領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三個病因

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三個病因盡管企業(yè)帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在三個嚴重的瑕疵。過去幾年，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)管理中最為熱門的話題。企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些不易復(fù)制的能力是組織成功的關(guān)鍵，都希望高管人員知道怎樣去駕馭領(lǐng)導(dǎo)力。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成為一筆很大的生意：僅在2000年，領(lǐng)導(dǎo)力教育與開發(fā)就耗費了企業(yè) 500億美元。資料顯示，由于對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的能力不甚滿意，企業(yè)正努力從外部尋找新 CEO及其他高管成員，完全不考慮從外部空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內(nèi)部提拔。這幾年高比率的 CEO離職固然有其糟糕業(yè)績的影響，但背后也隱藏著一個問題：如果企業(yè)善于從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，如此高投入的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)因何收到讓人沮喪的結(jié)果？我們發(fā)現(xiàn)，有3個病因?qū)е缕髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的失敗。 這里的病因是指組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的效果及方式上存在的系統(tǒng)問題。也就是說，盡管企業(yè)帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在嚴重的瑕疵。病因一：權(quán)力導(dǎo)向的思維定式在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中，傳統(tǒng)的管理方式經(jīng)常與新現(xiàn)實發(fā)生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個問題時，權(quán)力導(dǎo)向思維主導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就會由于沒有真正理解責任與義務(wù)的分享而走向失敗。這個病因如何影響公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)？在一個制造業(yè)財富 50強企業(yè)，配備了負責區(qū)域運營的領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)線的高級經(jīng)理人員以及職能部門的高管人員。這一復(fù)雜的組織架構(gòu)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動出現(xiàn)了很多權(quán)力中心，而每一個權(quán)力中心偏偏又缺乏一個對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的一致性認識及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。這種多權(quán)力中心使領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)變成形式化。 CEO找到管理專家，管理專家告訴他：我很樂意完成“領(lǐng)導(dǎo)力 CEO”的職責，建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)。 而各個區(qū)域與業(yè)務(wù)負責人卻謹慎地控制自己在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的參與程度，僅僅對所在業(yè)務(wù)單元內(nèi)有利時才會參與。人力資源高級副總裁在勞工關(guān)系上非常精通但卻不諳熟領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。結(jié)果，無論在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上成功與否，他都會感受到這位“領(lǐng)導(dǎo)力 CEO”的壓力。慢慢地， HR高管開始對關(guān)鍵信息有所保留，如已經(jīng)確定的高級管理人員的候選人名單和已作為企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)者來培養(yǎng)的關(guān)鍵崗位經(jīng)常空缺。權(quán)力導(dǎo)向思維導(dǎo)致一個真空狀態(tài)的 CEO、間歇參與的直線經(jīng)理、內(nèi)部惡性競爭的人力資源部。具有高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者就陷入困境：不知道企業(yè)對自己的期望是什么、不能將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力項目目標與企業(yè)利益聯(lián)系在一起。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投入也缺乏最基本的診斷。結(jié)果，CEO、HR高級副總裁均被解雇，負責領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主管也回去繼續(xù)他的學(xué)術(shù)研究。如此混亂的狀況發(fā)人深?。赫l應(yīng)該對這樣一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的全球性大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目負責？乍看一下，人才開發(fā)肯定是由 CEO負責——確保領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)在企業(yè)范圍內(nèi)的信度與權(quán)威。最典型的例子是GE在杰克·韋爾奇任內(nèi)的做法。韋爾奇在500名高管面前做過這樣的評論：“人才都是我的，你們只管租借他們?！钡?CEO單獨負責新領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)既不現(xiàn)實也不可能。一方面他們?nèi)狈θ瞬排囵B(yǎng)的專業(yè)知識，另一方面， CEO的時間投入也存在困難。相反，直線經(jīng)理非常了解他們的員工，可以觀察到他們在日常工作壓力下的表現(xiàn)，也知道做得最好的員工有機會晉升到最高層。但卻沒有一個直線經(jīng)理能夠預(yù)測誰能夠在企業(yè)層級上去管理一個項目、一個職能部門甚至一個企業(yè)。顯然，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責任交給直線經(jīng)理同樣是不可取的。讓HR負責領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)卻有著相當?shù)膹?fù)雜性。在高度分權(quán)的企業(yè)里，由各個業(yè)務(wù)單元的HR專業(yè)人員負責領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)以適合該業(yè)務(wù)單元的特定需求，而這跟企業(yè)總體戰(zhàn)略卻無法保持一致。由此，我們可以得出結(jié)論：個人應(yīng)該對自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負責！組織的角色則定位在通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作安排等開發(fā)機會上；個人必須承擔的責任是：充分利用這些機會，尋求對業(yè)績的反饋，并對個人的期望值做實際評估。在這種方式下，個人掌握了自己的命運。這種方式在邏輯上是可行的，但事實上職業(yè)的自我管理在大多數(shù)企業(yè)里都很容易陷入缺乏規(guī)范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開發(fā)機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰(zhàn)面前取得成功這二個方面更是如此。病因二：產(chǎn)品導(dǎo)向思維很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)都缺乏一個戰(zhàn)略目標，經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)力定位為一個市場化的產(chǎn)品，以滿足企業(yè)的實際需求。換句話說，高管人員過分關(guān)注產(chǎn)品，而不是需要解決的問題。一個企業(yè)的高管人員指出，新的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程都可以在目前的暢銷書上找到類似的理論或方法。一些過時的課程包括體驗式培訓(xùn)設(shè)計都是建立在一些知名研究者的論著上，如史蒂芬·科維的《高績效人員的七個習慣》 、彼得·圣吉的《第五項修煉》。一個財富50強企業(yè)的分公司總裁早在幾年前旁聽一個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程時就做出了類似的評價：“我們一年投入了 1.2億美元，如果明天都能發(fā)揮作用，那就不是問題。但在我們公司里的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，都是管理咨詢顧問銷售給對公司業(yè)務(wù)缺乏了解的培訓(xùn)經(jīng)理人員的，這些只是一系列分離的、互不相干的課程?！边@一現(xiàn)象有可能導(dǎo)致下述結(jié)果：高管層對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的支持度下降！高管層了解到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目是一個層出不窮、缺乏連貫性的課程，就會將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)視為一個與企業(yè)無關(guān)的產(chǎn)品：這些只是管理咨詢顧問向忙于尋找快速解決方案的直線經(jīng)理，不惜任何代價尋求協(xié)助的 HR經(jīng)理人員兜售的產(chǎn)品。高管團隊對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的支持度下降，項目也遭受信任危機。當來自高層的支持減弱時，企業(yè)將更難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計劃。在經(jīng)濟困難時期，高管人員也會削減在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投資，雇員對企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投入吹毛求疵。一些具有高潛質(zhì)的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優(yōu)秀的人才則有可能離開組織，其他一些不具備潛質(zhì)的優(yōu)秀人才則缺乏開發(fā)經(jīng)驗。在這個情況下，沒有一個贏家。努力與最新的領(lǐng)導(dǎo)力、管理理念保持一致并沒有錯，但是，追逐這些理念并將其產(chǎn)品化會給經(jīng)理人員帶來一個傾向：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可以在一天內(nèi)由某些特定人士的突擊幫助下完成。帶來的后果是，企業(yè)完全放棄，讓個人的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)放任自流，沒有人能夠真正學(xué)到什么。病因三：標準定量思維今天，幾乎所有企業(yè)的流程管理都使用計分卡，因此，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)細分為量化指標也被視為是理所當然的。然而，絕大多數(shù)企業(yè)使用量化指標評估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效，往往會誤入歧途。一個有著技術(shù)優(yōu)勢與嚴格財務(wù)紀律歷史的大型工業(yè)企業(yè)在評估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目時，考慮到最高層與職能部門都是由工程師與財務(wù)專家組成，企業(yè)文化具有典型的言簡意賅、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的事實分析特征，負責領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的 HR為得到高管層的支持，提供了迎合這種文化的量化指標。在分公司總裁與 CEO的季度評估會議上，HR副總裁通過一些量化的數(shù)據(jù)分析，證明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的有效性。這些量化數(shù)據(jù)得到了 CEO的認同，他不斷打斷HR副總裁的匯報提問，“如果出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，是否能夠得到及時的滿足？”或是“我們的領(lǐng)導(dǎo)力計劃對促進建立經(jīng)理人員對企業(yè)戰(zhàn)略方向的認知程度作用有多大？”如果企業(yè)培訓(xùn)中心所發(fā)揮的最大作用并不是提升員工的核心能力、培養(yǎng)下一代人才，員工就會覺得他們參加的課程學(xué)習純粹是浪費時間。如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需的人才，縮減培訓(xùn)成本也是沒有意義的。今天，很多企業(yè)的哲學(xué)是，不能評估投入的項目就是沒有價值的。在多數(shù)情況下，這都是合理的假設(shè)，但并不適用于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種對量化指標的迷信，高管人員必須確保自己針對領(lǐng)導(dǎo)力項目的質(zhì)疑所提出的問題是準確的。IBM的經(jīng)驗盡管這三個病因在很多組織內(nèi)根深蒂固， 但并不都是無法改變的。包括IBM在內(nèi)的一些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上取得了很大的進步。 IBM公司的經(jīng)驗表明，成功地培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者主要有三個關(guān)鍵。第一，共同參與，權(quán)責明晰。仍然停留在權(quán)力導(dǎo)向思維的企業(yè)認為，共同參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)意味著沒有人負責或是對結(jié)果負責。IBM摒棄了這一觀點，制定了全面的、結(jié)果導(dǎo)向的方式。CEO和高管層為整個企業(yè)定下了調(diào)子。IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標準， 確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。 在這個會議上，高管人員參與了 IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動。在訓(xùn)練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。直線經(jīng)理也為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)擔負了責任：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合被識別出來。 根據(jù)IBM個人系統(tǒng)事業(yè)群資深總裁鮑伯·莫法特的說法，所有的直線經(jīng)理都被他們的員工視為教練與導(dǎo)師，認為領(lǐng)導(dǎo)者最好的學(xué)習方式就是從其他的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷那里學(xué)習。IBM同時組建了一個掌握技術(shù)知識與業(yè)務(wù)的 HR開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成， 負責幫助IBM直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。

的第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。IBM沒有急著去購買一個很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點放在卓越的流程。在 IBM，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)流程是由 IBM的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)主導(dǎo)——公司最高層主管、 直線經(jīng)理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過深入研究制定的一套高管人員的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)： IBM卓越領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)的11項技能和行為。IBM的教練和導(dǎo)師以這些資質(zhì)為標準，評估某位員工是否具備在越來越苛刻的環(huán)境下成長為領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰(zhàn)性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能。該架構(gòu)的另一個重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學(xué)習要遠比比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開發(fā)方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。GEOC的顧問和直線經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個具有開發(fā)平臺作用的崗位上工作。例如可通過在崗學(xué)習的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務(wù)、管理文多樣性化，以及跨部門合作等。懂得如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)還有一個特征：他們了解對員工做長期投資的重要性，即使公司處于困難時期也是如此。 對此，GEOC負責人泰亞·克萊蒙斯解釋說： “1980年代中到晚期IBM處于艱難的經(jīng)濟條件下，IBM曾放棄對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的承諾， 為此付出的高昂代價是失去了市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們不得不重新認識在公司各個層級、全球各個地區(qū)業(yè)務(wù)線培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的重要性?！钡谌贫ㄔu判指標明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責任、優(yōu)化流程后，