多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制及其優(yōu)化

多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制及其優(yōu)化多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制及其優(yōu)化多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制及其優(yōu)化xxx公司多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制及其優(yōu)化文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度摘要隨著市場(chǎng)需求的多樣化和個(gè)性化，多品種小批量生產(chǎn)己成為當(dāng)今工業(yè)企業(yè)主要的生產(chǎn)方式之一。這種生產(chǎn)方式最大的特點(diǎn)就是能夠比較靈活地適應(yīng)市場(chǎng)的多樣化需求，但同時(shí)也給生產(chǎn)和機(jī)器管理帶來了諸多困難，如產(chǎn)品品種多，而產(chǎn)量各不相同，工藝路線也不相同，生產(chǎn)能力的計(jì)劃和利用困難大，產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和控制難度加大了。過去人們對(duì)這種生產(chǎn)類型生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排多采用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、任務(wù)分配等方法，但這些方法已不適應(yīng)企業(yè)信息化和市場(chǎng)越來越多變的環(huán)境，也不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)。因此，如何進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)計(jì)劃與控制己經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外廣泛關(guān)注的問題之一，本文根據(jù)多品種小批量生產(chǎn)的主要特點(diǎn)，以使它做到準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量為出發(fā)點(diǎn)，著重研究了用什么樣的優(yōu)化方法來進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)化，以提高多品種小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)效率。本文包含以下幾個(gè)部分。首先分析了多品種小批量生產(chǎn)國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和存在的問題，接下來將多品種小批量的生產(chǎn)流程按多種方式進(jìn)行組織，并分析了各種生產(chǎn)流程組織形式的共性與個(gè)性。最后，針對(duì)多品種小批量不同生產(chǎn)流程組織形式的共性和個(gè)性，在充分吸收MRPII,JIT,OPT及傳統(tǒng)計(jì)劃方法優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，首先提出了多品種小批量生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)化技術(shù)的指導(dǎo)思想和基本原則。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化和生產(chǎn)控制優(yōu)化以及生產(chǎn)計(jì)劃和控制的集成優(yōu)化。有效地解決了多品種小批量生產(chǎn)中存在的生產(chǎn)瓶頸問題，能夠給多品種小批量生產(chǎn)企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵詞:多品種小批量生產(chǎn)，計(jì)劃與控制，優(yōu)化技術(shù)abstractAsthediversityofthemarketdemandandindividuation,manykindsofsmallbatchproductionhasbecomethemainmodeofproductionindustrialenterpriseoneofthegreatestcharacteristicofthismodeofproductionistocomparetheflexibilitytoadapttomarketdiversificationdemand,butalsototheproductionandmanagementofmachinebroughtmanydifficulties,suchasproductvariety,yieldeacharenotidentical,processrouteisnotidenticalalso,productioncapacityplanandusebigdifficulty,productproductionplanandcontrolthedifficultyisincreasedinthepastpeopleforthistypeofproductionintheproductionofthearrangementplanwithganttchartsnetworkplanningtechniquetaskallocationmethod,butthesemethodshavenotadapttotheenterpriseinformationandmarketmoreandmorechangeableenvironment,butalsototheenterprisearapidresponsetothedemandofthemarket,therefore,Therefore,howtomanykindsofsmallbatchproductionplanandcontrolhasbeenbecomeoneoftheproblemsofattentionathomeandabroad,accordingtothemanykindsofsmallbatchproductionofthemaincharacteristics,inordertomakeitdomustontimeisthestartingpoint,thispaperstudiestheoptimizationwithwhatkindofmethodofmanyvarietiessmallbatchproductionplanandcontroloptimizationtoimprovemanykindsofsmallbatchproductionefficiencyofthisarticlecontainsthefollowingseveralpartsfirstanalysisofthemanykindsofsmallbatchproductionresearchathomeandabroadandthepresentsituationandexistingproblemsofsmallbatchwillthentheproductionprocessaccordingtovariouswaysorganize,andanalyzesthevariousproductionprocessorganizationformofuniversalityandindividualityatlast,accordingtomanykindsofsmallbatchproductionprocessdifferentorganizationformofcommonnessandindividuality,InthefullabsorptionMRPII,JIT,OPTandtraditionalplanningmethodbasedontheadvantageof,firstputforwardmanykindsofsmallbatchproductionplanandcontroloptimizationtechniqueguidingideaandbasicprinciplebasedonthis,theproductionplanoptimizationandproductioncontrolandoptimizationoftheproductionplanandcontrolintegratedoptimizationeffectivetosolvethemanykindsofsmallbatchproductionofthebottleneckproblemexistinginproduction,cangivemanykindsofsmallbatchproductionenterprisetobringtheobviouseconomicbenefitsKeywords:manykindsofsmallbatchproduction,planningandcontrolandoptimizationtechnique1緒論多品種小批量生產(chǎn)方式多品種小批量生產(chǎn)，顧名思義，即產(chǎn)品品種多，而生產(chǎn)的批量卻是很小的。在20世紀(jì)70年代中期以前，生產(chǎn)的發(fā)展趕不上需求的增長(zhǎng)，在世界范圍內(nèi)市場(chǎng)大體仍屬賣方市場(chǎng)。產(chǎn)品處于一種供不應(yīng)求的狀態(tài)，企業(yè)只要保證生產(chǎn)能力和基本的產(chǎn)品質(zhì)量即可。因此，當(dāng)時(shí)企業(yè)的最大特點(diǎn)是以單一品種(或少品種)的大批量生產(chǎn)來降低成本。以美國(guó)福特汽車公司為例，福特汽車公司的T型車從1908年開始生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)了20年，累計(jì)產(chǎn)量達(dá)1500萬(wàn)輛。20世紀(jì)70年代以后隨著生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)需求逐漸呈飽和趨勢(shì)，買賣關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了買方，由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，消費(fèi)者的行動(dòng)變得更具有選擇性，市場(chǎng)需求開始朝著多樣化方向發(fā)展。顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能的要求變得更高，更苛刻。不僅要求產(chǎn)品價(jià)廉物美，還要求能滿足顧客的個(gè)性化需求。市場(chǎng)需求的多樣化使得以往單一品種大批量生產(chǎn)，靠擴(kuò)大產(chǎn)量降低成本的生產(chǎn)方式，逐漸無法適應(yīng)今天的要求，.因此要求企業(yè)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)。另一方面，飛速發(fā)展的電子技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等，從生產(chǎn)工藝技術(shù)以及生產(chǎn)管理方法兩方面，都對(duì)大量生產(chǎn)方式向多品種小批量生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換提供有力的支持。因此，多品種小批量生產(chǎn)方式己成為現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)方式的主流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美日等國(guó)的制造業(yè)有75%左右是處于多品種小批量生產(chǎn)類型，我國(guó)機(jī)械制造行業(yè)約95%左右的企業(yè)是屬于這種生產(chǎn)類型的，以下按照工藝過程將生產(chǎn)制造類型分類，如下圖所示。但是，多品種小批量生產(chǎn)品種繁多，每一品種的數(shù)量甚少，生產(chǎn)的重復(fù)程度低，這一基本特征帶來了一系列的問題。(l)計(jì)劃制定、執(zhí)行方面。計(jì)劃、調(diào)度工作復(fù)雜，例行工作較少，例外管理較多，需要處理好計(jì)劃的統(tǒng)一與恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)之間的關(guān)系。(2)設(shè)計(jì)方面。每生產(chǎn)一種新產(chǎn)品都必須重新設(shè)計(jì)，繪制新圖，或作較大的修改。因此，設(shè)計(jì)工作量大，設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，需要的設(shè)計(jì)人員多。因圖紙得不到制造過程和使用過程的檢驗(yàn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量也不易提高。(3)工藝方面。必須為每種新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品編制工藝，需設(shè)計(jì)、制造新的工藝裝備，編制工藝的周期長(zhǎng)。由于生產(chǎn)的重復(fù)程度低，材料消耗定額也不易或不宜準(zhǔn)確制定。工藝質(zhì)量不易提高，需要的工藝人員多。單件生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)離散制造大量生產(chǎn)大規(guī)模制定生產(chǎn)制造類型純流程制造流程制造混合制造圖生產(chǎn)制造類型(4)生產(chǎn)組織方面。只能進(jìn)行粗略分工，工作地專業(yè)化程度不高。工人需完成多種較復(fù)雜的操作，需較長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)。多品種生產(chǎn)只適于使用通用設(shè)備，效率低，工作轉(zhuǎn)換時(shí)間長(zhǎng)。一般只能采用按功能布置(機(jī)群式布置)，零件運(yùn)輸路線長(zhǎng)。(5)生產(chǎn)管理方面。只能粗略制定工時(shí)定額。原材料、毛坯種類變化大，不易建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，質(zhì)量與交貨期不易保證。計(jì)劃、調(diào)度工作復(fù)雜，例行管理少，例外管理多，需要管理人員多。由于以上問題，使多品種小批量生產(chǎn)具有很多缺點(diǎn):(1)產(chǎn)品制造周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢，用戶訂貨提前期長(zhǎng);(2)用人多，生產(chǎn)效率低，勞動(dòng)生產(chǎn)率低;(3)成本高;(4)產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。面對(duì)多品種小批量這種生產(chǎn)類型及其伴隨的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而要求縮短交貨期、降低成本的矛盾，柔性很小的大量生產(chǎn)自動(dòng)化的剛性生產(chǎn)組織形式是很難適應(yīng)的;同樣，傳統(tǒng)的生產(chǎn)設(shè)備周期長(zhǎng)、生產(chǎn)效率低、各種資源利用不充分的生產(chǎn)方式更是難以適應(yīng)。所以探索和創(chuàng)造新的生產(chǎn)管理和方式，以實(shí)現(xiàn)高效率、高柔性、高質(zhì)量和低成本的生產(chǎn)，幾十年來一直是人們研究的課題。國(guó)內(nèi)外研究和應(yīng)用現(xiàn)狀1.2.1多品種小批量生產(chǎn)方式的研究與應(yīng)用現(xiàn)狀生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)在不同時(shí)期有不同的發(fā)展和變化：在計(jì)算機(jī)應(yīng)用于管理之前，甘特圖和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃一直是企業(yè)編制計(jì)劃的主要方法，然而這些方法對(duì)具體的開工、完工時(shí)間精度較高，因此實(shí)用性不是很強(qiáng)，準(zhǔn)確率和效率也不高。在計(jì)算機(jī)應(yīng)用與管理之后，生產(chǎn)計(jì)劃與控制技術(shù)得到了快速發(fā)展。在20世紀(jì)60年代以前常用的方法有安全庫(kù)存法，訂貨點(diǎn)法，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量法等，然而這些方法由于沒有區(qū)別獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，并未取得期望的成果。在20世紀(jì)60年代中期，隨著計(jì)算機(jī)在生產(chǎn)管理中的廣泛應(yīng)用，生產(chǎn)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中里程碑式的成果便是由IBM公司開發(fā)、美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)推出的物資物資需求計(jì)劃系統(tǒng)，企業(yè)MRP軟件來制定生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)需求和外界環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃和庫(kù)存水平。基本在同一時(shí)期，日本的豐田公司根據(jù)日本資源緊缺的特點(diǎn)提出了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的制造模式即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)即JIT(JustInTime)，在全公司推廣，經(jīng)過十幾年的不斷發(fā)展和完善，終于使得該公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上取得驕人的業(yè)績(jī)，其核心是通過實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”消除一切浪費(fèi)。由于JIT對(duì)企業(yè)有很高的要求，所以難以全面實(shí)現(xiàn)。在以色列，為了解決關(guān)鍵資源的能力效率問題，產(chǎn)生了約束理論(TheoryofConstraints，TOC)，解決瓶頸的約束來提高企業(yè)整體的生產(chǎn)效率。在以上生產(chǎn)計(jì)劃與控制技術(shù)的基礎(chǔ)上，人們不斷尋求效率更高、更完善的管理模式：在MRP的基礎(chǔ)結(jié)合了財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的制造資源計(jì)劃系統(tǒng)：(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，來整合和優(yōu)化企業(yè)的所有資源，以及管理資源領(lǐng)域更為廣泛的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(EnterpriseResourcePlanning，ERP)，以此來整合優(yōu)化企業(yè)所有資源；也有學(xué)者提出了大規(guī)模定制(MassCustomization)。因?yàn)榇笠?guī)模定制正是結(jié)合了大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)(批量大，效率高，成本低)和單件小批量的生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)(品種多)而產(chǎn)生的。研究?jī)?nèi)容本論文主要研究?jī)?nèi)容是該公司的生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)狀，同時(shí)針對(duì)該企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)狀以及面臨的問題對(duì)該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行控制優(yōu)化。為配合生產(chǎn)計(jì)劃的控制優(yōu)化，同時(shí)可能會(huì)涉及到公司的生產(chǎn)過程的管理改善。針對(duì)本次論文將會(huì)對(duì)企業(yè)的概況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、組織機(jī)構(gòu)和工作流程、企業(yè)生產(chǎn)流程、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率以及企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析確定當(dāng)前現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距，通過運(yùn)用主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）,制造資源計(jì)劃（MRPII）,企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行計(jì)算分析，對(duì)現(xiàn)行的企業(yè)只是通過訂單來組織生產(chǎn)的的現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)，通過MRPII與看板相結(jié)合來對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行管理。通過ABC庫(kù)存管理來對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，從而降低庫(kù)存的成本。論文研究的意義本文針對(duì)多品種小批量生產(chǎn)方式的主要特點(diǎn)，進(jìn)行了多品種小批量生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化控制優(yōu)化，能夠準(zhǔn)確識(shí)別到影響制造系統(tǒng)產(chǎn)出率的瓶頸環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化瓶頸環(huán)節(jié)的物流，提高制造效率，并對(duì)所有支持瓶頸環(huán)節(jié)的排序計(jì)劃的工作環(huán)節(jié)排序。本文的研究豐富了多品種小批量生產(chǎn)計(jì)劃與控制的理論體系，有效地抓住并解決了多品種小批量生產(chǎn)中存在的生產(chǎn)瓶頸問題。在實(shí)際應(yīng)用中，能夠明顯提高多品種小批量生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)車間實(shí)時(shí)調(diào)度、降低庫(kù)存、準(zhǔn)時(shí)按期交貨，降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，能夠給多品種小批量生產(chǎn)企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。并且對(duì)于這一問題不僅是富士康所面臨的也是國(guó)內(nèi)外廣泛關(guān)注的問題，所以研究此問題有重大意義。本論文的主要研究?jī)?nèi)容和框架本次論文將會(huì)對(duì)企業(yè)的概況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、組織機(jī)構(gòu)和工作流程、企業(yè)生產(chǎn)流程、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率以及企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析確定當(dāng)前現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距，通過一系列的診斷得出生產(chǎn)計(jì)劃控制與優(yōu)化的改進(jìn)措施。并綜合運(yùn)用工業(yè)工程(IE)等多種現(xiàn)代管理方法，結(jié)合電腦顯示器生產(chǎn)的實(shí)際情況制定相應(yīng)的改善措施，達(dá)到優(yōu)化生產(chǎn)組織的目的。從生產(chǎn)工序流程、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局(Layout)等方面對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)改進(jìn)的生產(chǎn)流程進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)組織方式的目標(biāo)。本論文的總體框架結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。選題背選題背景國(guó)內(nèi)外研究和應(yīng)用現(xiàn)狀生產(chǎn)管理的相關(guān)理論和方法生產(chǎn)運(yùn)作管理理論MRP與看板相結(jié)合的生產(chǎn)管理持續(xù)改進(jìn)管理方式武漢富士康的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀的分析診斷企業(yè)基本概況現(xiàn)行生產(chǎn)組織方式存在的問題和難點(diǎn)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)及實(shí)施方案實(shí)施效果評(píng)價(jià)總結(jié)和展望2生產(chǎn)計(jì)劃和控制的基本原理生產(chǎn)管理的方式介紹2.1.1生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容根據(jù)涉及范圍的大小，生產(chǎn)運(yùn)作管理可以分為廣義和狹義兩種。狹義的生產(chǎn)運(yùn)作管理主要著眼于生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)部的運(yùn)行管理，也就是在已設(shè)定好的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)己開發(fā)設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)作過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等管理活動(dòng)。但是，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容也得到了相應(yīng)的發(fā)展也擴(kuò)充。因此，為了更好的控制生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行，能夠最大限度的滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理從其特有的立場(chǎng)出發(fā)，必須要參與到生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與選擇以及產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)中去，以便使產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的合理性和產(chǎn)品的工藝可行性得到良好的保障。這種在狹義生產(chǎn)運(yùn)作管理基礎(chǔ)上由向“外”延伸，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行和設(shè)置的管理即為廣義的生產(chǎn)運(yùn)作管理。按業(yè)務(wù)系統(tǒng)可將廣義生產(chǎn)運(yùn)作管理分為以下三大部分:1)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)管理。主要包括對(duì)所要生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行決策、設(shè)計(jì)、工藝選擇、新品試制及鑒定等。通過對(duì)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理能夠取得良好效果的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，并盡量降低開發(fā)費(fèi)用和大幅縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，從而降低產(chǎn)品交貨期。2)系統(tǒng)的構(gòu)建管理。主要包括生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)決策、設(shè)施選擇和建設(shè)、設(shè)備選擇和購(gòu)置、車間布置等方面。該部分的管理能夠以較少的投資，并以較快的速度建立起適合企業(yè)生產(chǎn)的生產(chǎn)系統(tǒng)主體框架。3)系統(tǒng)的運(yùn)行管理。即對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制，根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)文件的需求，最大限度的利用企業(yè)資源，達(dá)到實(shí)現(xiàn)高效、安全、優(yōu)質(zhì)和低成本的生產(chǎn)，使企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。該部分的具體內(nèi)容為:①計(jì)劃。包括生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃兩部分內(nèi)容。前者是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)統(tǒng)籌安排，對(duì)企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)所要生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、產(chǎn)量、質(zhì)量和產(chǎn)值等指標(biāo)做出規(guī)定，是成產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的依據(jù)。在生產(chǎn)計(jì)劃制定之后，為了能夠有效的進(jìn)行組織執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上還需編制更為詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。計(jì)劃編制和執(zhí)行，決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，能否充分利用各種資源，能否按期、按質(zhì)及品種規(guī)格的生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，也是決定企業(yè)能否取得較好經(jīng)濟(jì)效益的重要因素之一。因此，對(duì)企業(yè)而言，生產(chǎn)計(jì)劃工作是一項(xiàng)意義重大的綜合性工作。②組織。是生產(chǎn)過程組織和勞動(dòng)組織的統(tǒng)一體。前者是將產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各工序在空間和時(shí)間上進(jìn)行合理的銜接協(xié)調(diào)。勞動(dòng)組織的任務(wù)則是在此基礎(chǔ)上，正確處理勞動(dòng)者勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)工具的關(guān)系。二者是隨著企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針的變動(dòng)而不斷變化的。在市場(chǎng)多變的環(huán)境下，企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理時(shí)應(yīng)注重生產(chǎn)過程和勞動(dòng)的組織形式，以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。③控制。包括對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本費(fèi)用和物質(zhì)消耗和庫(kù)存等在整個(gè)生產(chǎn)過程的全面控制。其是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要部分。企業(yè)在生產(chǎn)過程中執(zhí)行預(yù)防性的事前控制，才能更好的適應(yīng)現(xiàn)代的市場(chǎng)變化，從而給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的所有內(nèi)容最終都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)，因此，加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的組織協(xié)調(diào)也是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)重要部分?，F(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)，加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理能夠排除生產(chǎn)活動(dòng)的異常和不合理現(xiàn)場(chǎng)，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，不斷提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。提高產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一力是企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。企業(yè)跟企業(yè)之間存在著多方面的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這其中包括產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等方面。因此，為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理要達(dá)到“在需要的時(shí)候，以合適的價(jià)格，向顧客提供具有適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擊敗對(duì)手取勝的關(guān)鍵在于對(duì)顧客的需求有明確的了解，然后根據(jù)需求制定計(jì)劃并付諸實(shí)施，以滿足顧客的對(duì)產(chǎn)品的期望。這其中有兩個(gè)必須要解決的問題:第一，顧客的需求是什么(價(jià)值)第二，我們可以通過什么方式來滿足顧客的需求企業(yè)所追求的價(jià)值即顧客的需求可以用以下的關(guān)系式表示價(jià)值=質(zhì)量+交貨期式2-1表明，要想使顧客需要的價(jià)值最大化，企業(yè)必須保證生產(chǎn)運(yùn)作過程中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)要有一定的效果，也就是要能夠滿足顧客的某種需求。不同人的需求會(huì)因時(shí)因地而存在較大的差異，如果產(chǎn)品和服務(wù)能夠在人需要的時(shí)候滿足其需求的話，則企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的產(chǎn)品或服務(wù)就取得了其應(yīng)有的效果。由此可見，產(chǎn)品或服務(wù)的交貨期和質(zhì)量是產(chǎn)品效果的兩大支配條件，這二者構(gòu)成了產(chǎn)品效果的基本要素。而產(chǎn)品或服務(wù)最終能否被顧客接受或承受的另一個(gè)主要因素則是價(jià)格，也就是產(chǎn)品或服務(wù)成本的體現(xiàn)。所以，只有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本(表現(xiàn)為產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格)、質(zhì)量和交貨期同時(shí)都能被接受時(shí)，生產(chǎn)的價(jià)值才能最終得以實(shí)現(xiàn)。從式2-1可以看出，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和效果的兩大支配條件即質(zhì)量和交貨期三者共同構(gòu)成了產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)條件。因此，生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本問題和主要任務(wù)就是盡可能降低成本、保證產(chǎn)品交貨期和提高產(chǎn)品質(zhì)量。(l)降低成本。在如今以市場(chǎng)主導(dǎo)型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，產(chǎn)品的銷售價(jià)格不能由企業(yè)來決定，而是由市場(chǎng)來決定的。因此，為了能夠使顧客接受產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)又要從中獲取一定的利潤(rùn)，企業(yè)只能不斷降低產(chǎn)品的成本，達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。跟成本相關(guān)的因素很多，包括人、設(shè)備、能源、物料和土地等資源的利用和配置，以及企業(yè)資金的管理等。但是，對(duì)產(chǎn)品成本影響最重要的還是產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以在保證質(zhì)量前提下降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。(2)保證交貨期。保證產(chǎn)品和服務(wù)的交貨時(shí)間和數(shù)量將涉及到兩大問題，第一是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，是否能夠在最短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)研制出來并盡J決投放到市場(chǎng);第二是企業(yè)生產(chǎn)的柔性問題，就是在市場(chǎng)變化發(fā)生變化時(shí)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的調(diào)整能力，包括對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的快速改進(jìn)，以及生產(chǎn)品所需生產(chǎn)產(chǎn)量的增減等。(3)提高質(zhì)量。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)的生命，只有提供高質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)才能夠生存下去。提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不但要求提高其滿足顧客要求的程度即產(chǎn)品的適用性，還要求提高其在顧客方面較競(jìng)爭(zhēng)者具有的特質(zhì)，即所謂的產(chǎn)品差異性。影響產(chǎn)品質(zhì)量因素包括設(shè)計(jì)、用料和做工等方面。因此，如何提高產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)應(yīng)該重視的部分，也是提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵所在。成本、交貨期和質(zhì)量這三個(gè)基本問題在生產(chǎn)運(yùn)作管理中地位的優(yōu)先級(jí)不是固定不變的，而是隨著時(shí)間和企業(yè)戰(zhàn)略而需要變化和調(diào)整的。在當(dāng)今世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，產(chǎn)品質(zhì)量的地位也發(fā)生了變化，從以前競(jìng)爭(zhēng)的“獲勝標(biāo)準(zhǔn)”逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在“資格標(biāo)準(zhǔn)”。換句話說，如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到市場(chǎng)質(zhì)量水平，那企業(yè)參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去就無從談起，就不具備了參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。只有生產(chǎn)了高質(zhì)量水平的產(chǎn)品才能獲得參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“入場(chǎng)券”。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的水平高低，決定這產(chǎn)品質(zhì)量的好壞和穩(wěn)定程度，所以對(duì)當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)作管理的改進(jìn)是一個(gè)長(zhǎng)期而艱難的任務(wù)。在產(chǎn)品質(zhì)量能夠有了保證，即在獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)“資格”的前提下，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以最快的交貨速度、更低的生產(chǎn)成本和更高的生產(chǎn)柔性生產(chǎn)令顧客滿意的產(chǎn)品將是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)能否快速開發(fā)新品，以及迅速將特殊配置的產(chǎn)品以最快的速度交付到顧客手中，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要方面。這種快速的市場(chǎng)響應(yīng)速度，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理者提出了更高的要求，其必須要根據(jù)市場(chǎng)的變化而實(shí)時(shí)做出動(dòng)態(tài)決策，包括對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和速度進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，從而保證在約定的交貨期內(nèi)生產(chǎn)出客戶需求的產(chǎn)品。圖2-2描繪的是從20世紀(jì)50年代到90年代美國(guó)制造業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化，從50,60年代對(duì)生產(chǎn)規(guī)模追求的戰(zhàn)略發(fā)展到90年代對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度追求的戰(zhàn)略過程。對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度的追求仍然是當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略制定發(fā)展的主要方向。90年代：市場(chǎng)影響速度90年代：市場(chǎng)影響速度80年代：產(chǎn)品質(zhì)量80年代：產(chǎn)品質(zhì)量70年代：成產(chǎn)成本70年代：成產(chǎn)成本6060年代：生產(chǎn)規(guī)模50年代：生產(chǎn)規(guī)模50年代：生產(chǎn)規(guī)模2-2美國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)變2.1.2MRPII系統(tǒng)的原理與特征MRPII的基本思想是把企業(yè)作為一個(gè)整體，從系統(tǒng)最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、財(cái)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織和控制，是企業(yè)內(nèi)各部門的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，提高整體的運(yùn)作效率。把生產(chǎn)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系到一起，是MRPII邁出的第一步。MRPII的特征：1、計(jì)劃的一貫性與可執(zhí)行性。MRPII是一個(gè)計(jì)劃主導(dǎo)型管理模式，它的計(jì)劃層從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)、有粗到細(xì)逐層細(xì)化，但始終保持與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。2、管理的系統(tǒng)性。MRPII把企業(yè)中的各個(gè)子系統(tǒng)有機(jī)的聯(lián)系起來，形成一個(gè)整個(gè)企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。3、數(shù)據(jù)的共享性。MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)，各個(gè)子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。4、具有動(dòng)態(tài)應(yīng)變和模擬功能。MRPII是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，管理人員可根據(jù)動(dòng)態(tài)信息及適時(shí)調(diào)整決策，保證較短的生產(chǎn)周期，因而具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。5、物流與資金流的統(tǒng)一。MRPII可由生產(chǎn)活動(dòng)直接生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，把實(shí)物狀態(tài)的物料流動(dòng)直接轉(zhuǎn)化為價(jià)值狀態(tài)的資金流動(dòng)，保證了生產(chǎn)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的同步。2.1.3ERP/MRPII的應(yīng)用現(xiàn)況1977年9月美國(guó)著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特(OliverW"Wight)提出制造資源計(jì)劃。MRPII是一種基于“推”式的生產(chǎn)管理理念，同時(shí)圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，對(duì)企業(yè)制造的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)，也是使企業(yè)物流、信息流和資金流暢通的動(dòng)態(tài)反饋系統(tǒng)。MRPII系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)!i4-}9}:(I)MRPII把企業(yè)中各個(gè)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成一個(gè)全面集成優(yōu)化的生產(chǎn)管理系統(tǒng);(2)MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時(shí)也保證了數(shù)據(jù)的一致性;(3)MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策模擬各種未來將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。同時(shí)，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。隨著現(xiàn)代管理思想和方法的發(fā)展，如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理(TotalQualityControl，簡(jiǎn)稱TQC)、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)等，隨后又出現(xiàn)了制造執(zhí)行系統(tǒng)(ManufacturingExecuteSystem，簡(jiǎn)稱MES)、敏捷制造系統(tǒng)(AgileManufacturingSystem簡(jiǎn)稱AMS)以及在最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的瓶頸理論等現(xiàn)代管理思想，MRPII誡:,,逐步吸收和融合這些先進(jìn)思想來完善和發(fā)展自身理論。20世紀(jì)90年代MRPII發(fā)到了一個(gè)新的階段—企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱ERP)o從MRPII飛躍到ERP是一場(chǎng)革命，而不是一種簡(jiǎn)單的升級(jí)。MRPII的核心是物流，主線是計(jì)劃，伴隨著物流的過程，同時(shí)存在資金流和信息流。ERP的主線雖然也是計(jì)劃，但ERP己將管理的重心轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中貫穿了財(cái)務(wù)成本控制的概念。ERP極大地?cái)U(kuò)展了業(yè)務(wù)管理的范圍及深度，包括質(zhì)量、設(shè)備、分銷、運(yùn)輸、多工廠管理、數(shù)據(jù)采集接口等。ERP匯合了離散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)，面向全球市場(chǎng)，包含了供應(yīng)鏈上所有的主導(dǎo)和支持功能，協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)管理部門以市場(chǎng)導(dǎo)向，更加靈活或“柔性”地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)時(shí)地響應(yīng)市場(chǎng)要求，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。自1981年我國(guó)沈陽(yáng)第一機(jī)床廠引進(jìn)第一套MRPII軟件以來，企業(yè)和學(xué)者就不斷地對(duì)它進(jìn)行探索與實(shí)踐。90年代以來，國(guó)家863高技術(shù)計(jì)劃CIMS應(yīng)用示范工程在很大程度上推動(dòng)了我國(guó)制造業(yè)應(yīng)用MRPII/ERP系統(tǒng)的進(jìn)程，許多企業(yè)采用了II系統(tǒng)。近年來，隨著先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理模式的改革，一些MRPII應(yīng)用企業(yè)又在進(jìn)一步使其管理系統(tǒng)升級(jí)為ERP系統(tǒng)。這使企業(yè)管理信息系統(tǒng)的功能更加強(qiáng)大，集成化程度越來越高，ERP的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的管理系統(tǒng)從整體上提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過二十多的曲折發(fā)展，我們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但也有沉痛的教訓(xùn)。有些企業(yè)應(yīng)用后，有效地降低了庫(kù)存，縮短了生產(chǎn)周期;但有些企業(yè)實(shí)施過程多次反復(fù)，最終結(jié)果與最初設(shè)想相距甚遠(yuǎn);有的甚至在建設(shè)過程中就難以為繼，投入后得不到回報(bào)。縱觀MRPII/ERP應(yīng)用規(guī)劃、應(yīng)用范圍、應(yīng)用數(shù)量、應(yīng)用周期、應(yīng)用水平，其應(yīng)用效果都不太理想。MRPII/技術(shù)在我國(guó)應(yīng)用中效果不理想的原因復(fù)雜，這樣一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程實(shí)施涉及面很廣，不能簡(jiǎn)單地將原因歸結(jié)于體制問題和資金不足，另外在操作技術(shù)上還存在著不能結(jié)合本國(guó)國(guó)情提供適用的系統(tǒng)。MRPII/ERP技術(shù)系統(tǒng)難以滿足大型企業(yè)和專業(yè)化很強(qiáng)的中小型企業(yè)，也難以滿足中小批量生產(chǎn)企業(yè)組織管理的需求。這是由MRPII/ERP系統(tǒng)存在固有的缺陷:(1)缺乏有限資源調(diào)度(FCS)功能;(2)缺乏實(shí)時(shí)的生產(chǎn)控制和處理來自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)反饋的能力;(3)缺乏面向訂單生產(chǎn)的敏捷化生產(chǎn)過程的管理機(jī)制，難以提高中小企業(yè)在快速多變的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在應(yīng)用領(lǐng)域中實(shí)施MRPII/ERP必然產(chǎn)生問題。2.1.4TOC理論的研究現(xiàn)狀TOC(瓶頸管理或約束理論)是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理理顧問Goldratt博士在OPT的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)90年代提出的一種管理思想。該理論作為一種解決問題的方法而流行，在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用，并且獲得相當(dāng)大的成功。其主要方法是[X20-231:(1)辨識(shí)系統(tǒng)約束，即只有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)約束或最薄弱的環(huán)節(jié)時(shí)，刁‘能有效地改善系統(tǒng);(2)想盡一切辦法開發(fā)利用系統(tǒng)的約束，使約束盡可能高效率運(yùn)行;(3)使其它一切事情服從以上決定，即使?fàn)奚羌s束資源的利用率和效益也在所不惜;(4)打破系統(tǒng)約束，如果產(chǎn)出能力不足，則需要獲得更多的資源來解除約束;(5)經(jīng)過以上步驟，如果約束被打破或被解除，則回到步驟(1)0總之，不要讓慣性成為系統(tǒng)約束。在生產(chǎn)管理中應(yīng)用TOC，主要是協(xié)調(diào)企業(yè)擁有的各種資源，使之能夠系統(tǒng)地工作以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。總的來說，TOC所倡導(dǎo)的是管理思想的變革，所提供的是幫助管理者和企業(yè)改善思維與運(yùn)作的系統(tǒng)邏輯和形象化的成套方法與操作工具，但存在著操作不規(guī)范的局限。從國(guó)內(nèi)的應(yīng)用情況和企業(yè)的個(gè)體情況來看，目前解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織管理的模式多數(shù)采用以ERP思想為指導(dǎo)，以MRPIIIJIT為核心的混合模式，使其成為企業(yè)信息化系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，并具有一定的敏捷性和適應(yīng)市場(chǎng)、環(huán)境快速變化的能力。但以ERP思想為指導(dǎo)，以MRPII/TOC為核心的混合模式作為解決企業(yè)生產(chǎn)組織的方案還較少。大量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)從生產(chǎn)任務(wù)的工作專業(yè)性和重復(fù)程度的角度可以將制造性生產(chǎn)劃分成大量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種類型。品種規(guī)格少，每個(gè)品種所生產(chǎn)的量較大，且生產(chǎn)是不斷重復(fù)的穩(wěn)定進(jìn)行是大量生產(chǎn)的三大特點(diǎn)。采用該種方式進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品在可預(yù)期范圍內(nèi)的社會(huì)需求通常較大且在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)發(fā)生太大的變化，可以穩(wěn)定生產(chǎn)。例如軸承、螺釘、螺母等標(biāo)準(zhǔn)通用件，以及如小轎車和家電產(chǎn)品行業(yè)的產(chǎn)品。其生產(chǎn)的專業(yè)化程度較高，需要在工作地固定的完成生產(chǎn)的幾道工序。進(jìn)行大量生產(chǎn)時(shí)可以采用專用的工藝裝備和高效的專用設(shè)備，生產(chǎn)車間可以按照對(duì)象專業(yè)化的原則進(jìn)行設(shè)置，或者采用流水線和生產(chǎn)線的方式組織生產(chǎn)，生產(chǎn)效率非常高。由于生產(chǎn)計(jì)劃和控制方面生產(chǎn)的規(guī)律性強(qiáng)，為不斷的重復(fù)生產(chǎn)，所以可以仔細(xì)的安排和優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃，并采用自動(dòng)化的裝置對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行全過程的監(jiān)控。規(guī)律性和重復(fù)的生產(chǎn)活動(dòng)對(duì)工人的操作技術(shù)的全面性要求較低，工只需掌握部分工序的操作技能即可，可以快速掌握技術(shù)并提高操作的熟練程度。與大量生產(chǎn)方式相比，批量生產(chǎn)方式在產(chǎn)量方面要相對(duì)少得多，但是生產(chǎn)產(chǎn)品的品種則會(huì)較多，在一段計(jì)劃期內(nèi)需要對(duì)各產(chǎn)品的各個(gè)品種進(jìn)行輪番生產(chǎn)，而且通常每個(gè)工作地都需要承擔(dān)多項(xiàng)工序。在產(chǎn)品進(jìn)行切換，即從一批產(chǎn)品切換到另一批產(chǎn)品的制造時(shí)，工作地上的工具和設(shè)備都需要與其配合作相應(yīng)的調(diào)整，即要花一次“淮備結(jié)束時(shí)間”。每個(gè)批次產(chǎn)量越大，則在工作地上需要對(duì)設(shè)備和工具進(jìn)行調(diào)整的次數(shù)越少:反之，每個(gè)批次產(chǎn)量越少，則需要調(diào)整的次數(shù)就會(huì)越多。所以，在批量生產(chǎn)方式中進(jìn)行生產(chǎn)管理時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注如何合理地確定每個(gè)產(chǎn)品批次得數(shù)量，組織不同品種產(chǎn)品的輪番生產(chǎn)。另外，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)性、穩(wěn)定性和工作地專業(yè)化的程度，批量生產(chǎn)方式還可以進(jìn)一步細(xì)分為小批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。其中，小批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)方式比較接近，而大批量生產(chǎn)的特點(diǎn)則和大量生產(chǎn)差不多。產(chǎn)品輪番生產(chǎn)時(shí)通常會(huì)相隔一段時(shí)間，如果這段時(shí)間間隔保持固定不變則叫定期批量生產(chǎn)，而如果這個(gè)時(shí)間段并不固定則叫不定期批量生產(chǎn)。與前兩種生產(chǎn)方式不同的是，單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品對(duì)象通常是一次性需求的專用產(chǎn)品，不需要進(jìn)行重復(fù)性生產(chǎn)。由于生產(chǎn)的產(chǎn)品對(duì)象是不斷變化的，所以要求的工藝裝備和生產(chǎn)設(shè)備都必須為采用通用性設(shè)備，工作地的專業(yè)化程度較低。在這種生產(chǎn)對(duì)象變化比較頻繁的情況下，通常是遵循工藝專業(yè)化原則進(jìn)行生產(chǎn)的，采用機(jī)群式布置的組織形式進(jìn)行生產(chǎn)。在編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)不宜偏小，而應(yīng)該采用從上而下逐級(jí)細(xì)化的多級(jí)編制方法進(jìn)行編制，在生產(chǎn)指揮和監(jiān)控方面則需要基層根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)行情況靈活處置生產(chǎn)過程中遇到的問題，從而提高生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的適應(yīng)能力。單件生產(chǎn)要求對(duì)工人的要求較高，不但在生產(chǎn)技術(shù)水平上有較高要求，而且還要求其具有較廣的生產(chǎn)知識(shí)，以便能夠快速適應(yīng)不同品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)不同，表2-3描述了大量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)這三種生產(chǎn)類型的主要區(qū)別。表2-3三種生產(chǎn)類型的區(qū)別Table2-3threeproductiontypeofdifference類型大批量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件成產(chǎn)品種產(chǎn)量設(shè)備生產(chǎn)周期成本追求目標(biāo)少大專用短低連續(xù)性較多中部分通用長(zhǎng)短不一中均衡性很多小通用長(zhǎng)高柔性MRPII與看板管理之間的差異

1、主生產(chǎn)計(jì)劃：采用MRPII的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。主生產(chǎn)計(jì)劃處在企業(yè)的宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃之間的過渡階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體體現(xiàn)。MRPII系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計(jì)劃，利用MRPII提供的模擬功能還可以預(yù)計(jì)主生產(chǎn)計(jì)劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生產(chǎn)計(jì)劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。

2、物料需求計(jì)劃：MRPII就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用MRPII系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間后會(huì)顯著的降低庫(kù)存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃。為了使MRPII系統(tǒng)得出的物料需求計(jì)劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計(jì)劃在物料的采購(gòu)提前期內(nèi)的穩(wěn)定。

雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。

3、能力需求計(jì)劃：MRPII系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃，生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒有MRPII系統(tǒng)可以自動(dòng)平衡能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^剩或不足的工序或設(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對(duì)問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉(cāng)庫(kù)管理：使用MRPII系統(tǒng)的企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理比手工管理時(shí)要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫(kù)存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是提高了庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時(shí)，減少了錯(cuò)誤和延誤。

訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。但是由于采購(gòu)的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生時(shí)通過看板傳遞到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的物料需求能否及時(shí)得到滿足就成了一個(gè)問題。倉(cāng)庫(kù)如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫(kù)存，那么在看板源源不斷地到來時(shí)就會(huì)發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計(jì)算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到何時(shí)發(fā)生需求，倉(cāng)庫(kù)的物料庫(kù)存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往采用將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。

5、生產(chǎn)線在制品管理：使用MRPII系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因?yàn)镸RPII系統(tǒng)是一個(gè)"推"式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序需求來確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因?yàn)樯a(chǎn)中各工序之間不合拍。

實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。3武漢富士康的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析與診斷武漢富士康基本概況3.1.1武漢富士康公司基本概況2007年，世界500強(qiáng)企業(yè)富士康拓疆華中，巨力投資富士康武漢園區(qū)，而PCEBG事業(yè)群正是集團(tuán)旗下的一支勁旅。經(jīng)過四年多的建設(shè)，武漢富士康已初具規(guī)模，園區(qū)電腦生產(chǎn)區(qū)、進(jìn)料倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)、數(shù)碼相機(jī)制造區(qū)及員工生活區(qū)等工程建設(shè)已經(jīng)完工并投入使用。秉承集團(tuán)“融合、責(zé)任、進(jìn)步”的工作精神，武漢園區(qū)逐步集聚大量?jī)?yōu)秀人才，建立健全管理體系，形成了強(qiáng)大的工程設(shè)計(jì)服務(wù)體系和快速應(yīng)變的制造系統(tǒng)。園區(qū)項(xiàng)目主要涉及液晶顯示器、打印機(jī)、電腦、精密模具、數(shù)碼相機(jī)以及相關(guān)零組件制造和研發(fā)中心等IT產(chǎn)業(yè)及其配套工程。憑借先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)及優(yōu)異的品質(zhì)，武漢園區(qū)與國(guó)際知名企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，并不斷開發(fā)新的合作伙伴，致力將其打造成為全球最大的光機(jī)電制造和研發(fā)基地。集團(tuán)多年來致力于研發(fā)創(chuàng)新，以核心技術(shù)為中心，包括：納米技術(shù)、綠色制程技術(shù)、平面顯示器技術(shù)、無線通訊技術(shù)、精密模具技術(shù)、服務(wù)器技術(shù)、光電

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光通訊技術(shù)材料與應(yīng)用技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等。集團(tuán)不僅具完善的研發(fā)管理制度，更在智權(quán)管理上努力耕耘，積極地以提升華人之國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為己任；截至2005年底已在全世界共獲超過15,300件專利。目前，武漢園區(qū)正在加速建設(shè)，PCEBG事業(yè)群期待更多有志之士扎根江城，共創(chuàng)美好明天。但單純的從PCENG事業(yè)群來看，剛剛成立3年不到的時(shí)間，就其生產(chǎn)計(jì)劃方面和管理方面與那些大型的企業(yè)還存在著很大的差距。富士康武漢科技園的臺(tái)式電腦年生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)6800萬(wàn)臺(tái)(件)，員工人數(shù)達(dá)到萬(wàn)之多，對(duì)于電腦顯示器的生產(chǎn)采用的是生產(chǎn)流水線的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有TFT,UFB,TFD,STN等。許多大型高科技公司會(huì)垮掉，往往小是因?yàn)殚_發(fā)小出新產(chǎn)品，而是因?yàn)椴荒茇洉称淞?，受?kù)存所累。富士康能做到以上幾個(gè)方面，除了先進(jìn)的觀念外，就是這些先進(jìn)的觀念能在富士康得到強(qiáng)有力的執(zhí)行。在工T制造業(yè)界，富士康一方面以其出色的產(chǎn)品加工能力而出名，另一方面就是以其強(qiáng)有力的企業(yè)執(zhí)行力出名，尤其在臺(tái)灣的工T領(lǐng)域，甚至將富士康比喻成是一個(gè)“暴君統(tǒng)治的企業(yè)”，這里的所謂的暴君統(tǒng)治，就是指當(dāng)在富士康決定要做的事時(shí)，就必須要做到，沒有任何情面和理由可講。在富士康流行的總裁語(yǔ)中，其中之一是“走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律”，在富士康用于新進(jìn)員工的教育訓(xùn)練常用的口號(hào)之一是“做比說重要，習(xí)比學(xué)有效”，從這些細(xì)微之處可見富士康對(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)調(diào)是多么的重視。3.1.2產(chǎn)品及其市場(chǎng)特點(diǎn)分析顯示器作為電腦及電視的重要輸出設(shè)備，正逐步向更高的技術(shù)和需求發(fā)展。雖然以CLP為基礎(chǔ)的顯示器已成為穩(wěn)定成熟的產(chǎn)品，但作為大屏幕顯示時(shí)就不可避免地會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響，如:體積大、功耗高、制造及運(yùn)輸困難、電磁輻射大等。由于這種物理結(jié)構(gòu)上的限制，使以CLP為顯示基礎(chǔ)的產(chǎn)品在一定應(yīng)用范圍內(nèi)受到了限制;因而，人們對(duì)于新型顯示設(shè)備的期望值就越來越高。隨著液晶及等離子顯示技術(shù)的不斷提高和逐步成熟，它們已成為了顯示市場(chǎng)的主流。從電腦顯示器行業(yè)的發(fā)展來看，其主要表現(xiàn)出了以下幾個(gè)特征:1)高新技術(shù)的大量應(yīng)用。主要表現(xiàn)的方面有:更先進(jìn)的微電子技術(shù)、傳感技術(shù)、高帶寬數(shù)字內(nèi)容保護(hù)HDCP技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用、高分辨多媒體接口HDMI技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用、黑插入技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用已成為當(dāng)下顯示器行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。2）個(gè)性化的需求不斷增強(qiáng)?，F(xiàn)代辦公、家居以及公共場(chǎng)所顯示的應(yīng)用需求主要趨勢(shì)于纖薄唯美、環(huán)保節(jié)能、價(jià)格適中。在個(gè)人方面追求小巧玲瓏攜帶方便、獨(dú)特唯美。3)產(chǎn)業(yè)集中化程度高。當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中，從世界范圍來看電腦顯示器的生產(chǎn)主要集中于德國(guó)、韓國(guó)、日本、美國(guó)和中國(guó)這五個(gè)國(guó)家。而單從我國(guó)來看，電腦顯示器的生產(chǎn)主要集中在江南一帶，該地區(qū)己經(jīng)基本形成了該產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)集群，從高新技術(shù)的應(yīng)用、零配件生產(chǎn)到整機(jī)組裝等己完成產(chǎn)業(yè)化的生產(chǎn)流程，其產(chǎn)量可以達(dá)到我國(guó)電腦顯示器總產(chǎn)量的絕大部分。4）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)電腦顯示器的研究已有幾十年的歷史，對(duì)于技術(shù)和創(chuàng)新方面有著很強(qiáng)的實(shí)力，而我國(guó)剛處于電腦應(yīng)用的啟蒙階段。隨著國(guó)外很多精致美觀的滲人，這不禁對(duì)我國(guó)的很多名族企業(yè)是一個(gè)致命的打擊。并且國(guó)內(nèi)也有很多實(shí)力很強(qiáng)的電腦生產(chǎn)廠家，在這樣的環(huán)境中求生存謀求發(fā)展是很困難的，這對(duì)像富士康這樣剛剛興起的公司來說是很大的挑戰(zhàn)。3.1.3富士康現(xiàn)行的生產(chǎn)與組織計(jì)劃體系客戶需求客戶需求主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃粗能力計(jì)劃MRPMRP物料采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)加工計(jì)劃投料計(jì)劃物料采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)加工計(jì)劃投料計(jì)劃瓶頸識(shí)別瓶頸識(shí)別生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃圖3-1武漢富士康生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系現(xiàn)行生產(chǎn)組織流程及周期分析3.2.1富士康的電腦顯示器是在武漢工業(yè)園區(qū)和廊坊富士康共同生產(chǎn)的。武漢富士康即參與零部件的生產(chǎn)，且負(fù)責(zé)部件和整機(jī)裝配，公司產(chǎn)品所需的關(guān)鍵零部件由廊坊富士康提供，其他的零部件則通過外協(xié)和外購(gòu)得到。目前公司所采取的生產(chǎn)運(yùn)體系如圖3-2所示。接受訂單接受訂單審核是否為新機(jī)型查存檔機(jī)型配置表設(shè)計(jì)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)給出機(jī)型配置表檢查零部件庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)C(jī)架采購(gòu)零部件裝配產(chǎn)品總裝成品入庫(kù)圖3-2武漢富士康電腦顯示器生產(chǎn)運(yùn)作流程圖整個(gè)生產(chǎn)組織流程中，每個(gè)程序所需時(shí)間如表3-1所示:表3-1生產(chǎn)運(yùn)作流程所需時(shí)間程序所需時(shí)間（單位：天）備注接受訂單1根據(jù)銷售合同制作銷售訂單審核1設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門審核設(shè)計(jì)20給出全套設(shè)計(jì)圖紙新機(jī)型配置表1根據(jù)設(shè)計(jì)給出新機(jī)型產(chǎn)品配置表生產(chǎn)計(jì)劃查機(jī)型配置表，查庫(kù)存，制作計(jì)劃采購(gòu)4制作采購(gòu)訂單，并向供應(yīng)商訂貨零部件生產(chǎn)8武漢富士康主要負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)零件裝配3把采購(gòu)的零部件組裝成部件總裝3將部件組裝完成產(chǎn)品根據(jù)表3-1知道，在外協(xié)和外購(gòu)件能夠滿足交貨期要求的情況下，公司內(nèi)部組織新機(jī)型的生產(chǎn)所需的生產(chǎn)周期為40天左右，己有機(jī)型的生產(chǎn)周期為18天左右。根據(jù)實(shí)習(xí)了解到在實(shí)際生產(chǎn)過程中影響交貨期的主要是配套零部件的供應(yīng)不及時(shí)，還有生產(chǎn)計(jì)劃部門的延期。對(duì)于新機(jī)型的生產(chǎn)方面，設(shè)計(jì)部門可以改善設(shè)計(jì)流程縮短所需時(shí)間。表3-2總裝工序內(nèi)容及工時(shí)和數(shù)量序號(hào)工序名稱作業(yè)內(nèi)容所需工時(shí)（單位：S）1Unpacking拆分、檢查裸片精度24/12TCBbongding將TPC部件用ACF膠粘貼到面板上32/13C檢查檢測(cè)偏光板不良和TPC面板不良100/44RTV(點(diǎn)膠)增加TCP部件與粘貼面板的不良40/25PWBbondingPWB面板粘符36/16B/L組裝組裝背光源80/27F/Z組裝框架及螺絲鎖符69/38FA檢查檢測(cè)前工作站不良并調(diào)整閃爍畫面36/29Aging檢查站檢測(cè)產(chǎn)品經(jīng)過高濕環(huán)境有無不良反應(yīng)產(chǎn)生3x3600/60010D檢查所有產(chǎn)品不良現(xiàn)象在此全部檢查出150/411外觀檢查檢查面板外觀90/4從表3-2可以看出在目前的總裝流程下，所需的總工時(shí)為338S/個(gè)，約6分鐘。在總裝部分通過重新調(diào)整工序和工序優(yōu)化縮短總裝所需總工時(shí)，從而達(dá)到優(yōu)化交貨期的目的。.武漢富士康的現(xiàn)狀及存在問題分析就富士康PCENG事業(yè)群來看，剛剛成立3年不到的時(shí)間，就其生產(chǎn)計(jì)劃方面和管理方面與其它大型的企業(yè)還存在著很大的差距。富士康武漢科技園的臺(tái)式電腦年生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)6800萬(wàn)臺(tái)，員工人數(shù)達(dá)到萬(wàn)之多，對(duì)于電腦顯示器的生產(chǎn)采用的是生產(chǎn)流水線的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有TFT(薄膜晶體管),UFB,TFD（扭曲向列）,STN（超扭曲向列）等。目前富士康采用的事MRP管理方法，對(duì)其主生產(chǎn)計(jì)劃只是單純根據(jù)訂單的情況來確定生產(chǎn)計(jì)劃，沒有考慮到公司現(xiàn)行的生產(chǎn)能力和資源的現(xiàn)有情況來確定生產(chǎn)計(jì)劃，存在著一定的不合理性。整個(gè)生產(chǎn)過程在Aging檢查站時(shí)存在著嚴(yán)重的瓶頸環(huán)節(jié)，對(duì)生產(chǎn)的整過程存在嚴(yán)重的影響。在對(duì)生產(chǎn)的整個(gè)過程的流程方案的執(zhí)行方面存在嚴(yán)重的不利，還有在對(duì)庫(kù)存的管理方面沒有明確的方法管理等一系列的問題的存在，這些問題的存在對(duì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃存在嚴(yán)重的影響，對(duì)這樣的一個(gè)剛成立的大型企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面也帶來嚴(yán)重的不利。在對(duì)原材料和成品的庫(kù)存方面沒有進(jìn)行合理的管理，例如僅在無鈉玻璃板的庫(kù)存保護(hù)方面：無鈉玻璃板的年需求量為10000件左右，但因?yàn)闆]有合理的庫(kù)存保管設(shè)施使得每年因保管不當(dāng)損壞的量約為200件，直接經(jīng)濟(jì)損失約為200x60000=1200萬(wàn)。在生產(chǎn)管理方面只是單純的采用MRPII生產(chǎn)管理方式，對(duì)生產(chǎn)過程產(chǎn)生的突發(fā)問題沒有很好的解決方法。表1各工作站生產(chǎn)節(jié)拍序號(hào)工作站名稱各工作站節(jié)拍1Unpacking242TCBbongding323C檢查254RTV(點(diǎn)膠)205PWBbonding366B/L組裝407F/Z組裝238FA檢查189Aging檢查站6010D檢查11外觀檢查由表1看出Aging檢查站存在著明顯的瓶頸現(xiàn)象。目前只是從訂單的情況來確定和組織生產(chǎn)計(jì)劃，這種方法大大的增加的庫(kù)存的成本。在對(duì)人員的培訓(xùn)方面也沒用一套合理的體系，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工之間的交流接觸互動(dòng)的時(shí)間比較少，且工作壓力比較大，員工的休息時(shí)間較少對(duì)一些員工的情緒和心理照成嚴(yán)重的影響。以上種種綜述都是目前制約富士康的發(fā)展和壯大的軟肋。就這些現(xiàn)有的問題對(duì)其進(jìn)行生產(chǎn)和管理的優(yōu)化。4武漢富士康顯示器的生產(chǎn)計(jì)劃和控制優(yōu)化的方案實(shí)施及效果分析生產(chǎn)計(jì)劃體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)4.1.1對(duì)主生產(chǎn)能力進(jìn)行計(jì)劃根據(jù)第二章對(duì)有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)作管理理論的研究，以及通過第三章對(duì)武漢富士康集團(tuán)品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和目前公司所存在的問題和難點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)如果僅僅只是采用某種單一的生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系，將會(huì)不能充分達(dá)到徹底解決公司問題的目的。因此，本章將根據(jù)富士康的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作情況，為其設(shè)計(jì)一套精益生產(chǎn)和約束理論相結(jié)合的集成生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系，以完善現(xiàn)行生產(chǎn)組織體系所存在的不足，從根本上解決武漢富士康公司面對(duì)的產(chǎn)品交貨期和生產(chǎn)成本問題。進(jìn)行生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系的設(shè)計(jì)時(shí)需要充分考慮該體系的宏觀調(diào)控性和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制性。根據(jù)計(jì)劃的級(jí)別，需要從企業(yè)級(jí)和廠級(jí)計(jì)劃開始定位，依次制定主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和車間零部件的周計(jì)劃等。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還需要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)資源的能力安排生產(chǎn)計(jì)劃，其中在該階段制定生產(chǎn)計(jì)劃的過程中需要對(duì)資源的瓶頸性進(jìn)行分析，對(duì)瓶頸資源和非瓶頸資源分別制定生產(chǎn)計(jì)劃。如此才能保證整個(gè)生產(chǎn)過程中的物流平衡，尋求到產(chǎn)能和需求的最佳組合，最大化產(chǎn)銷率。所以，根據(jù)層次級(jí)別的要求，本文設(shè)計(jì)的對(duì)其生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系優(yōu)化后的生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系結(jié)構(gòu)如圖4-1所示?？蛻粲唵慰蛻粲唵涡枨箢A(yù)測(cè)主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃MRPII物料采購(gòu)計(jì)劃投料計(jì)劃外協(xié)加工計(jì)劃瓶頸識(shí)別瓶頸資源優(yōu)化非瓶頸資源優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃現(xiàn)有庫(kù)存量圖4-1武漢富士康生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系在對(duì)生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系進(jìn)行優(yōu)化以后從客戶訂單、現(xiàn)有庫(kù)存量和需求預(yù)測(cè)計(jì)劃3個(gè)方面對(duì)需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，使得預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確有效，這樣可以很好地保證因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)而帶來的損失。對(duì)瓶頸和非瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，把瓶頸工序作為整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中管理和控制的重點(diǎn)，盡最大努力，使瓶頸資源滿負(fù)荷工作。為此，對(duì)瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。本文認(rèn)為要通過采取以下措施來使瓶頸資源達(dá)到最大的產(chǎn)出量:1)在瓶頸工序前設(shè)置檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100%是合格品:2)在瓶頸工序前設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)使瓶頸資源不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)的影響;3)適當(dāng)加大生產(chǎn)批量以減少瓶頸資源的設(shè)備調(diào)整次數(shù);4)在瓶頸工序采用快速換模技術(shù)，以減少輔助時(shí)間。同時(shí)對(duì)非瓶頸環(huán)節(jié)的資源也要進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)榉瞧款i資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸資源的能力決定，所以不必在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間。系統(tǒng)的總物流量取決于系統(tǒng)內(nèi)瓶頸工序的通過能力。非瓶頸工序的負(fù)荷取決于通過瓶頸工序的物流量。如果讓非瓶頸資源滿負(fù)荷工作，只能生產(chǎn)多余的產(chǎn)品或工件，其后果是增加了庫(kù)存量，積壓了企業(yè)的流動(dòng)資金。在上述設(shè)計(jì)的生產(chǎn)組織與計(jì)劃體系結(jié)構(gòu)中，企業(yè)通過市場(chǎng)部門提供的銷售訂單和對(duì)市場(chǎng)未來需求的預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的訂單共同形成初步的主生產(chǎn)計(jì)劃。但是因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)際產(chǎn)能的關(guān)系，此時(shí)產(chǎn)生的主生產(chǎn)計(jì)劃可能不具有實(shí)際意義，所以在得到初步主生產(chǎn)計(jì)劃的之后通過對(duì)其進(jìn)行粗能力規(guī)劃和資源的適當(dāng)調(diào)整，對(duì)生產(chǎn)訂單的負(fù)荷進(jìn)行一定的修正，并制作出符合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)能力的主生產(chǎn)計(jì)劃，在體系中稱之為主生產(chǎn)計(jì)劃在得到了修正過的主生產(chǎn)計(jì)劃之后，生產(chǎn)計(jì)劃部門根據(jù)該計(jì)劃制作出相應(yīng)訂單的物料需求計(jì)劃。在此之后，經(jīng)過對(duì)公司零部件庫(kù)存的檢查，分別確定出相關(guān)物料的采購(gòu)計(jì)劃、車間零件的生產(chǎn)計(jì)劃和外協(xié)加工件的計(jì)劃。在根據(jù)車間零件生產(chǎn)計(jì)劃制作具體生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的過程中，除了需要對(duì)零部件計(jì)劃進(jìn)行物料清單(BOM)分解之外，還需要綜合考慮車間資源生產(chǎn)能力的限制，平衡生產(chǎn)能力和訂單需求。結(jié)合訂單情況和需求計(jì)劃來確定接下來各期的需求計(jì)劃情況。表2顯示器各期的現(xiàn)有庫(kù)存量、主生產(chǎn)計(jì)劃量和生產(chǎn)時(shí)間月份周次一月二月周次12341234需求計(jì)劃（臺(tái)）20002000200020003000300030003000訂貨量（臺(tái)）15001500100010000000現(xiàn)有庫(kù)存量（臺(tái)）：500030001000500030000300003000主生產(chǎn)計(jì)劃量（臺(tái)）006000006000060004.1.2計(jì)算待分配庫(kù)存待分配庫(kù)存量是指銷售部門在確切時(shí)間內(nèi)可供貨的產(chǎn)品數(shù)量。待分配庫(kù)存的計(jì)算分為以下兩種情況：一是，第一期的待分配庫(kù)存量等于期初現(xiàn)有庫(kù)存量加本期的主生產(chǎn)計(jì)劃量減去直至主生產(chǎn)計(jì)劃量到達(dá)前各期的全部訂貨量；二是，以后各期只有主生產(chǎn)計(jì)劃量是才存在待分配庫(kù)存量，計(jì)算方法是該期的主生產(chǎn)計(jì)劃量減去從該期直至下一住生產(chǎn)計(jì)劃量到期前各期的全部訂貨量。根據(jù)上述方法，計(jì)算主生產(chǎn)計(jì)劃各期的待分配庫(kù)存量如表3所示。表3顯示器各期的待分配庫(kù)存量月份周次一月二月周次12341234需求計(jì)劃（臺(tái)）20002000200020003000300030003000訂貨量（臺(tái)）15001500100010000000現(xiàn)有庫(kù)存量（臺(tái)）：500030001000500030000300003000主生產(chǎn)計(jì)劃量（臺(tái)）00600000600006000待分配庫(kù)存量（臺(tái)）20004000600060004.1.3目前本公司采用的是8小時(shí)工作制，結(jié)合表1各工作站的工作節(jié)拍發(fā)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)裝配過程中的最主要的瓶頸環(huán)節(jié)為Aging檢查站的高溫老化工作環(huán)節(jié)，工作節(jié)拍為60s，表2為一周的需求計(jì)劃量。Y=（臺(tái)）顯然3360>3000,即使有一些次品的產(chǎn)生和所以由粗能力計(jì)算的結(jié)果可以看出上表的主生產(chǎn)能力計(jì)劃是可靠的。4.1.4編制物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃是由主生產(chǎn)計(jì)劃所驅(qū)動(dòng)運(yùn)行的，它是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購(gòu)件的進(jìn)度計(jì)劃。物料需求計(jì)劃主要解決以下幾個(gè)方面的問題：要生產(chǎn)什么要生產(chǎn)多少需要用到什么已經(jīng)有什么還缺什么什么時(shí)間安排物料需求計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的核心，也是生產(chǎn)管理的核心部分，物料需求計(jì)劃把主生產(chǎn)計(jì)劃安排的產(chǎn)品分解成一些自制零部件的生產(chǎn)制造計(jì)劃和采購(gòu)件的采購(gòu)計(jì)劃兩個(gè)主要部分。物料需求計(jì)劃是將主生產(chǎn)計(jì)劃中的獨(dú)立需求產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為其構(gòu)成的零件和原材料的需求,主生產(chǎn)計(jì)劃是物料需求計(jì)劃的最直接的數(shù)據(jù),除此之外,還有物料清單,庫(kù)存記錄等。產(chǎn)品分解是制造業(yè)的基礎(chǔ)工作，是企業(yè)產(chǎn)品管理主要工作之一。產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品對(duì)零件的需求量計(jì)算，即產(chǎn)品分解計(jì)算廣泛用于產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃編制、物資采購(gòu)計(jì)劃編制和新產(chǎn)品開發(fā)中。企業(yè)生產(chǎn)多種系列產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)，產(chǎn)品分解是非常耗時(shí)的計(jì)算。若產(chǎn)品對(duì)零件獨(dú)立需求，可用產(chǎn)品零件匯總表方式表示；若產(chǎn)品需求是相關(guān)需求，一般采用產(chǎn)品零件結(jié)構(gòu)樹來表示。產(chǎn)品零件結(jié)構(gòu)樹是由產(chǎn)品裝配系統(tǒng)圖、產(chǎn)品零部件明細(xì)表(包括通用件、標(biāo)準(zhǔn)件、自制件、外購(gòu)件、外協(xié)件、原材料)產(chǎn)生。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹以樹狀方式描述，樹中各結(jié)點(diǎn)分別表示部件或組件，葉結(jié)點(diǎn)表示零件。這種圖視方式反映了產(chǎn)品、零部件間層次關(guān)系。有了結(jié)構(gòu)樹，管理者即可分層展開，走不同的分支，直觀地找到自己所要的數(shù)據(jù)，而不用考慮其物理位置。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹要根據(jù)企業(yè)管理模式來決定。有的企業(yè)把一個(gè)系列的產(chǎn)品用一棵樹表示，也有的企業(yè)一個(gè)產(chǎn)品就用一棵樹表示。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹層次要根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度決定。顯示器的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹如圖3-5。液晶顯示器液晶顯示器背光源垂直偏光片水平偏光片無鈉玻璃板彩色濾光片液晶擴(kuò)散板電路板膠和外殼主控制板圖4-2液晶顯示器的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹由于液晶顯示器的種類很多在此舉多色彩發(fā)光二極管（LED-01）為例對(duì)其物料進(jìn)行分析，物料清單表見表1表1多色彩法官二極管液晶顯示器的物料清單序號(hào)零件名稱零件代碼外購(gòu)自制單位數(shù)量1水平偏光片BAPCB01√12垂直偏光片BASLP01√13彩色濾光片BATT01√14液晶BAXTL01√15電路板BAFG01√16散熱板BALFG01√17主控制板BAMFQ45√18膠BARM12√29散熱片BAWT01√110無鈉玻璃板BASW15√111外殼BALS01√2然后確定各零部件的生產(chǎn)提前期。外購(gòu)件提前期表示從訂單發(fā)出到貨物入庫(kù)的時(shí)間長(zhǎng)度。該企業(yè)目前外購(gòu)件的采購(gòu)提前期如表2所示。以2500件貨為例，其中液晶顯示器有300件。因此，該2500件貨的實(shí)際需求量為2200件。按照MRP計(jì)算順序，從0級(jí)開始，由上而下逐層進(jìn)行。最后編制的MRP計(jì)劃表，如表3-10所示。表3-10物料需求計(jì)劃表項(xiàng)目周期12345678910LED-01總需求量2500可用庫(kù)存量3003003003003003003003003003000凈需求量2200計(jì)劃交貨量2200計(jì)劃投入量2200水平偏光片總需求量2200可用庫(kù)存量2002002002002002000凈需求量1195計(jì)劃交貨量1195計(jì)劃投入量1195散熱片總需求量1395可用庫(kù)存量1501501501501501500凈需求量1245計(jì)劃交貨量1245計(jì)劃投入量1245M探頭總需求量1395可用庫(kù)存量220022002200220022002200805凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量芯體總需求量1395可用庫(kù)存量3030303030300凈需求量1365計(jì)劃交貨量1365計(jì)劃投入量1365方蓋總需求量1395可用庫(kù)存量5005005005005005000凈需求量895計(jì)劃交貨量895計(jì)劃投入量895小方蓋總需求量1395可用庫(kù)存量150015001500150015001500105凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量密封圈總需求量1395可用庫(kù)存量2802802802802802800凈需求量1115計(jì)劃交貨量1115計(jì)劃投入量1115熱敏電阻需求量2790可用庫(kù)存量6806806806806806800凈需求量2110計(jì)劃交貨量2110計(jì)劃投入量2110外筒總需求量1395可用庫(kù)存量2525252525250凈需求量1370計(jì)劃交貨量1370計(jì)劃投入量1370塑網(wǎng)總需求量1395可用庫(kù)存量200020002000200020002000605凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量鐵網(wǎng)總需求量1395可用庫(kù)存量5005005005005005000凈需求量895計(jì)劃交貨量895計(jì)劃投入量895螺絲總需求量2790可用庫(kù)存量4800480048004800480048001010凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量彈簧總需求量1395可用庫(kù)存量206020602060206020602060665凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量4.1.5編制物料需求計(jì)劃表通過生產(chǎn)能力的測(cè)定核算，生產(chǎn)部可按時(shí)完成銷售部的市場(chǎng)計(jì)劃?，F(xiàn)以第10周（即4月12號(hào)）出貨需求成品流量計(jì)1500件為例。根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃首先通過對(duì)企業(yè)本身的調(diào)研，了解到RX系列空氣流量計(jì)成品及零部件的現(xiàn)有庫(kù)存狀況，見表3-9。表3-9RX系列流量計(jì)成品及零部件的庫(kù)存記錄物料項(xiàng)目批量規(guī)則期初可用庫(kù)存量（件）提前期成品流量計(jì)直接批量1054PCB板直接批量2001散熱片直接批量1501MMS探頭直接批量22001芯體直接批量302方蓋直接批量5001小方蓋直接批量15001密封圈直接批量2801熱敏電阻直接批量6801外筒直接批量252塑網(wǎng)直接批量20001鐵網(wǎng)直接批量5001螺絲固定批量40006彈簧固定批量20608生產(chǎn)組織流程設(shè)計(jì)4.2.1生產(chǎn)運(yùn)作流程設(shè)計(jì)根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)行生產(chǎn)流程過程的分析了解，在產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程中，企業(yè)用內(nèi)部生產(chǎn)組織所花費(fèi)的時(shí)間比較多。所以根據(jù)精益生產(chǎn)和約束理論融合到生產(chǎn)運(yùn)作過程中的理論，通過將生產(chǎn)運(yùn)作的各環(huán)節(jié)順序進(jìn)行重新安排，以達(dá)到縮短產(chǎn)品交貨期的目的。在以縮短交貨期為目的的生產(chǎn)運(yùn)作流程優(yōu)化工程中需要進(jìn)行以下步驟:1)識(shí)別流程中的瓶頸。公司在接收到訂單之后，經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)組織所花時(shí)間的分析，影響產(chǎn)品交貨期最大的是設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)并給出相應(yīng)機(jī)型的配置。2)根據(jù)識(shí)別出的瓶頸提出改善措施。為了改善運(yùn)作過程中影響產(chǎn)品交貨期的瓶頸環(huán)節(jié)，即設(shè)計(jì)部門的流程，決定對(duì)該部門的設(shè)計(jì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。因?yàn)槲錆h富士康集團(tuán)顯示器的生產(chǎn)有大部分的機(jī)器都是需要根據(jù)訂單需求進(jìn)行整機(jī)設(shè)計(jì)或部分設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)部門所需的時(shí)間大概需要4天左右。為了能夠縮短整個(gè)流程的時(shí)間，要求設(shè)計(jì)部門在第一天的時(shí)間將出機(jī)型配置交給生產(chǎn)計(jì)劃部門，通知天津分公司準(zhǔn)備通用部件的配套;然后在第三天左右的時(shí)候交付外殼的設(shè)計(jì)圖紙，武漢總部公司就可以安排機(jī)架生產(chǎn);在第四天的時(shí)候再機(jī)器的整套設(shè)計(jì)裝配圖紙交由生產(chǎn)部門，這樣可以大大縮短該環(huán)節(jié)所需花的時(shí)間。3)使企業(yè)其他活動(dòng)服從第二步提出的措施。通過和生產(chǎn)計(jì)劃部門和天津分公司的交流溝通，所有環(huán)節(jié)都根據(jù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的時(shí)間進(jìn)行工作安排。4)提升和改善。通過對(duì)第二步制定措施的執(zhí)行，設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期的影響，即對(duì)縮短產(chǎn)品交貨期的影響已經(jīng)不再是運(yùn)作流程的瓶頸。5)瓶頸被打破，重回第一步。經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)考證，結(jié)合表3-2的數(shù)據(jù)得到產(chǎn)品組裝流水各工作站節(jié)拍，如表1所示。生產(chǎn)線中，最慢的工作站節(jié)拍決定了整個(gè)生產(chǎn)線的節(jié)拍。由生產(chǎn)節(jié)拍表殼看出目前Aging檢查站為生產(chǎn)線的瓶頸。因此需要對(duì)Aging檢查站進(jìn)行研究，提高Aging檢查站的節(jié)拍。Aging檢查站的作用是檢驗(yàn)面板經(jīng)過一段時(shí)間的高溫環(huán)境后，是否會(huì)產(chǎn)生不良品，例如高溫輝點(diǎn)現(xiàn)象。老化溫度為533，時(shí)間為3-5h。Aging檢查站由于面板的特殊性，需要在老化設(shè)備內(nèi)進(jìn)行老化測(cè)試3h，這段時(shí)間人力不可為。每臺(tái)老化設(shè)備內(nèi)有15個(gè)臺(tái)車儲(chǔ)位，每個(gè)臺(tái)車可裝載面板12片。針對(duì)Aging檢查站，要想提高節(jié)拍，可以有兩種思路：縮短老化時(shí)間和增加老化設(shè)備內(nèi)面板的數(shù)量，后者因設(shè)備的固有容量改善實(shí)施困難，故考慮前種方案?；诖朔N改善思路，實(shí)施老化性能實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)面板為2000片，實(shí)驗(yàn)?zāi)康氖强词欠衲軌蚩s短老化時(shí)間以提高節(jié)拍。實(shí)驗(yàn)過程中每隔1h即進(jìn)行高溫檢查，詳細(xì)記錄各種不良品，觀測(cè)老化時(shí)間為與老化時(shí)間為3h不良品數(shù)量和不良程度有無明顯增加。記錄結(jié)果顯示，面板不良數(shù)量沒有增加，且不良程度沒有增加，因此可以縮短老化時(shí)間。通過此方案將Aging檢查站的節(jié)拍提高為36.大大的增加了效率。在Aging檢查站流程瓶頸被打破之后，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行重新分析發(fā)現(xiàn)，影響產(chǎn)品交貨期新的瓶頸因素變成了產(chǎn)品的B/L組裝過程。根據(jù)約束理論，將對(duì)新瓶頸制定和執(zhí)行改善措施。裝配部門影響產(chǎn)品交貨期的主要原因是生產(chǎn)組織的不合理，即目前裝配包括部件裝配和總裝裝配，為了縮短流程階段的組織時(shí)間。所以設(shè)計(jì)在安排部件裝配的同時(shí)考慮總裝的裝配工序，即總裝裝配先需要的部件先安排生產(chǎn)，后裝的后安排生產(chǎn)。經(jīng)對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的優(yōu)化以后再次對(duì)粗能力計(jì)劃進(jìn)行計(jì)算：Y=8（臺(tái)）通過對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的優(yōu)化改善使得生產(chǎn)能力大大的增加了，這對(duì)于像富士康這樣剛剛立足于顯示器行業(yè)的大企業(yè)來說無疑是一個(gè)好消息，這大大的增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如此不斷找到運(yùn)作系統(tǒng)中的瓶頸環(huán)節(jié)，并利用因果分析圖的方法分析該部分會(huì)成為系統(tǒng)瓶頸的原因和可以改善的方向，并制定和執(zhí)行相應(yīng)的改善措施。如此組成一個(gè)PDCA循環(huán)，利用精益生產(chǎn)體系中并行生產(chǎn)的觀念，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作的流程順序進(jìn)行重新排定，從而縮短產(chǎn)品的交貨期，最終使得整個(gè)生產(chǎn)組織系統(tǒng)得到優(yōu)化和改善。MRPII與看板對(duì)生產(chǎn)管理優(yōu)化4.2.1看板的流程設(shè)計(jì)公司目前采用的管理模式是MRP的管理模式，而采用MRP系統(tǒng)來管理，就會(huì)出現(xiàn)由MRP系統(tǒng)對(duì)各工序分別下達(dá)生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，不一定與后道工序的實(shí)際需求相吻合。這是因?yàn)?，MRP的計(jì)劃時(shí)區(qū)通常是以周或天為單位的，而實(shí)際上像富士康這樣的企業(yè)是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時(shí)間是秒作單位。系統(tǒng)的時(shí)間單位與實(shí)際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實(shí)際需求之間的時(shí)間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在制品積壓和生產(chǎn)活動(dòng)的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生?？窗逶谏a(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。但是如果單單只是采用看板管理系統(tǒng)來對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制也是不行的，因?yàn)閱渭兪褂每窗骞芾韥泶_定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計(jì)劃開始實(shí)行時(shí)而不是制訂時(shí)才知道原材料的需求信息。在我國(guó)目前的市場(chǎng)條件和交通條件下，是很難作出及時(shí)的反應(yīng)的。

通過上述分析來看MRP和看板管理各有所長(zhǎng)，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會(huì)遇到各自的缺陷。由此可以想到：將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，避免各自的短處，MRP制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)過程采用看板管理。這樣既可彌補(bǔ)MRP的不足又可以充分發(fā)揮看板管理的長(zhǎng)處。使得整個(gè)生產(chǎn)過程有條不紊，大大地降低了生產(chǎn)和庫(kù)存的成本。需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)訂單需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)訂單審核審核查存檔機(jī)配置表是否為新機(jī)型查存檔機(jī)配置表是否為新機(jī)型否設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)機(jī)型配置表機(jī)型配置表檢查零部件庫(kù)存檢查零部件庫(kù)存產(chǎn)品總裝外協(xié)產(chǎn)品總裝外協(xié)零部件裝配機(jī)加成品入庫(kù)成品出庫(kù)圖4-2武漢富士康集團(tuán)使用看板后的生產(chǎn)運(yùn)作流程圖公司在投產(chǎn)之初使用MRP的管理系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)只有3種產(chǎn)品，計(jì)劃調(diào)度起來比較容易，經(jīng)過3年的快速發(fā)展，產(chǎn)品的品種增加到48種，如果仍然使用老的計(jì)劃方式將會(huì)導(dǎo)致工序間存儲(chǔ)量要么很大要么不足導(dǎo)致不必要的浪費(fèi)顯然不能滿足現(xiàn)有需要。于是利用看板管理來對(duì)這一問題進(jìn)行優(yōu)化，看板管理是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段，是一種能調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要數(shù)量的必要產(chǎn)品的管理手段。但絕不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來