教你如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)

★講師簡介

周良文☆暨南大學(xué)MBA，2003年“競越”全國人力資源大會最受學(xué)員歡迎“明星講師”；2004年《羊城晚報》財寶沙龍“十佳”主講嘉賓。具有15年歐美跨國公司在中國合資企業(yè)中高層治理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),成功的輔佐過來自西半球和東半球的11位老總。服務(wù)過的客戶有菲利浦家電、百特、博世、日立電梯、三菱電機(jī)、當(dāng)納利印刷、美的股份、威尚集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、紅塔仁恒、樂百氏、平安保險、南方航空、天南百貨、哈工大集團(tuán)、廣東移動、廣東聯(lián)通、廣東網(wǎng)通、廣州港集團(tuán)公司、滾石移動、中源地產(chǎn)、安特科技、聯(lián)眾鋼鐵、長青集團(tuán)等。

★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★董事長、總經(jīng)理★人力資源總監(jiān)、經(jīng)理及主管★人力資源部專業(yè)人員★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1．了解企業(yè)對人才的認(rèn)知及規(guī)劃2．明確企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系3．掌握如何甄選和貯備企業(yè)人才的方法4．掌握使用好人才的技巧★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講市場競爭下的人才之戰(zhàn)1.前言2.人才的供應(yīng)鏈建設(shè)概論3.市場高端人才的全球化第二講企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略1.珠三角地區(qū)技工慌的反思2.湘華美容美發(fā)店的啟發(fā)3.企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命第三講企業(yè)人力資源戰(zhàn)略1.通往企業(yè)業(yè)績的路徑2.企業(yè)的目標(biāo)與分解3.企業(yè)人才盤點(diǎn)第四講企業(yè)對人才的認(rèn)知和規(guī)劃1.如何定義人才2.如何規(guī)劃人才第五講崗位分析與描述1.崗位分析與描述的概述2.崗位分析與描述的范本第六講如何甄選人才（上）1.內(nèi)部的選人渠道2.外部的選人渠道3.面試和測評方法第七講如何甄選人才（中）1.提問的種類及舉例2.工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范第八講如何甄選人才（下）1.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)2.構(gòu)建核心的人才第九講如何使用好人才（上）1.人才的優(yōu)化使用原則2.公正的考核評估機(jī)制3.善于發(fā)揮每人的優(yōu)勢第十講如何使用好人才（下）1.高效激勵和獎懲機(jī)制2.儲備人才的繼任打算第十一講如何貯備人才（上）1.行動學(xué)習(xí)法2.通過培訓(xùn)儲備人才3.如何擬定培訓(xùn)打算第十二講如何貯備人才（下）1.培訓(xùn)的效果評估2.個人的進(jìn)展打算3.重點(diǎn)人才的培養(yǎng)4.做好業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案

★課程意義——什么緣故要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆21世紀(jì)什么最貴？人才！隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的進(jìn)一步加劇，人才的跨區(qū)，乃至跨國流淌勢成必定，如何建設(shè)好企業(yè)的人才供應(yīng)鏈就顯得越來越重要，選拔一代、使用一代、儲存一代、培養(yǎng)一代，方能支撐企業(yè)的持續(xù)性進(jìn)展。本課程中周老師將與大伙兒分享其15年來對歐美跨國公司在中國合資企業(yè)的人力資源治理實(shí)踐，解讀現(xiàn)代企業(yè)的人才規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，傳授甄選和貯備人才的技巧，關(guān)于企業(yè)中高層治理人員、人力資源部經(jīng)理及專業(yè)人員都有專門高的借鑒價值。

第一講市場競爭下的人才之戰(zhàn)21世紀(jì)是一個人才競爭日益激烈的時代，人才確實(shí)是企業(yè)能夠基業(yè)常青的基石，智力資本確實(shí)是企業(yè)的核心競爭力，要想在激烈的市場競爭中求得進(jìn)展壯大，企業(yè)必須重視人才供應(yīng)鏈體系的建立。治理大師德魯克講過，治理不在于知而在于行，在于將治理理論應(yīng)用于實(shí)踐。人力資源治理作為治理學(xué)科的一支，也需要理論和實(shí)際的結(jié)合。在治理學(xué)的術(shù)語里，供應(yīng)鏈治理一般指的是對物的治理，是指從原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢，到最終將成品交付客戶整個過程的協(xié)調(diào)與治理。同樣，在人力資源的治理過程中，需要從人員的招聘、配置、進(jìn)展、績效評估等方面入手，最終落實(shí)到崗位和組織的進(jìn)展上。也確實(shí)是講，對人才的治理也存在一個以人為核心的治理時期，并由此構(gòu)成企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)體系。從“神六”概論人才供應(yīng)鏈的建設(shè)1.人才選拔2.人才培養(yǎng)關(guān)于進(jìn)入人才梯隊(duì)的飛行員，國家給予了全方位的培養(yǎng)，使其達(dá)到航天飛行的要求。3.人才使用在最終人選的確定上，并沒有事先的指定，而是在培養(yǎng)的過程中不斷地優(yōu)勝劣汰，直至最后時刻才公布最終人選，同時，將剩余人員依次組成后備力量，以備不時之需。4.人才儲備人才的儲備要緊是用來應(yīng)對突發(fā)情況，能夠隨時頂替，保證航天飛行的順利進(jìn)行。在企業(yè)中培養(yǎng)人才，就和“神六”工程類似，從選拔、培養(yǎng)到使用、儲備，需要有一個完成的鏈條。即使大到一個國家，整個人才的供應(yīng)鏈建設(shè)也是相似的，要從幼兒園、小學(xué)抓起，注重科學(xué)教育和素養(yǎng)教育。正如小平同志所講，教育要從娃娃抓起。而后，再從初中、高中直至大學(xué)甚至更高的學(xué)歷進(jìn)行深造，在進(jìn)入工作崗位后又會有新的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，從而學(xué)以致用，充分發(fā)揮自身價值?！咀詸z1-1】不定向選擇下面對企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)描述正確的是（）A人力資源治理理論與實(shí)踐的結(jié)合是企業(yè)進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)的理論基礎(chǔ)B人才供應(yīng)鏈建設(shè)確實(shí)是利用供應(yīng)鏈理論來制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。C人才供應(yīng)鏈建設(shè)的內(nèi)容包括人才選拔、培養(yǎng)、使用和儲備。D人才供應(yīng)鏈的建設(shè)為企業(yè)提供完善的人力資源解決方案見參考答案1-1市場競爭條件下的人才之戰(zhàn)(上)中國加入WTO后，加快了融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國作為一個市場巨大的進(jìn)展中國家，已逐步成為全球經(jīng)濟(jì)的焦點(diǎn)，整個市場競爭日益激烈，關(guān)于人才的爭奪也更加白熱化。雖講中國的十三億人口制造了專門大的內(nèi)需市場，對外部經(jīng)濟(jì)的依靠程度不太高，然而我們的企業(yè)也不能喪失危機(jī)感，正如那個有名的青蛙實(shí)驗(yàn)告訴我們，放入冷水的青蛙在舒適中失去了應(yīng)急能力，待到水被逐漸加熱，感受不妙時，早已失去了逃生能力。因此，關(guān)于中國的企業(yè)而言，在外來競爭還沒有造成專門大沖擊的情況下，就應(yīng)當(dāng)盡早著手應(yīng)對。應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：1.高端人才全球化世界聞名的咨詢公司麥肯錫公司在對中國人才的研究報告中指出，中國現(xiàn)在的高校培養(yǎng)的大學(xué)生只有百分之十屬于國際化人才。這是一種專門可怕的現(xiàn)象，在中國經(jīng)濟(jì)日益融入世界的今天，國際化人才成為企業(yè)進(jìn)展的原動力，國際化人才的緊缺將會成為制約中國企業(yè)在國際競爭中取得優(yōu)勢的瓶頸因素。經(jīng)濟(jì)與世界接軌，首先就要求有大量符合國際標(biāo)準(zhǔn)的人才，以后市場的競爭確實(shí)是人才的競爭。麥肯錫的報告給我們的啟發(fā)是，在人才選拔的前端還需要有充足的國際化人才的供應(yīng)?！景咐吭诋?dāng)前的國際人才競爭中，一種掠奪式的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，專門多大的跨國公司依靠獵頭公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和進(jìn)展空間加以誘惑，從而以不正當(dāng)?shù)母偁幏绞将@得人才，尤其是在工程量大，急需補(bǔ)充人才的時期。事實(shí)上，這完全是一種短視的人才策略，既沒有考慮到公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展，也沒有考慮人才的培養(yǎng)、儲備和以后的職業(yè)進(jìn)展，這種特不規(guī)的人才掠奪將會給中國的企業(yè)帶來專門大的沖擊，可能會導(dǎo)致人才的大量外流。這是值得反省的，市場經(jīng)濟(jì)條件下，國際化的人才會進(jìn)一步變得全球化，人才的流淌區(qū)域不只是在國內(nèi)，還可能在國外，這就需要企業(yè)要做好人才的長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃，同時要有人才的儲備，特不是關(guān)于重要部門的核心崗位，要制訂詳盡的繼任打算。第二講企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略市場競爭條件下的人才之戰(zhàn)(下)2.珠三角地區(qū)的“技工荒”現(xiàn)象所謂“技工荒”，指的是自2004年底以來，在珠三角地區(qū)持續(xù)出現(xiàn)的技術(shù)工人緊缺的現(xiàn)象，甚至一般的工人也難以招聘到。區(qū)域經(jīng)濟(jì)與人才爭奪改革開放以來，許多跨國大公司看中了廣東省豐富的勞動力資源和良好的投資軟環(huán)境而紛紛落戶，和國際經(jīng)濟(jì)的這種接軌直接推動了廣東經(jīng)濟(jì)的高速進(jìn)展。正是基于如此的基礎(chǔ)，廣東提出要打造“世界制造業(yè)中心”，提升整體競爭力。隨著珠三角慢慢成為亞洲制造業(yè)的中心，廣東第二產(chǎn)業(yè)比重已超過第三產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)尤其是機(jī)械加工業(yè)的快速進(jìn)展對工人素養(yǎng)要求越來越高，“技工荒”正是產(chǎn)生于如此的背景。要緊的緣故是由于蘇州等地的崛起，在當(dāng)?shù)卣姆龀窒?，該地區(qū)先后出現(xiàn)了大批的電子制造業(yè)，如昆山德國工業(yè)園等。在這些工業(yè)園內(nèi)，工人的薪金差不多都在每月一千元左右，遠(yuǎn)高于珠三角地區(qū)的六百元月薪，這就出現(xiàn)了大量的“孔雀北飛”現(xiàn)象。長三角地區(qū)的工業(yè)園區(qū)吸引了來自于全國各地的技工，從而造成整個珠三角的“技工荒”。這種人才流淌層次的降低和流淌頻率的加快，反映了中國的區(qū)域經(jīng)濟(jì)體已加入到人才的爭奪中。從“中國制造”到“中國制造”珠三角的技工荒引起了我們的反思。中國之因此表現(xiàn)出成為世界工廠的趨勢，要緊在于低廉的人力成本、運(yùn)營成本和自身來自....資料搜索技術(shù)的落后，只能進(jìn)行產(chǎn)品的加工制造，這全然就不能成為參與世界經(jīng)濟(jì)的核心競爭力，這種豐富的勞動力從事的多是科技含量低的生產(chǎn)任務(wù)。要想改變這種局面，使中國制造變?yōu)橹袊圃?，就需要增加產(chǎn)品的科技含量，通過自主研發(fā)，提高產(chǎn)品的附加值，這也會成為今后中國的市場導(dǎo)向。在這種環(huán)境下，企業(yè)的進(jìn)展就需要大量的高素養(yǎng)人才作為基礎(chǔ)。3.“湘華”美容美發(fā)店擴(kuò)張的啟發(fā)在上世紀(jì)八九十年代，下海和打工成為當(dāng)時的熱門詞匯，在眾多的打工仔和打工妹中，有這么一位不起眼的小伙子，靠著會理發(fā)的一技之長南下廣州去打工。當(dāng)他到了廣州后，才發(fā)覺在那個充滿金鈔票誘惑的地點(diǎn)專門難找到一份自己中意的工作。后來，在一位親戚的勸講和資助下，他毅然決然地投入到自己擅長的理發(fā)行業(yè)，從最初的學(xué)徒做起，通過多年的進(jìn)展，現(xiàn)在成為了擁有五家分店的“湘華”美容美發(fā)店的老總。在他的進(jìn)展歷程中，有兩件情況值得稱道，首先確實(shí)是在親戚的資助下進(jìn)行了美容美發(fā)的再培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，然后從學(xué)徒做起，讓自己的技藝日臻完善；其次確實(shí)是在擁有了自己的美容美發(fā)店后，專門注重培養(yǎng)下屬，制定了周詳?shù)脑趰弻W(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系，先后培養(yǎng)了五位職員成為他的分店老總，這五家店由他出資，然后選擇培養(yǎng)好的職員入股參與分店治理。每一家分店都與總店保持一致的技術(shù)和裝潢風(fēng)格，都取得了專門好的經(jīng)營業(yè)績。這位曾經(jīng)的打工仔總結(jié)多年來的經(jīng)驗(yàn)，最感嘆的一點(diǎn)確實(shí)是人才的難得。他認(rèn)為，美容美發(fā)店不在于你裝潢的多么華麗漂亮，顧客在意的是你的服務(wù)是否到位，能否讓他感受到人文關(guān)懷；另外看重的是技術(shù)是否過硬，不僅要有拔尖的技術(shù)人才，還要有完善的技術(shù)培養(yǎng)體系，不能因?yàn)槿藛T的流淌將技術(shù)也帶走了。不能單靠高工資去留人，而應(yīng)當(dāng)通過建立一條事業(yè)鏈拴住核心職員，讓其與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，如此的企業(yè)才能不斷地進(jìn)展壯大?！跋嫒A”美容美發(fā)店的進(jìn)展經(jīng)歷告訴我們，人才的治理，重在打造一條完善的人才供應(yīng)鏈，只有如此，才能保證企業(yè)在進(jìn)展壯大的過程中不至于夭折。歸根到底企業(yè)的進(jìn)展離不開人才。人才供應(yīng)鏈的建設(shè)包含了人才的選拔、訓(xùn)練、使用和儲備等時期。關(guān)于企業(yè)而言，儲備、建立人才供應(yīng)鏈的目的確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，通過人才為企業(yè)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績。從“神六”現(xiàn)象我們能夠看出，這是一項(xiàng)具有專門強(qiáng)的使命和遠(yuǎn)景的工程，不僅要將嫦娥奔月的神話變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且也是整個國家和民族的一次騰飛?！吧窳爆F(xiàn)象告訴我們，在人才供應(yīng)鏈的建設(shè)中，應(yīng)該具備三個時期：樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)；制定時期目標(biāo)；配備人力資源的策略。在企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)中，同樣需要通過如此幾個時期。企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(上)在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的生存目的確實(shí)是為了賺取更多的利潤，然而企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，確實(shí)是無法用鈔票去衡量的。任何一個企業(yè)，不管經(jīng)營者多么優(yōu)秀，假如以后遠(yuǎn)景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么那個企業(yè)勢必沒有前途。企業(yè)遠(yuǎn)景關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠(yuǎn)景，那么其生存的目的與生存手段就會混淆起來。新世紀(jì)的企業(yè)治理者用什么來凝聚職員的精神呢？答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)職員對企業(yè)遠(yuǎn)景的共享程度。在先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營活動中，我們專門容易發(fā)覺優(yōu)秀企業(yè)遠(yuǎn)景的例子。如“重視實(shí)際和價值”的GE的理念，“強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等。1.基業(yè)常青的內(nèi)容基業(yè)常青是所有企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)，詹姆斯·柯林斯在其《基業(yè)常青》一書里面給我們揭示了其中的奇妙，如下圖所示：圖2-1基業(yè)常青的內(nèi)容【圖解】在那個由三個圓組成的三角體系中，核心理念是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景；核心價值是企業(yè)長盛不衰的全然信條；而目的是企業(yè)在賺鈔票以外存在的全然緣故，仍然是對企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的追求。企業(yè)的進(jìn)展不在于你的短跑能力有多強(qiáng)，而在于你面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境的耐力，既要走得快還要走得穩(wěn)。這就需要有一個針對企業(yè)目的的長遠(yuǎn)打算，在那個地點(diǎn)，人才是伴隨著企業(yè)能走多久的關(guān)鍵，所有的人才供應(yīng)鏈建設(shè)，差不多上基于企業(yè)的核心理念和核心價值觀。第三講企業(yè)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(下)2.通往企業(yè)業(yè)績的路徑美國聞名的咨詢公司蓋洛普公司在總結(jié)了公司經(jīng)營業(yè)績的路徑后，給出了如下的建議：關(guān)于上市公司而言，股票要增值確實(shí)是要求公司的實(shí)際利潤能夠增長，也確實(shí)是公司是能夠可持續(xù)進(jìn)展的。要忠實(shí)的客戶。公司要可持續(xù)的進(jìn)展，要看有沒有忠實(shí)地顧客，也確實(shí)是老顧客有多少。而顧客的忠實(shí)又取決于敬業(yè)的職員，這些職員可稱為公司的敬業(yè)的窗口職員。也確實(shí)是講，同客戶打交道的職員專門關(guān)鍵，作為接觸客戶的終端，他的敬業(yè)與否會直接阻礙到顧客的忠誠度。例如：顧客是否重復(fù)到一個餐館就餐，不是取決于老總，他可能壓根兒就不明白老總是誰，他所接觸的只是為他服務(wù)的服務(wù)員來自....資料搜索，假如職員的服務(wù)專門到位，給顧客留下好的印象，那么他就極有可能再次光顧。關(guān)于這種窗口職員而言，執(zhí)業(yè)是能力，敬業(yè)是心態(tài)。這種敬業(yè)的態(tài)度取決于直線經(jīng)理。所謂直線經(jīng)理，確實(shí)是指職員的頂頭上司，職員的上司可能是部門的經(jīng)理，也可能是班組的組長，或者辦公室的主任。頂頭上司是否優(yōu)秀就決定了下屬是否敬業(yè)。職員假如不夠敬業(yè)，那么問題一定出在直線經(jīng)理身上。直線經(jīng)理如何樣才能變得優(yōu)秀呢？應(yīng)該從兩方面入手：①因才適用，要能夠把職員安排到適合發(fā)揮他優(yōu)勢的崗位上。心理學(xué)的研究表明，人在作他最擅長的情況的時候是最得意的，也會發(fā)揮他的最大潛能。②能夠發(fā)覺職員的優(yōu)勢，俗話講得好，“寸有所長，尺有所短”，每個人都有他的長處，發(fā)覺職員的優(yōu)勢，安排到合適的崗位，職員在對待客戶的時候就樂意去表現(xiàn)自己最好的一面，自然會十分敬業(yè)。決定企業(yè)命運(yùn)的不是那些賬面上的財務(wù)數(shù)據(jù)，而是那些支撐企業(yè)贏得業(yè)績的職員，這些財務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)依靠的確實(shí)是職員的敬業(yè)和奉獻(xiàn)。3.企業(yè)的目標(biāo)及分解在企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的框架下，才會有企業(yè)細(xì)化的目標(biāo)。千斤重?fù)?dān)人人挑，每位職員都應(yīng)該肩負(fù)企業(yè)的進(jìn)展。關(guān)于企業(yè)而言，除了制訂長遠(yuǎn)進(jìn)展目標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)制定短期的進(jìn)展目標(biāo)，將長遠(yuǎn)目標(biāo)細(xì)化為五年打算，再將五年打算分解為每一年的目標(biāo)，最后制定具體的季度任務(wù)。而關(guān)于具體的部門和個人就應(yīng)當(dāng)制定具體的月打算和指標(biāo)。如此就形成了一套切實(shí)可行的目標(biāo)體系，也利于檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和調(diào)整目標(biāo)。【自檢2-1】閱讀下面這句話，試分析其反映的問題。企業(yè)目標(biāo)體系建立和企業(yè)人力資源關(guān)系不大。反映的問題____________________________________見參考答案2-1企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整個進(jìn)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)之一，假如企業(yè)實(shí)行的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，人力資源部門就應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，要以擴(kuò)張的人力資源配備和培養(yǎng)體系相配合。假如職員的學(xué)歷層次分布和素養(yǎng)差不多不能滿足企業(yè)進(jìn)展的需要，就需要調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)，注重職員的素養(yǎng)培養(yǎng)?！景咐考偃缰v某企業(yè)的短期進(jìn)展戰(zhàn)略是提高職員的勞動生產(chǎn)率，將人均產(chǎn)值在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番，如此的話，人力資源的策略就應(yīng)該改變，能夠從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行完善；假如是治理層級過多，能夠嘗試組織機(jī)構(gòu)的扁平化，這就需要進(jìn)行組織的流程再造來完成。另外，一個完善的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的支撐體系。比如信息系統(tǒng)，往常專門多的手工操作是否能夠通過一次性的投資，實(shí)施ERP，共享資源信息，疏通治理渠道，從而減少人力，提高效率。除了這些常見的人力資源調(diào)整策略以外，還能夠?qū)⑵髽I(yè)非核心的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，從而降低企業(yè)的人力成本和運(yùn)營成本，同時外包不僅能在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，還能夠提高企業(yè)應(yīng)對市場競爭的靈活性和競爭力。企業(yè)的一些邊緣業(yè)務(wù)，例如衛(wèi)生、保安等工作能夠作為首選的外包業(yè)務(wù)，一些緊急的生產(chǎn)任務(wù)也能夠外包給有一定信譽(yù)和實(shí)力的廠家，如此就會極大地增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力。關(guān)于一些事業(yè)性的業(yè)務(wù)，有些進(jìn)入壁壘或成本太高的話，也能夠外包給專業(yè)的公司去做，例如人才的招聘工作，就能夠長期外包給口碑好的獵頭公司、大的人才治理機(jī)構(gòu)或者各種媒體等。通過業(yè)務(wù)的外包方式能夠給人力資源部門提供更大的人才調(diào)整空間，更利于企業(yè)打造核心競爭力，構(gòu)建核心人才供應(yīng)鏈體系。事實(shí)上，在人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整過程中，一般考慮的確實(shí)是效率和成本兩個因素，因此，這種戰(zhàn)略的制定范圍還包括人力資源的繼任打算、人才梯隊(duì)的建設(shè)等人才供應(yīng)鏈相關(guān)體系的內(nèi)容。崗位資質(zhì)檔案關(guān)于每個固定的崗位而言，都有一定的資質(zhì)要求，只有達(dá)到這種資質(zhì)才能夠勝任。人才盤點(diǎn)確實(shí)是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，依照現(xiàn)有的人才分布情況，進(jìn)行內(nèi)部盤點(diǎn)，然后再確定新的人力資源策略。具體是內(nèi)部培養(yǎng)，依舊外部引進(jìn)，如何樣建立企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，要依照人才的盤點(diǎn)情況而定。1.崗位資質(zhì)內(nèi)容不同的崗位對人才資質(zhì)的需求會有不同，差不多包括以下內(nèi)容：性不；學(xué)歷；年齡；崗位的人員結(jié)構(gòu)；人均產(chǎn)值率；同意培訓(xùn)的經(jīng)歷。通過對現(xiàn)有人才的盤點(diǎn)，就能夠明白企業(yè)到底需要哪種人才。2.資質(zhì)模型資質(zhì)模型確實(shí)是崗位的資質(zhì)檔案，指的是企業(yè)對人才能力的具體分析和定級。目前中國的企業(yè)在這一方面做得還不夠，要緊依舊借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)和做法。要緊包括以下幾方面的能力；分析能力分析能力是指能夠收集相關(guān)的信息，注意不同信息內(nèi)在的因果關(guān)系，并能找出解決實(shí)際問題的方法和能力。能夠分為四個層次，具體見下表：表3-1分析能力表層次層次要求講明目標(biāo)行為1看出差不多關(guān)系：依照以往的經(jīng)驗(yàn)，能夠發(fā)覺工作中所存在的、較直觀的問題，并作出直接的因果關(guān)系分析（A導(dǎo)致B），并找出可能的解決方法。對信息進(jìn)行比較、驗(yàn)證及分類,從而確定改進(jìn)的方法。依照以往經(jīng)驗(yàn)，發(fā)覺情況之間或不同情況之間的相互聯(lián)系。在多種顯而易見的渠道中收集信息，從中找出緣故。辨不事物之間可能存在的因果關(guān)系。2看出多層關(guān)系：透過直觀的現(xiàn)象和通過較深層次的分析，找出問題的根源，分析問題的各個不同方面，并找出可能的解決方法。通過不同的渠道，對信息進(jìn)行優(yōu)化、鏈接及處理。當(dāng)調(diào)查問題時，能發(fā)覺事物進(jìn)展的趨勢和矛盾。堅(jiān)持不懈而有技巧地深入探查，抽絲剝繭以獲得事實(shí)和資料。廣泛地收集更多的信息，確保不遺漏任何相關(guān)的數(shù)據(jù)。3分析多層關(guān)系的問題：分析由多個有內(nèi)在因素引起的問題，必要時，在較長的一段時刻里收集相關(guān)信息，采納復(fù)雜的概念或方法找出可能的解決方法。對多種信息進(jìn)行汲取，深入探查及提出質(zhì)疑。從長期收集的復(fù)雜數(shù)據(jù)中分析出問題的要害。運(yùn)用正確的分析方法來解決多層問題。充分利用長期收集的繁雜信息。4分析模糊的問題：在資料不完整，遺失或模糊不清的情況下，能夠分析出多層關(guān)系的復(fù)雜問題。必要時，透過案例找出所需的信息，將不同的信息組織起來變成一個完整的畫面，從中找出可能的解決方法。能從極度復(fù)雜的信息中識不出潛在的趨勢、機(jī)會和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。制造出一種經(jīng)得起考驗(yàn)的模式或程序，通過使用多種變數(shù)的方法去完成可供選擇項(xiàng)的系統(tǒng)比較。將復(fù)雜或不完整的信息簡單化，使模糊的情況明朗化?！颈砦觥吭谏媳碇校谝粚哟问亲畹蛯哟蔚姆治瞿芰?，能夠看出差不多關(guān)系，依此類推，最高層次為第四層，指能夠分析模糊問題的能力。分析能力的要求是因職位的高低而有所不同的，關(guān)于技術(shù)職員而言重要的是要能夠具備差不多的業(yè)務(wù)分析能力，這更多取決于專業(yè)知識。而從事治理工作的職員就專門注重較高層次的分析能力，要能夠透過紛繁的表面現(xiàn)象分析問題的實(shí)質(zhì)。在日常的工作中，分析能力的應(yīng)用比比皆是，例如：當(dāng)你要找上司支取一筆項(xiàng)目費(fèi)用，在進(jìn)入辦公室的時候，你就應(yīng)當(dāng)審時度勢，察言觀色，不能在老總心情不行的時候去提費(fèi)用的情況，這就需要有專門強(qiáng)的分析能力。【自檢3-1】依照上表，試對自身的分析能力作評估。建立信任的能力建立信任的能力確實(shí)是要能夠既堅(jiān)持原則又獲得信任并受到他人尊敬的能力。包含四個層次，如下表所示：表3-2建立信任的能力層次層次要求講明目標(biāo)行為1履行承諾：工作中，堅(jiān)持和執(zhí)行公司制定的標(biāo)準(zhǔn)、政策和目標(biāo)。承諾要兌現(xiàn)，不輕率承諾。百分之一百履行承諾。以適當(dāng)?shù)姆绞礁M(jìn)托付事項(xiàng)或任務(wù)。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范。堅(jiān)持講到做到。2堅(jiān)持前后一致：言行一致，公平對待和尊重他人，相互信任，坦誠并尊重個體的差異性。言行一致。重視個體差異并在團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)中加以充分利用。每個人因能力不同而表現(xiàn)各異，應(yīng)區(qū)不對待，而非一味強(qiáng)調(diào)公平。3逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德：準(zhǔn)確地傳遞資訊，即使是壞消息；危機(jī)時刻保持清醒，即使對情況進(jìn)展有利，也不走不道德的捷徑。關(guān)于含有不道德暗示的打算書或建議，應(yīng)提出質(zhì)疑。逆境中對公司的價值觀充滿信心并堅(jiān)決貫徹。如有必要，應(yīng)公開壞消息。公開拒絕通過不道德或?qū)静焕耐緩蕉@得的短期或個人的利益。4培養(yǎng)他人的職業(yè)操守：以身作則，先人后己起榜樣帶頭作用，把為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為職員謀福利和為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)放在首位。尋求系統(tǒng)的解決方案，而非責(zé)備他人。側(cè)重點(diǎn)放在解決問題而不是橫加責(zé)備。當(dāng)一個人行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)給予鼓舞和認(rèn)可。塑造公司的核心價值觀，樹立榜樣?！颈砦觥吭诮⑿湃蔚馁Y質(zhì)模型中，分為四個層次。第一層次的信任確實(shí)是我們常講的履行承諾，要做到言出必行；第二層次確實(shí)是堅(jiān)持前后一致；第三個層次是逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德；第四個層次確實(shí)是要以身作則，培養(yǎng)他人的職業(yè)操守。在日常的工作中，信任問題是每個人都必須要面對的。例如：當(dāng)治理者要為職員調(diào)資的時候，不應(yīng)該先給他任何的承諾，當(dāng)一切的審批工作全部辦完，拿到通知函的時候，再去給職員講，如此的話，職員就會信任你，覺得你講過的話一定會做到。而有些治理者，喜愛對職員承諾專門多美好的東西，以此來激勵下屬努力工作。然而當(dāng)這些漂亮的肥皂泡最終破滅的時候，給職員帶來的失望和灰心的情緒會比那種短暫的激勵持續(xù)的時刻長得多，也會讓下屬覺得老總只會開空頭支票，慢慢地下屬就會關(guān)于你講的話置若罔聞。關(guān)于企業(yè)而言，人才具有建立信任的能力是為了維系企業(yè)的“三贏政策”，盈利和進(jìn)展是企業(yè)生存的重要目的，不僅股東要贏，職員要贏，最全然的是客戶也要贏，確實(shí)是要給客戶制造價值。因此要建立這四個層面的信任能力，就必須在那個“三贏”的框架下去查找系統(tǒng)的解決方案。當(dāng)在那個層面建立起信任的關(guān)系后，就會到一個專門高的層面，現(xiàn)在，職員追隨你，客戶擁護(hù)你，股東也會支持你，這不是一朝一夕之功，而是要通過長期的人才儲備和培訓(xùn)以及熏陶，才能達(dá)到的。因此，除了分析能力和建立信任能力以外，還有建立團(tuán)隊(duì)能力、客戶服務(wù)能力等。除此以外，大的宏觀環(huán)境也是人才盤點(diǎn)的一項(xiàng)內(nèi)容，例如：國家的GDP、失業(yè)率、勞動力市場狀況、高等院校人才輸出情況以及職業(yè)市場的狀況等都能夠作為企業(yè)人才盤點(diǎn)的內(nèi)容。第四講企業(yè)對人才的認(rèn)知和規(guī)劃

現(xiàn)有人才狀況

現(xiàn)有人才的狀況能夠從以下幾個方面去推斷。

1.支撐目前業(yè)務(wù)需要的人才資質(zhì)首先要了解企業(yè)的人才需求，如此才能有針對性地去尋求人才。

2.人才供給狀況能夠從以下三個方面推斷：對總體經(jīng)濟(jì)情況和以后可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測。通常情況下,失業(yè)率越低,勞動力供給就越少,人員招募的困難就越大；地點(diǎn)勞動力市場狀況；職業(yè)市場狀況。

企業(yè)對人才的認(rèn)識及規(guī)劃

企業(yè)對人才的認(rèn)識及規(guī)劃也是人才盤點(diǎn)的一個重要問題，那個地點(diǎn)首先需要明白人才的定義，然后才能談及對人才的合理規(guī)劃。

1.人才的定義傳統(tǒng)的人才觀古人曾經(jīng)講過，直木能夠做料，曲木能夠做杖。這句話形象地講明了對待人才的觀念，每個人都能夠稱為人才，都有其能夠發(fā)揮的潛力?，F(xiàn)代的人才觀①人才的“能級”觀，能級是一個物理學(xué)的概念，處于穩(wěn)態(tài)的物質(zhì)都有一個能級。同樣，企業(yè)的人才也有能級之分，有博士、碩士、本科、中專等的分類，關(guān)于企業(yè)而言，由于不同崗位工作內(nèi)容的差異，可能會需要不同層次的人才。關(guān)于重復(fù)性的工作，就不需要太高層次的學(xué)歷，更多的是要有耐心和毅力。而制造性的工作，或者技術(shù)含量高的工作就需要學(xué)歷層次高、專業(yè)知識豐富的人才。②對公司業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人才。③與公司運(yùn)營的方方面面有關(guān)的人。④與公司現(xiàn)在或者以后業(yè)務(wù)進(jìn)展相關(guān)的人。

2.如何進(jìn)行合理規(guī)劃人才的合理規(guī)劃源于企業(yè)對人才的認(rèn)識，關(guān)于人才的不同認(rèn)識可能會有不同的規(guī)劃策略，要緊有以下幾個方面：關(guān)于人才的規(guī)劃首先要因崗定人，最好不要為人設(shè)崗，人才的選用要符合企業(yè)的進(jìn)展需求。關(guān)于企業(yè)業(yè)績有積極貢獻(xiàn)的人才，應(yīng)當(dāng)做好人才的儲備。因?yàn)椋瑢ζ髽I(yè)的業(yè)績有積極貢獻(xiàn)，就意味著那個崗位是關(guān)乎企業(yè)進(jìn)展的核心崗位，關(guān)于核心崗位就應(yīng)當(dāng)配備充足的人力資源，同時還要有儲備，如此才能隨時應(yīng)對突發(fā)情況。關(guān)于關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營和進(jìn)展的人才應(yīng)該因地制宜地制定不同的人力資源策略，既能夠采取人才富裕政策降低運(yùn)營風(fēng)險，也能夠采納人才饑餓政策激起職員的競爭意識。人力資源的合理規(guī)劃，一個差不多的原則確實(shí)是要牢牢守住企業(yè)的業(yè)績和進(jìn)展，如此才不至于迷失方向。

【案例】杰克·韋爾奇在他退休之前花了近十年時刻來選擇繼任者。在人才的培養(yǎng)方面，他對自己看重的三位下屬悉心教導(dǎo)，然而卻從不暴露誰將會成為繼任者，直到選出最終人選為止。韋爾奇所采納的確實(shí)是人力資源的富裕政策，然而他在運(yùn)用的過程中融入了自己的智慧和運(yùn)營技巧，使得關(guān)系企業(yè)前途的領(lǐng)導(dǎo)職位平穩(wěn)過渡。第五講崗位分析與描述當(dāng)代治理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)認(rèn)為：沒有什么決策比人事決策更難做出，后果持續(xù)作用會更久。但總的來講，經(jīng)理們所做的人員選聘決策并不理想，一般而言，平均成功率不大于三分之一，在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三份之一有一定效果；三分之一完全失敗。人才的甄選決定了企業(yè)的以后，然而人才的選聘是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，假如招聘到了人選，培訓(xùn)完了以后才發(fā)覺不合適的話，不僅會造成資金和時刻的白費(fèi)，還會有其他負(fù)面的阻礙。因此，在甄選企業(yè)合適人才的時候應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面。崗位分析在進(jìn)行招聘工作前，需要進(jìn)行崗位分析，這就像是產(chǎn)品講明書，能夠指導(dǎo)用戶去了解產(chǎn)品和使用產(chǎn)品，通過閱讀產(chǎn)品講明書，用戶就能明白產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)以及操作注意事項(xiàng)等。崗位分析的作用類似于產(chǎn)品講明書，它能夠告訴職員職責(zé)范圍、崗位資質(zhì)、崗位權(quán)力等差不多信息，指導(dǎo)職員去完成實(shí)際工作。1.崗位分析內(nèi)容崗位分析的結(jié)果是交給職員使用的，不宜太復(fù)雜和寬泛，只需要有專門清晰的職位描述和每個崗位的責(zé)權(quán)利等內(nèi)容即可，要盡量使崗位分析簡單、易于操作，如此才能真正發(fā)揮作用。就像產(chǎn)品講明書一樣，盡管對產(chǎn)品的功能和操作等作了詳盡的介紹，然而真正從頭至尾閱讀過的用戶確信依舊少數(shù)。比如講某位用戶買了一部手機(jī)，他差不多可不能在全部閱讀完產(chǎn)品講明書后再開始使用。崗位分析的內(nèi)容同樣應(yīng)當(dāng)簡練、有用。要緊包含以下兩部分內(nèi)容：崗位在整個流程中間的作用，要緊指：①流程明晰程度；②工作職責(zé)排列；③職責(zé)的規(guī)整。崗位在公司中的宏觀環(huán)境，要緊指：①溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；②涉及的制度、范圍、市場、技術(shù)等；③權(quán)限與范圍。2.崗位分析范例通過前期的問卷、訪談、記錄等崗位分析預(yù)備工作，接下來就到了崗位描述的時期，崗位描述確實(shí)是將崗位的工作講明書寫出來，現(xiàn)在，就需要人力資源部門與公司的相關(guān)職能部門進(jìn)行座談、研討，最終進(jìn)行崗位描述的標(biāo)準(zhǔn)化。崗位分析描述的差不多原則要緊有：崗位職責(zé)簡單明了，最好不要超過八項(xiàng)；崗位分析內(nèi)容依據(jù)二八原則進(jìn)行描述，重點(diǎn)將要緊內(nèi)容描述清晰；一定要描述清晰職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置。一份標(biāo)準(zhǔn)的崗位描述要緊包含以下內(nèi)容：①工作目的，概述崗位存在的價值。②明確直接上司和間接上司，便于工作的開展和組織治理；在治理的授權(quán)體系中，切忌越權(quán)指示。③職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置；不管是直線式依舊矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)明確工作的性質(zhì)和范圍，以及與工作相關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系。④負(fù)責(zé)的工作區(qū)域，明確工作目的和出差的頻率。⑤明確權(quán)力，要緊包括有決策權(quán)的事項(xiàng)、建議權(quán)以及咨詢權(quán)等，可依照公司的具體情況而定。⑥明確崗位的最大挑戰(zhàn)和困難，例如跨文化的企業(yè)文化等。⑦有可能的話，提供可參照的崗位，要緊包括崗位名稱和崗位級不。這種部門崗位的比較，最好是在功能部門的人員之間進(jìn)行，要明確比較的緣故和目的。⑧要緊職責(zé)。⑨任職資格。包括學(xué)歷、專業(yè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)、語言能力等。【案例】在企業(yè)當(dāng)中，權(quán)力的分配一直是困擾治理者的難題之一。以審批權(quán)為例，假如一位部門主管有三千元的日常費(fèi)用審批權(quán)，那么就能夠在崗位講明書上標(biāo)明。同樣，一般公司的制度是自己不能夠?qū)徟约旱馁M(fèi)用，現(xiàn)在，治理者就應(yīng)當(dāng)注意不應(yīng)該濫用權(quán)力，比如，治理者要宴請下屬吃飯，花費(fèi)一千元，按規(guī)定，現(xiàn)在就不能由下屬買單，然后治理者簽字報銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用應(yīng)當(dāng)記在治理者自己的頭上，他是不能為自己審批的。在企業(yè)的治理中，授權(quán)是必定選擇，然而也不能夠完全放權(quán)，而應(yīng)當(dāng)有對權(quán)力的約束和操縱，幸免造成權(quán)力真空或者權(quán)力漏洞現(xiàn)象。第六講如何甄選人才（上）人才來源渠道及選聘人才的來源渠道，從大的范圍來講要緊包括內(nèi)部和外部兩種渠道。具體內(nèi)容如下：1.內(nèi)部在企業(yè)的人力資源實(shí)踐中，專門多企業(yè)是崇尚從內(nèi)部晉升和擢升的，因?yàn)檫@種方式關(guān)于內(nèi)部職員將會是一個專門大的激勵，能夠起到專門好的凝聚作用。一般企業(yè)的做法確實(shí)是，在招聘之初，就先在內(nèi)部進(jìn)行，假如在規(guī)定時刻內(nèi)，內(nèi)部職員沒有勝出者，再選擇外部招聘。如此的話，既能照顧到內(nèi)部職員的工作積極性，增強(qiáng)凝聚力，同時還不耽擱人才的選聘。內(nèi)部選聘渠道要緊包括三個：①內(nèi)部招聘信息；②有獎推舉；③內(nèi)部擢升。內(nèi)部招聘的要緊優(yōu)點(diǎn)：①當(dāng)職員看到工作能力的提高會得到報償?shù)臅r候，他們的士氣和工作績效就會因此而改善；②內(nèi)部候選人對組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，同時更不容易辭職；③內(nèi)部擢升能夠激發(fā)職員的獻(xiàn)身精神，同時使他們在進(jìn)行治理決策時從長期的觀點(diǎn)動身；④從內(nèi)部提升職員也更安全，因?yàn)槟銓@些人的技能差不多有了比較精確的評價，而不像對外來者那樣知之甚少；⑤內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過程更短，需要的培訓(xùn)也更少。內(nèi)部招聘的要緊缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致近親生殖，創(chuàng)新不夠；②假如職員申請了某一職位而未獲批準(zhǔn)，他們就會垂頭喪氣；③有些時候，新擢升上來的領(lǐng)導(dǎo)總是難以擺脫作為“大伙中的一員”的束縛。2.外部外部的選聘方式給企業(yè)帶來的是新奇的血液，能夠進(jìn)一步激活企業(yè)的內(nèi)在潛力，外部職員所帶來的這種外部效應(yīng)關(guān)于企業(yè)的進(jìn)展也是至關(guān)重要的，專門多大的跨國公司以及國內(nèi)的聞名企業(yè)現(xiàn)在每年都會招聘大量的新人來加快企業(yè)的創(chuàng)新腳步和增強(qiáng)活力。然而外部選聘也是具有一定風(fēng)險的，第一個風(fēng)險確實(shí)是不能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性能夠符合企業(yè)的進(jìn)展要求，另外，外部招聘會給企業(yè)帶來更大的成本負(fù)擔(dān)。外部選聘渠道要緊包括：①報紙；②雜志；③廣播電視；④現(xiàn)場招聘；⑤網(wǎng)絡(luò)招聘；⑥人力中介機(jī)構(gòu)推介；⑦校園招聘；⑧雇員推舉與隨機(jī)求職者；⑨自己的人才庫；⑩老年雇員。招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)容，好的招聘廣告應(yīng)該能體現(xiàn)企業(yè)的特色和新意，不能千篇一律地只是職位講明和要求，應(yīng)當(dāng)加入企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀等信息。招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：①能引起注意；②能引起求職者對工作的興趣；③能引起求職者對申請工作的愿望；④應(yīng)當(dāng)能夠鼓舞求職者積極采取行動?！景咐客ㄟ^以下兩則招聘廣告的對比，有助于我們把握招聘廣告的制作原則。廣告甲某時裝公司，因業(yè)務(wù)需要誠聘以下人員：設(shè)計(jì)總監(jiān)、設(shè)計(jì)師、跟單員，要求：大專以上學(xué)歷，多年高檔品牌的洗水女褲設(shè)計(jì)及部門治理經(jīng)驗(yàn)，時尚觸角敏銳，能把握產(chǎn)品的開發(fā)方向和獨(dú)立統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)工作，有較強(qiáng)的個人阻礙力和團(tuán)隊(duì)治理能力。（最后是地址和聯(lián)系電話）廣告乙（葛蘭素史克公司的招聘信息，在招聘廣告內(nèi)容的上方專門顯眼的是公司的商標(biāo)，旁邊是企業(yè)的理念：“我希望你的加入，我們一起把生活變得更美好。”接下來是詳細(xì)內(nèi)容）葛蘭素史克是世界聞名的醫(yī)藥集團(tuán)，總部設(shè)在英國，以美國為業(yè)務(wù)營運(yùn)中心，擁有全球制藥行業(yè)首屈一指的研究開發(fā)體系，投資規(guī)模居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。公司在全球擁有十萬多名掌握專業(yè)技能，有奉獻(xiàn)精神的出色職員，公司開展了針對全世界多種嚴(yán)峻流行病疫苗的研發(fā)，是世界上最大的疫苗生產(chǎn)和供應(yīng)商之一，擁有一千多個相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目，正在全球積極地拓展業(yè)務(wù)。在中國的歷史上可追溯到20世紀(jì)初葉，目前在中國擁有七家合資和獨(dú)資公司，并力爭為客戶提供最好的產(chǎn)品，同時為職員提供最好的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會。為了配合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展，我們誠聘下列人員，然后詳細(xì)列出了招聘部門、崗位職責(zé)、任職資格和技能要求、招聘人數(shù)、工作地點(diǎn)等內(nèi)容。最后的內(nèi)容是有意者請?jiān)谝妶蠛笠恢軆?nèi)，將你的中英文履歷、學(xué)歷證明和身份證復(fù)印件，寄到如下地址，請?jiān)谛欧庾⒚鲬?yīng)聘職位，否則將不予考慮，合格者將通知面試，勿電勿訪，資料保密，恕不退回。將上述兩則廣告加以對比就能夠看出二者的差異有多么大，顯然后一則招聘廣告更能引起讀者的注意和興趣，甚至采取行動。3.有效的選聘工具在人才的選拔過程中，常用的方式確實(shí)是通過應(yīng)聘者對自身工作背景或者工作經(jīng)驗(yàn)的敘述來推斷他是否符合公司的要求。因此有效的選拔工具將有助于企業(yè)得到優(yōu)秀的人才。具體的選拔工具效度如下圖所示：圖4-1各種選拔工具效度【圖解】從上圖能夠看出，在各種選拔工具中，效度最高的是工作樣本、同事評價和評價中心幾個方面，因此，企業(yè)在人員招聘的過程中應(yīng)當(dāng)就這幾個方面對應(yīng)聘者作全方位考核?！咀詸z4-1】對上圖中選拔工具的效度進(jìn)行分類，然后結(jié)合自身選拔職員的實(shí)際進(jìn)行操作，看看是否能提高招聘的效率。4.HR與直線經(jīng)理的職責(zé)在進(jìn)行招聘之前，人力資源部和直線經(jīng)理還各有其職責(zé)需要完成，具體如下：HR的職責(zé)①審定需求信息；②公布信息，收集應(yīng)聘信息；③初步篩選（簡歷）；④差不多素養(yǎng)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）；⑤審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見與水平；⑥溝通錄用條件；⑦辦理錄用手續(xù)。直線經(jīng)理的職責(zé)①提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)；②精選簡歷——知識與經(jīng)驗(yàn)；③專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素養(yǎng)；④提出錄用意見與任職水平。5.面試評估技巧在人才的招聘過程中，企業(yè)的人力資源部扮演的是第三方的角色，能夠?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供有公信力的專業(yè)意見。因此人力資源部對招聘的前期工作要作充分預(yù)備，要有詳盡的崗位講明書，依照崗位招人，一個蘿卜一個坑。在此基礎(chǔ)上，人力資源部需要從應(yīng)聘者的職業(yè)操守、談吐等方面去推斷其應(yīng)聘動機(jī)，而直線經(jīng)理人則需要從專業(yè)方面去加以推斷。具體的內(nèi)容如下圖所示：圖4-2面試評估技巧第七講如何甄選人才（中）行為事件考核法(上)在人力資源的面試過程中，行為事件考核法是常用方法之一，其核心理念確實(shí)是讓應(yīng)聘者自己陳述親身經(jīng)歷過的事件，圍繞這一事件提出問題進(jìn)行考核，以此來推斷應(yīng)聘者的能力和應(yīng)聘的動機(jī)。1.行為事件考核法內(nèi)容行為事件考核法也叫行為面試法（STAR），內(nèi)容如下：S指場景（Scene），是指事件發(fā)生時所遇到的場景。T指目標(biāo)（Target），是指該事件要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。A指行動（Action），是指事件中所采取的行動。R指結(jié)果（Result），是指最終得到的結(jié)果。完整的STAR應(yīng)包括：事例的差不多情況講明；所采取的行動、方法及差不多過程；最后所取得的結(jié)果。不完整的STAR是指情況、結(jié)果不齊全的事例。虛假行為事件是指被面試人講述的并非本人親身經(jīng)歷的或其尚未做過的事例，在陳述過程中會出現(xiàn)假如、應(yīng)當(dāng)、假如、一般等詞匯。2.行為事件考核法的實(shí)施行動能夠講明一切，在面試的過程中，不要只是要求應(yīng)聘者回承諾該如何做，而應(yīng)當(dāng)要求他陳述是如何做，做過什么，什么緣故要如此做等情況，如此就會發(fā)覺應(yīng)聘者的資質(zhì)。具體地講，行為事件考核法的實(shí)施過程如下：對完整的行為事件事例進(jìn)行記錄，并得出應(yīng)聘者的技能與素養(yǎng)水平；對不完整的行為事件進(jìn)行引導(dǎo)，挖掘出完整的行為事件；關(guān)于理論性、虛假的行為事件應(yīng)該及時制止，有效幸免或結(jié)束考核。3.提問種類在面試過程中，面試人的提問能夠歸納為三類：行為性問題提問了解應(yīng)聘者以往曾發(fā)生過的真實(shí)行為事例以及以往工作成績，常用的提問方式如下：問題：可否談?wù)勀闵蠋讉€月在治理工作中遇到的一個較難處理的問題，你是如何樣處理的，結(jié)果如何樣？（真實(shí)的例子）分析：搜集真實(shí)的背景資料，以推斷其在類似情況下會采取的行動。理論性問題了解其對經(jīng)營治理、技術(shù)等知識的掌握，通常需進(jìn)一步查找STAR，常用的提問方式如下：問題：在工作中遇到嚴(yán)峻挫折時，你將如何辦？分析：了解其在一般情況下是如何克服困難的，作為泛泛了解其思維傾向。引導(dǎo)性問題提問的結(jié)果只能跟蹤提問人的思路，常用的提問方式如下：問題：你是否向你的部門經(jīng)理及時作了匯報？分析：引導(dǎo)被面試人回答，印證可能發(fā)生的結(jié)果。面試要緊參考提問①有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)；②有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；③有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力；④有關(guān)銷售能力；⑤有關(guān)合作態(tài)度；⑥有關(guān)語言水平和電腦操作；⑦有關(guān)家庭背景；⑧有關(guān)特長及愛好。面試輔助參考提問①有關(guān)應(yīng)聘動機(jī)；②有關(guān)解決問題的能力；③有關(guān)待人處事的成熟性；④有關(guān)條理打算性；⑤有關(guān)意志方面；⑥有關(guān)自信心。4.面試方式及注意事項(xiàng)在面試的過程中，面試人除了通過行為面試法測試應(yīng)聘者以外，還應(yīng)當(dāng)注意以下事項(xiàng)：成功面試方式的重要提示①充分了解職位職責(zé)與任職資格中各項(xiàng)要求的含義；②明白公司的選才制度；③預(yù)備適用的面試問題；④搜集完整的行為事件；提出跟進(jìn)問題；⑤及時做好記錄與分析推斷；⑥建立良好的溝通——80/20法則及面試氛圍；要將百分之八十的講話機(jī)會讓給應(yīng)聘者，同時營造輕松的氛圍；⑦操縱進(jìn)度；⑧及時做好評估，與HR溝通得出結(jié)論。面試注意事項(xiàng)①面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工資范圍、職責(zé)以及該職位對應(yīng)聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個運(yùn)氣質(zhì)等方面的要求。②面試人在面試前必須詳細(xì)批閱被面試人的簡歷。③選擇及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對面自然一些，幸免面試時受各種干擾。一般面試地點(diǎn)不宜安排在室外。④事先做好提問的書面預(yù)備，及時做好面試記錄。⑤面試人應(yīng)注意著裝整潔，坐姿要端正，舉止大方，談吐和氣，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及修養(yǎng)。⑥尊重被面試人，對來應(yīng)聘的人要表現(xiàn)出友善的歡迎態(tài)度，并主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試專門有關(guān)心。⑦在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人有專門大的參考作用。⑧對不中意的或不適宜的應(yīng)聘者，不要顯示冷淡的態(tài)度，友善待人可不能有任何損失，千萬不要使應(yīng)聘者感到無禮或不自然。5.常用工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范關(guān)于不同的應(yīng)聘者，面試人在進(jìn)行面試的過程，能夠依據(jù)以下行為規(guī)范作出合理的推斷。工作積極主動的行為規(guī)范①工作態(tài)度主動并積極進(jìn)取。②在沒有接到指令之前，遇到問題就能主動去安排或解決。③不需要任何上級的命令，就會主動捕捉和爭取各種各樣的機(jī)會。④盡善盡美，不斷改進(jìn)自己。⑤通常所做的工作，其工作數(shù)量和質(zhì)量均超過原來的要求。⑥勇挑重?fù)?dān)，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作。組織治理能力的行為規(guī)范①依照工作輕重緩急，制定優(yōu)先次序。②依照工作職責(zé)范圍，制定工作目標(biāo)或打算。③可能工作所需時刻，并制定工作時刻表。④熟悉工作情況，并合理運(yùn)用有限的資源。⑤運(yùn)用合適的輔助工具（例如：日記本、記錄本、參考書等）。解決問題能力的行為規(guī)范①明確制度和原則。②采取有效而簡便的可行方法。③全面了解與問題有關(guān)的事實(shí)。④權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的阻礙。⑤及時有效地使用各種信息和資料。⑥在最合適的時候作出果斷的行為，并為此承擔(dān)責(zé)任。具有良好服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范①認(rèn)同他人的看法和意見。②了解他人的需要。③滿足或超越他人的要求。④確定對方是否中意。⑤用心傾聽，表示理解對方感受。⑥盡自己的力量，關(guān)心他人解決問題。能與他人配合工作的行為規(guī)范①工作的節(jié)奏、效率快。②經(jīng)常被授權(quán)或任命負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作。③能與他人分享工作成就和獎賞。④良好的人際關(guān)系及溝通能力。⑤積極進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)的精神。⑥能將心比心，從不同角度分析問題?！景咐糠?wù)態(tài)度的行為規(guī)范關(guān)于專門多的企業(yè)來講是其弱項(xiàng)，有一種面試方法能夠用來測試應(yīng)聘人員的服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范，這確實(shí)是非領(lǐng)導(dǎo)小組的面試也確實(shí)是在進(jìn)行面試的前期先將被面試人員安排在一個房子里，面試人可通過視頻觀看每一個人的行為表現(xiàn)?，F(xiàn)在就會發(fā)覺，這些應(yīng)聘者中間總會出現(xiàn)一個或幾個主導(dǎo)講話的，他能夠操縱談話的主題，讓不人跟著他走，看他如何講。如此就能夠觀看出來所有的談話者有沒有一種風(fēng)范，即同意不人去表達(dá)自己的觀點(diǎn)，是不是尊重不人的意見。作為治理者而言，不僅要有表達(dá)的能力，更重要的是能夠虛心聽取不人的觀點(diǎn)和意見，這才是對一個治理者真正的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。因?yàn)?，關(guān)于一般的治理人員而言，表達(dá)能力都可不能太差，然而，只有虛心聽取不人的意見，尊重不人才能夠集思廣益，用心傾聽是治理者的核心素養(yǎng)之一。事實(shí)上在職員與客戶打交道的過程中，客戶的方法也是專門簡單的，他在表達(dá)自己觀點(diǎn)的時候，是希望有受眾的，現(xiàn)在就需要職員能夠用心傾聽，耐心地聽取客戶的意見或者抱怨，同時用同理心去考慮。這種情況在給客戶提供服務(wù)的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)，例如，在機(jī)場等待登機(jī)的乘客經(jīng)常會遇到晚點(diǎn)的情況，大多數(shù)的乘客都能夠耐心地等待，但依舊會有少數(shù)的乘客去找空姐理論，甚至是謾罵，這時就需要空姐能夠耐心地傾聽乘客的抱怨，而不是與之爭吵，火上澆油。服務(wù)行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的空姐，往往會用同理心去考慮，會站在乘客的角度考慮問題，給他合理和理性的建議，能夠從天氣緣故和安全性的角度動身去向乘客解釋，甚至能夠表明自己的立場和乘客是一樣的，也想飛機(jī)早點(diǎn)起飛，自己也是歸心似箭，如此的話，乘客也就可不能再對你喋喋不休，情緒也就會平穩(wěn)下來?？梢姡玫姆?wù)行為規(guī)范關(guān)因此否能夠吸引客戶、留住客戶是多么的重要。以上的行為規(guī)范，在面試的過程中企業(yè)應(yīng)該綜合使用，只有通過全方位的推斷，才能真正選擇到適合企業(yè)進(jìn)展的人才。第八講如何甄選人才（下）行為事件考核法(下)6.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表下表是一張英文的標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表，在表中，將面試劃分為三個時期，合理的時刻分配是，假如面試時刻是30分鐘的話，那么開始時期和結(jié)束時期會占到5分鐘，而中間時期會各占20分鐘，如下表所示：表5-1標(biāo)準(zhǔn)面試結(jié)構(gòu)表InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease2.Developrapport3.Setthescene1.Greetthecandidatebyname2.Introduceself3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation2.Giveinformation3.Maintainrapport1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Listening3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview2.Confirmfutureaction1.Summarizeinterview2.Invitefinalquestions3.Indicatewhathappensnext【表析】該表的最左列表示面試的三個時期，頂行表示面試的過程中采取的具體行為和活動，在開場的時候，面試人首先應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出自己的風(fēng)范、素養(yǎng)，具體的行為確實(shí)是要使被面試者感到輕松、營造談話氣氛、操縱場景，可采取的活動有稱呼對方的名字，讓對方感受到被尊重，然后簡單介紹自己，談一些中性的話題（例如天氣之類的話題），進(jìn)入自然談天時期。在中間時期，核心的內(nèi)容確實(shí)是要收集被面試者的信息，在保持平和、寬松的對話狀態(tài)的前提下，與被面試者進(jìn)行互動，提問的時候要有一個優(yōu)先次序，同時要注意記錄和傾聽，在對話的過程中，要保持微笑，如此的軀體語言就會給被面試人員傳達(dá)一種積極的信息，覺得自己的表現(xiàn)得到認(rèn)可，面試人員對自己尊重，同時，也給被面試者傳達(dá)了良好的企業(yè)形象，從而產(chǎn)生吸引力。到了最后時期，不能只是簡單地敷衍被面試者，請他回去等候消息，面試人員應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出執(zhí)行力，要明確告知公司下一步的行動和打算，同時給對方提問的機(jī)會，當(dāng)對話結(jié)束的時候，要告知對方接下來的面試進(jìn)程，如此才是一個完整的面試過程?！咀詸z5-1】對比上表，分析在實(shí)際面試工作中，還存在哪些不足？并給出改善措施。7.企業(yè)的核心人才企業(yè)選拔人才的另一個關(guān)鍵確實(shí)是明確自身的核心人才，不管是治理人才，依舊技術(shù)人才，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)覺自己的核心人才，建立核心人才庫，這關(guān)于企業(yè)的整個人才供應(yīng)鏈建設(shè)至關(guān)重要。核心人才的確定方法有兩種：強(qiáng)制分布法。依照二八定律，企業(yè)的核心人才在整個公司的人才比例可不能超過百分之二十。應(yīng)該先確定出企業(yè)的核心部門，再確定核心人才，可通過人才的評估結(jié)果排序，然后依據(jù)此原理，用強(qiáng)制的方法將核心人才選擇出來。第二種方法確實(shí)是把當(dāng)前和以后的業(yè)務(wù)重點(diǎn)列出來，確定了核心業(yè)務(wù)后，就能夠明確核心人才在哪里。例如，關(guān)于以科技創(chuàng)新為業(yè)務(wù)重點(diǎn)的公司，核心的業(yè)務(wù)是依靠研發(fā)工程師來支撐的，那么核心人才就在這些研發(fā)工程師中間。一般的核心人才都產(chǎn)生于對企業(yè)進(jìn)展有強(qiáng)大推動作用的業(yè)務(wù)中?！景咐棵绹膼勰揪陀幸惶纵^好的確定核心人才的方法，它通過建立全球核心人才庫，將公司所有人才錄入數(shù)據(jù)庫，假如在人才地圖上你的名字顯示為綠色，那么就表示你已成為公司的核心人才，現(xiàn)在，公司就會對你另眼相看，提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，甚至總裁也會來找你面談。核心人才庫是動態(tài)變化的，每個人都有機(jī)會成為其中的一員，如此在公司就形成了一種良好的競爭氛圍，每位職員都想將自己的名字變?yōu)榫G色。第九講如何使用好人才（上）如何使用好人才是企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)中的重要一環(huán)，在人才的使用過程中，能夠不斷調(diào)整人才供應(yīng)鏈的完備性，培養(yǎng)核心人才，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)要使用好人才就應(yīng)當(dāng)注意以下問題。人崗匹配人力資源治理追求的確實(shí)是將合適的人安排在合適的崗位，這才是最佳的配置。1.人崗匹配的內(nèi)容我們常講，沒有最好，只有合適，合適才是最好的，這句話確實(shí)是對企業(yè)人崗匹配的最好描述。這是一個雙向的過程，不僅企業(yè)要覺得人才在那個崗位是合適的，而且，職員也要覺得自己是適合那個崗位的，如此才能完全發(fā)揮出人才的潛能，人崗匹配至關(guān)重要。2.人才優(yōu)化使用的原則企業(yè)選好人才后，如何才能夠合理地利用，達(dá)到人崗匹配呢？應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：“只有可不能使用的人”。也確實(shí)是講，職員的潛能沒有發(fā)揮好，要緊的責(zé)任在于直線經(jīng)理，是主管的問題。要用觀賞的眼光來張揚(yáng)每個人的優(yōu)勢。心理學(xué)的研究表明，心理暗示常常會左右人們的行為和表現(xiàn)，用觀賞的眼光去看待每位職員，確實(shí)是一種心理暗示的方法，能夠用來發(fā)覺人才的優(yōu)勢，便于人才利用。不要偏離用人的目標(biāo)。企業(yè)用人的目標(biāo)確實(shí)是要制造業(yè)績，包括企業(yè)進(jìn)展的現(xiàn)在或今后的業(yè)績。鼓舞人犯積極錯誤的氛圍。假如職員的主觀動機(jī)和他所有的思維差不多上良性的，即使他犯了錯誤，也是疏忽，應(yīng)該原諒。而在企業(yè)的實(shí)踐中，多數(shù)的治理者在下屬犯錯后，常常是不問青紅皂白就給出處罰，如此不僅于事無補(bǔ)，還可能給公司帶來進(jìn)一步的損失。因此，在企業(yè)中，治理者在使用人才的時候，關(guān)于職員的積極錯誤應(yīng)當(dāng)給予鼓舞，營造一種犯積極錯誤的氛圍。認(rèn)知和關(guān)心他人認(rèn)知。在人才的治理過程中，客觀的認(rèn)知自己是最難的，治理者往往只是憑借自己的感受和經(jīng)驗(yàn)行事，如此既不利于自身進(jìn)展，也不利于職員的進(jìn)步。能包容不同背景的人。在企業(yè)中，尤其專門大的企業(yè)中，更多的是來自于五湖四海的人才，在用人的時候，講究的是融合，要融合不同文化和背景的人，如此才能使企業(yè)具有凝聚力和競爭力。清晰的崗位職責(zé)和目標(biāo)體系崗位職責(zé)確實(shí)是要有崗位講明書，職責(zé)要明確；同時，企業(yè)的目標(biāo)體系要清晰。將二者相結(jié)合是使用好人才的基礎(chǔ)。1.二者關(guān)系目標(biāo)的制定需要重點(diǎn)把握兩個原則，一個是從可執(zhí)行的角度去考慮，要可衡量；另一個是目標(biāo)制定要現(xiàn)實(shí)。因此，目標(biāo)的制定要具體，需要在什么時刻完成，達(dá)成什么目標(biāo)，這是和企業(yè)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的。崗位職責(zé)能夠通過崗位講明書來明確界定。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開人才，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須要有可供操作的目標(biāo)體系，同樣，清晰的崗位職責(zé)也不可缺少，只有職員明確自身的任務(wù)，才能在完成目標(biāo)的過程中做到緊密配合，才能利于總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.客觀公正的考核評估機(jī)制人才的使用少不了客觀公正的考核評估機(jī)制，這是形成良性競爭的基礎(chǔ)。企業(yè)在使用人才的時候，都希望把他的潛能發(fā)揮出來，有時就需要靠外力來推動，這種外力能夠是壓力、動力或者操縱力，這些都離不開對人才的考核評估。要緊包括以下內(nèi)容：考核評估，確實(shí)是給職員一種壓力，目標(biāo)是驅(qū)動他的潛力，發(fā)揮出他的潛能。合理公正的考核評估機(jī)制離不開清晰的職責(zé)和可操作的目標(biāo)，然后再通過輔導(dǎo)來提高職員的積極性和能力?？己说倪^程要發(fā)揮職員的自評能力，同時配合上司的評估，然而，在上司評估之前應(yīng)當(dāng)同職員進(jìn)行對話，指出不足，同時給職員一個申訴的機(jī)會，以保證公正的評估。有些沒有完成的目標(biāo)并不一定是由于個人緣故導(dǎo)致的，這時就需要聽職員的解釋，看看是否合理。關(guān)于滾動式的目標(biāo)的考核，要考慮到環(huán)境的變化因素，目標(biāo)變化的同時，考核評估的指標(biāo)也要隨著更新。在職員完成目標(biāo)的過程中，治理者要扮演好輔導(dǎo)的角色，也確實(shí)是要當(dāng)好治理教練，啟發(fā)職員，關(guān)心他更好地完成工作，而不應(yīng)當(dāng)去制定目標(biāo)卡他?，F(xiàn)在流行的考核評估方法專門多，例如平衡記分卡、目標(biāo)導(dǎo)向法、三百六十度評估法、行為事件法、強(qiáng)制分步法等，然而不管用哪一種方法，都應(yīng)該沿著執(zhí)行的鏈條，強(qiáng)調(diào)從動態(tài)的滾動目標(biāo)到動態(tài)地進(jìn)行輔導(dǎo)訓(xùn)練，培養(yǎng)下屬，關(guān)心他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在考核執(zhí)行的時候應(yīng)該有一個良性的互動和對話，把自評、上司評估、三百六十度評估等信息收集起來反饋給職員，如此從執(zhí)行力的角度來講，才能真正起到考核評估的效果。考核評估不在于利用多好的評估工具，而重在建立一種機(jī)制，重在執(zhí)行，再好的工具沒有效果也是繡花枕頭，中看不中用。應(yīng)當(dāng)注重考核的結(jié)果，在這種機(jī)制里面，要給職員提供申訴的機(jī)會和地點(diǎn)，應(yīng)該有一個考核委員會來最終決定職員的考核結(jié)果。在考核的過程中，評估委員會看的是考核的規(guī)則是否合理，規(guī)則的背后是否還有例外情況需要考慮；另外，考核委員會還應(yīng)當(dāng)確定考核的頭和尾，確實(shí)是在部門中哪幾個職員表現(xiàn)最好，都有哪些貢獻(xiàn)，有什么樣的行為，哪幾個職員表現(xiàn)得最差，都需要確認(rèn)。因此通過評估委員會能夠起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，這是保證客觀公正的關(guān)鍵。能夠善于發(fā)揮每位職員的優(yōu)勢，職員的優(yōu)勢要通過互動才能夠發(fā)覺。美國聞名的咨詢公司蓋洛普（Gullap）有一份專門好的測量職員是否發(fā)揮優(yōu)勢的Q12量表，具體的內(nèi)容如下：①是否有清晰的工作要求，確實(shí)是要明白自身的職責(zé)；②是否預(yù)備好工作所需要的材料和設(shè)備；③是否有機(jī)會從事最擅長的任務(wù)；④在過去的一周內(nèi)，是否因?yàn)楣ぷ鞒錾艿竭^表揚(yáng)；⑤主管和同事是否關(guān)懷職員的個人情況；⑥公司里是否有人鼓舞和支持職員的進(jìn)展；⑦工作中職員的意見是否受到重視；⑧公司的使命和目標(biāo)是否使職員覺得他的工作專門重要；⑨同事是否致力于高質(zhì)量的工作；⑩是否在公司擁有最要好的朋友，從心理學(xué)的角度講，工作中每個人都有低潮的時候，現(xiàn)在，就需要有一個心理釋放的渠道，在公司中應(yīng)該有能夠傾訴的朋友；在過去的六個月中，公司是否有人談過職員的進(jìn)步；在工作中是否有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。另外，還有一份關(guān)于發(fā)覺職員優(yōu)勢的問題描述，內(nèi)容如下：①描述你目前的崗位職責(zé)。職員是否清晰自身職責(zé)，不在于上司給你講了多少，而在于你領(lǐng)會了多少，在實(shí)際當(dāng)中執(zhí)行了多少。②描述你具有的優(yōu)勢和才能。讓職員進(jìn)行自我評估，清晰自己適合做什么樣的工作。③描述在你目前的工作中，有哪些才能得到了應(yīng)用。企業(yè)治理強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐，應(yīng)用才能的多少決定了職員的貢獻(xiàn)大小。④是否對當(dāng)前的職責(zé)中意。同樣的工作干得久了也會失去激情和創(chuàng)新的動力，英國有句諺語，同一個崗位工作七年的話就會使人成為朽木，古語講得好，朽木不可雕也。企業(yè)可通過與職員探討對當(dāng)前工作的中意程度來決定如何調(diào)整人力資源策略。⑤在公司當(dāng)中你更偏好哪一部分工作，也確實(shí)是在公司內(nèi)部是否還有能激發(fā)你發(fā)揮潛能的部門。興趣是激情和創(chuàng)新的動力，只有依照職員興趣進(jìn)展才能使其發(fā)揮最大的潛能。⑥你覺得通過對自己核心資質(zhì)的自評，在目前的功能部門中，你認(rèn)為自己應(yīng)該如何樣實(shí)現(xiàn)輪崗。通過上述的Q12量表和六個問題表述，企業(yè)就能專門清晰職員目前的工作狀態(tài)，便于及時調(diào)整企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的進(jìn)展離不開職員的進(jìn)展，在以人為本的治理時代，企業(yè)的職員會日益追求工作的幸福度。假如上述十八個問題的回答差不多上積極的話，就講明職員的工作幸福度專門高，如此工作的積極性和制造性越高，對企業(yè)就越忠誠。第十講如何使用好人才（下）有效的激勵機(jī)制有效的激勵機(jī)制能為職員提供極大的動力，在激勵的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1.目標(biāo)激勵一個有效的激勵方式確實(shí)是目標(biāo)激勵，不斷地樹立和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確實(shí)是專門好的激勵。松下幸之助講過，工作的回報是什么，確實(shí)是工作本身。這句話講得專門有哲理，確實(shí)是講在工作中，你在實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時候，假如能夠?qū)δ惝a(chǎn)生激勵，這確實(shí)是一個激勵機(jī)制。2.內(nèi)激和外激相結(jié)合激勵分為內(nèi)激和外激兩種，內(nèi)激確實(shí)是工作本身；外激確實(shí)是工作以外的部分，包括薪酬、福利、晉升的機(jī)會等，而這在應(yīng)用的過程是相結(jié)合的，不能截然分開。3.物質(zhì)和精神相結(jié)合物質(zhì)方面的激勵包含專門多，有股權(quán)激勵、獎金等等。然而，在物質(zhì)激勵的同時，不能輕視精神激勵，精神激勵的效果有時候比物質(zhì)激勵更好，一句真誠的表揚(yáng)，一句問候都可能會成為激勵職員的因素。4.正激和負(fù)激相結(jié)合的原則人無完人，每個人都有成功和失敗的時候，關(guān)于職員好的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)及時給予確信，關(guān)于不行的一面也要及時客觀地指明，通過坦誠、合理的溝通給職員樹立是非分明的榜樣，如此不僅會對職員有專門強(qiáng)的激勵作用，還會提升職員的忠誠度。5.按需激勵的原則按需激勵要遵循以客戶為導(dǎo)向的理念，職員的需求要盡量滿足。6.公平正義在社會上，當(dāng)正義得到伸張、邪惡被打擊的時候，人們都會交口贊揚(yáng)，這種公平正義具有專門強(qiáng)的激勵效果。在企業(yè)的治理中，公平正義同樣具有如此的激勵作用。7.確立獎懲的淘汰機(jī)制企業(yè)確實(shí)是一個壓力系統(tǒng)，關(guān)于職員的治理應(yīng)當(dāng)確立一套獎懲的淘汰機(jī)制，確實(shí)是獎罰要分明，淘汰要果斷。企業(yè)要進(jìn)展，人員的優(yōu)勝劣汰是不可幸免的，正如人們講的，可不能裁人的主管不是一個好的主管。杰克·韋爾奇也提到過，他最痛苦的確實(shí)是將跟他工作多年的老職員淘汰掉。在寫回憶錄的時候，他提到了人員考核和末位淘汰在他的職業(yè)生涯中是最痛苦的，專門難抉擇。人非草木，孰能無情？工作得越久感情越深，要淘汰一位熟悉的職員會是多么的痛苦和不容易！然而職業(yè)的理性又提醒他，只有保持高度的警覺，保持末位淘汰機(jī)制，組織才有活力，才會把職員的潛力發(fā)揮好。遵循以上原則，企業(yè)就能建立起全面有效的激勵機(jī)制。人才的儲備關(guān)系新企業(yè)以后的進(jìn)展，如何儲備人才是企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)的最終環(huán)節(jié)。在這一時期，應(yīng)該注意以下問題。繼任打算繼任打算是人才儲備的首要任務(wù)，治理者要明白得授權(quán)，授權(quán)的關(guān)鍵是授權(quán)不授責(zé)。也確實(shí)是授權(quán)給下屬，然而責(zé)任還在治理者身上，這就要求治理者做好授權(quán)的工作。繼任打算更多考慮的是企業(yè)的以后進(jìn)展，關(guān)系企業(yè)以后業(yè)務(wù)的持續(xù)，繼任打算實(shí)際上是企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)打算的一部分。以公司的出差制度為例，考慮到業(yè)務(wù)的持續(xù)打算，要明白得事前操縱，制定詳細(xì)的制度，例如，企業(yè)的所有高層不能同時搭乘一班飛機(jī)出差等，以防萬一。同樣，關(guān)于授權(quán)也應(yīng)當(dāng)考慮所授的權(quán)利是否具體、授給何人、所授權(quán)利的范圍等都應(yīng)該十分詳細(xì)，如此才可不能導(dǎo)致業(yè)務(wù)的波動，授權(quán)制度的清晰與否也是業(yè)務(wù)持續(xù)打算的一部分。培訓(xùn)與進(jìn)展（上）人才的儲備還應(yīng)當(dāng)注重培訓(xùn)工作的開展，確實(shí)是要培養(yǎng)職員的學(xué)習(xí)力，在知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)習(xí)力確實(shí)是競爭力，假如一個人不學(xué)習(xí)，那么那個人就沒有競爭力，假如一個組織沒有一套完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，那么那個組織的以后也是沒有競爭力的，同時學(xué)習(xí)沒有終點(diǎn)，需要活到老學(xué)到老。培訓(xùn)與進(jìn)展的方式與步驟有以下幾個方面。1.多渠道培訓(xùn)方式多渠道的培訓(xùn)方式確實(shí)是一種立體的學(xué)習(xí)方式，是一個全方位的培訓(xùn)系統(tǒng)，如下圖所示：圖7-1多渠道的培訓(xùn)方式圖【圖解】在上圖中，給出了職員培訓(xùn)的不同方式，每種方式的簡要講明和實(shí)施部門。關(guān)于課堂直教，這是一種填鴨式的培訓(xùn)方式，互動少，更多的是強(qiáng)調(diào)學(xué)員的領(lǐng)悟能力，不能做到量體裁衣，缺乏針對性，然而，課堂直教的好處就在于人數(shù)上沒有限制，能夠通過衛(wèi)星傳播等先進(jìn)技術(shù)手段，使得散布在各地的職員都能夠同時得到學(xué)習(xí)；其他的培訓(xùn)方式也是各有優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)際的操作中應(yīng)當(dāng)依照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇各種培訓(xùn)方式的組合，形成一套立體的培訓(xùn)體系，最終的目的是要通過培訓(xùn)，使得職員的學(xué)和老師的評點(diǎn)相結(jié)合，然后應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)踐，提高職員學(xué)習(xí)的執(zhí)行力，改變職員的行為和思維模式，達(dá)到效率的提升。第十一講如何貯備人才（上）培訓(xùn)與進(jìn)展(中)2.行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法內(nèi)容人才的培訓(xùn)更多的是要從執(zhí)行力方面去看效果，不要只是從成本去看待培訓(xùn)。行動學(xué)習(xí)法是目前較為先進(jìn)的培訓(xùn)方式，自從引入中國以來，已逐漸得到大伙兒的共識。所謂行動學(xué)習(xí)法確實(shí)是要求先有行動再去學(xué)習(xí)，這剛好和中國的一句古語相吻合：行必悟，悟必行，行則高遠(yuǎn)。確實(shí)是講，要想悟得更好，先要實(shí)踐，實(shí)踐以后又要感悟，將實(shí)踐提升為經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)指導(dǎo)以后的工作，這是一個循環(huán)前進(jìn)的過程。行動學(xué)習(xí)法的目的確實(shí)是要打造職員的執(zhí)行力，企業(yè)儲備人才的最佳狀況確實(shí)是將每位職員變成有用之才，成為企業(yè)人才進(jìn)展梯隊(duì)的合格成員，甚至成為人才供應(yīng)鏈中的核心一員。行動學(xué)習(xí)法的實(shí)踐行動學(xué)習(xí)法的最佳實(shí)踐確實(shí)是邀請一位既有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又具備豐富理論和指導(dǎo)能力的咨詢師作為企業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)教練，讓他作為觀看員，旁觀職員的實(shí)際工作，然后對癥下藥，提供指導(dǎo)和解決方案。即由職員先驅(qū)行動，然后再由指導(dǎo)教練來關(guān)心他感悟，提升工作中的執(zhí)行力。3.培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)的內(nèi)容一般包含三個維度，能夠用英文ASK來表示，分不是態(tài)度（Attitude）培訓(xùn)、技能（Skill）培訓(xùn)和知識（Knowledge）培訓(xùn)。三者的具體關(guān)系如下圖所示：圖7-2培訓(xùn)內(nèi)容【圖解】如上圖所示，態(tài)度培訓(xùn)的作用是建立起公司與職員相互信任，培養(yǎng)職員對公司的忠誠度，培養(yǎng)職員應(yīng)具備的精神預(yù)備和心態(tài)。技能培訓(xùn)使職員掌握完成本職工作所必備的技能。知識培訓(xùn)使職員差不多具備完成本職工作所必須具備的知識。通過三方面內(nèi)容的培訓(xùn)來激發(fā)職員的潛能。在三者當(dāng)中，態(tài)度的培訓(xùn)最為困難，是專門難發(fā)生改變的；而技能和知識等內(nèi)容通過內(nèi)訓(xùn)和各種理論學(xué)習(xí)不斷補(bǔ)充。態(tài)度會阻礙到觀念，要想改變職員的工作態(tài)度，最好的方式依舊要通過外訓(xùn)的方式，俗話講得好，“不處的和尚好念經(jīng)”，態(tài)度之因此難以轉(zhuǎn)變就在于它是融合在職員的日常生活和潛意識里的，需要來自于權(quán)威的力量去引導(dǎo)這種潛意識發(fā)生改變，這就需要從不處邀請學(xué)識淵博的老師來進(jìn)行培訓(xùn)。通過外力的激發(fā)去調(diào)動職員的內(nèi)力，當(dāng)在內(nèi)心引起共鳴和感悟的時候，就會引起觀念的轉(zhuǎn)變。4.培訓(xùn)流程關(guān)于企業(yè)而言，建立較為完善的培訓(xùn)流程是培訓(xùn)成功的關(guān)鍵，差不多的培訓(xùn)流程如下圖所示：圖7-3培訓(xùn)流程【圖解】如上圖所示，完整培訓(xùn)流程包括五項(xiàng)內(nèi)容，分不是：確定培訓(xùn)項(xiàng)目，這能夠利用缺陷分析法、任務(wù)分析法、技能分析法和預(yù)測法進(jìn)行；打算，在確定培訓(xùn)打算的時候以公司的進(jìn)展需要為動身點(diǎn)，要考慮到職員自身的進(jìn)展需要和各部門的合作；實(shí)施培訓(xùn)是要按打算的課程、方式、時刻培訓(xùn)；跟蹤反饋、評估要緊是對授課質(zhì)量的評估和反饋、培訓(xùn)應(yīng)用效果的跟蹤、組織效果的評估，一般使用成本收益評估法、匯報評估法和問卷評估法；回憶時期是指定期回憶培訓(xùn)工作的進(jìn)展情況，總結(jié)得和失。完成上述五項(xiàng)內(nèi)容后，針對存在的問題再進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。5.制定培訓(xùn)打算培訓(xùn)打算應(yīng)在公司的整體進(jìn)展打算的指導(dǎo)下，充分考慮到職員個人的進(jìn)展要求，在有關(guān)部門的共同努力下制訂出來。具體流程如下圖所示：圖7-4擬定培訓(xùn)打算流程【圖解】如上圖所示，培訓(xùn)的打算產(chǎn)生于職員的職業(yè)規(guī)劃，通過與直接上司進(jìn)行互動，提出培訓(xùn)要求，人力資源部結(jié)合公司現(xiàn)在和以后的需要以及分析職員個人需要，確定培訓(xùn)的項(xiàng)目和培訓(xùn)方式，通過全盤考慮從個人、部門、公司三者的有效溝通和互動來制定培訓(xùn)打算。6.實(shí)施培訓(xùn)工作程序培訓(xùn)工作的實(shí)施需要有嚴(yán)密的程序，具體如下圖所示：圖7-5實(shí)施培訓(xùn)工作程序【圖解】如上圖所示，在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，要針對不同層面的職員采取不同的培訓(xùn)方式，同時還要分析公司的現(xiàn)有資源，確定培訓(xùn)需求和行動方案，最終進(jìn)行培訓(xùn).第十二講如何貯備人才（下）培訓(xùn)與進(jìn)展(下)7.培訓(xùn)效果的評估培訓(xùn)效果的評估是對培訓(xùn)工作的檢驗(yàn)，要緊包括以下幾個方面：第一個層面評價老師講課的水平和后勤工作質(zhì)量；第二個層面確實(shí)是職員的自評，看看自己學(xué)到了什么知識，所學(xué)的知識是否符合需要；第三個層面的評估要求在培訓(xùn)后的三到六個月里將所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行運(yùn)用，進(jìn)行感悟。確實(shí)是看所學(xué)的知識是否得到運(yùn)用，產(chǎn)生的業(yè)績有哪些。假如職員將所培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)用到工作，制造了業(yè)績回報公司，就會形成良性循環(huán)，公司的投資得到了回報，培訓(xùn)就能夠作為一項(xiàng)福利用來儲備人才；第四層面的評估強(qiáng)調(diào)的是投資回報率，企業(yè)花費(fèi)金鈔票和時刻對職員進(jìn)行培訓(xùn)的目的確實(shí)是要提高職員對知識的運(yùn)用能力，改善其行為和業(yè)績，提高生產(chǎn)率?！咀詸z7-1】下表為培訓(xùn)評估考核表，請結(jié)合自己最近參加的一次培訓(xùn)填寫相關(guān)內(nèi)容，看看自己參加培訓(xùn)的效果如何。職業(yè)規(guī)劃企業(yè)的進(jìn)展離不開人才的進(jìn)展，人才的進(jìn)展需要有一個完整的職業(yè)規(guī)劃，一個完整的職業(yè)規(guī)劃要以企業(yè)的整個進(jìn)展和治理人員的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。1.企業(yè)人才供應(yīng)鏈的構(gòu)成企業(yè)人才供應(yīng)鏈的構(gòu)成包括人員的招聘、人員配置、人員進(jìn)展、績效評估和組織崗位的進(jìn)展。具體如下圖所示：圖8-1企業(yè)人才供應(yīng)鏈構(gòu)成2.人員進(jìn)展人員的進(jìn)展要緊包括個人的進(jìn)展打算、重點(diǎn)人才的培養(yǎng)和職員的培訓(xùn)打算。企業(yè)人才的進(jìn)展中各級直線經(jīng)理扮演著重要的角色，治理者在培養(yǎng)下屬，發(fā)揮下屬潛力時，應(yīng)注重下屬的職業(yè)生涯進(jìn)展和打算，不管企業(yè)的人才職業(yè)進(jìn)展打算制定得多好，不管是策略依舊規(guī)章，負(fù)責(zé)執(zhí)行的差不多上各級直線經(jīng)理。因此，在企業(yè)中，人才供應(yīng)鏈的建設(shè)要注重打造一支執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，打造所有的直線經(jīng)理，這些直線經(jīng)理包括各部門的負(fù)責(zé)人及其下屬的各級主管，這應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)人員進(jìn)展的一個共識，而不應(yīng)只是某個部門或者老總的思維。打造各級直線經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)從洗腦開始，更新觀念，然后在執(zhí)行的時候予以關(guān)心，如此，整個公司的人才貯備和培養(yǎng)打算就成功了一半。直線經(jīng)理確實(shí)是職員和企業(yè)高層的橋梁，不僅負(fù)責(zé)職員的培訓(xùn)和考核，依舊企業(yè)各種人力資源進(jìn)展策略的執(zhí)行者。因此培訓(xùn)的關(guān)鍵就在于從執(zhí)行的角度學(xué)習(xí)、儲備人才。人員的進(jìn)展過程中，還應(yīng)當(dāng)注意以下問題：在公司出臺新的人力資源策略的時候，人力資源各系統(tǒng)必須進(jìn)行全面的改革，改革的方向與重點(diǎn)要與策略一致。如下圖所示：圖8-2人力資源進(jìn)展運(yùn)作系統(tǒng)企業(yè)人員進(jìn)展必須通過多種方式進(jìn)行，這要緊包括個人進(jìn)展打算、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和培訓(xùn)三大重要部分，具體內(nèi)容如下圖所示：圖8-3人員進(jìn)展方式人員進(jìn)展的打算流程。個人進(jìn)展打算的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體進(jìn)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的進(jìn)展意愿，具體流程如下圖所示：圖8-4個人進(jìn)展打算流程【圖解】如上圖所示，被評估人提出個人進(jìn)展意愿，指導(dǎo)人跟據(jù)人事部提供的考核結(jié)果，結(jié)合公司進(jìn)展需要和個人進(jìn)展意愿，擬定個人進(jìn)展建議并提交干部治理委員會，委員會依照公司進(jìn)展目標(biāo)，綜合公司整體情況制定個人進(jìn)展打算。業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案如何搞好企業(yè)的業(yè)務(wù)，一個重要的環(huán)節(jié)確實(shí)是要制定業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案。由于恐懼主義、各種自然災(zāi)難和流行疾病的肆虐，當(dāng)前，大至國家，小到一座都市，都紛紛制定預(yù)案，防患于未然。同樣，企業(yè)的進(jìn)展也需要制定預(yù)案，預(yù)案的制定要緊包括三項(xiàng)內(nèi)容。1.規(guī)范業(yè)務(wù)流程預(yù)案最重要的是要規(guī)范業(yè)務(wù)流程，以能迅速應(yīng)對突發(fā)事故。2.文檔化要把所有以后可能發(fā)生的事故，進(jìn)行文檔化、格式化，以備隨時調(diào)用查看。3.預(yù)案與預(yù)演做好預(yù)案后要進(jìn)行預(yù)演，專門多跨國公司都有自己的業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案，同時都會進(jìn)行預(yù)演。【自檢8-1】不定項(xiàng)選擇題下面關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案的講法中，不正確的有（）A企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展預(yù)案是針對企業(yè)以后的進(jìn)展制定的。B企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案不用制定長期的規(guī)劃。C企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案是企業(yè)健康進(jìn)展的有力保障。D業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)展預(yù)案和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略沒有關(guān)系。見參考答案8-1結(jié)合中國平安保險公司上海分公司的個人進(jìn)展打算制定過程，我們能夠了解到如下個人進(jìn)展打算制定的相關(guān)內(nèi)容。1.個人進(jìn)展打算圖9-1個人進(jìn)展打算【圖解】上圖中，個人進(jìn)展打算由指導(dǎo)員預(yù)備，提議干部進(jìn)展方向，同時人事部將執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。其中，委員會、指導(dǎo)員代表其管轄范圍的干部，指導(dǎo)員由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或其主