總裁財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練課件

總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練兩個(gè)基本概念財(cái)務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決策活動(dòng)?；韭毮埽?.預(yù)測；2.計(jì)劃；3.決策；4.控制特點(diǎn)：靈活性強(qiáng)會(huì)計(jì)：以財(cái)務(wù)為主的一種核算經(jīng)濟(jì)信息的一系列管理活動(dòng)。

基本職能：1.核算；2.監(jiān)督；3.服務(wù)特點(diǎn)：靈活性不強(qiáng)“問題”：現(xiàn)狀-標(biāo)準(zhǔn)=差異兩個(gè)基本概念財(cái)務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財(cái)務(wù)分析預(yù)算管理看懂報(bào)表最高境界財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)！廣義：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；狹義：財(cái)務(wù)報(bào)表分析未來計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表（三張表）管理會(huì)計(jì)報(bào)表（不對(duì)外公開）非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財(cái)務(wù)分析預(yù)第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第一部分投：投資理財(cái)?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先——成本決定價(jià)格五、現(xiàn)金為王——下大力氣抓：應(yīng)收款、存貨四、貨幣時(shí)間價(jià)值——企業(yè)賺錢必須高于“貨幣時(shí)間價(jià)值”三、機(jī)會(huì)成本——放棄的收入二、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬——沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有報(bào)酬一、樹立投資理財(cái)意識(shí)第一部分投：投資理財(cái)?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度（一）預(yù)算制度：A資本預(yù)算（固定資產(chǎn)）B經(jīng)常性預(yù)算：往來預(yù)算；部門預(yù)算；營業(yè)預(yù)算；利潤（收入、成本、費(fèi)用）C財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)負(fù)債（二）預(yù)算責(zé)任體系：誰編制？（三）預(yù)算依據(jù)：A去年的數(shù)據(jù)B市場變化因素C企業(yè)戰(zhàn)略——（一旦制訂，原則上不能調(diào)整，但是特殊情況可調(diào)整）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定（一）定性參考值——籃球架高度為3.05米（二）可持續(xù)的平均業(yè)務(wù)增長率（=凈資產(chǎn)利潤率×留存比率）（三）按企業(yè)所處四個(gè)階段，分為四種情況：

A創(chuàng)業(yè)期：資本預(yù)算B發(fā)展期：銷售預(yù)算C成熟期：成本費(fèi)用預(yù)算D衰退期：現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定三、．

預(yù)算編制程序（1）？（2）制定預(yù)算的編制原則（效益、風(fēng)險(xiǎn)防范、現(xiàn)金流）（3）草編預(yù)算（4）？（5）公布執(zhí)行明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容三、．

預(yù)算編制程序明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分四．預(yù)算編制的具體步驟（1）

？

（2）

編制生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算（3）

編制預(yù)計(jì)損益表（4）？

（5）

編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容四．預(yù)算編制的具體步驟進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行與控制應(yīng)注意哪些要點(diǎn)？1.企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)施。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任體系。分期預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對(duì)于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日?？刂浦校髽I(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容現(xiàn)金流量3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化

5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算報(bào)告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。6.企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)企業(yè)預(yù)算的影響等財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）（一）成本費(fèi)用中心：成本額、質(zhì)量（二）利潤中心：利潤總額、費(fèi)用率（變動(dòng)費(fèi)用）（三）投資中心：投資回報(bào)率、費(fèi)用高層需要考核：1.“EVA”（經(jīng)濟(jì)附加值）2.銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)3.品牌、誠信第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本=利潤邊際貢獻(xiàn)率=保本銷售額=邊際貢獻(xiàn)銷售收入固定成本邊際貢獻(xiàn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析邊際貢獻(xiàn)銷第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式“性價(jià)比”計(jì)算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采購（采購成本）2.開發(fā)設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)成本）3.人力資源成本（勝任力與崗位任職資格要求）物美價(jià)廉，F(xiàn)(功能)C(成本)其中：V（價(jià)值工程）第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式物美三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）1．模擬市場，成本否決這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：?由過去的計(jì)劃價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場價(jià)格為依據(jù)的倒推法。②對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)確定目標(biāo)成本第三部分降：降低成本的6大管理模式以國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）確定目標(biāo)成本第三部分降：降③？，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。④明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來？針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因，

第三部分降：降低成本的6大管理模式③？成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是，①將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)？分廠、車間、班組和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價(jià)因素，消化于各個(gè)環(huán)節(jié)②？聯(lián)利計(jì)酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議第三部分降：降低成本的6大管理模式成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制③將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級(jí)④為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己核對(duì)，3日由總廠進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎(jiǎng)金。直接掛鉤，第三部分降：降低成本的6大管理模式③將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實(shí)施，邯鋼在組織上改革①精簡機(jī)構(gòu)，管理人員從職工總數(shù)的14%減到12%②充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能③實(shí)行“?”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“?”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏第三部分降：降低成本的6大管理模式為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實(shí)施，邯鋼在組織上改革2．雙重成本否決法

雙重成本否決有兩重含義：一是對(duì)未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對(duì)未完成成本或費(fèi)用計(jì)劃的單位，除堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對(duì)制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)行單項(xiàng)否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項(xiàng)未完成計(jì)劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。第三部分降：降低成本的6大管理模式2．雙重成本否決法第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“？”（2）組織方面的極限成本管理“？”（3）庫存方面的極限成本管理“？”（4）決策方面的極限成本管理“？”零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式

A1A2A3A4作用：1.增值（客戶）2.降低成本作業(yè)鏈增值：保留不增值：去掉第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式作業(yè)第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式波特戰(zhàn)略三原則：1.成本領(lǐng)先2.差異化3.聚集化成本C（追加成本）利潤成本不應(yīng)與自己比較，而應(yīng)與優(yōu)秀的競爭對(duì)手比較！√第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式√1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法①模擬？②模擬？③模擬？④模擬生產(chǎn)規(guī)模競爭對(duì)手可以是一家，也可以是多家，通過同時(shí)考察若干個(gè)競爭對(duì)手可以提高對(duì)競爭對(duì)手成本估測的精確程度產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點(diǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點(diǎn)勞動(dòng)生競爭對(duì)手之間的成本差異主要體現(xiàn)在①原材料、零部件，能源和供應(yīng)購買的其他項(xiàng)目所支付的價(jià)格差異②廠房設(shè)備的購進(jìn)年限及技術(shù)效能與方法方面的差異③經(jīng)營規(guī)模、?工資年、管理費(fèi)用水平、稅率等方面的差異（專業(yè)的人做專業(yè)的事，成本最低?。懿町惛偁帉?duì)手受到通貨膨脹和匯率變動(dòng)影響所發(fā)生的差異⑤營銷成本、銷售與促銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用上的差別⑥運(yùn)輸成本上的差異⑦銷售渠道成本上的差異。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線、第三部分降：降低成本的6大管理模式競爭對(duì)手之間的成本差異主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線、第三部分降當(dāng)一個(gè)公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項(xiàng)目有關(guān)時(shí)，可考慮以下幾個(gè)戰(zhàn)略方案步驟去解決①與？②與供應(yīng)商合作其取得更低成本③通過后向整合以控制購買物的成本④嘗試使用低廉的替代品⑤節(jié)約運(yùn)輸成本⑥通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補(bǔ)差異當(dāng)公司成本劣勢與下游價(jià)值有關(guān)時(shí)，可實(shí)施如下戰(zhàn)略選擇①

讓批發(fā)商與其他分銷渠道聯(lián)合起來降低成本②

采取更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略，如展開前向整合③降低以往價(jià)值鏈的成本供應(yīng)商更優(yōu)惠的價(jià)格第三部分降：降低成本的6大管理模式當(dāng)一個(gè)公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項(xiàng)目有關(guān)時(shí)，可考慮以下幾個(gè)當(dāng)公司的成本劣勢源于內(nèi)部時(shí)，可以采取以下的調(diào)整政策①實(shí)施?②改進(jìn)生產(chǎn)方法和工作程序（提高工人生產(chǎn)率和增加高成本設(shè)備的效用）③精簡機(jī)構(gòu)，努力降低各種管理成本④將一些高成本的作業(yè)重新配置于運(yùn)行成本更低的地域⑤將一些非核心業(yè)務(wù)包給做得更好，更便宜的廠家⑥進(jìn)行降低成本的技術(shù)性改造（自動(dòng)化彈性制造技術(shù)等）⑦在進(jìn)行了新設(shè)施的投資后，進(jìn)行復(fù)雜的成本項(xiàng)目的改進(jìn)⑧通過價(jià)值工程等方法簡化設(shè)計(jì)\通過價(jià)值鏈的其他部分來降低成本。預(yù)算緊縮計(jì)劃第三部分降：降低成本的6大管理模式當(dāng)公司的成本劣勢源于內(nèi)部時(shí)，可以采取以下的調(diào)整政策預(yù)算緊縮計(jì)2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別A.戰(zhàn)略成本：B.競爭對(duì)手：C.戰(zhàn)略未來：第三部分降：降低成本的6大管理模式2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別第三部分降：降低成本六、管理信息化實(shí)施ERP，可以有效降低溝通成本（電話、視頻）和節(jié)省差旅費(fèi)。ERP:不是所以的企業(yè)都適合搞的。能不能搞ERP，取決于：管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、規(guī)模、銷售額等等。第三部分降：降低成本的6大管理模式六、管理信息化第三部分降：降低成本的6大管理模式第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法

第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6資產(chǎn)

行次

行次年初數(shù)年末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

行次

年初數(shù)年末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)：

應(yīng)收票據(jù)

其他應(yīng)收款

存

貨

流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)

長期投資：

長期股權(quán)投資

長期股資合計(jì)

流動(dòng)負(fù)債：

應(yīng)付票據(jù)

應(yīng)付工資

應(yīng)付福利費(fèi)

其他應(yīng)交款

一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

一、資產(chǎn)負(fù)債表（1）:第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容待攤費(fèi)用預(yù)付賬款

應(yīng)收賬款短期投資貨幣資金

預(yù)提費(fèi)用應(yīng)交稅金應(yīng)付股利應(yīng)付賬款短期借款其他應(yīng)付款資產(chǎn)行次年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債和所有者權(quán)益行次年初數(shù)年末數(shù)固定資產(chǎn)：

固定資產(chǎn)原價(jià)

減：累計(jì)折舊

固定資產(chǎn)凈值

減：固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備

固定資產(chǎn)凈額

工程物資

固定資產(chǎn)合計(jì)

無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)：

無形資產(chǎn)

其他長期資產(chǎn)

無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計(jì)

流動(dòng)負(fù)債合計(jì)

長期負(fù)債：

負(fù)債合計(jì)

所有者權(quán)益：

未分配利潤

所有者權(quán)益合計(jì)

資產(chǎn)總計(jì)

負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)

第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容在建工程長期借款盈余公積資本公積股本一、資產(chǎn)負(fù)債表（2）:固定資產(chǎn)：

固定資產(chǎn)原價(jià)

減：累計(jì)折舊

固定資產(chǎn)項(xiàng)目行次本月數(shù)本年累計(jì)數(shù)一、略

減：主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤（虧損以“-”號(hào)填列）加：（虧損以“-”號(hào)填列）減：營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用二、利潤表（1）第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本其他業(yè)務(wù)利潤項(xiàng)目行次本月數(shù)本年累計(jì)數(shù)一、略減：主營業(yè)務(wù)稅金及附三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號(hào)填列）加：（損失以“-”號(hào)填列）

營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、（虧損以“-”號(hào)填列）減：所得稅五、（凈虧損以“-”號(hào)填列）二、利潤表（2）第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容投資收益補(bǔ)貼收入

利潤總額凈利潤三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號(hào)填列）加：項(xiàng)

目行次金

額一、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金1

收到的增值稅銷項(xiàng)稅額和退回的增值稅款3

收到的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金7

現(xiàn)金流入小計(jì)8

購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金9

支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金11

支付的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金17

現(xiàn)金流出小計(jì)18

經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的凈流量

19

第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（1）項(xiàng)

目行次金額一、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額23

收到其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金26

現(xiàn)金流入小計(jì)27

購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金28

支付的其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金33

現(xiàn)金流出小計(jì)34

投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量

35

第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（2）二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

借款所收到的現(xiàn)金38

收到其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金41

現(xiàn)金流入小計(jì)42

償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金43

償付利息所支付的現(xiàn)金46

支付的其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金51

現(xiàn)金流出小計(jì)52

籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量53

第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（3）三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

借款所收到的現(xiàn)金38

第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（1）A.賺錢指標(biāo)：（1.與同行業(yè)比較；2.與企業(yè)預(yù)算比較；）1.銷售凈利率：2.資產(chǎn)凈利率：3.凈資產(chǎn)利潤率：凈利潤銷售收入×100%凈利潤總平均資產(chǎn)×100%凈利潤凈資產(chǎn)×100%第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（1）A第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（2）B.周轉(zhuǎn)指標(biāo)：1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：2.存貨周轉(zhuǎn)率：

3.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售收入平均應(yīng)收賬款（次數(shù)）；

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）

銷售收入

平均總資產(chǎn)（次數(shù)）；周轉(zhuǎn)天數(shù)：銷售成本平均存貨（次數(shù)）；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）周轉(zhuǎn)天數(shù)：

360天

周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（2）B第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（3）C.風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：1.資產(chǎn)負(fù)債率：3.速動(dòng)比率：5.已獲利息倍數(shù)：總負(fù)債總資產(chǎn)2.流動(dòng)比率：

流動(dòng)資產(chǎn)-存貨流動(dòng)負(fù)債4.現(xiàn)金比率：

息稅前利息

利息支出流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債

現(xiàn)金及等價(jià)物流動(dòng)負(fù)債第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（3）C第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（4）D.發(fā)展指標(biāo)：1.銷售增長率：2.凈利潤增長率：凈資產(chǎn)利潤率=（最重要指標(biāo)）

=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿（權(quán)益乘數(shù)）凈銷售×100%凈總×100%

凈利潤

銷售收入×

銷售收入

總資產(chǎn)×

總資產(chǎn)

凈資產(chǎn)××第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（4）D第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容六、財(cái)務(wù)診斷病癥化驗(yàn)單貧血癥①流動(dòng)比率＜1.8；②速動(dòng)比率＜0.8消化不良癥①應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＜3；②存貨周轉(zhuǎn)率＜4饑餓消渴癥①虧損；②負(fù)債高于90%軟骨癥固定資產(chǎn)凈值率＜30%第四部分懂：看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容六、財(cái)務(wù)診斷病癥化驗(yàn)單貧第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容

第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法

第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6[風(fēng)險(xiǎn)]風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生是可能的，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后會(huì)造成，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其后果的嚴(yán)重程度都與其發(fā)生相關(guān)；風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，所以風(fēng)險(xiǎn)的存在對(duì)人的活動(dòng)具有作用；不利的后果條件約束第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險(xiǎn)]不利的后果條件約束第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險(xiǎn)管理]確定、評(píng)估及控制組織內(nèi)因業(yè)務(wù)活動(dòng)而須，讓企業(yè)能夠利用最直接而有效的途徑，以實(shí)踐企業(yè)的目標(biāo)和使命。通過度量、控制和降低企業(yè)因承受純風(fēng)險(xiǎn)（蒙受損失的風(fēng)險(xiǎn)）和投資風(fēng)險(xiǎn)（賺錢的風(fēng)險(xiǎn)）而帶來的負(fù)面影響，幫助企業(yè)保持盈利，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)——提高。

承受的所有風(fēng)險(xiǎn)投資者回報(bào)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法[風(fēng)險(xiǎn)管理]承受的所有風(fēng)險(xiǎn)投資者回報(bào)第五部分控:內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不動(dòng)產(chǎn)與非財(cái)務(wù)性動(dòng)產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)性資產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)二、風(fēng)險(xiǎn)分類（根據(jù)暴露體性質(zhì)劃分）利率波動(dòng)或股票跌價(jià)毀損或貶值第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法實(shí)質(zhì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)二、風(fēng)險(xiǎn)分類（根據(jù)暴露體性質(zhì)劃分）利率波動(dòng)或股票責(zé)任暴露風(fēng)險(xiǎn)因上的侵權(quán)或違約導(dǎo)致第三人蒙受損失人力資源風(fēng)險(xiǎn)因?qū)е鹿旧a(chǎn)力衰退或其他非安全的風(fēng)險(xiǎn)法律傷病死亡第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法責(zé)任暴露風(fēng)險(xiǎn)法律傷病死亡第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法根據(jù)可能的結(jié)果劃分純粹風(fēng)險(xiǎn)指有可能帶來損失的風(fēng)險(xiǎn)如各種形式的投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)指既有可能帶來損失，又有可能帶來機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)如投資，既可以為投資者帶來豐厚的利潤，也可能使投資者遭受重大的損失資金風(fēng)險(xiǎn)為風(fēng)險(xiǎn)

天災(zāi)人禍股票投機(jī)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法根據(jù)可能的結(jié)果劃分純粹風(fēng)險(xiǎn)天災(zāi)人禍股票投機(jī)第五部分控:內(nèi)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)因原材料供應(yīng)、能源、技術(shù)、產(chǎn)品價(jià)格、商品銷售、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、特許經(jīng)營、匯率調(diào)整等原因，對(duì)公司經(jīng)營造成的實(shí)質(zhì)性影響。風(fēng)險(xiǎn)因大股東出資不到位、公司資產(chǎn)不實(shí)，大股東長期占用上市公司資金、資產(chǎn)而侵害公司利益，上市公司為大股東抵押擔(dān)保等原因，對(duì)公司資產(chǎn)安全形成隱患。三、風(fēng)險(xiǎn)的來源經(jīng)營資產(chǎn)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)三、風(fēng)險(xiǎn)的來源經(jīng)營資產(chǎn)第五部分風(fēng)險(xiǎn)因公司示建立獨(dú)立核算體系、內(nèi)部控制制度虛設(shè)、管理失控、公司利潤不實(shí)、采取提前確認(rèn)收入、推遲確認(rèn)費(fèi)用、潛虧掛帳、變更會(huì)計(jì)方法等手段操縱利潤、編造虛假業(yè)績，公司財(cái)務(wù)狀況惡化，或有負(fù)債造成等原因，對(duì)公司造成潛在風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)因公司董事不履行誠信義務(wù)，不履行承諾事項(xiàng)，不及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地披露信息，因虛假披露、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏導(dǎo)致投資者利益損失，由道德風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)造成社會(huì)不安定因素。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)行為第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)行為第五部分控:內(nèi)部控制企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)因公司所處行業(yè)狀態(tài)，對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的依賴程度而對(duì)公司經(jīng)營造成影響，以及行業(yè)競爭所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)因經(jīng)濟(jì)、金融形勢及相關(guān)行業(yè)對(duì)市場造成的波動(dòng)，市場變化及產(chǎn)品的可替代性對(duì)公司經(jīng)營損益造成的影響。風(fēng)險(xiǎn)因投資項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種不確定因素(包括人力資源、技術(shù)和管理等)對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)造成影響，以及市場變化對(duì)公司預(yù)期收益帶來的影響。行業(yè)市場項(xiàng)目第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)市場項(xiàng)目第五部分控:風(fēng)險(xiǎn)因相關(guān)政策的規(guī)定和調(diào)整對(duì)公司造成的限制和影響。風(fēng)險(xiǎn)因公司股票價(jià)格受企業(yè)經(jīng)營狀況及利率、通貨膨脹、有關(guān)政策等因素影響而造成較大波動(dòng)，涉及的股市風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司再融資功能產(chǎn)生的影響。企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)

政策股市第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)政策股市第五部分控:內(nèi)部四、實(shí)施內(nèi)部控制，必須機(jī)制先行（一）例外性管理。它是指通過對(duì)不對(duì)勁的事情的報(bào)告進(jìn)行控制的一種管理，若按照計(jì)劃行事，就不需要作任何報(bào)告，這種方法可以節(jié)省很多時(shí)間，使管理者可以專心應(yīng)付更重要的問題，為此就貫徹以下的原則：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法四、實(shí)施內(nèi)部控制，必須機(jī)制先行第五部分控:內(nèi)部控制的6大原則（事前、事中、事后）控制最大的潛能乃存在于行動(dòng)發(fā)生之處。我們可以設(shè)置下列控制點(diǎn)。（1）審批（2）審核（3）結(jié)算（4）復(fù)核（5）記帳（6）核對(duì)（7）審簽其中可設(shè)為“關(guān)鍵控制點(diǎn)”原則原則控制點(diǎn)“審批”“審核”“核對(duì)”迅捷經(jīng)濟(jì)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法原則（事前、事中、事后）控制點(diǎn)“審（二）大三足鼎立——現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中董事會(huì)作為法人財(cái)產(chǎn)的代表，受股東利益的制約，對(duì)公司重大問題進(jìn)行決策，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力，并負(fù)責(zé)聘任及監(jiān)督制約經(jīng)理人員，經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，主管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，但經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營績效的優(yōu)劣，也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。很明顯，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)督經(jīng)營者的行為。所有權(quán)、決策權(quán)及經(jīng)營權(quán)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（二）大三足鼎立——所有權(quán)、決策權(quán)及經(jīng)營權(quán)第五部分控:內(nèi)（三）、小三足鼎立——錢賬物之所以分管，是由于（1）幾個(gè)人發(fā)生同一錯(cuò)弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個(gè)人發(fā)生該項(xiàng)錯(cuò)弊的概率的連乘積，固而參與牽制的人員越多，其誤差率越?。?）有一種相互牽制的作用，一種權(quán)力只有在受到限制時(shí)才真正有效率，絕對(duì)權(quán)利絕對(duì)要被用來謀取私利（或稱搞機(jī)會(huì)主義行為），分管的制度設(shè)計(jì)有利于減少危害企業(yè)目標(biāo)的不正常的行為。注意：（1）一筆交易自始至終的全面過程，絕不能由一個(gè)人（或部門）單獨(dú)處理。（2）會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)、保管部門的在組織上具有獨(dú)立性。錢、賬、物第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（三）、小三足鼎立——錢、賬、物第五部分控:內(nèi)部控制的6（四）、責(zé)任中心各承其責(zé)成本中心是責(zé)任中心的一種，在這里，成本（費(fèi)用）是控制的主要資料，執(zhí)行的績效是由比較實(shí)際費(fèi)用和績效預(yù)算來加以評(píng)定，這里的績效預(yù)算表示該中心的實(shí)際活動(dòng)所應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用。實(shí)際與預(yù)算費(fèi)用之間的任何差異都是管理當(dāng)局評(píng)定績效的重點(diǎn)。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（四）、責(zé)任中心各承其責(zé)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法利潤中心（或邊際貢獻(xiàn)中心）利潤中心或邊際貢獻(xiàn)中心，收入與成本是以財(cái)務(wù)項(xiàng)目（金額）加以測定的，它對(duì)執(zhí)行效果的評(píng)定范圍更為廣泛，所以，就規(guī)劃與內(nèi)部控制的潛能而言，利潤中心要比測定成本的成本中心更為復(fù)雜。利潤中心不只是測定產(chǎn)出，也測定投入，可用于評(píng)定其賺取滿意利潤的能力。投資中心投資的報(bào)酬率可用業(yè)評(píng)估執(zhí)行的績效。投資部門增加其本部門所得的決策不能導(dǎo)致減少公司的所得。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法利潤中心（或邊際貢獻(xiàn)中心）第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）誘發(fā)對(duì)控制的積極態(tài)度

不管人們是否喜歡它，控制是不可缺少的。如果我們不能定期地注意結(jié)果與計(jì)劃是否相符，那么我們簡直就無法有效地進(jìn)行任何有目的活動(dòng)。保持一種不帶偏見的控制觀鼓勵(lì)下屬參與制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)使控制制度具有彈性激勵(lì)員工取得目標(biāo)一致并發(fā)揮管理努力第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）誘發(fā)對(duì)控制的積極態(tài)度第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）、內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部的一種獨(dú)立評(píng)核工作，它以的檢查、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)及其他業(yè)務(wù)作為對(duì)管理當(dāng)局提供的基礎(chǔ)，它是一種管理控制工作，其功能衡量與評(píng)定是其他控制工作的效率。注冊(cè)會(huì)計(jì)師的目的是對(duì)委托人的財(cái)務(wù)報(bào)表表示意見，內(nèi)部審計(jì)的目的不在于復(fù)核財(cái)務(wù)報(bào)表，而在于協(xié)助管理者達(dá)成最有效的企業(yè)管理。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）、內(nèi)部審計(jì)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法內(nèi)部審計(jì)人員是為自己所在的公司服務(wù)的職員，顯然不可能像注冊(cè)會(huì)計(jì)師那樣在實(shí)質(zhì)上或形式上保持超然獨(dú)立。但如果我們把內(nèi)部市審人員直接隸屬于董事會(huì)的審計(jì)工作小組或者其他高級(jí)職員，——而非隸屬組織中地位較低的主管，也許就處于比較自由和盡量客觀的地位。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法內(nèi)部審計(jì)人員是為自己所在的公司服務(wù)的職員，顯然不可能像注冊(cè)五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制（一）、內(nèi)部控制的目標(biāo)保證會(huì)計(jì)信息及其他信息的保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物質(zhì)的保證各項(xiàng)管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)有秩序、高效率進(jìn)行正確可靠安全第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制正確可靠安全第五部分控:內(nèi)部控制的6（二）、內(nèi)部控制的要素監(jiān)督信息與交流控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（二）、內(nèi)部控制的要素監(jiān)督信息與交流控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境（三）現(xiàn)金收付的內(nèi)部控制制度

1、實(shí)行，出納員不得負(fù)責(zé)總賬的記錄。2、各種收付款業(yè)務(wù)均應(yīng)集中于出納部門辦理，任何部門和個(gè)人不得擅自出具收款憑證和付款憑證。3、現(xiàn)金收入和支出必須立即記賬，應(yīng)定期或不定期檢查現(xiàn)記賬情況并進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)。錢賬分管第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（三）現(xiàn)金收付的內(nèi)部控制制度錢賬分管第五部分控:內(nèi)部控制4、銀行存款收付業(yè)務(wù)并由出納以外的人員編制或?qū)徍算y行調(diào)節(jié)表。5、庫存現(xiàn)金除日常周轉(zhuǎn)需要外，都應(yīng)每日解交銀行，庫存現(xiàn)金必須存放在保險(xiǎn)柜內(nèi)。6、發(fā)票與收據(jù)必須按編號(hào)，領(lǐng)用空白發(fā)票和收據(jù)必須進(jìn)行登記。必須定期與賬單核對(duì)，順序使用第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4、銀行存款收付業(yè)務(wù)7、支票簽發(fā)必須由出納員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兩人以上負(fù)責(zé)并簽字，并應(yīng)設(shè)置支票簽發(fā)登記簿進(jìn)行記錄。8、所有付款業(yè)務(wù)只有經(jīng)過審核批準(zhǔn)后方可支付。9、一切收付款必須憑證齊全，收付業(yè)務(wù)完成后加蓋收訖和付訖的印章。10、所有與現(xiàn)金或銀行存款收付業(yè)務(wù)有關(guān)的人員在業(yè)務(wù)處理后，都必須在，以備追溯責(zé)任。相關(guān)文件上簽字第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法7、支票簽發(fā)必須由出納員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兩人以上負(fù)責(zé)并簽字，并（四）采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度采購業(yè)務(wù)包括商品、材料和固定資產(chǎn)的采購供應(yīng)。它一般由簽訂供貨合同、驗(yàn)收材料或、結(jié)算支出付款三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。1、采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的要求：A采購等工作必須分工負(fù)責(zé)。商品入庫計(jì)劃、訂貨、驗(yàn)收、結(jié)算第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（四）采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度商品入庫計(jì)劃、訂貨、驗(yàn)收、結(jié)算B采購人員除特別授權(quán)外只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，不得擅自改變采購內(nèi)容。C除零星采購?fù)猓少彉I(yè)務(wù)均需簽訂采購合同。D采購貨款必須經(jīng)過審核、，方結(jié)算。E采購貨款除小額采購?fù)饨Y(jié)算。核對(duì)合同可付款必須通過銀行第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B采購人員除特別授權(quán)外只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采F采購的物資必須經(jīng)過方可入庫。G采購過程的損耗必須，經(jīng)審核批準(zhǔn)后方可處理。H應(yīng)付賬款明細(xì)賬與總賬應(yīng)定期核對(duì)。驗(yàn)收查明原因第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F采購的物資必須經(jīng)過2、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方式主要是：A填寫辦理申請(qǐng)手續(xù)。B簽訂規(guī)范采購活動(dòng)。C填寫嚴(yán)格驗(yàn)收制度。D強(qiáng)化審查制度，嚴(yán)格審核“申購單”，“訂貨單”，“入庫單”，購貨業(yè)務(wù)的各種憑證。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方式主要是：“申購單”，“訂貨單”，（五）固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度1、固定資產(chǎn)購買、自制、報(bào)廢、清理、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥和出租均應(yīng)經(jīng)過批準(zhǔn)，并取得相應(yīng)憑證。2、固定資產(chǎn)購買3、應(yīng)建立4、定期對(duì)固定資產(chǎn)清點(diǎn)，對(duì)賬實(shí)不符的情況須經(jīng)過批準(zhǔn)后方可進(jìn)行賬務(wù)處理。必須簽訂合同固定資產(chǎn)目錄、明細(xì)賬和卡片。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（五）固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度必須簽訂合同固定資產(chǎn)目錄、5、固定資產(chǎn)折舊和大修理費(fèi)必須經(jīng)過復(fù)核。固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可分為設(shè)備采購入庫和付款業(yè)務(wù)，內(nèi)部調(diào)撥業(yè)務(wù)，折舊業(yè)務(wù)以及報(bào)廢清理業(yè)務(wù)。經(jīng)設(shè)備采購入庫及報(bào)廢清理業(yè)務(wù)為例：第一，設(shè)備采購、入庫和付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制：

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法5、固定資產(chǎn)折舊和大修理費(fèi)必須經(jīng)過復(fù)核。第五部分控:A設(shè)備部門編制設(shè)備更新計(jì)劃交審批。B總工程師批準(zhǔn)后填一式三聯(lián)設(shè)備購買通知書，一聯(lián)傳設(shè)備部門辦理采購，一聯(lián)傳財(cái)務(wù)部門作付款審核依據(jù)。C設(shè)備部門根據(jù)設(shè)備購買通知書與供應(yīng)單位簽訂購貨合同，一份合同副本由設(shè)備部門保存，一聯(lián)傳財(cái)務(wù)部門備查。總工程師第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法A設(shè)備部門編制設(shè)備更新計(jì)劃交D設(shè)備部門收到客戶寄來的提單，與合同核對(duì)后填制設(shè)備入庫通知單，一式四聯(lián)，設(shè)備部門暫留二聯(lián)，其他一聯(lián)與提單一起傳運(yùn)輸部門提貨，一聯(lián)傳倉庫，通知其作好驗(yàn)收準(zhǔn)備。發(fā)票暫時(shí)在設(shè)備部門保存。E運(yùn)輸部門持提單去車站、碼頭提貨，并填一式兩聯(lián)到貨清單。

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D設(shè)備部門收到客戶寄來的提單，與合同核對(duì)后填制設(shè)備入庫通知單F運(yùn)輸部門將設(shè)備和到貨清單交倉庫驗(yàn)收。倉庫驗(yàn)收后簽字將到貨清單退運(yùn)輸部門保存。G倉庫根據(jù)到貨清單和設(shè)備入庫單登記設(shè)備庫入賬。H設(shè)備部門在設(shè)備到貨后將發(fā)票和設(shè)備入庫單一起傳會(huì)計(jì)部門，會(huì)計(jì)部門進(jìn)行審核，核對(duì)設(shè)備購買通知單和合同副本，通知出納部門付款，并登記固定資產(chǎn)和應(yīng)付賬款賬戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F運(yùn)輸部門將設(shè)備和到貨清單交倉庫驗(yàn)收。倉庫驗(yàn)收后簽字將到貨J出納部門按付款業(yè)務(wù)程序進(jìn)行付款。第二，固定資產(chǎn)報(bào)廢清理的內(nèi)部控制：A固定資產(chǎn)使用部門提出并填寫報(bào)廢審請(qǐng)單送設(shè)備部門。B設(shè)備部門批準(zhǔn)報(bào)廢后填制一式三聯(lián)報(bào)廢通知書，一聯(lián)傳審請(qǐng)部門，一聯(lián)傳會(huì)計(jì)部門，一聯(lián)自存。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法J出納部門按付款業(yè)務(wù)程序進(jìn)行付款。第五部分控:內(nèi)部控C設(shè)備部門根據(jù)報(bào)廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，并登記固定資產(chǎn)明細(xì)賬。D使用部門根據(jù)報(bào)廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片后傳固定資產(chǎn)清理部門，通知清理。E會(huì)計(jì)部門根據(jù)報(bào)廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，登記總賬和明細(xì)賬，并將殘值轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)清理賬戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C設(shè)備部門根據(jù)報(bào)廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，并登記固定資產(chǎn)（六）盤存業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度存貨是企業(yè)經(jīng)營過程是的流動(dòng)資產(chǎn)。包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動(dòng)保護(hù)用品等。1、存貨業(yè)務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)容如下：A存貨的收入存貨收入需填制采購材料驗(yàn)收入庫單、自制材料交庫單、商品采購入庫單、產(chǎn)品完工交庫單、原材料退庫單等；存貨發(fā)出需填制的憑證包括材料領(lǐng)用單、材料發(fā)料單、外加工材料發(fā)料單、產(chǎn)品銷售發(fā)貨單、原材料退庫單等。月末應(yīng)編制收料匯總表和發(fā)料匯總表。與發(fā)出都應(yīng)辦理憑證。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（六）盤存業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度與發(fā)出都應(yīng)辦理憑證。第五部分B存貨的領(lǐng)用、發(fā)出、審核、保管、記賬均要貫徹分工負(fù)責(zé)要求。C存貨不僅要進(jìn)行金額控制，控制。會(huì)計(jì)部門一般控制金額，供應(yīng)部門或銷售部門分別控制金額和實(shí)物，倉庫一般進(jìn)行實(shí)物管理。D存貨應(yīng)而且應(yīng)實(shí)施實(shí)物定期盤存。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B存貨的領(lǐng)用、發(fā)出、審核、保管、記賬均要貫徹分工負(fù)責(zé)要求。2、盤存業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì):A盤點(diǎn)范圍:第一,存貨盤點(diǎn):包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動(dòng)保護(hù)用品等盤點(diǎn).第二,財(cái)務(wù)盤點(diǎn):指現(xiàn)金、票據(jù)、有價(jià)證券、租賃契約等。第三，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)：包括土地、建筑物、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、盤存業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì):第五部分控:內(nèi)部控制的6B盤點(diǎn)方式：盤點(diǎn)方式有年終盤點(diǎn)、月末盤點(diǎn)和月份稽查三種方式。第一，年中（終）盤點(diǎn)：存貨年中（終）盤點(diǎn)應(yīng)由經(jīng)營部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門實(shí)施全面總清點(diǎn)。財(cái)務(wù)年中（終）盤點(diǎn)由財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部共同盤點(diǎn)。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法B盤點(diǎn)方式：盤點(diǎn)方式有年終盤點(diǎn)、月末盤點(diǎn)和月份稽查三種方式固定資產(chǎn)盤點(diǎn)由經(jīng)營部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門年終全面實(shí)施總清點(diǎn)。第二，月末盤點(diǎn)：所有存貨每月末都應(yīng)由經(jīng)營部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門全面清點(diǎn)一次。（若經(jīng)營管項(xiàng)目達(dá)500種以上時(shí)，可以采用重點(diǎn)盤存辦法)第三，月份稽查：財(cái)務(wù)部門會(huì)同經(jīng)營部門，做隨機(jī)抽樣盤點(diǎn)存貨。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法固定資產(chǎn)盤點(diǎn)由經(jīng)營部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門年終全面實(shí)施總清點(diǎn)。第C盤點(diǎn)人員:第一,總盤人:由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)工作的總指揮,督導(dǎo)盤點(diǎn)工作的進(jìn)行和異常事項(xiàng)的裁決。第二，主盤人:由各部門主管擔(dān)任，負(fù)責(zé)實(shí)際盤點(diǎn)工作的推動(dòng)及實(shí)施。第三，盤點(diǎn)人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)點(diǎn)計(jì)數(shù)量。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C盤點(diǎn)人員:第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第四，會(huì)點(diǎn)人：由財(cái)務(wù)部門指派，負(fù)責(zé)會(huì)點(diǎn)并記錄，與盤點(diǎn)人分段核對(duì),核實(shí)數(shù)據(jù)工作。第五，協(xié)點(diǎn)人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)時(shí)料品搬運(yùn)及整理工作。第六，特定項(xiàng)目按月盤點(diǎn)及不定期抽點(diǎn)時(shí),也應(yīng)設(shè)置盤點(diǎn)人、會(huì)點(diǎn)人及抽點(diǎn)人。第七，監(jiān)點(diǎn)人：由總經(jīng)理室派員擔(dān)任。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第四，會(huì)點(diǎn)人：由財(cái)務(wù)部門指派，負(fù)責(zé)會(huì)點(diǎn)并記錄，與盤點(diǎn)人分段D盤點(diǎn)前準(zhǔn)備事項(xiàng)：第一，盤點(diǎn)編組：由財(cái)務(wù)主管于每次盤點(diǎn)前,事先依盤點(diǎn)種類、項(xiàng)目進(jìn)行編排，呈總經(jīng)理核定后，公布實(shí)施。第二，各經(jīng)營部門將應(yīng)盤點(diǎn)的財(cái)務(wù)及盤點(diǎn)用具準(zhǔn)備好，所需盤點(diǎn)的表格由財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)備。要求：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D盤點(diǎn)前準(zhǔn)備事項(xiàng)：第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法·盤點(diǎn)的準(zhǔn)貨堆置整齊、集中、分類，并置標(biāo)示牌·現(xiàn)金、有價(jià)證券及租賃契約應(yīng)按類別整理并列清單·各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)卡依編號(hào)順序，事先準(zhǔn)備妥當(dāng)，以備盤點(diǎn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)賬冊(cè)應(yīng)于盤點(diǎn)前登記完畢，如因特殊原因，無法完成時(shí)，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門將尚未入賬的有關(guān)單據(jù)，如，領(lǐng)料單、收料單等編寫結(jié)存調(diào)整表，將賬面數(shù)調(diào)整為正確的賬面結(jié)存數(shù)，結(jié)存調(diào)整表一式兩聯(lián)，一聯(lián)送經(jīng)營部門，另一聯(lián)財(cái)務(wù)部門自存第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法·盤點(diǎn)的準(zhǔn)貨堆置整齊、集中、分類，并置標(biāo)示牌第五部分控第三，盤點(diǎn)期間已收料而未辦妥入賬手續(xù)的料品應(yīng)另行存放，并標(biāo)示之。E盤點(diǎn)報(bào)告：不論是年終盤點(diǎn)還是不定期抽點(diǎn)，都應(yīng)編制《盤點(diǎn)盈虧報(bào)告表》，此表由財(cái)務(wù)部門根據(jù)會(huì)點(diǎn)人與盤點(diǎn)人互相簽名確認(rèn)的《盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)表》編制，并由經(jīng)營部門說明盈虧原因。該表一式三聯(lián)。第一聯(lián)送經(jīng)營部門；第二聯(lián)財(cái)務(wù)部門自存作為賬項(xiàng)調(diào)整的依據(jù)；第三聯(lián)送總經(jīng)理室。盤盈金額年終時(shí)轉(zhuǎn)入本期營業(yè)外收，盤虧金額轉(zhuǎn)入營業(yè)外支出。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第三，盤點(diǎn)期間已收料而未辦妥入賬手續(xù)的料品應(yīng)另行存放，并標(biāo)F現(xiàn)金票據(jù)盤點(diǎn)每日都應(yīng)進(jìn)行，出納每日上班前及當(dāng)日下午結(jié)賬后均應(yīng)盤點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門平時(shí)也要對(duì)現(xiàn)金、銀行存款、有價(jià)證券、票據(jù)、租賃契約等不定期抽查，每月至少應(yīng)抽查一次。盤點(diǎn)結(jié)果也要填列一式三聯(lián)的《現(xiàn)金（票據(jù)）盤點(diǎn)報(bào)告表》。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法F現(xiàn)金票據(jù)盤點(diǎn)每日都應(yīng)進(jìn)行，出納每日上班前及當(dāng)日下午結(jié)賬后（七）銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度銷售業(yè)務(wù)一般要經(jīng)過簽訂銷售合同、填寫發(fā)貨單通知辦理貨款結(jié)算四個(gè)環(huán)節(jié)。1、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求：A銷售合同、發(fā)票和發(fā)貨單，必須經(jīng)過審核批準(zhǔn)。B發(fā)票和發(fā)貨單應(yīng)C要按規(guī)定價(jià)格銷售，未經(jīng)授權(quán)不得改變售價(jià)。倉庫發(fā)貨、辦理發(fā)貨、順序編號(hào)。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法（七）銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度倉庫發(fā)貨、辦理發(fā)貨、順序編號(hào)。D收款時(shí)必須對(duì)品名、數(shù)量、單價(jià)、金額進(jìn)行審核，有銷售合同的必須與合同核對(duì)。E廢殘料的出售必須按。F銷售退回必經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)后方可辦理退款手續(xù)。G必須分工負(fù)責(zé)。H應(yīng)收賬款明細(xì)應(yīng)核對(duì)相符。一般銷售同樣處理開單、發(fā)貨、收款與總賬第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法D收款時(shí)必須對(duì)品名、數(shù)量、單價(jià)、金額進(jìn)行審核，有銷售合同的2、銷售業(yè)務(wù)分為現(xiàn)銷業(yè)務(wù)和兩種類型。

現(xiàn)銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品或商品的同時(shí)，收取貨款，強(qiáng)調(diào)錢貨兩清。工業(yè)、商業(yè)批發(fā)等企業(yè)對(duì)現(xiàn)銷業(yè)務(wù)實(shí)施內(nèi)部控制的主要手段是開具“銷貨單”，并確定其合理的傳遞程序。具體做法是：賒銷業(yè)務(wù)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法2、銷售業(yè)務(wù)分為現(xiàn)銷業(yè)務(wù)和A客戶購貨時(shí)，由銷售部門填制一式數(shù)聯(lián)的“銷貨單”，注明購貨單位、貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)、金額等，經(jīng)負(fù)責(zé)人審核簽章后，留一聯(lián)作為存根，進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，其余交客戶辦理貨款結(jié)算和提貨。B客戶持“銷貨單”向財(cái)務(wù)部門交款。財(cái)務(wù)部門對(duì)“銷貨單”認(rèn)真審核后，辦理收取貨款的手續(xù)，并加蓋財(cái)務(wù)專用章和有關(guān)人員的簽章，留一張編制記賬憑證，其余退給客戶。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法A客戶購貨時(shí)，由銷售部門填制一式數(shù)聯(lián)的“銷貨單”，注明購貨C客戶持“銷貨單”中的提貨聯(lián)向倉庫提貨。倉庫保管人員對(duì)“銷貨單”復(fù)核，確認(rèn)已辦妥交款手續(xù)后，予以發(fā)貨，并將提貨聯(lián)留下登記倉庫臺(tái)賬。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C客戶持“銷貨單”中的提貨聯(lián)向倉庫提貨。倉庫保管人員對(duì)“銷賒銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)先辦理產(chǎn)品或商品發(fā)出，然后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收取貨款。一般情況下，賒銷業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制除符合前述要求外，還應(yīng)采取以下程序和方式：A嚴(yán)格訂貨單制度，強(qiáng)化銷售合同的作用。凡賒銷業(yè)務(wù)，最好采用訂貨方式，訂單確定后列入銷售計(jì)劃，作為日后發(fā)貨的依據(jù)，防止無計(jì)劃地發(fā)出貨物。B建立制度。賒銷業(yè)務(wù)應(yīng)經(jīng)過財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，未經(jīng)批準(zhǔn)，銷售部門不得指令倉庫發(fā)貨，以防止因不了解客戶信用度而可能造成損失。賒銷業(yè)務(wù)批準(zhǔn)第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法賒銷業(yè)務(wù)是指企業(yè)先辦理產(chǎn)品或商品發(fā)出，然后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)C及時(shí)登記銷售明細(xì)賬和應(yīng)收賬款明細(xì)賬。在發(fā)出貨物后，會(huì)計(jì)部門應(yīng)對(duì)銷售部門開具的“銷貨單”以及相關(guān)的合同、訂單等進(jìn)行審核查對(duì)，正確無誤后編制記賬憑證，并及時(shí)登記銷售和應(yīng)收賬款明細(xì)賬，以充分發(fā)揮賬簿的控制作用。D定期與購貨單位核對(duì)賬目，并按有關(guān)規(guī)定及時(shí)收取貨款。對(duì)賬中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)查明原因加以處理，收回貨款應(yīng)及時(shí)登記應(yīng)收賬款明細(xì)賬，確保雙方賬目相符。第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法C及時(shí)登記銷售明細(xì)賬和應(yīng)收賬款明細(xì)賬。在發(fā)出貨物后，會(huì)計(jì)部第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)3控制風(fēng)險(xiǎn)2分散風(fēng)險(xiǎn)1避免風(fēng)險(xiǎn)六、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方法簡介第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法4轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)3控制風(fēng)險(xiǎn)2分散第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容

第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密

第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第六節(jié)盈：獲取最大利潤的6大財(cái)務(wù)工具

六、杜邦分析：（凈値報(bào)酬率或所有者報(bào)酬率）

五、經(jīng)濟(jì)附加值：（EVA）=稅后營業(yè)利潤-資金成本

四、彈性預(yù)算：y（總成本）=a（固定成本）+b（銷售收入）x（變動(dòng)成本率——依經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)得來）三、杠桿系數(shù)：1.經(jīng)營杠桿系數(shù)：=2.財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)：（略）二、企業(yè)安全率：

1.安全邊際率：

2.資產(chǎn)變現(xiàn)率：；3.安全資金率：資產(chǎn)變現(xiàn)率-負(fù)債率﹥10%一、凈現(xiàn)值（企業(yè)投資是否賺錢？）銷售收入-保本銷售收入

銷售收入×100%；若﹥30%則安全

銷售收入

總資產(chǎn)△EBIT/EBIT△S/SEBIT+FCEBIT第六節(jié)盈：獲取最大利潤的6大財(cái)務(wù)工具

六、杜邦分投資要掌握未來21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的趨勢投資要掌握未來21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的趨勢

總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練兩個(gè)基本概念財(cái)務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決策活動(dòng)?；韭毮埽?.預(yù)測；2.計(jì)劃；3.決策；4.控制特點(diǎn)：靈活性強(qiáng)會(huì)計(jì)：以財(cái)務(wù)為主的一種核算經(jīng)濟(jì)信息的一系列管理活動(dòng)。

基本職能：1.核算；2.監(jiān)督；3.服務(wù)特點(diǎn)：靈活性不強(qiáng)“問題”：現(xiàn)狀-標(biāo)準(zhǔn)=差異兩個(gè)基本概念財(cái)務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財(cái)務(wù)分析預(yù)算管理看懂報(bào)表最高境界財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)！廣義：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；狹義：財(cái)務(wù)報(bào)表分析未來計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表（三張表）管理會(huì)計(jì)報(bào)表（不對(duì)外公開）非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財(cái)務(wù)分析預(yù)第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容總裁的財(cái)務(wù)管理訓(xùn)練第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第一部分投：投資理財(cái)?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先——成本決定價(jià)格五、現(xiàn)金為王——下大力氣抓：應(yīng)收款、存貨四、貨幣時(shí)間價(jià)值——企業(yè)賺錢必須高于“貨幣時(shí)間價(jià)值”三、機(jī)會(huì)成本——放棄的收入二、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬——沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有報(bào)酬一、樹立投資理財(cái)意識(shí)第一部分投：投資理財(cái)?shù)?大理念

六、成本領(lǐng)先第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度（一）預(yù)算制度：A資本預(yù)算（固定資產(chǎn)）B經(jīng)常性預(yù)算：往來預(yù)算；部門預(yù)算；營業(yè)預(yù)算；利潤（收入、成本、費(fèi)用）C財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)負(fù)債（二）預(yù)算責(zé)任體系：誰編制？（三）預(yù)算依據(jù)：A去年的數(shù)據(jù)B市場變化因素C企業(yè)戰(zhàn)略——（一旦制訂，原則上不能調(diào)整，但是特殊情況可調(diào)整）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完善預(yù)算管理制度第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定（一）定性參考值——籃球架高度為3.05米（二）可持續(xù)的平均業(yè)務(wù)增長率（=凈資產(chǎn)利潤率×留存比率）（三）按企業(yè)所處四個(gè)階段，分為四種情況：

A創(chuàng)業(yè)期：資本預(yù)算B發(fā)展期：銷售預(yù)算C成熟期：成本費(fèi)用預(yù)算D衰退期：現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定三、．

預(yù)算編制程序（1）？（2）制定預(yù)算的編制原則（效益、風(fēng)險(xiǎn)防范、現(xiàn)金流）（3）草編預(yù)算（4）？（5）公布執(zhí)行明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容三、．

預(yù)算編制程序明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算第二部分四．預(yù)算編制的具體步驟（1）

？

（2）

編制生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算（3）

編制預(yù)計(jì)損益表（4）？

（5）

編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容四．預(yù)算編制的具體步驟進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行與控制應(yīng)注意哪些要點(diǎn)？1.企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)施。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任體系。分期預(yù)算五、預(yù)算執(zhí)行第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對(duì)于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日?？刂浦校髽I(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容現(xiàn)金流量3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化

5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算報(bào)告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。6.企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)企業(yè)預(yù)算的影響等財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）（一）成本費(fèi)用中心：成本額、質(zhì)量（二）利潤中心：利潤總額、費(fèi)用率（變動(dòng)費(fèi)用）（三）投資中心：投資回報(bào)率、費(fèi)用高層需要考核：1.“EVA”（經(jīng)濟(jì)附加值）2.銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)3.品牌、誠信第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念

第三部分降:降低成本的6大模式第二部分預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第四部分懂:看懂財(cái)務(wù)報(bào)表的6大內(nèi)容財(cái)務(wù)解密第五部分控:內(nèi)部控制的6大方法第六部分盈:獲取最大利潤的財(cái)務(wù)6大工具第一部分投:投資理財(cái)?shù)?大理念第三部分降:降低成本的6第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本=利潤邊際貢獻(xiàn)率=保本銷售額=邊際貢獻(xiàn)銷售收入固定成本邊際貢獻(xiàn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析邊際貢獻(xiàn)銷第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式“性價(jià)比”計(jì)算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采購（采購成本）2.開發(fā)設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)成本）3.人力資源成本（勝任力與崗位任職資格要求）物美價(jià)廉，F(xiàn)(功能)C(成本)其中：V（價(jià)值工程）第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式物美三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）1．模擬市場，成本否決這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：?由過去的計(jì)劃價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場價(jià)格為依據(jù)的倒推法。②對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)確定目標(biāo)成本第三部分降：降低成本的6大管理模式以國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）確定目標(biāo)成本第三部分降：降③？，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。④明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來？針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因，

第三部分降：降低成本的6大管理模式③？成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是，①將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)？分廠、車間、班組和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價(jià)因素，消化于各個(gè)環(huán)節(jié)②？聯(lián)利計(jì)酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議第三部分降：降低成本的6大管理模式成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制③將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級(jí)④為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己核對(duì)，3日由總廠進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎(jiǎng)金。直接掛鉤，第三部分降：降低成本的6大管理模式③將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況?為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實(shí)施，邯鋼在組織上改革①精簡機(jī)構(gòu)，管理人員從職工總數(shù)的14%減到12%②充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能③實(shí)行“?”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“?”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏第三部分降：降低成本的6大管理模式為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實(shí)施，邯鋼在組織上改革2．雙重成本否決法

雙重成本否決有兩重含義：一是對(duì)未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對(duì)未完成成本或費(fèi)用計(jì)劃的單位，除堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對(duì)制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)行單項(xiàng)否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項(xiàng)未完成計(jì)劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。第三部分降：降低成本的6大管理模式2．雙重成本否決法第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“？”（2）組織方面的極限成本管理“？”（3）庫存方面的極限成本管理“？”（4）決策方面的極限成本管理“？”零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低成本的6大管理模式3．極限成本管理零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分降：降低第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式

A1A2A3A4作用：1.增值（客戶）2.降低成本作業(yè)鏈增值：保留不增值：去掉第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式作業(yè)第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式波特戰(zhàn)略三原則：1.成本領(lǐng)先2.差異化3.聚集化成本C（追加成本）利潤成本不應(yīng)與自己比較，而應(yīng)與優(yōu)秀的競爭對(duì)手比較！√第三部分降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式√1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法①模擬？②模擬？③模擬？④模擬生產(chǎn)規(guī)模競爭對(duì)手可以是一家，也可以是多家，通過同時(shí)考察若干個(gè)競爭對(duì)手可以提高對(duì)競爭對(duì)手成本估測的精確程度產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點(diǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率第三部分降：降低成本的6大管理模式1．戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新—模擬競爭成本法產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點(diǎn)勞動(dòng)生競爭對(duì)手之間的成本差異主要體現(xiàn)在①原材料、零部件，能源和供應(yīng)購買的其他項(xiàng)目所支付的價(jià)格差異②廠房設(shè)備的購進(jìn)年限及技術(shù)效能與方法方面的差異③經(jīng)營規(guī)模、?工資年、管理費(fèi)用水平、稅率等方面的差異（專業(yè)的人做專業(yè)的事，成本最低！）④差異競爭對(duì)手受到通貨膨脹和匯率變動(dòng)影響所發(fā)生的差異⑤營銷成本、銷售與促銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用上的差別⑥運(yùn)輸成本上的差異⑦銷售渠道成本上的差異。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線、第三部分降：降低成本的6大管理模式競爭對(duì)手之間的成本差異主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線、第三部分降當(dāng)一個(gè)公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項(xiàng)目有關(guān)時(shí)，可考慮以下幾個(gè)戰(zhàn)略方案步驟去解決①與？②與供應(yīng)商合作其取得更低成本③通過后向整合以控制購買物的成本④嘗試使用低廉的替代品⑤節(jié)約運(yùn)輸成本⑥通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補(bǔ)差異當(dāng)公司成本劣勢與下游價(jià)值有關(guān)時(shí)，可實(shí)