短期與長期發(fā)展目標(biāo)，并在每一階段的績效管理制度安排和實踐中予以明確體現(xiàn)自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)84平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨立對業(yè)務(wù)的影響團隊、成員、顧客、供應(yīng)商重點突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評估指標(biāo)數(shù)每個組織15—20個5—8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進展平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）85某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐86一、平衡計分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？5—10年的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？年度發(fā)展重點是什么？我們的愿景如何？（二）SWOT分析帶著上述問題，運用SWOT分析方法研究行業(yè)和企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢一、平衡計分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題87（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略：不斷提升競爭能力，提高市場知名度；向客戶提供迅速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展年度目標(biāo)和主要發(fā)展計劃近期發(fā)展目標(biāo)：年營業(yè)額10億元以上，利潤4000萬元以上；員工收入達到同行業(yè)較高水平；多元化實業(yè)經(jīng)營并舉的工程總承包公司主營業(yè)務(wù)目標(biāo)：石油化工、制藥、電子、造紙、市政大型公建等工程；年產(chǎn)值穩(wěn)定在7億元以上，利潤2800萬元以上（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)88多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達到年產(chǎn)值2億元以上，利潤800萬元以上；其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資3000—5000萬元，形成年營業(yè)額1億元以上年利潤500萬元以上管理目標(biāo)：增強經(jīng)營能力、實施科技興企、強化人才優(yōu)勢、提高管理效率多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達到年產(chǎn)值2億元以上，利89實現(xiàn)目標(biāo)的價值鏈系統(tǒng)利潤利潤企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計劃人力資源項目承攬售后服務(wù)項目籌劃項目施工竣工驗收技術(shù)財務(wù)管理質(zhì)量安全管理合約管理采購供應(yīng)管理實現(xiàn)目標(biāo)的價值鏈系統(tǒng)利利企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計劃90二、導(dǎo)入平衡計分卡的前期工作（一）組建管理團隊管理委員會（總經(jīng)理、專家組長等）管理委員會（人力資源經(jīng)理、各部門經(jīng)理等）咨詢專家組相關(guān)資源（分包商、供應(yīng)商等）二、導(dǎo)入平衡計分卡的前期工作（一）組建管理團隊管理委員會管理91（二）前期調(diào)查了解全體員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度

認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)在的績效管理實施狀況

促使員工對平衡記分卡的認(rèn)識與認(rèn)同（三）組織架構(gòu)梳理與流程優(yōu)化以企業(yè)戰(zhàn)略為重點突出企業(yè)核心資源簡化結(jié)構(gòu)、強職能管理優(yōu)化流程管理，注重核心流程關(guān)注企業(yè)專業(yè)技能優(yōu)勢

（二）前期調(diào)查92基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心技術(shù)價值觀愿景關(guān)鍵工作與流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)文化基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心價值觀愿景關(guān)鍵工作組織結(jié)構(gòu)人力資源管理93三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)收集整理指標(biāo)信息：工作小組根據(jù)部門職能、業(yè)務(wù)流程，收集匯總本部門業(yè)務(wù)所有指標(biāo)指標(biāo)分析：專家顧問和工作小組一起對所有指標(biāo)按照不同的戰(zhàn)略主題和重要程度進行分析、評價，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對形成的績效指標(biāo)在各部門及層面進行橫向和縱向的溝通，形成公司的績效指標(biāo)體系具體分解指標(biāo)，如：三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)94戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計分卡四個區(qū)域構(gòu)建。如：投資利潤率、客戶滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范高效、持續(xù)發(fā)展的人力資源等部門層面指標(biāo)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，分解公司級指標(biāo)，形成部門的指標(biāo)。如：成本降低額、客戶投訴率、材料周轉(zhuǎn)率、項目進度控制程度、勞務(wù)隊伍招議標(biāo)率、物資采購招議標(biāo)率、質(zhì)量安全目標(biāo)完成率、部門（團隊）建設(shè)情況、培訓(xùn)目標(biāo)完成情況等員工層面指標(biāo)：在部門（或項目）指標(biāo)確定后，將各項指標(biāo)分解至每一個員工。如：成本降低率、工作流程實現(xiàn)程度、現(xiàn)場作業(yè)程序執(zhí)行情況、客戶投訴響應(yīng)時間、個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃完成情況等戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計分卡四個區(qū)域構(gòu)建。如：投95部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值、其他業(yè)務(wù)產(chǎn)值、內(nèi)部資源的有效配置、市場的合理布局等股東價值產(chǎn)值利潤率、投資報酬率、市盈率、凈資產(chǎn)倍率等競爭優(yōu)勢與獲利能力現(xiàn)金流量、主業(yè)務(wù)市場份額、其他業(yè)務(wù)的發(fā)展速度等低成本項目成本降低率、各項費用的控制指標(biāo)等客戶顧客滿意工程質(zhì)量、工程現(xiàn)場組織、價格、服務(wù)、品位等

穩(wěn)定重要客戶市場份額、留住客戶能力、保持現(xiàn)有主要客戶能力、顧客忠誠度等提高信譽顧客對企業(yè)的評價指標(biāo)等部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值96區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝流程、安全控制目標(biāo)、現(xiàn)場作業(yè)程序、環(huán)境控制目標(biāo)、工程效驗資料完善程度、報價偏差等產(chǎn)品領(lǐng)先工程質(zhì)量目標(biāo)、施工現(xiàn)場CI達標(biāo)率、竣工工程一次交驗合格率等管理創(chuàng)新項目市場開發(fā)進度、施工工藝改善程度、科技創(chuàng)新率等學(xué)習(xí)與成長人力資本任職資格達標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲備率、勞動生產(chǎn)率等組織資本員工忠誠度、尊重滿意指標(biāo)、自我實現(xiàn)滿意指標(biāo)、團隊合作精神等發(fā)展能力研究開發(fā)能力、團隊學(xué)習(xí)狀況、雇傭期限、員工滿意度、員工培訓(xùn)達標(biāo)率、員工流失率等區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝97（二）指標(biāo)價值鏈在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系在價值指標(biāo)鏈上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略主題，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的指標(biāo)，將這些指標(biāo)對應(yīng)于主要考核部門（二）指標(biāo)價值鏈98財務(wù)類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門實現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)值施工任務(wù)承攬總量市場營銷部主營業(yè)務(wù)增長率市場營銷部施工任務(wù)完成額項目管理部實現(xiàn)利潤主業(yè)務(wù)利潤額各部門二級單位項目管理部其他業(yè)務(wù)利潤額成本費用控制成本降低率各部門成本費用總額控制材料、機械使用效率項目管理部財務(wù)類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要99客戶類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門客戶滿意客戶滿意度文明施工組織評價

項目管理部

工程質(zhì)量達標(biāo)率

工程進度達標(biāo)率

客戶服務(wù)滿意度

重要客戶保持能力

動態(tài)跟蹤服務(wù)

市場營銷部

重要市場二次開拓

客戶關(guān)系管理

客戶評價管理能力評價

各部門

市場信譽評價

客戶類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要100內(nèi)部運營類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門優(yōu)化施工流程提高管理效率施工流程控制

各專業(yè)安裝流程控制

項目管理部

質(zhì)量控制目標(biāo)（Q）

安全控制目標(biāo)（S）

環(huán)境控制目標(biāo)（E）

施工工藝改善流程優(yōu)化施工工藝改善程度

科技創(chuàng)新達標(biāo)率

內(nèi)部運營類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)101學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門提高員工技能水平任職資格達標(biāo)率任職資格條件合理性

人力資源部

任職期間考核覆蓋面

人力資源部/主管部門

員工培訓(xùn)達標(biāo)率培訓(xùn)計劃制訂及時與質(zhì)量人力資源部/項目管理部

培訓(xùn)參加率

培訓(xùn)滿意度

培訓(xùn)反饋調(diào)查頻率

學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指102（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖建立績效指標(biāo)鏈后，只反映關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核指標(biāo)與某一戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）有支持和因果關(guān)系（僅在某一戰(zhàn)略主題指標(biāo)鏈內(nèi)部有關(guān)系）企業(yè)在實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有許許多多的戰(zhàn)略主題，它并沒有反映出與各戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系各戰(zhàn)略主題與企業(yè)最終財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，需要規(guī)劃出各戰(zhàn)略主題之間以及對公司級戰(zhàn)略目標(biāo)的支持關(guān)系體系圖

（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖103戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占有率

任職資格達標(biāo)率

任職資格達標(biāo)率

任職資格達標(biāo)率

任職資格體系建設(shè)任職資格考核指標(biāo)

利潤施工產(chǎn)值主業(yè)收入其他業(yè)務(wù)收入成本市場占有率

業(yè)主評價

投標(biāo)報價施工組織質(zhì)量安全進度控制資金計劃采購成本資格評價/報價合理采購價格/供貨及時

預(yù)付合理/回收款項進度計劃/售后反應(yīng)工程交驗合格率組織設(shè)計/工藝改善培訓(xùn)實施效果；培訓(xùn)的改善程度激勵體系建設(shè)；員工流失降低率；員工工作熱情評價

重要客戶滿意度戰(zhàn)略主題