人才激勵經(jīng)典案例

人才激勵經(jīng)典案例案例一：A&P連鎖大王的教訓(xùn)1859年，26歲的喬治·享廷頓·哈特福德創(chuàng)建了一家企業(yè)，奠定了后來A&P公司的雛形。1869年，公司正式定名為A&P公司。1912年，A&P公司通過“支付現(xiàn)鈔，自己運貨”的重大創(chuàng)新，獲得了超常規(guī)增長。隨后，A&P公司利用了超級市場的革命性影響，一躍而成為全美最大的食品業(yè)超級市場聯(lián)合企業(yè)。但在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，A&P公司卻開始落后了，原因是它被先進的銷售思想遠遠拋在了后面。當時，業(yè)內(nèi)的其他公司廣泛地經(jīng)營非食品類商品，范圍從保健和美容品到玩具和成衣，無所不包。那些銷售量高，既能強烈吸引顧客的購買欲望，又能產(chǎn)生較高毛利的商品尤其受到商店的青睞。當然，A&P公司并非忽略非食品類商品，但它的這一業(yè)務(wù)沒有在其他多數(shù)食品連鎖商店里那樣得到充分發(fā)展。同時，戰(zhàn)后的購貨券也變得非常流行了。這方面A&P公司又慢了一步，走在多數(shù)競爭對手的后面。更不幸的是，大約在60年代，食品雜貨零售業(yè)又經(jīng)歷了兩種創(chuàng)新:折扣銷售和方便商店。盡管后者并沒有直接影響到A&P公司，但折扣銷售卻對它產(chǎn)生了很大的影響。在20世紀50年代和60年代，普通商品的折扣銷售風(fēng)行于零銷業(yè)。盡管一些獨立的食品商店嘗試過全面降低毛利而提高銷售量的經(jīng)營方式，并取得了不同程度的成功，但在這一時期的大部分時間里，它在食品業(yè)還不是很時興。但在20世紀70年代初，主要的連鎖商店終于開始部分或全部地采用折扣經(jīng)營。塞夫威公司（Safeway），僅次于A&P公司的第二大連鎖商店，在20世紀70年代中期，漸漸在他們已占有優(yōu)勢的多數(shù)市場中率先采用廉價策略或展開價格戰(zhàn)。在20世紀60年代，方便食品店也迅速發(fā)展起來。這些食品店的特點與廉價商店（折扣商店）恰恰相反，它們標出的商品價格要比一般的食品店高。它們最初是20世紀30年代在西南部發(fā)展起來的，是一種夫妻老婆店改進后的高級形式。A&P公司不僅在這些方面落后競爭對手，而且很多年前，A&P公司就決定不向大的購物中心發(fā)展，而堅守獨立式的鄰里商店。作出這個決策的主要原因是公司不愿支付購物中心所需要的高昂租金。公司還有這樣一種想法:A&P公司是如此有影響的大型公司，不管坐落在哪里，都會吸引大批顧客。此外，管理人員對是否要建立在該行業(yè)中已普遍流行的更大型商店也猶豫不決。例如，1970年A&P公司的商店的平均面積只有1.4萬平方英尺，相比之下，其他主要連鎖商店的平均面積則超過了2萬平方英尺。A&P公司打出了新的招牌和大量橫幅來讓顧客了解這一新的政策。在大量的廣告中，不僅有傳統(tǒng)的超級市場所采用的報紙廣告，而且還使用了廣播和電視媒介來宣傳其低于其它競爭者的食品價格。盡管降價銷售取得了初步的成功，但由于上千種商品的毛利減少，再加上廣告費用及店鋪裝修費用的增加，以及雇用和培訓(xùn)大量新雇員來處理擴大的業(yè)務(wù)，因此對利潤的壓力是不可避免的時間證明，降價策略是失敗的。由于大幅度削價導(dǎo)致的5100萬美元的損失，只是一種徒勞的代價。1974年12月，喬納森·L·斯科特，原第十五家最大食品連鎖商店—艾伯森氏公司的總裁，成為A&P公司歷史上第一位從公司以外進入的領(lǐng)導(dǎo)人。在他的主持下，公司實行了零售行為歷史上最大的一項緊縮政策，關(guān)閉了A&P公司3500家商店中的1/3，注銷的賬面價值總共約2億美元。這些行動牽涉到上百個地方性勞工合同的重新談判，也大大影響了雇員的士氣。在取消了不景氣的小商店后，斯科特計劃借鑒塞夫威公司及其他走在前列的聯(lián)號的經(jīng)驗，開設(shè)一些大型商店，并在備貨中納入更多種類的能獲得較高毛利率的食品和非食品項目。該方案還包括重新裝修其他商店，更多地經(jīng)營全國名牌產(chǎn)品，改善商品的陳列以及保持清潔整齊的店面環(huán)境。這些措施的確起了不小的作用，但由于戰(zhàn)略選擇的失誤，A&P公司的霸主地位還是永遠地失去了。另外，A&P公司的失誤很大一部分是由于對商店的維護和對顧客的服務(wù)不夠關(guān)心。許多商店都很陳舊，光線陰暗，商品的陳列平淡無奇而且雜亂無章。店員很少，以致顧客付款時等待時間過長。有些商店的走廊零亂，貨架積滿灰塵，滿車的貨物就堆在走廊的盡頭等等。這些狀況都不可避免地給A&P公司帶來了呆板、邋遢和過時的形象。由于上述種種因素的影響，A&P公司在銷售收入和市場占有率方面呈下降趨勢，面對這一情形，A&P公司在沒有解決上述存在問題的情況下，直接推出了降價銷售戰(zhàn)略，即對90%的商品降低價格。盡管某些商品只減少了幾分錢，但從百分比來看，對毛利率可能只有20%的食品雜貨來說，這一降價幅度還是不小的。案例二：多災(zāi)多難的蘋果蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業(yè)的巨人。然而近十年以來，由于經(jīng)營方針上一系列悲劇性的失誤，公司陷入了巨大的困境之中。首先是于1985年5月，在公司管理層的傾軋斗爭中，它的天才創(chuàng)業(yè)人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司競爭中連連敗北，公司遭遇到自成立以來的最大危機。1996年2月，蘋果公司聘用了著名的扭虧專家，原美國國家半導(dǎo)體公司總裁阿梅利奧博士擔(dān)任總裁，希望這位扭虧能手能再顯神威，為蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。然而，蘋果的美夢很快就被無情的事實擊得粉碎。阿梅利奧非但沒有將蘋果拉出困境，反而使其在虧損的泥澤中越陷越深。僅1997年4月至6月的3個月中，蘋果公司就虧損了7000萬美元，而且，這是阿梅利奧就任蘋果總裁的6個季度中連續(xù)第五個季度出現(xiàn)這樣的嚴重虧損。季度業(yè)績一經(jīng)公布，蘋果公司的股票價格跌至12年來的最低點。阿梅利奧失手的原因，是因為他只是從蘋果公司內(nèi)部管理的角度來整頓蘋果公司的經(jīng)營，他并沒有意識到，蘋果公司身處困難的根本原因是它與整個計算機界通用標準不兼容的設(shè)計方法及操作系統(tǒng)的基本構(gòu)架面臨著嚴重的生存危機，所以蘋果危機的根源在于其技術(shù)發(fā)展的大方向難以確定，而不是靠傳統(tǒng)的削減成本和收縮戰(zhàn)線的方法就能夠解決的。由于阿梅利奧無力回天，他于1997年7月9日被解除了總裁的職務(wù)。蘋果公司已進入其歷史上最黑暗的時期，它到底何去何從，已經(jīng)成為計算機界的一個熱門話題。其實蘋果公司在此之前也曾為擺脫困境進行過多次苦苦掙扎。早在1991年10月，形勢嚴峻的蘋果破天荒地與昔日死敵IBM結(jié)成注定要不歡而散的聯(lián)盟，雙方達成了7年技術(shù)共享的協(xié)議。由于蘋果公司曾在新一代計算機操作系統(tǒng)架構(gòu)問題上與IBM公司水火不容，并且蘋果所代表的架構(gòu)思想正是它得以占據(jù)電腦業(yè)一席之地的根本所在，所以微軟公司總裁比爾·蓋茨曾評論說:“蘋果連自己的出生證都賣了。它失去了曾引以為豪的東西，實在讓人深感悲哀?！钡褪俏④浌?，對蘋果也不見得比IBM更有惻隱之心。在80年代初，蘋果與微軟就開展了合作。1985年，微軟在與蘋果合作設(shè)計包括電子表格軟件Excel在內(nèi)的多種應(yīng)用軟件的過程中，將蘋果公司最具魅力的核心技術(shù)—圖形界面移植到Windows操作系統(tǒng)之中。此舉使一向以多媒體技術(shù)著稱的蘋果電腦，在多媒體熱遍全球的今天，不但無緣分享殊榮和財富，反而落得季季虧損、血流如注的下場。1988年3月，蘋果曾就此事起訴微軟公司，但由于此時微軟已財大氣粗，蘋果到頭來在法庭上沒有占到絲毫便宜。但就在此時，看似瀕臨絕境的蘋果公司突然看到了一線曙光。就在阿梅利奧下臺的同時，蘋果公司的董事會宣布將禮聘創(chuàng)始人喬布斯再度出山，在公司內(nèi)發(fā)揮重大作用。雖然蘋果還沒有最后確定是由喬布斯再度執(zhí)掌帥印。但明眼人一看便知，喬布斯重新當上公司董事長的可能性極大。消息一經(jīng)公布，處于低谷的蘋果公司股票不幾日便上漲5%。喬布斯是位了不起的人物，即使在他離開蘋果的日子里，他仍被公認為蘋果的精神領(lǐng)袖。喬布斯是個私生子，天賦優(yōu)異而又孤傲早熟，從小就有愛挖苦人的毛病。高中時就迷戀上了電腦以及大麻。他還一度對東方哲學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸，完全是一副嬉皮士模樣。他大學(xué)畢業(yè)時與同伴沃茲艾克在車庫中鼓搗出世界上第一臺功能齊全的個人電腦，隨后創(chuàng)立了大名鼎鼎的蘋果電腦公司。1985年，在他事業(yè)步入巔峰的時期，卻在公司的內(nèi)部爭斗中失利，被董事會拉下管理職位。他一怒之下，拋光了所持的蘋果公司股票，只留最后一股作為紀念。他發(fā)誓要另起爐灶，完成“下一樁大買賣”于是他又先后創(chuàng)辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開發(fā)和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年底作為他重返蘋果公司之前的鋪墊，以4億美元的代價出售給了蘋果公司。追昔撫今，12年彈指一揮間，蘋果公司及喬布斯本人都早已物是人非。此番東山再起，他能否力挽蘋果于狂瀾，已成計算機業(yè)內(nèi)的一大謎語。然而事情還沒有結(jié)束。1997年8月13日，在波士頓舉行的“Mac世界博覽會”上，喬布斯和比爾·蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億美元，并將與蘋果合作開發(fā)其獨具特色的Macintosh操作系統(tǒng)的新版本及其他應(yīng)用軟件。當年，正是這個獨具特色的Macintosh，使得蘋果公司的事業(yè)達到顛峰，也還是它，又將蘋果公司拋向了深淵。這一條爆炸性的新聞一經(jīng)公布，無異于給掙扎在死亡線上的蘋果公司打入了一針特效強心劑，其股票一日之內(nèi)上竄40%以上。不過，當年蘋果與IBM合作并沒有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明？微軟公司在蘋果最黑暗的時候，慨然扮演英雄救美人的角色，但愿這一次，它是出自真心。多災(zāi)多難的蘋果公司，不知道這次能不能在創(chuàng)立者喬布斯的手中點石成金給它和他的悲劇都劃上一個完滿的句號？案例三：激勵在微軟的年青人“市場面前人人平等”，誰不注重新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)運用，誰就隨時可能被淘汰。這是市場競爭規(guī)則，就連微軟這樣的軟件巨頭也不例外。微軟最近在新產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)上“令人吃驚的重大錯誤”險些讓它在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)慘遭淘汰。早在1994年國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)崛起之時，網(wǎng)景公司、太陽公司、奧瑞柯公司及IBM就意識到挑戰(zhàn)微軟的時機已經(jīng)來到，以發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及相關(guān)產(chǎn)品為契機，向微軟發(fā)動攻勢。太陽公司為互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)了專用語言JAVA，該語言很快風(fēng)靡一時；美國聯(lián)機突然以3000萬美元買走了微軟公司正在與CMC公司談判購買的瀏覽器；網(wǎng)景公司則在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器方面取代了微軟的統(tǒng)治地位。1995年8月，網(wǎng)景公司的股票在發(fā)行第一天就從28美元上漲到了58美元。18個月后，它的董事長克拉克就成了億萬富翁，而蓋茨在微軟成立12年后才達此水平。另外，利考斯公司、信息搜索公司、點擲公司等幾十家公司也趁機搶占了本應(yīng)屬于微軟的空間。與此同時，已有約2000萬人不用微軟公司的軟件而活躍在網(wǎng)絡(luò)上了。應(yīng)該說，早就有種種跡象顯示，在這場互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的爭奪戰(zhàn)中，微軟公司已遠遠落在靠互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)崛起的新貴們后面了，微軟有可能遭到被淘汰的厄運?？墒俏④浂麻L及其管理層仍然反應(yīng)冷淡，依舊專注于“95視窗”和“視窗NT”的開發(fā)工作。蓋茨當時的想法是“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)是免費的，那里沒有錢賺，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的生意怎會有意思呢？”蓋茨認為，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)還只是遠方的雷聲，離雨點的來臨還遠著呢。因此，他和他的高層管理人員都沒有像公司其他年青人那樣看到聯(lián)機網(wǎng)絡(luò)的重要性。微軟公司在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上的投入更少得可憐，這點連微軟的董事會成員也感到驚奇，而微軟的敵手們卻早已看到:互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)有著深遠的機遇，如果微軟不去抓住它，微軟作為軟件巨人的地位就會保不住，甚至被淘汰。就在微軟處于危急的關(guān)鍵時刻，微軟公司的3個年輕程序員—斯諾夫斯基、阿拉德和斯利夫枷開始了行動，他們用公司內(nèi)部的電子郵件宣傳互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的重要性，督促公司管理層加以重視并立即采取行動，而此時網(wǎng)景已在瀏覽器市場上占據(jù)了80%的份額。3名公司程序員挺身而出，宣傳互聯(lián)網(wǎng)，力促公司上層管理者重視并采取行動，使以蓋茨為首的微軟精英們對互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司面臨的危急處境有了清醒的認識。蓋茨終于按捺不住了，1994年4月，微軟的經(jīng)理們在華盛頓舉行有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)問題的“四月思考周”。在此次會議的備忘中，蓋茨提出了微軟公司今后發(fā)展的主要目標和標志就是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，并提出將要投入人力物力，“成為支持互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)運動的領(lǐng)導(dǎo)人”。1995年5月，蓋茨發(fā)出了向互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進軍的緊急命令，并且坦露:“我對互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)重要性的認識先后經(jīng)歷了幾個階段?，F(xiàn)在我要說，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)是重中之重。”1995年底，蓋茨邀集客戶和記者、分析家等300多人，明確地表明，微軟公司將全力投入這場軟件大戰(zhàn)并決心贏得勝利。他接受了斯諾夫斯基、阿拉德、斯利夫枷及其它公司成員的意見，改變了公司的戰(zhàn)略，組員從事互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)器的研制工作，并于1996年2月起將這種信息服務(wù)器推向市場。這種服務(wù)器既是用于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的免費軟件，也是視窗NT服務(wù)器軟件的組成部分。3月中旬，聯(lián)機公司同意為微軟公司的瀏覽器發(fā)放許可證。到1997年5月底，微軟的網(wǎng)絡(luò)已突破百萬人。同年4月，微軟交換服務(wù)器上市，這種服務(wù)器可供電子通信、組群功能并可確保入網(wǎng)安全。微軟由于及時覺醒，加之其技術(shù)力量雄厚、財大氣粗，才避免了在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面被淘汰的厄運。案例四：用人失誤的教訓(xùn)1986年5月，臺灣總源色拉油公司宣布停工，并將員工裁減到只剩30多人。消息一傳出，公眾皆為之嘩然:向來營運狀況良好、資金雄厚的總源色拉油公司何以到了今天這步田地呢？總源色拉油公司在臺灣可謂家喻戶曉，婦孺皆知，其創(chuàng)始人陳書友更是一位富有傳奇色彩的人物。陳書友出生于臺灣彰化縣埔鹽農(nóng)村，從小就有“要干出一番事業(yè)”來的雄心壯志。1953年，他開設(shè)的源泉制油廠問世了，而雄心勃勃的陳書友并未滿足，1960年，他又開臺灣熔劑制油之先河。企業(yè)規(guī)模的擴大使他感到自身知識的匱乏。1963年他只身赴日本學(xué)習(xí)，并于1967年獲得學(xué)士學(xué)位。四年的學(xué)習(xí)使他眼界更加開闊，他注意到一種新型食用油正在發(fā)達國家萌芽，而在臺灣尚未開發(fā)生產(chǎn)。于是經(jīng)過2年的技術(shù)攻關(guān)，他終于攻克了這項白絞油再精煉技術(shù)，生產(chǎn)出色拉油。他為這種新產(chǎn)品取名叫“Saladoil”并譯成“色拉油”，正式投放市場。為了能讓消費者接受，陳書友又從廣告、售價和品質(zhì)三方面進行了艱苦卓絕的努力，“精誠所至，金石為開”。色拉油終于被消費者所了解和接受。銷量節(jié)節(jié)上升。上市的第一個月銷出5噸，第二年上升到每月200噸，到1972年，總源色拉油的銷量達每月2000噸，成為臺灣最大的生產(chǎn)色拉油企業(yè)之一，其市場份額占全臺灣的20%。然而在公司蒸蒸日上的發(fā)展中，由于用人失誤，給企業(yè)帶來了毀滅性的打擊。20世紀70年代，美國和日本等發(fā)達國家紛紛采用經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離的管理方法。1971年，陳書友赴日本和美國參加食用油會議，這種管理方法對他觸動很大。他深刻感到，要使總源企業(yè)管理現(xiàn)代化，并參與國際競爭，就必須采用這一先進的管理方法。從這以后，他便開始了這一計劃。他先后花了兩年時間進行準備工作和物色人選，最后決定聘請日本人中川全權(quán)負責(zé)公司的經(jīng)營管理。中川當時年屆40，應(yīng)用化學(xué)專業(yè)畢業(yè)，曾在日本一家油脂公司擔(dān)任過技術(shù)部和營業(yè)部的經(jīng)理，有過20年油脂業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗。為了嚴格遵守兩權(quán)分離的原則，陳書友還特地將公司中的家族成員和與他一起創(chuàng)業(yè)的學(xué)歷低的職員全部調(diào)離原職，以便中川在經(jīng)營管理中能絲毫不受干擾，而陳書友則致力于產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量的研究然而新的管理方法剛剛實行不久，問題就顯露了出來:中川雖然有豐富的工作經(jīng)驗，但他不具備一個領(lǐng)袖人物的才略，突然大權(quán)在握，卻顯得有些不知所措。此外，中川對中國傳統(tǒng)文化及中國的企業(yè)管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，結(jié)果“張冠李戴”，使企業(yè)的管理亂了分寸。起初，對于有關(guān)中川的種種議論，陳書友皆一笑置之，不輕易相信，而是充分信任他選的人，對親朋好友的勸告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使總源賠了錢也毫不在意。第二年，總源公司又賠了錢，陳書友認為這只是陣痛，而不去調(diào)查賠錢的真正原因。哪知第三年，總源仍然是賠錢，而且企業(yè)的運營也亂成一片。這時外界對總源的議論也越來越多。在這種情況下，陳書友不得不親自過問企業(yè)的管理狀況了。一查，他才發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)內(nèi)部存在著許多問題:管理不善，帳目不清，回扣現(xiàn)象嚴重……再一查帳，發(fā)現(xiàn)總源在中川任職的3年內(nèi)竟虧損了1.2億元，輕率的用人和盲目的信任，終使總源埋下了危機的種子。迫于無奈，陳書友收回了管理權(quán)。然而“冰凍三尺，非一日之寒”。要徹底解決這三年來經(jīng)營管理上的弊端又談何容易。由于連續(xù)三年虧損，企業(yè)在公眾及金融界的形象大減，這時總源的財源成了一個大難題。在以后的幾年里，陳書友一直小心翼翼地維持著局面，天天為錢奔波，為錢煩惱，另外，由于前次用人的失誤，也給他帶來了很大的精神壓力。原本很平易近人的性格，這時變得越來越孤僻，不僅對職員戒備心重，而且處處難以容人。公司員工誰達不到工作標準，他便嚴厲斥責(zé)，不考慮批評的方式和場合。這種對員工的過分不信任使許多高級職員另謀高就，甚至連他的五個女婿也先后辭職?？傇磸囊粋€吸引金鳳凰的“梧桐樹”變成了一個留不住人才的“禿樹”。在企業(yè)的管理遭受嚴重打擊的同時，企業(yè)的信用也受到了挑戰(zhàn)。當時，臺灣的油脂業(yè)有職保制度，進口黃豆辦理結(jié)匯時需要保人蓋章?？傇匆奄I了一批黃豆，只等開到信用證便可裝船。在開信用證的前一天，陳書友請聯(lián)保的同業(yè)蓋章，但由于總源的形象已令人望而卻步，對方拒絕了。為此陳書友四處托人說情，對方仍不肯蓋章。不蓋章就無法開信用證，沒有信用證，貨就上不了船，就得受罰。結(jié)果，不僅急需的原料黃豆運不來，還要賠輪船公司空船費300萬元，外國廠200萬元，共500萬元新臺幣。最終不僅生意砸了，還失信于人，更使總源的形象一落千丈。1985年3月，總源大難臨頭的日子來了?？傇吹膫髦腥A貿(mào)易公司，因自身經(jīng)營困難，需收回融資7000萬元，加上總源欠華僑銀行5000萬元的債務(wù)申請延期未獲批準，其他銀行也先后抽走銀根，使總源一下子短缺2億元資金，陷入了財務(wù)的“泥潭”中而不能自拔。為渡過這一難關(guān)，陳書友連忙向臺灣“財政部”申請貸款。經(jīng)批準，通過了7家銀行辦理聯(lián)合貸款1.4億元，但其中的農(nóng)民銀行和臺北銀行提出條件，總源要先增資6000萬元，這對于身陷絕境的總源來說是不可能做到的，8個月過去了，聯(lián)合貸款分文未拿到手，總源的情勢日趨惡化，只好于1986年5月底停工，宣布破產(chǎn)。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過:“假如將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，只要保留我的組織人員，4年以后，我仍是一個鋼鐵大王”。這說明用人正確與否對一個企業(yè)的興衰是何等重要啊!案例五：科普蘭啟活杜邦公司拉摩特·杜邦·科普蘭是美國超一流的杜邦化學(xué)公司第一代總經(jīng)理伊雷內(nèi)·杜邦的曾孫，于1962年夏出任杜邦化學(xué)公司的第十一代總經(jīng)理。他在任期間富有遠見的經(jīng)營策略，不僅使這家美國最古老、世界上歷史悠久、經(jīng)營范圍最廣泛的化學(xué)公司從危機四伏中走了出來，在公司榮耀的歷史上添了一朵鮮花，而且也開創(chuàng)了杜邦化學(xué)公司經(jīng)營體制和任外族人為總經(jīng)理的先河。在他于1962年出任杜邦化學(xué)公司第十一代總經(jīng)理時，公司在發(fā)展方面充滿了危機。當時，公司的拳頭產(chǎn)品是合成纖維?？墒且匀舾纱笠?guī)模公司為首，分屬于釀造、航空機械制造、海運等若干個巨大的制造部門，向整個化學(xué)行業(yè)提出了亟待解決的問題。這些問題如果解決不好，必然會由于過剩生產(chǎn)和過急競爭而使企業(yè)的利潤下降，并招致具有極大風(fēng)險的市場爭奪戰(zhàn)，而在1961年，杜邦公司的利潤率已經(jīng)從1955年的13.8%下跌到8.1%?？破仗m極富有行動力和才干，并且有極強的工作熱忱，享有“每周工作80小時”的贊譽。面對潛在的危機，科普蘭制訂了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本方針。這個基本方針包括兩大項:一是開發(fā)海外市場，一是集中全力發(fā)展國內(nèi)市場。當時杜邦化學(xué)公司在海外的市場很有限，僅占其全部市場的6%。決心開發(fā)海外市場的科普蘭，首先把重點放在了歐洲共同體市場，這個十分廣大、很適合杜邦化學(xué)公司的大批量生產(chǎn)方式的區(qū)域。同時，他又瞄準了第二個對象:以墨西哥為中心的中南美洲市場?？破仗m把自己的海外戰(zhàn)略的基本點歸納為三條:一是運用獨特的技術(shù)情報，選擇銷路最佳的產(chǎn)品；二是逐步降低成本；三是資本比率以100%為原則。在情況特殊的國家，如墨西哥、日本等地，設(shè)法爭取建立合作公司。在具體方針的指導(dǎo)下，1962年秋，杜邦化學(xué)公司首先在德國買下了著名的阿路克斯·佛特貝魯公司，在歐洲大陸上建立了生產(chǎn)推銷照相器材的強有力的據(jù)點。然后又在世界各地如法炮制，如在日本，它與三井石油化學(xué)公司合作，創(chuàng)建了“三井塑膠化學(xué)公司”，專門生產(chǎn)塑膠；又與昭和及電工合作，建立起“昭和人造橡膠公司”，生產(chǎn)自己在20世紀20年代開發(fā)的傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品—內(nèi)歐布勒恩人造橡膠。在美國本土，科普蘭采取的不是擴大商品種類，而是集中全力保持、提高傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品的質(zhì)量，并努力推銷的戰(zhàn)略。在他的構(gòu)想中，惟有不斷改良基礎(chǔ)產(chǎn)品，絕對不讓其他公司的同類產(chǎn)品在質(zhì)量上超過自己，并集中全力去推銷才是最好的辦法。在海外與外商合辦企業(yè)的方式不僅沒有影響公司本土生產(chǎn)產(chǎn)品的外銷，而且還進一步刺激了合作廠家所在國對杜邦公司產(chǎn)品的需求；在國內(nèi)的經(jīng)營方針，又使杜邦公司在國內(nèi)不僅堅固陣腳，而且發(fā)展勢頭很大。僅以人造橡膠為例，在競爭十分激烈的形勢下，已經(jīng)發(fā)展到350多種制品。杜邦化學(xué)公司又迎來了一個嶄新的興旺發(fā)達時期。案例六：美國國際管理顧問公司麥科馬克的正反激勵既加油，也潑冷水。尊重員工的自尊，從正反兩方面鼓勵他們，讓他們覺得自己的重要性，并在他們表現(xiàn)良好時給予獎勵，這些都是很重要的。這種表揚最好是公開的、直接的。不過你雖然不吝于夸獎下級，卻絕不能讓他們陶醉在榮譽里；也絕不讓他們覺得只要這一次表現(xiàn)得很好，就可以不必在乎以后的工作成績。有時候你可以指出下級的一些小缺點，潑點冷水，要求他們達到更高的水平，借此鼓勵他們更上一層樓。美國國際管理顧問公司老板麥科馬克便是既會加油又會潑冷水的管理專家。他手下的員工工作不只一項，責(zé)任不只一種。一位主管如果對自己的工作滿意極了，麥馬克就設(shè)法指出他在另一方面做得不夠好的地方；如果員工感到失望時，麥科馬克也很容易找點其他做得正確的事情來鼓勵他。麥科馬克一次偶然發(fā)現(xiàn)一篇對公司拍攝的電視系列片極不贊許的評論，他將評論交給幾位電視部的負責(zé)人，并寫上一張便條:“如果附上的評論有代表性，我們最好拋棄我們的決策，重新再干。”麥科馬克認為偶爾情緒不平衡是正常的，即使有時會“失態(tài)”也不要緊。重要的是讓員工對自己做錯事提高警覺，雖然有時你必須重新衡量他的正確或錯誤。一家老牌公司最大的敵人就是自鳴得意，你必須經(jīng)常保持一股銳氣，當你的員工覺得他們的職位已十分安全，或者對他們自己十分自滿時，就表示你已失盡銳氣。作為雇主，麥科馬克會讓員工覺得他們必須掂一掂自己的分量，是否具有“足夠的能力”來為他工作。如果有些員工對他做成了一筆生意十分滿意時，麥科馬克會稱贊他做得不錯，但他還會說:“國外的代理權(quán)給誰拿去了？”或“我們?yōu)槭裁床荒菢幼瞿兀俊笔顾恢劣谔靡?，過于自信或過于自滿。當然有時候也需要用相反的辦法，必須提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓勵，幫助他能夠看到事物的前途。一次，麥科馬克公司的一位主管運氣不好，他所代理的一名著名足球選手近6個月來一直威脅要停止合同。另外，這位主管剛剛看完“橘子杯足球賽”回來，他在球賽期間，曾與“海斯曼戰(zhàn)利品隊”的明星球員羅澤爾談好了簽訂合同的事。不料后來羅澤爾又反悔了。顯然羅澤爾已經(jīng)收了另一位經(jīng)紀人的錢，如果不和他簽約，他就要揭露這事。不用說，公司的這位主管已經(jīng)花了幾個月的時間和羅澤爾談簽約的事。他已經(jīng)花了很大的精力，而且也遵循正規(guī)途徑辦事，落得這個結(jié)局，自然十分喪氣。于是麥科馬克對他說，不論結(jié)果如何，他應(yīng)該對他的努力感到安慰，他沒有必要跟別人同流合污，他這種工作態(tài)度是值得欽佩的，會對公司有更大貢獻的。案例七：成功的激勵還要善于運用數(shù)字激勵法查理士·修瓦普是美國一家連鎖工廠的大老板。在他所屬的工廠中，有一家生產(chǎn)狀況特別差，修瓦普就去問那家工廠的廠長，“我認為你是位非常精明能干的廠長，為什么你們生產(chǎn)狀況比別家差得多呢？”修瓦普問。廠長回答說:“這一點使我非常困擾。我試過種種辦法或命令，或獎勵，甚至是巴結(jié)奉承，工人們就是提不起工作興趣來。”當時正好是夜、日班交接的時候。修瓦普拿了支粉筆，走向工廠。他問一位快下班的日班工人:“今天你們共澆鑄了幾次？”“6次”，那位工人回答說。修瓦普不說一句話，只是在地板上寫了一個很大的“6”字，就出去了。夜班工人進廠時看見地上的字，就問日班工人那是什么意思。日班工人回答說:剛才老板進來，問我做了幾次，我回答6次，他就在地板上寫上‘6’字”。第二天早上，修瓦普又到工廠，發(fā)現(xiàn)地板上的“6”字已經(jīng)被改寫成了“7”字。日班工人看見地板上的“7”字，知道夜班的成績比他們好，不覺產(chǎn)生不服氣的念頭。下班時，日班工人很得意地在地板上寫了“10”。此后，工廠的成績越來越好，大家你追我趕，相互比賽和競爭，工廠的效益日趨好轉(zhuǎn)。案例八：成功的用人藝術(shù)馬歇爾與史隆的用人原則。馬歇爾將軍和通用汽車公司的史隆可以說是兩個截然不同類型的人，但是在做人事決策時，他們卻相當自覺地遵循著一些大致相同的原則:如果我派一個人去擔(dān)任一項職務(wù)，而他卻不能勝任其事，我就等于犯了一個錯誤。我沒有理由責(zé)怪這個人?！笆勘袡?quán)要求卓越的統(tǒng)帥”，這在凱撒時代就已經(jīng)是一句古老格言了。確定在組織內(nèi)擔(dān)當重要職務(wù)的人都能善盡其責(zé)，乃是管理者的本分。人事的決策是最重要的決策，因為它們決定了組織的行動力量。因此，我應(yīng)該盡力做好這些決策。有一件事“做不得”:不要把重要的新工作交給新人去做，因為這么做只會制造風(fēng)險性。把重要的新工作托付給那些你了解其行為與習(xí)慣，而且在組織里已經(jīng)贏得信賴的人。先把新進的高級人員安排在已經(jīng)上軌道的職位上，因為這些工作的要求很明確，而且可以得到所需要的協(xié)助。案例九：面臨嚴峻挑戰(zhàn)的空中客車1995年，由于?？孙w機制造公司破產(chǎn)和麥道飛機制造公司同意與波音飛機制造公司合并，全球航空市場僅剩下兩大家，一家是總部設(shè)在西雅圖的波音飛機制造公司，另一家是由英國、法國、德國和西班牙組建的歐洲空中客車工業(yè)集團。這兩個飛機制造業(yè)的巨頭正在為了爭奪未來全球航空市場展開最激烈的“空戰(zhàn)”。面對波音和麥道兩公司的合并，空中客車面臨嚴重的挑戰(zhàn)，它決定進行以下四個方面的調(diào)整:把自己從一個政府資助的國際性財團組織改變成一個自負盈虧、追求利潤最大化的法人組織；尋找發(fā)現(xiàn)新的投資者或合作伙伴，以籌集100億美元的發(fā)展基金，用于研制開發(fā)超大型的噴氣式客機；從經(jīng)營的角度出發(fā)，重新進行生產(chǎn)部件的數(shù)量在各成員國之間的分配，以提高效益，增強競爭能力；合理調(diào)整制造系統(tǒng)方面的資產(chǎn)，科學(xué)組織生產(chǎn)，以降低成本。1996年12月13日，空中客車工業(yè)公司委員會成員在法國圖盧北不歡而散，他們沒有就空中客車公司的重組問題達成協(xié)議。兩天以后，空中客車的最大競爭對手美國波音公司突然宣布，它將和麥道公司合并?，F(xiàn)在，空中客車在市場上只能孤獨地同擁有480億美元銷售額的超級巨人進行抗爭。壞事有時也能變成好事，波音和麥道的合并也許正好是空中客車公司進行改革以擺脫困境的催化劑。未來20年航空市場的誘惑是巨大的，據(jù)估計，會有1萬億美元以上的訂單，需要制造1.35萬架客機，對此，波音一直想贏得全部新訂單的2/3，大約等于現(xiàn)在的水準；空中客車一直想贏得全部訂單的一半。由于空中客車的規(guī)模還不如波音的一半，所以訂單若能贏得一半，那就是個大飛躍。僅1995一年，波音就贏得訂單的66%，空中客車贏得30%，麥道僅贏得4%。波音1995年的銷售額為227億美元，純盈利11億美元；空中客車1995年銷售額為88億美元，盈利沒有透露；麥道1995年銷售額為138億美元（主要是出售軍機），盈利7.88億美元。顯而易見，波音是全球航空市場的“霸主”。與麥道合并后，波音更是如虎添翼，對于空中客車構(gòu)成了強有力的威脅，因此空中客車必須進行自我更新，從一個龐大、行動不便的四個成員的國際性財團組織轉(zhuǎn)變成以盈利為目的、單獨的法人組織。它必須發(fā)展400座以上的飛機，以與波音747系列飛機爭奪市場，還要研制發(fā)展載客超過700人的新一代超大型飛機。它必須徹底檢查目前低效的生產(chǎn)過程，這種低效的生產(chǎn)過程在很大程度上是由合作伙伴間只考慮如何給本國增加就業(yè)機會而很少考慮如何降低空中客車的生產(chǎn)成本這個問題引起的。1996年3月，包括西班牙的CASA公司在內(nèi)的四家合作方，在理論上達成協(xié)議，到1999年底，把空中客車公司改組成一家法人實體。他們也保證接納新的工業(yè)或金融伙伴，以分擔(dān)能容納550～660人的A3XX超大型飛機100億美元的研究與開發(fā)費用。遺憾的是，他們沒能確定重組公司的最后期限。四個合作伙伴在產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、設(shè)計、工程和對新組后公司的控股方面，積怨很深。DASA擁有空中客車37.9%的股份，PLC擁有20%，他們贊成用更多的資產(chǎn)來幫助提高生產(chǎn)效率。法國航空公司同樣擁有37.9%的股份，也不想放棄對空中客車50%的生產(chǎn)權(quán)利，以保持目前的就業(yè)數(shù)量。生產(chǎn)過程的調(diào)整意味著他們要關(guān)閉低效率的工廠，削減重疊的機構(gòu)。PLC和DASA已經(jīng)做出了重大的調(diào)整，法國航空公司和CASA在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面還有很多工作要做。從某種意義上來說，波音公司的行為會有助于空中客車公司的重組。來自中國方面的定購商和美國大航空公司都不希望看到全球的飛機市場由一家壟斷，所以他們可能會更多地把空中客車飛機投入到航線上去。波音、麥道合并，也可能會在歐洲引起一系列的防御和聯(lián)合的連鎖反應(yīng)。1996年12月17日，法國工業(yè)部長宣布，法國政府將加速法國航空公司和法國戴索特航空公司的合作，法國政府的這一意圖1995年2月份已經(jīng)宣布過，但由于戴索特公司的原因而擱淺。法國航空界的權(quán)威人士推測，總統(tǒng)迫于外界的壓力才采取此項不受歡迎的舉措。最終波音公司也會迫使PLC、DASA和法國的戴索特公司在噴氣式戰(zhàn)斗機方面進行合作。空中客車目前還沒有處于危機狀態(tài)。LEHMAN兄弟公司最近的一份報告得出結(jié)論，空中客車公司20年的創(chuàng)業(yè)期共投入80億美元，而1995年的總盈利達到8.98億美元。1996年10月，USAIR公司向空中客車公司定購價值180億美元的400架飛機，這實屬歷史罕見。同年11月，空中客車公司又有驚人之舉，他與中國的航空部門、新加坡的TECH公司共同開發(fā)中國區(qū)域航線用的100座飛機。西雅圖的一位航空問題分析家說:“空中客車公司在生產(chǎn)上非常具有競爭力，只需在組織機構(gòu)方面進行調(diào)整?！笨罩锌蛙嚬镜哪繕耸前l(fā)展新一代的超大型飛機，試圖跳躍超過波音公司。要實現(xiàn)這一目標，必須使自己的新型飛機在投入產(chǎn)出方面優(yōu)于波音747改進型系列飛機。如果空中客車公司不能籌集到100億美元的開發(fā)基金，該公司將把目前的340座飛機擴展到376座，來暫時應(yīng)付大型客機市場的競爭，然后再進入超大型飛機市場，這樣他就有可能把超大型飛機市場的第一筆定單拱手讓給波音公司。一位倫敦的航空專家認為:這對于空中客車來說也許是明智的，因為他在超大型飛機方面明顯落后于波音。法國航空公司總裁伊文思·梅科特堅持認為空中客車公司沒有必要急于擴展空中客車的飛機家庭，該公司的目標是掙錢，而不是造飛機。有專家認為，空中客車公司可以繼續(xù)制造區(qū)域性的小飛機和100到388座的中型飛機而持久生存下去，但這將迫使歐洲人放棄將來擁有50%的世界飛機市場占有率的目標。無論如何，空中客車公司都需要一個適應(yīng)競爭的組織、管理和協(xié)調(diào)體系。案例十：時裝大王的人才觀美國時裝大王大衛(wèi)·施瓦茨創(chuàng)辦和經(jīng)營的約南羅珍服裝公司已經(jīng)幾十年了在世界范圍內(nèi)都享有聲譽。施瓦茨深知，干服裝業(yè)這一行，沒有好的設(shè)計師是不行的。有了好的設(shè)計師才能不斷推出新的時裝，開拓新的市場。施瓦茨創(chuàng)業(yè)之初，沒有財力聘請一位有名氣的設(shè)計師。但為了企業(yè)前途著想，又非請一位好設(shè)計師不可。這道難題攪得他夜不能寐，茶飯不香。有一次，他到零售商店去推銷成衣。那位店老板一看他的衣服樣子，馬上就說:“你這衣服是三流設(shè)計師設(shè)計的，也許你的公司里根本就沒有設(shè)計師?！币痪湓捳f到了要害，引起施瓦茨很大興趣，他便同這位店老板認真地攀談起來。店老板顯得十分傲氣。他說:“你別看我開了這么個小店賣衣服，老實說我真不把你們這些服裝業(yè)大老板放在眼里。說句不客氣的話，你們有幾個真懂設(shè)計的？就連美感的觸角，也許還沒有長出來呢!”施瓦茨倒不在乎店老板這樣當面損人，他知道，自負的人一般都是有些本事的，說不定他在服裝設(shè)計上真有兩下子。事實果真如此。這位店老板頗精于設(shè)計，曾在三家服裝公司干過，前后不過一年時間。離開服裝設(shè)計的原因也非常簡單:店老板是個自尊心很強的人，當他提出一個很好的設(shè)計方案時，不懂設(shè)計的店主不僅不給予嘉許，反而橫挑鼻子豎挑眼，甚至蠻不講理地訓(xùn)斥一頓。他哪里受得了這份窩囊氣，干脆一走了之。事不過三，后來他就徹底灰心了，從此不搞設(shè)計，轉(zhuǎn)而經(jīng)營服裝。施瓦茨15歲就做工人，對此當然有很深切的體會，理解店老板的心理。他從交談中深知這人脾氣很大，但心想，如果好好使用，或許他會全力以赴搞好工作的。施瓦茨下決心要這個人做自己公司的設(shè)計師。他以誠懇的口氣發(fā)出邀請，沒想到店老板竟叫喚起來，說寧愿餓死，也決不做設(shè)計師。施瓦茨知道現(xiàn)在沒法說服他，只好再找機會。后來他了解到這位店老板叫杜敏夫，不到30歲，是位很有才能的人，只是懷才不遇，脾氣很暴。施瓦茨到史特拉登那里也專門說到了杜敏夫?！斑@人脾氣很壞，很不容易相處。”老人對施瓦茨說?！爸灰嬗斜臼?，脾氣大一點我不在乎?！薄澳阏嬗羞@份耐心嗎？假使他指著你的鼻子罵大街，你也不在乎嗎？”老人有意識地這樣追問?！笆堑?，只要他不是無理取鬧?！笔┩叽幕卮鸬煤芸隙ā昂?，好!”老人又笑了，“你只要有這種精神，孩子，你將來的事業(yè)必定不可限量。你的眼光不錯，杜敏夫是個人才，給我的印象很深。只是我已經(jīng)沒有這份精力來安插他了。只要你會用他，他也許會有出人意料的表現(xiàn)的。”施瓦茨受到了鼓勵，但對老人所說“沒有精力安插他”這話感到不解。老人說:“你將來就會知道了。一個大企業(yè)家，要想使用一個真正有才干的人，不是件容易的事。嫉妒也是人類的天性之一。尤其到了我這種年紀，公司的重要干部都跟了我?guī)资辏绻蚁胗靡粋€后起之秀，他能不受排擠嗎？”“照您這么說，一個歷史長久的公司，就無法使用優(yōu)秀的年輕人了嗎？”“那倒不是。如果是經(jīng)理人才，你任用他之后，他本身有實權(quán)，只要他真有一套，別人根本排擠不了他。但是設(shè)計人員就不同了，他們是否受重視，全看他們的才能是否被賞識。也就是說，他們是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我這樣一大把年紀了，還有精神跟他們這些人去斗嗎？只好隨他們?nèi)D?！崩先俗詈筮€說:“你要記住，大衛(wèi)，一個大企業(yè)是不能唱獨角戲的，不但要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才，更要有優(yōu)秀的實干人才。你知道為什么有些大公司漸漸衰敗下去，一些小公司卻迅速成長起來嗎？關(guān)鍵就在負責(zé)人的用人觀念上。如果你在用人時老是抱著我有錢哪里請不到人的心理，那你就一輩子也得不到一個真正的人才。因為真正有抱負、有理想的創(chuàng)業(yè)者，是決不會為了你的一點點薪水而唯唯諾諾的?！笔┩叽纳钌疃美先诉@些話的分量，決心把杜敏夫請來，一次不成，再去一次。杜敏夫終于被感動了，接受了施瓦茨的邀請。杜敏夫果然為施瓦茨公司出了大力。他建議采用當時最新的衣料——人造絲——來制作時裝，并且設(shè)計出了好幾種最受歡迎的款式。施瓦茨是第一個采用人造絲做衣料的人，由于這一步搶先，約南羅珍服裝公司便扶搖直上，不到10年時間，施瓦茨的名字在服裝界已盡人皆知了。案例十一：霸王通用汽車通用是怎樣成為汽車業(yè)霸主的呢？通用汽車公司創(chuàng)建于1908年，是美國最早的汽車制造公司之一。經(jīng)過近90年的奮斗，通用已從一家小型汽車制造廠發(fā)展成為當今世界上最大的企業(yè)。20世紀80年代以來，西方經(jīng)濟的衰退使汽車制造業(yè)遭受了打擊，全球汽車銷售額1989年增長6.9%，而利潤則下降了57%。但是，通用卻經(jīng)久不衰，1997年，它在世界500家最大的工業(yè)公司中穩(wěn)固地排名第一位。在汽車業(yè)中，要想生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，就要在成本和質(zhì)量的競爭中取得絕對優(yōu)勢。羅杰·史密斯認為，高質(zhì)量并不在于你能夠生產(chǎn)多么高級的產(chǎn)品，而在于你的產(chǎn)品能否滿足市場的需要；強調(diào)質(zhì)量檢驗并不能改進質(zhì)量，而是要改善整個生產(chǎn)系統(tǒng)，讓產(chǎn)品首次生產(chǎn)出來就沒有誤差，不要等到出了問題再想辦法去彌補；質(zhì)量的標準是必須絕對優(yōu)良，任何管理上的松懈都無法生產(chǎn)出世界級的產(chǎn)品；質(zhì)量的衡量要從整體上來看待。在通用看來，要提高質(zhì)量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲爾德工廠花費了25億美元改善沖壓流程，由原西德和日本引進的此項技術(shù)大大地縮短了換模具的時間，在未引進此項技術(shù)之前，僅換模具就要花費一整天時間。為提高質(zhì)量，降低成本，通用實施了土星工程。這項工程旨在設(shè)計一種全新的方式來生產(chǎn)全新的美國汽車，以此來證明美國人在全球競爭中，能夠在成本和質(zhì)量上經(jīng)受住任何挑戰(zhàn)。土星工程概括起來就是同步工程。該項工程主要是針對通用歷來存在的致命性缺陷:第一，由設(shè)計到產(chǎn)品成型間隔的時間過長；第二，由于設(shè)計更改的時間太慢，造成生產(chǎn)上成本過高，同時也造成產(chǎn)品質(zhì)量不高，并延長了新車上市的時間。采用同步工程后，通用汽車的生產(chǎn)和所有零件的設(shè)計同時進行。從一開始，設(shè)計師、生產(chǎn)工程師、供應(yīng)商、產(chǎn)品檢驗員及服務(wù)專家等就都參加整個生產(chǎn)程序。為生產(chǎn)世界上最優(yōu)質(zhì)的汽車，通用實施了自動化未來工廠計劃。在這種工廠里，生產(chǎn)的流程都是由電腦控制，包括由一個門送進原料直到由另一個門送出汽車的成品。這種靠人類監(jiān)控，用機器人生產(chǎn)的過程大大加快了生產(chǎn)流程，過去由生產(chǎn)某一車型改換成另一個車型，需要幾天甚至幾個星期，而現(xiàn)在僅需幾分鐘。在密歇根，通用公司已有一家工廠開始運轉(zhuǎn)，它的造價比傳統(tǒng)同規(guī)模的工廠大約高出30%，同時這座工廠在提高質(zhì)量、降低成本、減少廢棄物、有效地控制庫存等方面都產(chǎn)生了巨大的效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高了30%。競爭總是在市場上進行的。因此，有效的市場策略在當代汽車工業(yè)中的地位日趨重要。汽車制造工業(yè)是全球性的，因此，汽車銷售市場戰(zhàn)略也必須是全球性的。由于各國各地區(qū)的人口數(shù)量、地理位置以及文化差異，決定了汽車需求的不同。歷史地看，那種只迷信名牌和生產(chǎn)國的顧客擇物意識已日趨淡薄，人們已不再執(zhí)意要買美國、法國或德國的產(chǎn)品。他們以滿足自己的需要為首要的購買標準。針對這一變化，通用一改過去那種只靠大量廣告爭取顧客的作法，盡力使自己能最快地反應(yīng)市場需求，并滿足市場需求。1984年，通用改組了北美的汽車公司，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的改變，將原來的6個汽車分支機構(gòu)合并成市場及產(chǎn)品設(shè)計兩大部門。這一改組使最新設(shè)計與生產(chǎn)融于一體，刪除了重復(fù)的部分，創(chuàng)造了一個更有效率的組織。不僅提高了效率，而且也縮短了通用與顧客之間的距離。通用針對不同的顧客群，將產(chǎn)品進行細分，擴大了產(chǎn)品的差異性，而且注重主要產(chǎn)品的形象，以滿足不同的需要。為了能夠最快地了解市場需求，通用對廣告的效果進行全面調(diào)查，目的是盡可能地了解廣告增加了多少競爭力。例如，1990年的市場調(diào)查使通用獲得了更多的信息。根據(jù)信息反饋，通用迅速重新劃分了汽車市場以及輕型商用車的分類，制定出各地區(qū)應(yīng)生產(chǎn)的汽車種類、型號、性能以及顧客所喜愛的汽車式樣。市場調(diào)查使通用的人才和資金的運用達到了最適宜的程度。20世紀70年代初期開始，汽車市場的全球競爭已使通用的經(jīng)營方針發(fā)生了很大變化。這些變化同多種經(jīng)營的趨勢緊密地聯(lián)系在一起，使通用的市場份額和生產(chǎn)成本的含義和重要性都發(fā)生了變化。現(xiàn)在只要日本的五十鈴汽車公司賣掉汽車，通用汽車公司就能賺錢，因為通用汽車公司擁有五十鈴汽車公司38.6%的股份。同樣，如果日本鈴木汽車公司生意興旺，通用的收入就會增加。通用在韓國的大宇汽車公司、韓美塑料制品公司和車燈制造商成三公司各自擁有50%的股權(quán)。它們的生意好，通用自然也就錢包飽滿。事實上，自1971年起，通用已與40多家公司進行了合作。例如，日本豐田汽車公司是通用頭號的外國競爭對手，但通用卻最希望豐田贏利。因為通用汽車公司和豐田汽車公司在加利福尼亞韋里蒙特合營新聯(lián)合汽車制造公司。這家汽車制造公司是通用與外國公司最重要的合作項目。事實上，早在1983年，通用即花了1.5億美元與豐田公司合資（各占50%）辦起了汽車制造廠。這家聯(lián)合汽車制造廠生產(chǎn)的“新星”牌汽車在美國十分暢銷。與其他大多數(shù)汽車工業(yè)早期的先驅(qū)不同，通用汽車公司的創(chuàng)始人比利·杜蘭特不是工程師，而是一個富有的推銷商。但是，他是一個具有偉大理想的人。1904年，杜蘭特愛上了別克車，從此他即踏上了艱難的汽車制造之路。19世紀末期，美國的汽車工業(yè)雖然是最令人興奮的行業(yè)之一，但還沒有什么人看出汽車將會成為人類最重要的交通工具。但是，杜蘭特卻在幻想成為一個汽車巨商。他希望自己對汽車制造業(yè)擁有足夠的支配權(quán)。他全力以赴投入了自己的汽車制造計劃。4年后，他的工廠已成為美國汽車業(yè)的勁旅之一。1880年，美國的4大汽車廠商是福特、別克、塞蘭姆·奧爾茲和馬克斯維爾·布里斯科汽車公司。當時，這4家汽車廠曾商議成立聯(lián)合汽車公司，但由于4家老板都想當聯(lián)合汽車公司的總經(jīng)理，計劃終未能實現(xiàn)。于是，杜蘭特決心單干。1908年11月16日，通用汽車公司成立了，資本僅2000美元。然而，杜蘭特的通用汽車公司發(fā)展很快，它很快就兼并了別克汽車公司，隨后又兼并了奧茲莫比克汽車公司、凱迪拉克汽車公司和奧克蘭汽車公司。至此，通用已發(fā)展成為一個擁有全國性的銷售網(wǎng)和各種不同產(chǎn)品的大公司。在不到兩年的時間內(nèi)，通用又兼并了一些汽車零件公司，如加拿大的安大略麥克勞林汽車公司和英國的貝德福德汽車公司，后來前者成為加拿大通用汽車公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽車制造廠。對于通用公司來說，在發(fā)揮人的作用的過程中，有兩點頗具啟發(fā):第一，工人被一種工作愿望激勵著，即提高他的自身價值和獲得其他人的尊重。第二，雇主重視工人的貢獻，工人即會受到鼓勵。鼓勵每位工人去思考，利用他們的智慧，找出改進產(chǎn)品和生產(chǎn)加工的方法，工人會由于改進的成功而得到報酬。于是，新聯(lián)合汽車公司在“共同意識”的基礎(chǔ)上擬定出了7項管理原則:第一，永不停頓地追求完美；第二，通過適度系統(tǒng)降低成本；第三，發(fā)揮所有人的潛力；第四，建立相互信任的關(guān)系；第五，發(fā)揮小組的作用；第六，像對待經(jīng)理一樣，對待每個雇員；第七，為所有雇員提供穩(wěn)定的生活保障。從這7點中可以看出，通用將人的作用放在了第一位。案例十二：船王包玉剛包玉剛在事業(yè)上獲得成功，他自己認為主要有3點:匯豐銀行的信賴和支持，經(jīng)濟上有后盾；與日本航運界人士和造船商人有著良好的關(guān)系；有自己的個性特點。隨著租船業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，包玉剛越來越感到資金不足。早年在銀行工作的經(jīng)驗使他深知爭取銀行資本支持的必要性和重要性。于是，他首先找到了他在做進口貿(mào)易時結(jié)識的香港最大的匯豐銀行高級職員桑達斯，以一條船作押，借到了一筆數(shù)目不大的貸款。1962年，桑達斯升任匯豐銀行總經(jīng)理以后，該銀行對包玉剛所辦企業(yè)的投資越來越多，其帳面價值超過了5000萬美元，包玉剛成了該銀行的董事。這種狀況等于給包玉剛提供了一個可靠的保險。匯豐銀行不會聽任包玉剛的企業(yè)垮臺，而包玉剛企業(yè)的興旺又會給匯豐銀行帶來巨額的利潤，這樣就使包玉剛在事業(yè)上幾乎立于不敗之地。大家都知道包玉剛與日本航運界人士和造船商人有著良好的關(guān)系。包玉剛的船百分之八十五都租給日本人，而且常常連船帶船員一起租。因為香港船員的工資低，而日本和美國的船員工資相對較高，所以日本商人愛租香港的船。不僅如此，日本造船商人與包氏的關(guān)系也很密切。自1961年包玉剛與日本簽訂了第一張造船合約后，包氏屬下百分之九十以上的船，都是日本造船廠造的，而且不管船廠活多忙，他所訂做的船都可優(yōu)先照顧。此外，日本銀行也給了包氏不少的支持。匯豐銀行支持包氏的主要原因是他首先得到了日本銀行的信任包玉剛在事業(yè)上獲得成功，還與他堅毅果敢、平易近人的性格特點和勤奮上進、勇往直前的個性作風(fēng)有關(guān)。有人分析包玉剛的性格說:包氏為人既不沖動也不保守。他精力充沛，富于中國人的好勝心。外形上熱誠而富于進取心，對所結(jié)識的朋友能一見如故。他對追求的目標很有耐心，在競爭激烈的航運業(yè)中，是個小心謹慎的“保守分子”、兢兢業(yè)業(yè)的“海上霸王”。他具有采取正確行動的特殊本領(lǐng)。他笑口常開，身體十分健壯，這不能不說與其樂觀的處世態(tài)度和每天堅持早泳、跳繩或打高爾夫球有關(guān)系。他在鋪著白色地毯的香港港口辦公室里，每天從早9時到晚9時，每年工作51個星期，以高效率并含有著東方人的感情，處理著繁忙的事務(wù)。他對事業(yè)的追求，有種一往直前的精神。他說:“有人遇到困難就說‘哦，對不起’，可我不那樣。比方說游泳（包玉剛堅持每天早泳15分鐘），遇到大風(fēng)或下雨時，有的人會說‘算了吧’，可我卻不在乎。只要我認為這件事對我有益，我就會堅持干下去。”包玉剛對自己要求嚴格。他不抽煙，不喝酒，更不干那些尋花問柳的事。過去與日本人談生意，有人總想拉他到妓院之類的地方尋歡作樂，他總是婉言拒絕，真正做到了富貴不淫。所以在外國人的眼里，包玉剛是一個規(guī)矩的“正人君子”和“拘謹?shù)臇|方人”。包玉剛認為，由于遵循了父親的教誨，“腳踏實地地工作，平易近人地待人，身體力行地忘我工作”，因而團結(jié)了手下600多名高級干部和2000多名船員，才使他的龐大船隊縱橫于大洋之上，在驚濤駭浪中乘風(fēng)破浪，勇往直前。案例十三：陳弼臣用人的訣竅泰國華僑中被人們稱為“企業(yè)北極星”的陳弼臣，1910年出生于泰國，祖籍中國廣東潮陽縣。他曾回原籍讀中學(xué)，1927年返泰，靠打工糊口。20世紀30年代中期，在朋友的幫助下，陳弼臣開設(shè)了五金木業(yè)行，后又創(chuàng)辦亞洲貿(mào)易公司等企業(yè)；1944年，他聯(lián)合中泰商賈，集資20萬美元，在曼谷市叨察旺路開設(shè)了盤谷銀行。由于他的一套用人之道，盤谷銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，幾乎掌握著全泰國的經(jīng)濟:1984年的總資產(chǎn)達83億美元，除了在泰國內(nèi)設(shè)有260家分行外，還在香港、東南亞、美國、英國、日本等地設(shè)有15個分支機構(gòu)，同時還擁有140家保險、金融和船務(wù)公司；1983年，在全世界300家最大的商業(yè)銀行中，被列于前12名之中；私人資產(chǎn)估計在10億美元以上。美國的《時代》周刊（1982年3月號）稱，陳弼臣是“泰國的頭號大亨”、“泰國的最大家庭企業(yè)王國的北極星”。陳弼臣用人的訣竅是:（1）“人棄我取，乘虛而入”創(chuàng)辦盤谷銀行初期，陳弼臣資本不雄厚，名氣也低微，怎么打開局面？他認真審度了東南亞華人資本和當?shù)孛褡遒Y本的實力，利用過去經(jīng)營中與泰國華僑以及亞洲各地華人商業(yè)團體所建立的廣泛聯(lián)系，把泰國、馬來西亞、菲律賓、新加坡和印度尼西亞等地的華人及香港經(jīng)濟界作為盤谷銀行的發(fā)展基礎(chǔ)，積極主動地向那些被大銀行家們拒之門外的華人中、小企業(yè)家和商人提供他們所渴望的金融服務(wù)，扶持他們發(fā)展各類經(jīng)營業(yè)務(wù)。陳弼臣很快便爭得了這部分經(jīng)營者們的支持和信任，獲得了大量的業(yè)務(wù)，開始在銀行業(yè)站穩(wěn)了腳跟；反過來，在陳弼臣的大力扶植下，一大批原來不為人所注目的華人中小業(yè)主，逐步發(fā)展成在泰國和東南亞各地充當重要角色的大企業(yè)家。（2）“疑人不用，用人不疑”陳弼臣經(jīng)營盤谷銀行，主要靠的是他那“疑人不用，用人不疑”的“用人之道”。他對人才特別器重，凡被看中的人才，他都授予大權(quán)，放手使用。他在擔(dān)任盤谷銀行董事長的20多年里，親自為盤谷銀行物色了一大批有專長的人才，包括工業(yè)信貸及農(nóng)業(yè)信貸方面的經(jīng)營人才，以及市場、計劃方面的研究人才。他專門成立了研究及計劃部門，來為他充當外腦和助手，從而使盤谷銀行這個龐大的金融機構(gòu)工作有條不紊，效率甚高。陳弼臣的用人之道還體現(xiàn)在選拔接班人上。他懂得“創(chuàng)業(yè)維艱、守業(yè)不易”的道理。家庭企業(yè)衰落的現(xiàn)象，不但在東南亞國家、日本和香港地區(qū)普遍存在，甚至在美國也不乏其例。究其原因，不少是因創(chuàng)業(yè)者沒有對接班人問題作出合理安排，繼承人只圖坐享父蔭，缺乏追求不息的事業(yè)心。陳弼臣牢記這些教訓(xùn)，很注意在子女身上進行“智力投資”:先后送六子一女到英、美等國接受一流的高等教育，學(xué)成后干一段實際工作，著力培養(yǎng)實干精神，然后再根據(jù)實際工作情況委以銀行要職。陳弼臣的得力助手和接班人陳有漢，正是這樣培養(yǎng)出來的。有了大批的優(yōu)秀人才，盤谷銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。1954年，陳弼臣及時制訂出進一步擴大國際貿(mào)易活動的計劃，建立海外業(yè)務(wù)網(wǎng):首先在香港開設(shè)了盤谷銀行的第一家海外分行，開創(chuàng)泰國銀行在香港設(shè)立分行之先河；接著又先后在日本、英國、臺灣和東南亞的重要城市開設(shè)海外分行。泰國每年有價值近百億美元的商品出口貿(mào)易，其中有40%是由盤谷銀行資助的。此外，盤谷銀行還經(jīng)營大米貿(mào)易、制糖工業(yè)；20世紀70年代中期，盤谷銀行又收購了數(shù)家紡織工廠。20世紀80年代上半期，西方世界經(jīng)濟處于衰退，但盤谷銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上，資產(chǎn)增長了20多億美元。案例十四：可口可樂痛失靈魂人物65歲的美國可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊蘇埃塔因患肺癌引起的并發(fā)癥搶救無效，于1997年10月18日在亞特蘭大去世?；蛟S是自幼生長在古巴的原因，戈伊蘇埃塔迷上了古巴雪茄煙，而正是這一嗜好奪去了他的生命。戈伊蘇埃塔在美國企業(yè)界叱咤風(fēng)云，被人視為商界英雄，與之并肩的無不聲名顯赫，如微軟公司的比爾·蓋茨、通用電氣公司的杰克·韋爾奇等。近年來，可口可樂公司連續(xù)被評為全美最佳公司之首，這與戈伊蘇埃塔經(jīng)營、管理有道關(guān)系巨大。太陽信托銀行主席、可口可樂董事威廉斯稱贊他是“一位無比聰明及遠見卓識的人，又富于同情心。他這種品質(zhì)有益于公司及整個社會”。戈伊蘇埃塔的經(jīng)歷非常富有傳奇色彩。他出生于古巴富商之家，受教于美國。但他步入切賽爾軍事學(xué)校時，英文一點不懂。據(jù)說為此他把英文電影看了一遍又一遍以掌握英文。后來，他以全班第十名的成績畢業(yè)于名校耶魯大學(xué)。1954年，戈伊蘇埃塔學(xué)成回到古巴，在古巴的可口可樂公司任職。1960年，古巴發(fā)生革命，戈伊蘇埃塔與妻子乘坐一艘船流亡美國，在佛羅里達登岸時，他身上僅有40美元及100股可樂股份。據(jù)說這100股可樂股份現(xiàn)值300多萬美元。但戈伊蘇埃塔視之為瑰寶，37年來一股也未出售。到1997年，戈伊蘇埃塔已成為美國第一百二十位最有錢的人，財富達13億美元。戈伊蘇埃塔在學(xué)校主修化學(xué)，入公司后一直是技術(shù)官員。但在漫長的可口可樂公司行政職員生涯中，他卻能將自己技術(shù)方面的特長融合到管理中，創(chuàng)造了無比輝煌的業(yè)績。1980年5月，化學(xué)工程師出身的戈伊蘇埃塔被任命為可口可樂總裁，正逢可口可樂業(yè)務(wù)下滑、風(fēng)雨飄搖之時。百事可樂在美國乃至世界各地對可口可樂進行全面的商業(yè)攻勢，來勢洶洶，大有后來居上之勢。隨著戈伊蘇埃塔上任，戈伊蘇埃塔旋風(fēng)也隨之而起。他一反公司固步自封的傳統(tǒng)，采取大膽策略。在行政上，戈伊蘇埃塔要求各地經(jīng)理將五年計劃改為三年；他召集了全球最優(yōu)秀的5個經(jīng)理來到美國棕櫚泉開會，向他們許諾，可口可樂被動的日子業(yè)已結(jié)束。他強硬地宣布:“一些不適應(yīng)政策的人—不論他是誰，都有被炒魷魚的危險?！备暌撂K埃塔認為:公司員工在注重市場占有率的同時，忽略了利潤。為此，一些不重視利潤的高級主管以及對抗其權(quán)威的經(jīng)理相繼被撤職。這一系列行動取得了有效成果。在業(yè)務(wù)上，敢闖敢干的戈伊蘇埃塔于1981年1月說服了可樂大老板洛普，用高蛋白玉米替代了白糖，節(jié)約了大量成本。緊接著，在他的全力支持下，1982年7月，作為新產(chǎn)品的健康飲料隆重推出，一炮打響，到1983年底，健康飲料已成為全美第四大受歡迎的減肥飲料。戈伊蘇埃塔認為他的首要職責(zé)是為可樂股東帶來巨大的回報。他富于進取的策略令可樂市值由他上臺的50億美元激增至目前的1500億美元，公司營業(yè)額增加3倍，達180億美元。戈伊蘇埃塔非常注重廣告宣傳，在他主持下制作的“這就是可口可樂”的廣告節(jié)奏明快、效果極佳，甚至成為美國不少學(xué)生營火晚會的進行曲。在戈伊蘇埃塔之前，可口可樂業(yè)務(wù)趨向多元化，大量分散，包括酒、咖啡、工業(yè)用水處理，甚至養(yǎng)蝦等等，戈伊蘇埃塔接任后化繁為簡，集中經(jīng)營和發(fā)展飲品業(yè)務(wù)。戈伊蘇埃塔此舉極富遠見，這可從1997年10月上旬—即戈伊蘇埃塔去世前不久，百事可樂的一些舉動得以證明:百事可樂最近宣布逐步退出其在快餐業(yè)龐大的業(yè)務(wù)，專心致志地發(fā)展飲料業(yè)務(wù)。自出任行政總裁以來，戈伊蘇埃塔惟一一次投資飲品以外的業(yè)務(wù)，是在1982年以當時市價兩倍的7.5億美元收購曾拍攝1700多部經(jīng)典影片的哥倫比亞電影公司。這在當時頗令人震驚，但對戈伊蘇埃塔來說卻是得意的一筆。當時一些財務(wù)人員對這筆交易非常不滿，認為出價過高，且飲料公司搞電影公司純屬外行。可口可樂股價也因此下滑許多。然而戈伊蘇埃塔堅信，抓緊哥倫比亞電影公司，對可口可樂發(fā)展有利無害?？煽诳蓸愤@一大舉措逐漸顯出明智之處，哥倫比亞公司業(yè)績不錯，賺錢不少，而且厲害的是，戈伊蘇埃塔暗地指示哥倫比亞公司在拍