某公司項目管理教材課件

28十月20221某公司項目管理教材22十月20221某公司項目管理教材CMMI回顧CMMI等級項目管理過程管理工程過程支持過程小計5級(優(yōu)化中)組織過程管理原因分析與解決24級(量化管理)量化項目管理組織過程性能23級(已定義)集成項目管理風險管理組織過程聚焦組織過程定義組織培訓需求開發(fā)技術方案產(chǎn)品集成驗證確認決策分析與決議112級(已管理)項目策劃項目跟蹤和監(jiān)控分包協(xié)議管理需求管理度量分析質(zhì)量保證配置管理7小計656522CMMI回顧5級(優(yōu)化中)組織過程管理原因分析與解決2目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃項目管理概述項目：項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。（PMBOK第三版）項目管理：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目要求。（PMBOK第三版）項目管理概述項目：項目管理：項目管理概述時間（Time）成本（Cost）質(zhì)量（Quality）項目管理概述時間（Time）成本（Cost）項目經(jīng)理的項目管理職能1、確定項目需求和工作范圍2、識別干系人，組建項目團隊3、制定詳細的工作任務清單4、估算項目規(guī)模、進度、費用及其它資源5、識別分析項目風險，制定風險應對措施6、任務分配/安排，授權(quán)7、協(xié)調(diào)項目所涉及的各方面（客戶、供應商等）、各成員8、進行項目控制，如進度、費用、質(zhì)量、風險等9、發(fā)現(xiàn)項目問題，制定解決方案，并推動方案執(zhí)行10、組織項目各階段產(chǎn)品的評審，并做好評審記錄11、保障項目所需資源，進行團隊建設12、與干系人溝通項目狀態(tài)項目經(jīng)理的項目管理職能1、確定項目需求和工作范圍項目管理概述定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動制定風險管理策略項目估計項目培訓項目環(huán)境建立承諾策劃階段項目管理概述定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活項目管理概述項目控制豐富組織財富庫度量分析統(tǒng)計控制應用模型管理項目項目報告收尾階段執(zhí)行&監(jiān)控階段項目管理概述項目控制豐富組織財富庫度量分析應用模型管理項目目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃項目策劃PP（項目策劃） QPM（量化項目管理）策劃度量活動定義項目 項目估計工作任務 建立承諾分解定義項目 制定風險過程 管理策略項目培訓項目環(huán)境IPM（項目集成） 策劃階段RSKM（風險管理）項目策劃IPM（項目集成） 策劃階段RSKM（風險管理）

項目策劃—完成的證據(jù) ? 《項目名稱_M_項目任務書_V1.0》? 《項目名稱_M_項目計劃_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_項目跟蹤控制手冊_YYMMDD》? 《項目名稱_M_項目裁剪報告_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_估計過程記錄表》? 《項目名稱_M_工作環(huán)境表》? 《項目名稱_P_評審記錄單_YYMMDD》? 《項目名稱_M_個人周報_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_會議紀要_YYYMMDD》? 《項目名稱_M_項目過程裁減申請及審批表_YYYYMMDD》? 《項目目標制定及模型應用總表》? 《工作量&質(zhì)量模型應用－項目策劃》? 《項目名稱_M_配置管理表_YYMMDD》? 《項目名稱_M_質(zhì)量保證計劃_YYYYMMDD》 項目策劃—完成的證據(jù) ? 《項目名稱_M_項目任務書_V項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃制定項目任務書定義項目目的：對項目任務進行描述，在項目任務范圍上達成共識，選擇合適的人選加入項目組，將上述內(nèi)容編入項目計劃。流程：確定項目范圍組建項目團隊項目計劃文檔化項目策劃制定項目任務書定義項目確定項目組建項目團隊項目計項目策劃定義項目制定項目任務書–項目的管理目標和技術目標–顧客和用戶的期望和需求–軟件功能概述–做項目的理由–成本、進度、資源和其它約束–項目與其它項目、組織的依賴關系確定項目范圍組建項目團隊項目計劃文檔化–客戶需求定義了項目的范圍–充分理解客戶需求是項目成功的基礎–識別客戶真正的需求–盡早的確定項目成員并投入到項目中是項目成功的關鍵–項目組成員是逐步到位的–內(nèi)部人員：管理人員、需求分析人員、設計人員、測試人員、技術文檔寫作者、QA、CM……–外部人員：客戶、用戶、供應商–參考項目管理過程檢查單，完成以下文檔：–項目任務書–項目計劃中的范圍、參考文檔、項目組織結(jié)構(gòu)三部分項目策劃定義項目制定項目任務書–項目的管理目標和技術目標項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃選擇軟件工程過程選擇組織標準過程制定項目目標定義項目過程目的：1、通過裁剪組織的標準過程集合形成項目的已定義過程；2、更易于共享組織過程財富、度量數(shù)據(jù)及項目經(jīng)驗；3、為估計進度和項目監(jiān)控提供基礎。流程：項目過程文檔化項目策劃選擇軟件工程過程選擇組織制定項目目標定義項目過項目策劃軟件工程過程通過驗收測試驗證客戶需求通過系統(tǒng)測試驗證軟件需求通過集成測試驗證產(chǎn)品設計通過單元測試驗證詳細設計純瀑布V模型需求定義階段產(chǎn)品設計階段產(chǎn)品實現(xiàn)階段產(chǎn)品測試階段產(chǎn)品發(fā)布階段項目策劃軟件工程過程通過驗收測試驗證客戶需求通過系統(tǒng)測試項目策劃特點：階段性：純瀑布模型的基本特點是包含5個獨立的預定義階段。當采用純瀑布模型或其衍生模型時，階段不可裁減，階段內(nèi)所包含的活動可以裁減。里程碑控制：純瀑布模型要求在每個階段結(jié)束時進行出口準則檢查（即里程碑檢查），以判斷是否可以啟動下一階段工作。如果檢查結(jié)果是項目尚未準備好，項目就停留在當前階段，直至當前階段工作完成。純瀑布模型的嚴格線性將各階段視為不重疊、不連續(xù)的獨立過程。順序性：任一階段都利用作為上一階段輸出的工作產(chǎn)品作為輸入，實施應完成的動作，并產(chǎn)生本階段的工作產(chǎn)品，作為輸出傳給下一階段。文檔驅(qū)動：各階段的主要工作成果通過文檔從一個階段傳遞到下一個階段，因此是模型是文檔驅(qū)動的，開發(fā)過程將產(chǎn)生大量的文檔。驗證性：模型中的階段之間存在驗證的關系，以確保所開發(fā)的產(chǎn)品滿足既定的設計、需求，從而保證開發(fā)了“正確的產(chǎn)品”?；厮菪裕耗畴A段執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題時，可即可停止并回溯到上一階段，但這種回溯通常代價很大，模型實際的可回溯性是很弱的。項目策劃特點：項目策劃重疊瀑布模型里程碑控制并行瀑布模型順序性定義項目過程漸進瀑布模型增量模型進度壓力 遺漏需求需求不明確漸近原型瀑布模型快速原型模型項目策劃重疊瀑布模型里程碑控制并行瀑布模型順序性定義項目需求設計子項目A子項目B子項目C測試發(fā)布需求設計版本1開發(fā)版本2開發(fā)版本3開發(fā)測試發(fā)布20生命周期模型簡介

各類模型比較

質(zhì)量要求高

清晰的需求定義純瀑布模型并行瀑布模型漸進開發(fā)瀑布模型（增量開發(fā)模型）漸進交付瀑布模型（增量交付模型）

規(guī)模很小

工作產(chǎn)品提交定義清晰

限期內(nèi)保證實現(xiàn)重點功能

整體進度沒有把握

需要逐步展示的軟件

產(chǎn)品分多次交付

明晰的階段進展標識

產(chǎn)品系統(tǒng)比較清楚（如升級、維護類項目）

需求很不明確

對產(chǎn)品架構(gòu)沒有把握

開發(fā)時間不確定重疊瀑布模型漸進原型瀑布模型（快速原型模型）

規(guī)模大

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清晰需求設計版本1開發(fā)測試1發(fā)布1版本2開發(fā)測試2發(fā)布2需求設計子項目A子項目B子項目C測試發(fā)布需求設計項目策劃選擇組織的標準過程選擇項目類型/工作量特定裁剪統(tǒng)計管理子過程裁剪生成裁剪報告項目策劃選擇組織的標準過程選擇項目類型/工作量特定裁剪統(tǒng)計項目策劃制定項目目標項目策劃制定項目目標

如何實現(xiàn)量化管理？ 如何實現(xiàn)量化管理？ 項目策劃選擇軟件工程過程–純瀑布模型（線性、V模型）–重疊瀑布模型–并行瀑布模型–漸進瀑布模型（增量模型）–漸進原型瀑布模型（快速原型模型）選擇組織標準過程制定項目目標項目過程文檔化–工程過程：需求開發(fā)、設計、編實施–管理過程：項目計劃、項目跟蹤和監(jiān)控、風險管理、采購管理–支持過程：度量分析、質(zhì)量保證、配置管理、決策分析及決議、因果分析及決議–組織基線–經(jīng)驗文檔碼、評審、測試、–估計模型–歷史數(shù)據(jù)–項目特點–生產(chǎn)率–缺陷密度–參考項目管理過程檢查單，完成以下文檔：–項目目標–項目計劃中第四章－定義項目過程定義項目過程項目策劃選擇軟件工程過程–純瀑布模型（線性、V模型）選擇項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃識別工作產(chǎn)品制定WBS圖定義技術活動工作任務分解目的：1、為估計和制定項目進度打下基礎2、便于項目任務和責任的安排流程：定義管理支持活動識別項目知識技能更新項目計劃項目策劃識別工作制定定義技術活動工作任務分解定義管理支項目策劃工作任務分解WBS－－WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)項目策劃工作任務分解項目策劃工作任務分解WBS－－Work定義：對應當由項目團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標，并創(chuàng)造必要的可交付成果的工作，按可交付成果所做的層次分解。（PMBOK第三版）WBS分解原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止BreakdownStructure分解結(jié)構(gòu)WBS分解的標準：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚小組討論工作WBS分解的方法：按生命周期分解按主要工作/部件分解自上而下與自下而上的充分溝通項目策劃工作任務分解WBS－－Work定義：對應當由項目團項目策劃工作任務分解項目策劃工作任務分解WBS制定的方法和技巧WBS制定的方法和技巧確定項目的所有執(zhí)行過程工作任務分解確定所有的工作產(chǎn)品不要遺漏評審、CM、QA等重要活動項目早期制定高層次的WBS，隨著項目進展，細分底層元素按時兩周原則確認任務劃分粒度將項目分解成足夠小的單元，有利于成本和進度估計WBS制定的方法和技巧WBS制定的方法和技巧確定項目的所工作任務分解流程工作任務分解識別工作產(chǎn)品：采用工作產(chǎn)品表模板映射過程與工作產(chǎn)品之間的關系制定WBS圖：若不能一次識別所有的活動，可以采取漸近明細原則。定義技術活動、定義管理活動、識別項目知識技能是為了做到在制定WBS時沒有遺漏相關活動。更新項目計劃：參考項目管理過程檢查單，完成項目計劃中工作細分結(jié)構(gòu)一章，完成工作細分結(jié)構(gòu)工作任務分解流程工作任務分解項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃確定目標識別關鍵過程選擇和定義度量策劃度量活動目的：對度量過程進行策劃，為收集、存儲和分析度量數(shù)據(jù)提供依據(jù)。確定軟件項目和組織的目標，從而識別項目的關鍵成功因素和對應的關鍵過程。選擇和定義能夠管理這些關鍵過程的度量。將這些新的度量集成到適當?shù)能浖^程中。流程：集成度量到過程中項目策劃確定目標識別關鍵選擇和定義度量策劃度量活動集成度項目策劃–企業(yè)商業(yè)目標–軟件組織目標–識別項目目標識別關鍵過程選擇和定義度量集成度量到過程中–確定關鍵成功因素–識別關鍵過程–建立性能目標–確定GQIM方法–過程中度量實體–基礎度量和衍生度量–有用度量的標準–操作定義–分析已有的度量活動和數(shù)據(jù)–策劃實施行動–形成度量計劃–確定標準度量元策劃度量活動確定目標項目策劃–企業(yè)商業(yè)目標識別關鍵過程選擇和定義度量集成度量到項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃估計相關資源建立管理預留制定進度項目估計目的：為項目做出合理的預算和時間進度，以判定團隊的整體水平，并為對項目做出承諾打下基礎。流程：制定估計策略估計軟件規(guī)模制定詳細階段計劃完成項目計劃估計工作量估計項目成本定義項目基線項目策劃估計相關資源建立管理制定進度項目估計制定估計策略估計常用方法－自底向上估算項目估計定義：是把估算對象分成多個部分，分別對單個部分進行估算，再把所有單個估算聚合成總體估算結(jié)果的估算方法。原理：根據(jù)大數(shù)法則，如果對單個對象進行估算，估算值要么偏大，要么偏?。坏绻麑Χ鄠€對象進行估算，部分估算值偏大，部分偏小，這些誤差可以在一定程度上相互抵消。實踐：參照工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）以避免遺漏估計常用方法－自底向上估算項目估計估計常用方法－專家估算項目估計定義：專家估算就是專家的個人判斷，是目前軟件行業(yè)中最常用的估算方法。PERT－ProgramEvaluationandReviewTechnique計劃評審技術：估算值＝[樂觀值+(4*最可能值)+悲觀值]/6修正后的PERT公式：估算值＝[樂觀值+(3*最可能值)+(2*悲觀值)]/6估計常用方法－專家估算項目估計估計常用方法－類比估算項目估計定義：類比估算也稱自上而下的估算，是一種參照已完成的類似項目的估算方法。類比估算的步驟：1、獲取以前相似項目詳細的規(guī)模、工作量和成本結(jié)果數(shù)據(jù)；2、檢查新舊兩個項目中的假設是否一致；3、根據(jù)新項目相對舊項目的比例估算其規(guī)模；4、根據(jù)新項目規(guī)模相對舊項目規(guī)模的情況計算工作量估算值；5、估計新項目成本、進度等其它估計。提示：新舊兩項比較時，最好把估算分解成5個以上部分估計常用方法－類比估算項目估計估計常用方法－Delphi法項目估計1、Delphi法所進行的估算必須是多人、匿名的；2、估算進行的方式可以多樣化，可以召開會議，也可以通過電子郵件或聊天工具進行估算；3、結(jié)果達成一致的方法可以靈活選擇，可以取均值或中值；4、達成一致的條件：所有人的估算結(jié)果都落到一個可接受的狹窄范圍內(nèi)、沒有人愿意對自己的估算結(jié)果進行修改、會議時間到、已經(jīng)進行4輪估算；估計常用方法－Delphi法項目估計1、Delphi法所進行制定估計策略項目估計21一般策略：規(guī)模估計工作量估計成本估計進度估計……項目類型生命周期項目結(jié)構(gòu)主要風險項目基本特征：度量庫中可利用數(shù)據(jù)：3軟件工作產(chǎn)品規(guī)模軟件工作量軟件成本、進度人員配置技術活動需求定義不明確，經(jīng)驗不豐富：僅初步估計需求定義階段需求階段完成時，詳細估計設計階段，其余階段粗略估計后續(xù)階段開始時對其進行詳細估計，并更新總體估計需求明確定義，經(jīng)驗豐富：做出整體估計然后對每個階段進行詳細估計階段結(jié)束更新總體估計4估計策略文檔化：估計類型（規(guī)模）估計的階段使用的估計方法選擇的歷史數(shù)據(jù)制定估計策略項目估計21一般策略：規(guī)模估計工作量估計成本項目策劃–功能點統(tǒng)計–代碼行估計估計工作量估計項目成本估計相關資源–用生產(chǎn)率數(shù)據(jù)估算–需求階段結(jié)束–設計階段結(jié)束–實施階段結(jié)束–用德爾菲法估計–估計內(nèi)部成本：–人力成本–辦公成本–會議成本–交通成本–估計外部成本：–開發(fā)或測試硬件–開發(fā)或測試軟件–約定的服務–關鍵計算機資源：–內(nèi)存–磁盤容量–網(wǎng)絡容量–處理器速度–其它：–是否引入高水平人員、新技術項目估計估計軟件規(guī)模項目策劃–功能點統(tǒng)計估計工作量估計項目成本估計相關資源–項目估計簡單類比估計初步規(guī)模組織生產(chǎn)率性能基線項目初步工作量判斷項目分類PERT+簡單類比DELPHI+簡單類比項目規(guī)模模擬生產(chǎn)率項目總工程工作量項目各階段工作量業(yè)界階段工程工作量占比組織階段工程工作量占比項目管理工作量項目批準總預算工作量業(yè)界管理工作量占比組織管理工作量占比項目總投入（管理預留）小項目大/中項目運用模型模擬生產(chǎn)率項目規(guī)模/模擬生產(chǎn)率第一步第二步第三步項目估計簡單類比估計初步規(guī)模項目初步工作量判斷項目分項目策劃估計流程項目策劃估計流程項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小–一般為20%制定開發(fā)進度確定項目基線制定詳細階段計劃–普通人的在崗時間的70%－80%為有效工作時間–識別活動間的相互關系，畫出網(wǎng)絡圖–向關鍵路徑要時間–向非關鍵路徑要資源–階段開始前制定–結(jié)合WBS–應用兩周原則–由執(zhí)行工作的人進行估計項目估計建立管理預留–掙值法的基礎項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小制定開發(fā)進度確定項目46

如何制定進度計劃 估計任務工期識別相互依賴性確定關鍵路徑解決資源約束畫出甘特圖46 如何制定進度計劃 估計任務工期識別相互依賴性確定47

進度計劃 估計任務工期

對于大多數(shù)活動，依據(jù)應用到該活動中的資源比例來劃分估計的工作量，再以此來計算每一活動所用的時間。

實際工作時間原則

通常，一個專職項目成員會花費其70~80%的時間直接用于項目活動；

因此，如果標準的每周工作時間是40小時，應當用每人每周工作32小時的基準來估計工期。47 進度計劃 估計任務工期48

進度計劃 識別相互依賴關系

識別所有活動間的相互關系。尤其要重點識別關鍵依存關系；

工具方法：PERT圖表畫出一個網(wǎng)絡圖；

首先要寫出每個活動啟動前必須完成哪些活動；

并為每項活動分配起始和終止時間。

根據(jù)項目任務估計，識別出項目的關鍵路徑；48 進度計劃 識別相互依賴關系進度計劃－確定關鍵路徑關鍵路徑是一系列（或一個）能夠確定計算出的項目完成日期的任務。進度上的關鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX，我們稱為關鍵路徑；關鍵路徑是整個項目的重點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關鍵路徑上的工作按期完成，因為關鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計劃的工期；從非關鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關鍵線路的工作中去，加快關鍵線路的進度，從而加快整個項目的進展；向關鍵路徑要進度，向非關鍵路徑要資源49進度計劃－確定關鍵路徑關鍵路徑是一系列（或一個）能夠確定計算50進度計劃

關鍵路徑－網(wǎng)絡圖（箭線圖法、前導圖法）50進度計劃關鍵路徑－網(wǎng)絡圖（箭線圖法、前導圖法）51

進度計劃 識別關鍵路徑開始結(jié)束活動1 活動2 活動32周 3周 1周活動43周活動53周活動62周活動71周活動83周活動93周活動101周51 進度計劃 識別關鍵路徑開始結(jié)束活動1 活動2 活動52

進度計劃 解決資源約束

充分考慮可利用的資源；

通過網(wǎng)絡圖確定的資源需要可能會很不均勻或難以實施，用如下方法使進度表切實可行：

每個時期（如周）所需的總資源；

制訂可行的成員計劃；

調(diào)整活動的開始時間，這樣所需的資源就不會超過給定階段的可用資源。52 進度計劃 解決資源約束進度計劃 畫出甘特圖（project）在制定項目進度時，建議考慮將關鍵活動的完成日期加入適當?shù)木彌_，以便減少對后續(xù)53依賴活動的延時，進而降低項目進度延期的風險。進度計劃 畫出甘特圖（project）在制定項目進度時，建議項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小–一般為20%制定開發(fā)進度確定項目基線制定詳細階段計劃–普通人的在崗時間的70%－80%為有效工作時間–識別活動間的相互關系，畫出網(wǎng)絡圖–向關鍵路徑要時間–向非關鍵路徑要資源–階段開始前制定–結(jié)合WBS–應用兩周原則–由執(zhí)行工作的人進行估計項目估計建立管理預留–掙值法的基礎項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小制定開發(fā)進度確定項目項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃風險識別風險分析風險應對措施制定風險管理策略目的：在潛在問題發(fā)生前即予以識別，以便策劃風險處理活動，必要時在產(chǎn)品或項目的生存期中實施這些活動，以減少不利因素并實現(xiàn)項目目標。流程：更新項目計劃項目策劃風險識別風險分析風險應對措施制定風險管理策略更新項目策劃制定風險管理策略風險：一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生消極影響的不確定事件或情況。風險管理：就是項目管理者以識別并分析風險為基礎，合理使用多種管理方法、技術和手段，對項目活動涉及的風險進行有效的控制，盡量減少風險事件對項目的不利后果，以保證項目目標的實現(xiàn)項目策劃制定風險管理策略風險：風險管理：風險識別－常見風險外部合同風險需求變更風險分包商風險制定風險管理策略內(nèi)部進度風險質(zhì)量風險技術風險工具風險人員流動風險溝通不良風險缺乏領導支持團隊個人能力、協(xié)作能力風險風險識別－常見風險外部合同風險需求變更風險分包商風險制定風險分析制定風險管理策略1、評估發(fā)生的概率及影響2、計算并標識風險等級3、確定風險等級4、風險分類風險分析表項目名稱：風險#風險陳述（條件和結(jié)果）概率影響度風險值等級1---80%43.212---60%21.22風險分析制定風險管理策略1、評估發(fā)生的概率及影響風險分析表風險分析（續(xù)）制定風險管理策略1、對風險分析表中的風險進行整理填寫到概率影響矩陣中2、關注概率影響值高－高、高－中、中－高的風險，并對其進行制定應對措施概率影響度概率影響矩陣高中低P>70%4.0-2.82.0-1.41.0-0.730%<P<70%2.8-1.21.4-0.60.7-0.3P>30%1.2-00.6-00.3-0風險分析（續(xù)）制定風險管理策略概率影響度概率影響矩陣高中低風險應對措施制定風險管理策略風險處理策略：1、回避：通過消除產(chǎn)生風險的原因來消除風險，回避可以將風險置于項目之外，是項目早期計劃階段行之有效的方法。2、轉(zhuǎn)移：也叫轉(zhuǎn)嫁，指設法將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方身上，如合同風險轉(zhuǎn)移給供應商。3、緩解：采取措施阻止風險的發(fā)生或降低風險發(fā)生的概率、降低風險產(chǎn)生的影響或二者的組合。4、接受：對于無力或無須改變的風險采取此策略。風險處理過程中應注意是否引入新的風險。風險應對措施制定風險管理策略項目策劃制定風險管理策略風險管理風險分析風險應對措施風險監(jiān)控風險處理風險識別項目策劃制定風險管理策略風險管理風險分析風險應對措施風險更新項目計劃制定風險管理策略參考項目管理過程檢查單，完成以下文檔：項目計劃中的風險管理章節(jié)風險分析表風險應對措施日志更新項目計劃制定風險管理策略項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃識別所需知識技能流程：項目成員技能分析培訓計劃策劃項目培訓目的：制定培訓計劃和招聘計劃為培訓和招聘提供指導。招聘計劃項目策劃識別所需知識技能流程：項目成員培訓計劃策劃項目培項目策劃識別所需知識技能–使用技術–開發(fā)過程–專業(yè)領域–公共技能項目成員技能分析培訓計劃招聘計劃–成員技能分析表–貫穿項目始終–內(nèi)部培訓–外部培訓–培訓內(nèi)容–項目階段–培訓時長–參培人員–設備–預算–制定招聘流程–確定用人標準–制定筆試試題及答案–招聘預算–注意風險策劃項目培訓項目策劃識別所需知識技能–使用技術項目成員技能分析培訓計劃項目策劃策劃工作環(huán)境策劃人力資源–識別工作環(huán)境：–基礎設施–IT設施–項目特殊環(huán)境–判斷工作環(huán)境是否滿足標準–建立工作環(huán)境維護計劃–組建項目團隊–識別項目共利益者–識別關鍵依賴其它計劃配置管理計劃–具體參見后續(xù)配置管理培訓質(zhì)量保證計劃–具體參見后續(xù)質(zhì)量保證培訓1.外部關鍵依賴描述：由客戶或項目組外重要干系人參與的活動稱為外部關鍵依賴。特點：項目可控制性較弱，對項目的影響因活動而異。例：由客戶參與的客戶需求的評審、對承包商提供的組件進行驗收。2.軟、硬件關鍵依賴描述：對于獲取有一定風險或難度的軟、硬件獲取活動。特點：獲取有風險，需重點跟蹤。例：編碼時需用全新的編譯器。3.階段間關鍵依賴描述：在階段結(jié)束時做為下一階段的輸入的活動稱為階段間關鍵依賴。特點：一般為關鍵路徑上的活動，對項目影響較大，項目有較強的可控制性。例：軟件需求文檔評審、概要設計評審、集成測試用例評審。4.非關鍵依賴描述：不能歸為上述三類的活動為非關鍵依賴。特點：通常為日?；顒印＠号嘤?、QA計劃寫作、度量數(shù)據(jù)收集、CM相關活動。注：外部關鍵依賴、軟硬件關鍵依賴、階段間關鍵依賴的優(yōu)先級依次降低，如某一活動即能識別為外部關鍵依賴又能識別為階段間關鍵依賴時填寫外部關鍵依賴。項目策劃策劃工作環(huán)境策劃人力資源–識別工作環(huán)境：–組建項項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃獲得內(nèi)部承諾對客戶做出承諾建立項目計劃基線建立承諾目的：承諾的制度是項目管理的基礎。通過承諾要確定工作的內(nèi)容、時間、完成的人員。承諾必須是自愿的、坦誠的，因此要通過協(xié)商促進溝通，自由地、開誠布公地討論反對意見；最好充分理解了相關問題再進行決策。溝通可以促進大家達成共識，并建立團隊意識，這樣無形中，可以讓所有參與人員都支持承諾的結(jié)果。流程：非正式項目承諾項目策劃獲得內(nèi)部承諾對客戶做建立項目計劃基線建立承諾非正項目策劃獲得內(nèi)部承諾–資源不充分時采取措施保證計劃和資源的平衡：–修改項目范圍–修改進度表–協(xié)商干系人協(xié)議–協(xié)商預算–修改項目過程、方法提高效率–評審人員：–軟件開發(fā)人員代表、SQA、SCM、軟件項目經(jīng)理、高層經(jīng)理對客戶做出承諾建立項目計劃基線非正式項目承諾–項目范圍，如：客戶需求–可交付產(chǎn)品–成本（估計+管理預留）–里程碑，交付時間–項目狀態(tài)、執(zhí)行情況、項目問題–處理變更和問題的過程–項目控制手冊：–估計結(jié)果和進度表–工作分解結(jié)構(gòu)圖–實際結(jié)果：工作量、工期、成本–每周狀態(tài)報告–進度和執(zhí)行情況度量結(jié)果–問題和風險日志–項目報告和陳述–常用于任務分配時建立承諾項目策劃獲得內(nèi)部承諾–資源不充分時采取措施保證計劃和資目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃執(zhí)行&監(jiān)控階段度量分析統(tǒng)計控制應用模型管理項目項目控制項目報告QPM（量化項目管理）PMC（項目跟蹤控制）執(zhí)行&監(jiān)控階段度量分析應用模型管理項目項目控制項目報告QPM項目執(zhí)行監(jiān)控進度基于產(chǎn)品批準計算進度及業(yè)績度量分析目的：度量項目進度和執(zhí)行現(xiàn)狀，并把結(jié)果與項目計劃做比較。通過這些度量活動的結(jié)果，項目經(jīng)理可以獲得量化的信息來進行項目控制。流程：分析變化計算完成時的估計收集狀態(tài)進度數(shù)據(jù)項目執(zhí)行監(jiān)控進度基于計算進度及業(yè)績度量分析分析變化計算完成項目執(zhí)行監(jiān)控度量分析產(chǎn)品批準是一個重要的項目控制機制。它發(fā)生在整個項目生命周期中，并提供客觀度量項目進展的依據(jù)。所謂“進度基于產(chǎn)品批準”的要素是使用工作產(chǎn)品這個概念，工作產(chǎn)品是需求和設計文檔，測試用例，用戶手冊，源代碼表和驗收條目。每個產(chǎn)品必須以某種方式被批準。批準意味著任務的完成并授權(quán)下一個階段、活動或任務的進行。所有工作產(chǎn)品都應由項目組的相關人員批準。交付使用的工作產(chǎn)品必須獲得用戶的批準。項目執(zhí)行監(jiān)控度量分析項目執(zhí)行監(jiān)控收集狀態(tài)進度數(shù)據(jù)–通過項目周報匯報結(jié)果計算進度及業(yè)績分析變化計算完成時估計SPI=EV/PVCPI=EV/ACSV=EV-PVCV=EV-AC項目跟蹤控制手冊–SPI>1進度提前–SPI<1進度滯后–CPI>1實際費用低于估計費用–CPI<1費用超支–SPI或CPI變化超過15%需說明原因和應對措施BAC=完工時PV總和–估計完工前成本ETC=BAC-EV–估計完工時間ECD度量分析項目執(zhí)行監(jiān)控收集狀態(tài)進度數(shù)據(jù)–通過項目周報匯報結(jié)果計算進項目執(zhí)行監(jiān)控收集數(shù)據(jù)監(jiān)控關鍵子過程性能統(tǒng)計控制目的：統(tǒng)計控制關鍵子過程的性能、識別項目中的異常使用過程性能數(shù)據(jù)和其他量化信息對項目的進展進行分析，預測項目目標實現(xiàn)的可能性采取必要的糾正措施保證項目目標的實現(xiàn)。流程：分析關鍵子過程穩(wěn)定性采取糾正措施項目執(zhí)行監(jiān)控收集數(shù)據(jù)監(jiān)控關鍵子過程性能統(tǒng)計控制分析關鍵子過

項目級統(tǒng)計控制點 階段數(shù)據(jù)點頻率上下規(guī)范限來源編碼階段編碼階段生產(chǎn)率按工作日公式重新編碼規(guī)模編碼工作量編碼階段每Kloc單元測試用例數(shù)按模塊組織性能基線模塊UT用例數(shù)模塊規(guī)模編碼階段每Kloc代碼檢查缺陷數(shù)按工作日歷史數(shù)據(jù)臨時基線代碼檢查缺陷數(shù)代碼檢查規(guī)模系統(tǒng)測試階段前每Kloc代碼系統(tǒng)測試用例數(shù)按項目系統(tǒng)測試用例數(shù)重新測試規(guī)模組織臨時性能基線組織性能基線 項目級統(tǒng)計控制點 階段數(shù)據(jù)點頻率上下規(guī)范限來編碼階段編碼項目執(zhí)行監(jiān)控收集數(shù)據(jù)比較實際與預測值應用模型管理項目目的：使用已有的過程數(shù)據(jù)，預測項目目標實現(xiàn)的可能性采取必要的糾正措施保證項目目標的實現(xiàn)。流程：代入模型預測采取糾正措施項目執(zhí)行監(jiān)控收集數(shù)據(jù)比較實際與預測值應用模型管理項目代入模模型在各階段的應用項目策劃項目執(zhí)行項目結(jié)束a.幫助確定項目目標，預測目標實現(xiàn)的可能性b.根據(jù)項目目標，定義項目過程C.估計項目工作量輸入項目過程實際值，監(jiān)控目標實現(xiàn)的可能性，采取相應措施根據(jù)實際值，驗證模型預測的準確性為什么在項目中應用模型?對項目實施有什么幫助？模型在各階段的應用項目策劃項目執(zhí)行項目結(jié)束a.幫助確定項目目模型具體使用模型具體使用項目執(zhí)行監(jiān)控組織項目會議管理問題跟蹤和控制風險項目控制目的：跟蹤項目的實際結(jié)果，當進展情況和性能嚴重偏離計劃時，采取糾正措施。項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃，利用《問題狀態(tài)日志》和《風險應對措施日志》管理項目，記錄、跟蹤并控制問題和風險直至解決或關閉。變更發(fā)生時，我們要和受影響的組一起協(xié)商、評審變更，并將有關內(nèi)容記錄在《項目變更申請表》中。流程：變更管理項目執(zhí)行監(jiān)控組織項目會議管理問題跟蹤和控制風險項目控制變組織項目會議項目控制–項目周例會內(nèi)容：–如何召開高效會議：–檢查項目活動的狀態(tài)–承諾和關鍵依賴狀態(tài)–明確會議目標–項目干系人參與–準備會議議程–已知風險的跟蹤–突出會議主題–識別記錄新的風險和–把握會議節(jié)奏問題–控制會議時間–變更的討論和批準–做好會議紀錄組織項目會議項目控制–項目周例會內(nèi)容：–如何召開高效會議管理問題項目控制?跟蹤問題管理問題?問題狀態(tài)日志?確定糾正措施?問題排序?指定責任人?識別問題及原因123456管理問題項目控制?跟蹤問題管理問題?問題狀態(tài)日志?確定糾正措跟蹤和控制風險項目控制通過《風險應對措施日志》跟蹤風險，通常一周或兩周更新一次。評審后風險分為四種狀態(tài)：開放、關閉、轉(zhuǎn)為問題、消失：

如果風險仍然存在，評審并更新其概率和風險值，風險狀態(tài)仍然是開放

如果條件發(fā)生變化，風險發(fā)生的可能性已經(jīng)消除風險狀態(tài)轉(zhuǎn)為消失。

風險措施發(fā)揮作用，風險發(fā)生的可能性已經(jīng)消除風險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關閉

如果風險已經(jīng)發(fā)生了或正在發(fā)生，風險的性質(zhì)就發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)為問題，此時將問題和相應的糾正措施轉(zhuǎn)入《問題狀態(tài)日志》。不斷的進行風險識別和風險分析識別新的風險跟蹤和控制風險項目控制管理變更項目控制管理變更項目變更控制使用《變更申請表》，分發(fā)至相關組，變更經(jīng)客戶批準更新軟件項目計劃引起變更進度表的情況：項目組對各自承諾缺乏信心清楚了解影響項目工期問題修改后的進度表可以實現(xiàn)承諾的變更由高層經(jīng)理評審12345管理變更項目控制管理變更項目變更控制更新軟件項目計劃引起變更項目執(zhí)行監(jiān)控準備項目報告分發(fā)和演示項目報告目的：為項目相關方和其它相關部門洞察項目完成情況、了解問題及其執(zhí)行性能提供便利，還可將有價值的項目歷史數(shù)據(jù)給予保留。流程：項目執(zhí)行監(jiān)控準備項目報告分發(fā)和演項目報告項目報告分發(fā)和演示–分發(fā)單位：–客戶–中高級經(jīng)理–相關項目組–本項目組成員項目報告準備項目報告–周報、里程碑報告–周報內(nèi)容：–完成的工作–問題和風險–變更–度量–下周計劃項目報告分發(fā)和演示項目報告目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃項目管理概述項目控制豐富組織財富庫執(zhí)行&監(jiān)控階段收尾階段度量分析統(tǒng)計控制應用模型管理項目IPM（項目集成）項目報告項目管理概述項目控制豐富組織財富庫執(zhí)行&監(jiān)控階段收尾階段度項目收尾收集信息分析和評估豐富組織財富庫目的：為組織項目管理積累寶貴經(jīng)驗，以便于對同類項目的策劃及管理提供指導。流程：項目收尾收集信息分析和評豐富組織財富庫項目收尾分析和評估–項目總結(jié)報告評審后放入組織過程財富庫–參評人員：–過程改進人員–項目經(jīng)理QACM豐富組織財富庫收集信息–項目總結(jié)報告的信息：–項目描述–產(chǎn)品描述–經(jīng)驗總結(jié)及建議–度量數(shù)據(jù)–其它文檔（如：計劃范例、檢查單等）項目收尾分析和評估豐富組織28十月202292某公司項目管理教材22十月20221某公司項目管理教材CMMI回顧CMMI等級項目管理過程管理工程過程支持過程小計5級(優(yōu)化中)組織過程管理原因分析與解決24級(量化管理)量化項目管理組織過程性能23級(已定義)集成項目管理風險管理組織過程聚焦組織過程定義組織培訓需求開發(fā)技術方案產(chǎn)品集成驗證確認決策分析與決議112級(已管理)項目策劃項目跟蹤和監(jiān)控分包協(xié)議管理需求管理度量分析質(zhì)量保證配置管理7小計656522CMMI回顧5級(優(yōu)化中)組織過程管理原因分析與解決2目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃項目管理概述項目：項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。（PMBOK第三版）項目管理：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目要求。（PMBOK第三版）項目管理概述項目：項目管理：項目管理概述時間（Time）成本（Cost）質(zhì)量（Quality）項目管理概述時間（Time）成本（Cost）項目經(jīng)理的項目管理職能1、確定項目需求和工作范圍2、識別干系人，組建項目團隊3、制定詳細的工作任務清單4、估算項目規(guī)模、進度、費用及其它資源5、識別分析項目風險，制定風險應對措施6、任務分配/安排，授權(quán)7、協(xié)調(diào)項目所涉及的各方面（客戶、供應商等）、各成員8、進行項目控制，如進度、費用、質(zhì)量、風險等9、發(fā)現(xiàn)項目問題，制定解決方案，并推動方案執(zhí)行10、組織項目各階段產(chǎn)品的評審，并做好評審記錄11、保障項目所需資源，進行團隊建設12、與干系人溝通項目狀態(tài)項目經(jīng)理的項目管理職能1、確定項目需求和工作范圍項目管理概述定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動制定風險管理策略項目估計項目培訓項目環(huán)境建立承諾策劃階段項目管理概述定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活項目管理概述項目控制豐富組織財富庫度量分析統(tǒng)計控制應用模型管理項目項目報告收尾階段執(zhí)行&監(jiān)控階段項目管理概述項目控制豐富組織財富庫度量分析應用模型管理項目目 錄–項目管理概述–項目策劃–項目執(zhí)行、監(jiān)控–項目收尾目 錄–項目管理概述–項目策劃項目策劃PP（項目策劃） QPM（量化項目管理）策劃度量活動定義項目 項目估計工作任務 建立承諾分解定義項目 制定風險過程 管理策略項目培訓項目環(huán)境IPM（項目集成） 策劃階段RSKM（風險管理）項目策劃IPM（項目集成） 策劃階段RSKM（風險管理）

項目策劃—完成的證據(jù) ? 《項目名稱_M_項目任務書_V1.0》? 《項目名稱_M_項目計劃_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_項目跟蹤控制手冊_YYMMDD》? 《項目名稱_M_項目裁剪報告_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_估計過程記錄表》? 《項目名稱_M_工作環(huán)境表》? 《項目名稱_P_評審記錄單_YYMMDD》? 《項目名稱_M_個人周報_YYYYMMDD》? 《項目名稱_M_會議紀要_YYYMMDD》? 《項目名稱_M_項目過程裁減申請及審批表_YYYYMMDD》? 《項目目標制定及模型應用總表》? 《工作量&質(zhì)量模型應用－項目策劃》? 《項目名稱_M_配置管理表_YYMMDD》? 《項目名稱_M_質(zhì)量保證計劃_YYYYMMDD》 項目策劃—完成的證據(jù) ? 《項目名稱_M_項目任務書_V項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃制定項目任務書定義項目目的：對項目任務進行描述，在項目任務范圍上達成共識，選擇合適的人選加入項目組，將上述內(nèi)容編入項目計劃。流程：確定項目范圍組建項目團隊項目計劃文檔化項目策劃制定項目任務書定義項目確定項目組建項目團隊項目計項目策劃定義項目制定項目任務書–項目的管理目標和技術目標–顧客和用戶的期望和需求–軟件功能概述–做項目的理由–成本、進度、資源和其它約束–項目與其它項目、組織的依賴關系確定項目范圍組建項目團隊項目計劃文檔化–客戶需求定義了項目的范圍–充分理解客戶需求是項目成功的基礎–識別客戶真正的需求–盡早的確定項目成員并投入到項目中是項目成功的關鍵–項目組成員是逐步到位的–內(nèi)部人員：管理人員、需求分析人員、設計人員、測試人員、技術文檔寫作者、QA、CM……–外部人員：客戶、用戶、供應商–參考項目管理過程檢查單，完成以下文檔：–項目任務書–項目計劃中的范圍、參考文檔、項目組織結(jié)構(gòu)三部分項目策劃定義項目制定項目任務書–項目的管理目標和技術目標項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃選擇軟件工程過程選擇組織標準過程制定項目目標定義項目過程目的：1、通過裁剪組織的標準過程集合形成項目的已定義過程；2、更易于共享組織過程財富、度量數(shù)據(jù)及項目經(jīng)驗；3、為估計進度和項目監(jiān)控提供基礎。流程：項目過程文檔化項目策劃選擇軟件工程過程選擇組織制定項目目標定義項目過項目策劃軟件工程過程通過驗收測試驗證客戶需求通過系統(tǒng)測試驗證軟件需求通過集成測試驗證產(chǎn)品設計通過單元測試驗證詳細設計純瀑布V模型需求定義階段產(chǎn)品設計階段產(chǎn)品實現(xiàn)階段產(chǎn)品測試階段產(chǎn)品發(fā)布階段項目策劃軟件工程過程通過驗收測試驗證客戶需求通過系統(tǒng)測試項目策劃特點：階段性：純瀑布模型的基本特點是包含5個獨立的預定義階段。當采用純瀑布模型或其衍生模型時，階段不可裁減，階段內(nèi)所包含的活動可以裁減。里程碑控制：純瀑布模型要求在每個階段結(jié)束時進行出口準則檢查（即里程碑檢查），以判斷是否可以啟動下一階段工作。如果檢查結(jié)果是項目尚未準備好，項目就停留在當前階段，直至當前階段工作完成。純瀑布模型的嚴格線性將各階段視為不重疊、不連續(xù)的獨立過程。順序性：任一階段都利用作為上一階段輸出的工作產(chǎn)品作為輸入，實施應完成的動作，并產(chǎn)生本階段的工作產(chǎn)品，作為輸出傳給下一階段。文檔驅(qū)動：各階段的主要工作成果通過文檔從一個階段傳遞到下一個階段，因此是模型是文檔驅(qū)動的，開發(fā)過程將產(chǎn)生大量的文檔。驗證性：模型中的階段之間存在驗證的關系，以確保所開發(fā)的產(chǎn)品滿足既定的設計、需求，從而保證開發(fā)了“正確的產(chǎn)品”。回溯性：某階段執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題時，可即可停止并回溯到上一階段，但這種回溯通常代價很大，模型實際的可回溯性是很弱的。項目策劃特點：項目策劃重疊瀑布模型里程碑控制并行瀑布模型順序性定義項目過程漸進瀑布模型增量模型進度壓力 遺漏需求需求不明確漸近原型瀑布模型快速原型模型項目策劃重疊瀑布模型里程碑控制并行瀑布模型順序性定義項目需求設計子項目A子項目B子項目C測試發(fā)布需求設計版本1開發(fā)版本2開發(fā)版本3開發(fā)測試發(fā)布20生命周期模型簡介

各類模型比較

質(zhì)量要求高

清晰的需求定義純瀑布模型并行瀑布模型漸進開發(fā)瀑布模型（增量開發(fā)模型）漸進交付瀑布模型（增量交付模型）

規(guī)模很小

工作產(chǎn)品提交定義清晰

限期內(nèi)保證實現(xiàn)重點功能

整體進度沒有把握

需要逐步展示的軟件

產(chǎn)品分多次交付

明晰的階段進展標識

產(chǎn)品系統(tǒng)比較清楚（如升級、維護類項目）

需求很不明確

對產(chǎn)品架構(gòu)沒有把握

開發(fā)時間不確定重疊瀑布模型漸進原型瀑布模型（快速原型模型）

規(guī)模大

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清晰需求設計版本1開發(fā)測試1發(fā)布1版本2開發(fā)測試2發(fā)布2需求設計子項目A子項目B子項目C測試發(fā)布需求設計項目策劃選擇組織的標準過程選擇項目類型/工作量特定裁剪統(tǒng)計管理子過程裁剪生成裁剪報告項目策劃選擇組織的標準過程選擇項目類型/工作量特定裁剪統(tǒng)計項目策劃制定項目目標項目策劃制定項目目標

如何實現(xiàn)量化管理？ 如何實現(xiàn)量化管理？ 項目策劃選擇軟件工程過程–純瀑布模型（線性、V模型）–重疊瀑布模型–并行瀑布模型–漸進瀑布模型（增量模型）–漸進原型瀑布模型（快速原型模型）選擇組織標準過程制定項目目標項目過程文檔化–工程過程：需求開發(fā)、設計、編實施–管理過程：項目計劃、項目跟蹤和監(jiān)控、風險管理、采購管理–支持過程：度量分析、質(zhì)量保證、配置管理、決策分析及決議、因果分析及決議–組織基線–經(jīng)驗文檔碼、評審、測試、–估計模型–歷史數(shù)據(jù)–項目特點–生產(chǎn)率–缺陷密度–參考項目管理過程檢查單，完成以下文檔：–項目目標–項目計劃中第四章－定義項目過程定義項目過程項目策劃選擇軟件工程過程–純瀑布模型（線性、V模型）選擇項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃識別工作產(chǎn)品制定WBS圖定義技術活動工作任務分解目的：1、為估計和制定項目進度打下基礎2、便于項目任務和責任的安排流程：定義管理支持活動識別項目知識技能更新項目計劃項目策劃識別工作制定定義技術活動工作任務分解定義管理支項目策劃工作任務分解WBS－－WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)項目策劃工作任務分解項目策劃工作任務分解WBS－－Work定義：對應當由項目團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標，并創(chuàng)造必要的可交付成果的工作，按可交付成果所做的層次分解。（PMBOK第三版）WBS分解原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止BreakdownStructure分解結(jié)構(gòu)WBS分解的標準：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚小組討論工作WBS分解的方法：按生命周期分解按主要工作/部件分解自上而下與自下而上的充分溝通項目策劃工作任務分解WBS－－Work定義：對應當由項目團項目策劃工作任務分解項目策劃工作任務分解WBS制定的方法和技巧WBS制定的方法和技巧確定項目的所有執(zhí)行過程工作任務分解確定所有的工作產(chǎn)品不要遺漏評審、CM、QA等重要活動項目早期制定高層次的WBS，隨著項目進展，細分底層元素按時兩周原則確認任務劃分粒度將項目分解成足夠小的單元，有利于成本和進度估計WBS制定的方法和技巧WBS制定的方法和技巧確定項目的所工作任務分解流程工作任務分解識別工作產(chǎn)品：采用工作產(chǎn)品表模板映射過程與工作產(chǎn)品之間的關系制定WBS圖：若不能一次識別所有的活動，可以采取漸近明細原則。定義技術活動、定義管理活動、識別項目知識技能是為了做到在制定WBS時沒有遺漏相關活動。更新項目計劃：參考項目管理過程檢查單，完成項目計劃中工作細分結(jié)構(gòu)一章，完成工作細分結(jié)構(gòu)工作任務分解流程工作任務分解項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃確定目標識別關鍵過程選擇和定義度量策劃度量活動目的：對度量過程進行策劃，為收集、存儲和分析度量數(shù)據(jù)提供依據(jù)。確定軟件項目和組織的目標，從而識別項目的關鍵成功因素和對應的關鍵過程。選擇和定義能夠管理這些關鍵過程的度量。將這些新的度量集成到適當?shù)能浖^程中。流程：集成度量到過程中項目策劃確定目標識別關鍵選擇和定義度量策劃度量活動集成度項目策劃–企業(yè)商業(yè)目標–軟件組織目標–識別項目目標識別關鍵過程選擇和定義度量集成度量到過程中–確定關鍵成功因素–識別關鍵過程–建立性能目標–確定GQIM方法–過程中度量實體–基礎度量和衍生度量–有用度量的標準–操作定義–分析已有的度量活動和數(shù)據(jù)–策劃實施行動–形成度量計劃–確定標準度量元策劃度量活動確定目標項目策劃–企業(yè)商業(yè)目標識別關鍵過程選擇和定義度量集成度量到項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃估計相關資源建立管理預留制定進度項目估計目的：為項目做出合理的預算和時間進度，以判定團隊的整體水平，并為對項目做出承諾打下基礎。流程：制定估計策略估計軟件規(guī)模制定詳細階段計劃完成項目計劃估計工作量估計項目成本定義項目基線項目策劃估計相關資源建立管理制定進度項目估計制定估計策略估計常用方法－自底向上估算項目估計定義：是把估算對象分成多個部分，分別對單個部分進行估算，再把所有單個估算聚合成總體估算結(jié)果的估算方法。原理：根據(jù)大數(shù)法則，如果對單個對象進行估算，估算值要么偏大，要么偏?。坏绻麑Χ鄠€對象進行估算，部分估算值偏大，部分偏小，這些誤差可以在一定程度上相互抵消。實踐：參照工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）以避免遺漏估計常用方法－自底向上估算項目估計估計常用方法－專家估算項目估計定義：專家估算就是專家的個人判斷，是目前軟件行業(yè)中最常用的估算方法。PERT－ProgramEvaluationandReviewTechnique計劃評審技術：估算值＝[樂觀值+(4*最可能值)+悲觀值]/6修正后的PERT公式：估算值＝[樂觀值+(3*最可能值)+(2*悲觀值)]/6估計常用方法－專家估算項目估計估計常用方法－類比估算項目估計定義：類比估算也稱自上而下的估算，是一種參照已完成的類似項目的估算方法。類比估算的步驟：1、獲取以前相似項目詳細的規(guī)模、工作量和成本結(jié)果數(shù)據(jù)；2、檢查新舊兩個項目中的假設是否一致；3、根據(jù)新項目相對舊項目的比例估算其規(guī)模；4、根據(jù)新項目規(guī)模相對舊項目規(guī)模的情況計算工作量估算值；5、估計新項目成本、進度等其它估計。提示：新舊兩項比較時，最好把估算分解成5個以上部分估計常用方法－類比估算項目估計估計常用方法－Delphi法項目估計1、Delphi法所進行的估算必須是多人、匿名的；2、估算進行的方式可以多樣化，可以召開會議，也可以通過電子郵件或聊天工具進行估算；3、結(jié)果達成一致的方法可以靈活選擇，可以取均值或中值；4、達成一致的條件：所有人的估算結(jié)果都落到一個可接受的狹窄范圍內(nèi)、沒有人愿意對自己的估算結(jié)果進行修改、會議時間到、已經(jīng)進行4輪估算；估計常用方法－Delphi法項目估計1、Delphi法所進行制定估計策略項目估計21一般策略：規(guī)模估計工作量估計成本估計進度估計……項目類型生命周期項目結(jié)構(gòu)主要風險項目基本特征：度量庫中可利用數(shù)據(jù)：3軟件工作產(chǎn)品規(guī)模軟件工作量軟件成本、進度人員配置技術活動需求定義不明確，經(jīng)驗不豐富：僅初步估計需求定義階段需求階段完成時，詳細估計設計階段，其余階段粗略估計后續(xù)階段開始時對其進行詳細估計，并更新總體估計需求明確定義，經(jīng)驗豐富：做出整體估計然后對每個階段進行詳細估計階段結(jié)束更新總體估計4估計策略文檔化：估計類型（規(guī)模）估計的階段使用的估計方法選擇的歷史數(shù)據(jù)制定估計策略項目估計21一般策略：規(guī)模估計工作量估計成本項目策劃–功能點統(tǒng)計–代碼行估計估計工作量估計項目成本估計相關資源–用生產(chǎn)率數(shù)據(jù)估算–需求階段結(jié)束–設計階段結(jié)束–實施階段結(jié)束–用德爾菲法估計–估計內(nèi)部成本：–人力成本–辦公成本–會議成本–交通成本–估計外部成本：–開發(fā)或測試硬件–開發(fā)或測試軟件–約定的服務–關鍵計算機資源：–內(nèi)存–磁盤容量–網(wǎng)絡容量–處理器速度–其它：–是否引入高水平人員、新技術項目估計估計軟件規(guī)模項目策劃–功能點統(tǒng)計估計工作量估計項目成本估計相關資源–項目估計簡單類比估計初步規(guī)模組織生產(chǎn)率性能基線項目初步工作量判斷項目分類PERT+簡單類比DELPHI+簡單類比項目規(guī)模模擬生產(chǎn)率項目總工程工作量項目各階段工作量業(yè)界階段工程工作量占比組織階段工程工作量占比項目管理工作量項目批準總預算工作量業(yè)界管理工作量占比組織管理工作量占比項目總投入（管理預留）小項目大/中項目運用模型模擬生產(chǎn)率項目規(guī)模/模擬生產(chǎn)率第一步第二步第三步項目估計簡單類比估計初步規(guī)模項目初步工作量判斷項目分項目策劃估計流程項目策劃估計流程項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小–一般為20%制定開發(fā)進度確定項目基線制定詳細階段計劃–普通人的在崗時間的70%－80%為有效工作時間–識別活動間的相互關系，畫出網(wǎng)絡圖–向關鍵路徑要時間–向非關鍵路徑要資源–階段開始前制定–結(jié)合WBS–應用兩周原則–由執(zhí)行工作的人進行估計項目估計建立管理預留–掙值法的基礎項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小制定開發(fā)進度確定項目46

如何制定進度計劃 估計任務工期識別相互依賴性確定關鍵路徑解決資源約束畫出甘特圖46 如何制定進度計劃 估計任務工期識別相互依賴性確定47

進度計劃 估計任務工期

對于大多數(shù)活動，依據(jù)應用到該活動中的資源比例來劃分估計的工作量，再以此來計算每一活動所用的時間。

實際工作時間原則

通常，一個專職項目成員會花費其70~80%的時間直接用于項目活動；

因此，如果標準的每周工作時間是40小時，應當用每人每周工作32小時的基準來估計工期。47 進度計劃 估計任務工期48

進度計劃 識別相互依賴關系

識別所有活動間的相互關系。尤其要重點識別關鍵依存關系；

工具方法：PERT圖表畫出一個網(wǎng)絡圖；

首先要寫出每個活動啟動前必須完成哪些活動；

并為每項活動分配起始和終止時間。

根據(jù)項目任務估計，識別出項目的關鍵路徑；48 進度計劃 識別相互依賴關系進度計劃－確定關鍵路徑關鍵路徑是一系列（或一個）能夠確定計算出的項目完成日期的任務。進度上的關鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX，我們稱為關鍵路徑；關鍵路徑是整個項目的重點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關鍵路徑上的工作按期完成，因為關鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計劃的工期；從非關鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關鍵線路的工作中去，加快關鍵線路的進度，從而加快整個項目的進展；向關鍵路徑要進度，向非關鍵路徑要資源49進度計劃－確定關鍵路徑關鍵路徑是一系列（或一個）能夠確定計算50進度計劃

關鍵路徑－網(wǎng)絡圖（箭線圖法、前導圖法）50進度計劃關鍵路徑－網(wǎng)絡圖（箭線圖法、前導圖法）51

進度計劃 識別關鍵路徑開始結(jié)束活動1 活動2 活動32周 3周 1周活動43周活動53周活動62周活動71周活動83周活動93周活動101周51 進度計劃 識別關鍵路徑開始結(jié)束活動1 活動2 活動52

進度計劃 解決資源約束

充分考慮可利用的資源；

通過網(wǎng)絡圖確定的資源需要可能會很不均勻或難以實施，用如下方法使進度表切實可行：

每個時期（如周）所需的總資源；

制訂可行的成員計劃；

調(diào)整活動的開始時間，這樣所需的資源就不會超過給定階段的可用資源。52 進度計劃 解決資源約束進度計劃 畫出甘特圖（project）在制定項目進度時，建議考慮將關鍵活動的完成日期加入適當?shù)木彌_，以便減少對后續(xù)53依賴活動的延時，進而降低項目進度延期的風險。進度計劃 畫出甘特圖（project）在制定項目進度時，建議項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小–一般為20%制定開發(fā)進度確定項目基線制定詳細階段計劃–普通人的在崗時間的70%－80%為有效工作時間–識別活動間的相互關系，畫出網(wǎng)絡圖–向關鍵路徑要時間–向非關鍵路徑要資源–階段開始前制定–結(jié)合WBS–應用兩周原則–由執(zhí)行工作的人進行估計項目估計建立管理預留–掙值法的基礎項目策劃–根據(jù)需求的穩(wěn)定性和風險大小制定開發(fā)進度確定項目項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項目估計制定風險管理策略策劃項目培訓建立承諾項目策劃定義項目定義項目過程工作任務分解策劃度量活動項項目策劃風險識別風險分析風險應對措施制定風險管理策略目的：在潛在問題發(fā)生前即予以識別，以便策劃風險處理活動，必要時在產(chǎn)品或項目的生存期中實施這些活動，以減少不利因素并實現(xiàn)項目目標。流程：更新項目計劃項目策劃風險識別風險分析風險應對措施制定風險管理策略更新項目策劃制定風險管理策略風險：一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生消極影響的不確定事件或情況。風險管理：就是項目管理者以識別并分析風險為基礎，合理使用多種管理方法、技術和手段，對項目活動涉及的風險進行有效的控制，盡量減少風險事件對項目的不利后果，以保證項目目標的實現(xiàn)項目策劃制定風險管理策略風險：風險管理：風險識別－常見風險外部合同風險需求變更風險分包商風險制定風險管理策略內(nèi)部進度風險質(zhì)量風險技術風險工具風險人員流動風險溝通不良風險缺乏領導支持團隊個人能力、協(xié)作能力風險風險識別－常見風險外部合同風險需求變更風險分包商風險制定風險分析制定風險管理策略1、評估發(fā)生的概率及影響2、計算并標識風險等級3、確定風險等級4、風險分類風險分析表項目名稱：風險#風險陳述（條件和結(jié)果）概率影響度風險值等級1---80%43.212---60%21.22風險分析制定風險管理策略1、評估發(fā)生的概率及影響風險分析表風險分析（續(xù)）制定風險管理策略1、對風險分析表中的風險進行整理填寫到概率影響矩陣中2、關注概率影響值高－高、高－中、中－高的風險，并對其進行制定應對措施概率影響度概率影響矩陣高中低P>70%4.0-2.82.0-1.41.0-0.730%<P<70%2.8-1.21.4-0.60.7-0.3P>30%1.2-00.6-00.3-0風險分析（續(xù)）制定風險管理策略概率影響度概率影響矩陣高中低風險應對措施制定風險管理策略風險處理策略：1、回避：通過消除產(chǎn)生風險的原因來消除風險，回避可以將風險置于項目之外，是項目早期計劃階段行之有效的方法。2、轉(zhuǎn)移：也叫轉(zhuǎn)嫁，指設法將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方身上，如合同風險轉(zhuǎn)移給供應商。3、緩解：采取措施阻止風險的發(fā)生或降低風險發(fā)生的概率、降低風險產(chǎn)生的影響或二者的組合。4、接受：對于無力或無須改變的風險采取此策略。風險處理過程中應注意是否引入新的風險。風險應對措施制定風險管理策略項目策劃制定風險管理策略風險管理風險分析風險應對措施風險監(jiān)控風險處理風險識別項目策劃制定風險管理策略風險管理風險分析風險應對措