GE公司的知識管理之道

GE公司的知識治理之道自從100多年前美國第一個股票交易所成立，從一開始就上市，同時一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長青樹確實是美國的通用電氣公司（GE）。而能使這家百年老店長盛不衰的關鍵人物，確實是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。在韋爾奇執(zhí)掌帥印的20年中，通用電氣的市場價值由他上任時的130億美元上升到5000億美元，增長了30多倍。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。并連續(xù)多年被多家權威機構列為全球杰出公司之首：包括《財寶》雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級50強”之首等。今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營的跨國集團，其產(chǎn)品和服務包括飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、金融服務、醫(yī)療設備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認的領先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團，34萬多職員，在世界上156個國家開展經(jīng)營，營業(yè)額大概是1300億銷售收入，利潤大概是130億左右。什么緣故通用電氣能保持如此長久的生命力？韋爾奇又是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有專門強競爭力、帶動全球進展的火車頭的？美國市場營銷大師菲利普·科特勒講過：“韋爾奇那一套無與倫比的治理手段和培養(yǎng)領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”?？v覽在韋爾奇領導通用的20年中，不僅為通用的股東制造了巨大財寶，還塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化，開創(chuàng)了獨特的“無邊界”的治理模式，以一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，把一個歷史悠久的工業(yè)帝國，變革成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，進展?jié)摿o窮的企業(yè)楷模。成為全球最有價值的公司。通用公司的治理之道，一直被業(yè)界奉為治理學的經(jīng)典之作。

在通用電氣，并沒有處處刻意提到知識治理，然而從公司的治理理念，到企業(yè)文化、組織結構，到業(yè)務流程的變革，無不體現(xiàn)著知識治理思想的精髓。

卓越的領導力——勇于變革，鼓舞創(chuàng)新

韋爾奇利用二十年的時刻制造出這些成就，要緊在于他勇于變革、大膽創(chuàng)新，他曾形容“GE是創(chuàng)意(idea)與學習共煮的大火鍋”。他喜愛創(chuàng)新，喜愛改革，他認為一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒有變革，企業(yè)確實是維持現(xiàn)狀，原地踏步，而當大環(huán)境不斷變遷時，不變的企業(yè)只有衰退。

只有不斷的變革創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。作為企業(yè)領導人你的責任不是要準確的向職員預測什么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司進展，讓你的職員和團隊，把每一次變革作為一次快速進展的機遇，不斷的進展和創(chuàng)新，而不是操縱你周圍的人。GE認為作為一個領導人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)不人的能力(Energizer)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。而這4種特質(zhì)中，最重要的則是激發(fā)不人的能力。作為公司的領導，你是不是專門有激情，當你的職員有一個特不行的創(chuàng)意的時候，你是不是感到特不的振奮，是不是能夠承認他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一點特不重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈琛l(fā)覺、激勵好的典型和團隊，在組織當中樹立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗在整個公司宣傳，調(diào)動職員的積極性，讓越來越多的人認識到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來。在這一點上，中國的領導人做的不是特不出色，他們專門多是企業(yè)家，或者治理員，他們服從上司，然而沒有調(diào)動不人的積極性。“群策群力”打算在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓舞職員高度參與企業(yè)運作而著稱。韋爾奇在1989年發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使職員們共享自己的知識，為公司帶來效益。這是一個為期10年的雄心勃勃的打算，它的要緊目標是：

●建立信賴：鼓舞所有職員更開放、更坦誠的溝通，保持不分彼此的關系，反對盲目的服從，每一位職員都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論。

●給予職員權力：最基層的人對他們工作的了解比老總多，要讓職員提供這些知識給他們上級的唯一方法，確實是給予職員更多的權力，讓他們都有機會以創(chuàng)意的考慮為改善GE的營運模式出謀劃策；

同時也要擔負起更大的責任。

●改善組織的運作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動目標的理由之一，另一個緣故是要緩解職員過度的負荷。l

建立GE的新范式：活動的最終目標為公司制造出全新的文化──一個無界限的文化；一個鼓舞職員追求速度、簡單與自信的文化；一個開放且不拘形式的文化，同時要求每個人都能互相分享方法、彼此學習。在這種文化下，每個人的方法都有價值，每個人差不多上企業(yè)的一部分，領導是在領導而不是在操縱、在教練而不是旁觀?！翰呷毫Α蛩闶且_發(fā)存在于每個工人當中的制造力和生產(chǎn)力。因為“群策群力”打算的成功實施，給GE帶來了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無謂的工作減少了；職員有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位治理評價制度使領導注重發(fā)覺和獎勵那些表現(xiàn)出如此一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地查找新創(chuàng)意──查找更好的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，通過“群策群力”，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達2000萬美元。結果是切削鋼件的操作時刻減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。無邊界企業(yè)在傳統(tǒng)理論和實踐中，企業(yè)是一個邊界分明、等級森嚴的組織，不僅有內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應商之間的聯(lián)系，而且有地理上不同國家和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內(nèi)部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績效的其他邊界。GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，因此GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和操縱之間取得平衡。韋爾奇確實是要透過“無邊界企業(yè)”，以小公司的方式來經(jīng)營GE。他主張取消任何限制思想和學習自由流淌的東西；他推動了全球化進程，打破了通用電氣與世界其他地點分隔開來的地理界限。無邊界成為杰克．韋爾奇在GE的一個重要策略。韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！睆母鱾€企業(yè)、各個層次來的職員濟濟一堂，提出各種建議，制造出一個更開放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GE“無邊界企業(yè)”的具體作法是：

●推行“零治理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度。通過變革，撤銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務單位以及大量的無所不在的指揮機構”，拆除組織或治理階層間的藩籬；將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名治理者，精減為

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個層次，裁掉了1/3以上的職員，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者?！衿髽I(yè)內(nèi)部結構網(wǎng)絡化，達到公司內(nèi)部的無邊界化。當公司遇有重大策略調(diào)整或重要事件發(fā)生時，能夠通過手機、PAD直接收發(fā)電子郵件與全體職員溝通，保證決策的民主性與科學性?！窭肣uickPlace建立虛擬團隊，使其全球34萬職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用Sametime進行廣泛的實時協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競爭能力?！?/p>

建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在GE，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的確實是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，這些小組的成員來自公司內(nèi)部的專門多部門，包括技術部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，領導授予他們充分的權力，在專門多情況上能夠自主決斷。

●創(chuàng)立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發(fā)言的機會，會議的目的是分享最佳的營運做法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開的研討會上，治理高層負責從公司中選擇出40至100名職員，組成研討團。然后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領，進行為期一天的討論。在第三天，會議再要求每組的代表發(fā)言，代表的發(fā)言能夠有三種結果：被同意、被否決、進一步研討?！穹钦綔贤?。韋爾奇最成功的地點，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他用40%的時刻與職員相處，有效地幸免了信息化所帶來的低接觸弊端。他最獨特的方式的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他常常“微服出游”和總部外的職員見面。他每周都會突然視察工廠和辦公室，與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，許多次向公司從直接的匯報者到小時工，幾乎所有職員突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。要緊是為了鼓舞和鞭策職員，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加阻礙。韋爾奇對職員的關懷，已從主管和下屬的關系，升華為人與人之間的關系。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。

●廣泛的橫向交流。打破了各大業(yè)務集團之間的界限，并廣泛地進行橫向交流。其中年會確實是這些業(yè)務集團精英們定期溝通的要緊場所。做為一個有20多個集團的大公司，有做電燈泡的，有做發(fā)動機的，有做醫(yī)療設備的，他們在一起如何進行交流？公司規(guī)定每次每個集團老總只預備五張片子、30分鐘的演講：第一，在過去一年或一季度中，你的競爭對手做了什么？第二，同期你依照市場環(huán)境變化采取了什么行動？第三，以后一年或三年對你構成威脅的風險、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你如何應付這些挑戰(zhàn)？第五，你有什么經(jīng)驗能夠與其他人分享？如此目標是明確具體、可衡量和執(zhí)行的，思想方法是統(tǒng)一的，也專門容易推斷出水平高低，這是GE企業(yè)文化的一個亮點，同時也是公司進行業(yè)績考核的場所之一?！衽c顧客進展正式結盟或非正式情誼。GE在企業(yè)文化當中，始終把客戶排在最核心最關鍵的地位，把GE的生存和客戶的生存聯(lián)在一起。韋爾奇三分之一的時刻用在走訪客戶，他要越過所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那兒去。他希望最終客戶告訴他用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做什么改進。他推行顧客至上和服務第一，主張?zhí)嵘蛻舻纳a(chǎn)力，建立了企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系和交流；客戶在與GE建立合作關系以后，GE會把成功的經(jīng)驗和一些行之有效的方法，介紹到客戶那兒去，希望他們能夠進展和成功，保持長期的關系。

通過上述這些方式，韋爾奇制造了一個無邊界的企業(yè)，使得“不管是某個同事、通用電氣的另一個業(yè)務部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，都會分享其最好的思想和實踐”。

創(chuàng)建學習型組織

韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習型企業(yè)。他認為一個組織的學習能力，是其競爭優(yōu)勢的核心，學習“確實是持續(xù)不斷地提高公司的差不多智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、制造一種學習的氛圍。使公司成為一個以創(chuàng)新為指向的“學校”，使工作成為“被支付酬勞的學習”，確實是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。韋爾奇特不重視學習和知識，重視思想和人，他認為對新方法的渴求是領導能力價值的最重要的決定因素，“商業(yè)確實是攫取智慧”，文化是企業(yè)無法替代的資本。他要求每個雇員都要學習新知識、新技能，不但內(nèi)部要相互學習，而且要向外部學習，向全世界的優(yōu)秀公司學習，吸取其他公司的新思想和最好的實踐，同時能夠把學到的新知識、新經(jīng)驗、新做法在實踐中加以運用。比如，GE對資產(chǎn)治理的科學方法，是從本田公司學來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量治理方法，是從摩托羅拉公司“拿來”的，同時在實踐中還有新的創(chuàng)意、新的進展。他們的目標確實是不斷查找世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓舞人們“竊取”最好的思想，還確信職員們明白挖掘偉大的思想是他們的責任，同時帶頭學習。GE的學習型組織具備有幾個差不多特征，一是信息分享的開放性，二是通過投資于學習來兌現(xiàn)學習的承諾，三是不懲處錯誤或者失敗，將教訓融入整個組織中，每個人都能夠從前車之鑒中學習，四是不斷地學習，使之成為文化的一部分。如此，韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學習型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統(tǒng)和層級的學習型文化。GE建立學習型組織的具體作法是：

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參加產(chǎn)業(yè)界的聚會，以便有機會接觸其它公司的職員，講不定下一個石破天驚的好點子確實是他們想出來的。

●找時刻打電話給十位與你最常接觸的企業(yè)伙伴，問問他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點子。

●每周花一、兩小時上網(wǎng)逛逛競爭對手的網(wǎng)站，看看是不是有什么值得你學習的東西。

●注意雜志的封面故事，尤其是那些有關創(chuàng)新商業(yè)點子的報導更要加倍注意。

●要經(jīng)常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創(chuàng)新概念與最先進科技的書籍。

學習文化讓GE在以下幾方面的表現(xiàn)都有長足進步：

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營運獲利：在過去一個世紀里，GE的營運獲利都低于10%，但在1998年則升到了16.7%?！翊尕浿苻D(zhuǎn)：這是評量資產(chǎn)運用靈活與否的重要標準，一世紀以來，GE的存貨周轉(zhuǎn)都在3~4之間，但目前已達9.2。

●公司營收：在整個80年代里都只有個位數(shù)的成長，但從1992年開始達到兩位數(shù)的成長規(guī)模。

發(fā)覺人才，培養(yǎng)人才

“職員第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營信念。他將大部分時刻花費在與人有關的問題上。他極重視培養(yǎng)人才，更了解把對的人放在對的位置上的重要性。他認為，選擇最好的人才是領導者最重要的職責。他講：“領導者的工作，確實是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的職員，擁抱自己的職員，激勵自己的職員?！彼炎约寒敵蓤@丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團隊。在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政治理人員授課。他認為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀看職員的個性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長。

GE公司每年花費在職員在職訓練的費用不止億萬，今天美國專門多大公司的高層主管都來自GE。GE公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達五十二英畝的克羅頓維爾教育訓練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興建直升機升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍，并聘請密西根大學治理系的教授改革課程內(nèi)容，打造世界級的教育訓練中心。每年招聘4000多人參加治理培訓項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的進展培訓。GE讓職員參加兩年輪訓打算，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業(yè)務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。

GE在培養(yǎng)公司高層治理人才上，更是舍得花本鈔票、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph

Codiner)曾指出，“經(jīng)理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出，一個優(yōu)秀的治理者“能夠提升整個團隊的業(yè)績”。正是出于如此的考慮，GE公司早在20世紀50年代就開始對高層治理人才進行專門培訓。1965年以來，他們采取分層次、分時期的培訓，總共培訓了約6000名高級治理人員。為GE培養(yǎng)造就了具有世界一流水平的高級治理人員隊伍，特不是各部門的CEO。韋爾奇本人也特不重視接班人的培養(yǎng)，他的要緊工作確實是查找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。培養(yǎng)接班人也是GE每個經(jīng)理人的責任，GE規(guī)定，經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個接班人，假如培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日。GE之因此能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO差不多上從這家公司中走出，與GE嚴格淘汰的人才體制有關。GE每位職員都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘職員和決定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司制造業(yè)績的人才，確實是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司制造業(yè)績的，GE會給他們一定時刻和機會，進行培訓。一個價值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就能夠帶來利潤的老手，GE也絕對可不能錄用。六個西格瑪消除一切誤差所謂六西格瑪，是指在100萬次生產(chǎn)或服務作業(yè)中的瑕疵率不超過6次。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量治理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進行推廣。他在“將出錯率壓低到百萬分之三”上的應用差不多遠遠超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，同時把這套原本只應用于生產(chǎn)治理領域的方法大范圍地擴延到客戶服務、合作伙伴治理、行政治理等領域，應用于公司所經(jīng)營的一切活動，地區(qū)銷售經(jīng)理能夠用六西格瑪來預測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理能夠用它來減少聘用職員所需的時刻；工廠經(jīng)理能夠用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也能夠用它提高服務和滿足顧客。GE公司投入巨資對全體職員進行“六個西格瑪”的培訓，要求每個職員包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量治理的差不多概念、運作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”，負責對“六個西格瑪”進行傳授、指導和評審?！昂趲А眰兓钴S在各種項目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量治理方式普及到了所有職員之中，貫穿到了全公司的每一項業(yè)務和每一級不的服務之中。差不多消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

現(xiàn)在六西格瑪差不多成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。實施“六個西格瑪”質(zhì)量治理戰(zhàn)略，給GE帶來了巨大的利益：從企業(yè)內(nèi)部來講，能夠減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公司的質(zhì)量治理水平和服務水平都上了一個大臺階。一個明顯的例子是實施六西格瑪后，GE塑料業(yè)務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業(yè)務從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務從54天減少到1天。從外部來講，能夠提高顧客中意度，增強競爭力并獲得顧