怎樣做一名成功的店長

136/136第一講

店長的定位（上）

中國每天都有成千上萬的店開張營業(yè)，同時也有成千上萬的店關(guān)門歇業(yè)。盡管關(guān)門歇業(yè)，專門多店仍然不明白自己什么緣故做不下去。也許是選址出了問題，選址和當(dāng)?shù)叵M(fèi)群體的消費(fèi)能力不平衡；也有可能是菜品定價(jià)和當(dāng)?shù)叵M(fèi)的消費(fèi)層次不平衡；也有可能是內(nèi)部的治理問題，前廳和后廚的不平衡；也有可能是財(cái)務(wù)的收入與支出不平衡等諸多緣故。店長，也叫店經(jīng)理，或者餐飲經(jīng)理人、餐廳經(jīng)理。作為一店之長，就要對這家店負(fù)責(zé)。只有找準(zhǔn)定位才能把情況做好做對，作為一名店長有幾種定位，他要明白自己是從哪里來的，要到哪里去。具體表現(xiàn)在四個方面：

行業(yè)定位

餐飲行業(yè)在社會上叫做服務(wù)行業(yè)。行業(yè)分類：部隊(duì)、政府、公檢法，稱為機(jī)關(guān)；醫(yī)院、學(xué)校、電信、航空、鐵路等，稱為事業(yè)單位；廣告、信息、銷售等等是一些知識型的單位；還有金木水火土的加工，種植和養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)；另外確實(shí)是服務(wù)行業(yè)，包括酒店、賓館、商場、超市和休閑場所；那么，店長的行業(yè)定位確實(shí)是服務(wù)行業(yè)，是做服務(wù)的。

上崗定位

上崗定位，也確實(shí)是講店長是從哪里來的，是如何樣當(dāng)上那個店長的。一個人是如何當(dāng)上店長的呢？一般情況下有四種方式：從基層提升上來的；是從不的酒店跳槽過來的；有可能是“空降兵”，由（獵頭）公司挖過來的；有可能是和老總一起創(chuàng)業(yè)的元老。這四種情況稱為店長的上崗定位。不同來歷的店長在工作中所遇到的障礙和困難，以及他所使用的方法是不同的，這確實(shí)是上崗定位決定的。心有多大舞臺就有多大，在店長的崗位上，有了目標(biāo)就明白目前的工作應(yīng)該如何樣來開展了：

（一）從基層提升的店長自我定位假如店經(jīng)理是由基層提升上來的，必須對目前那個行業(yè)有一個新的了解，對自己的崗位描述以及在工作崗位上所要發(fā)揮的決策，必須有一個正確的認(rèn)識。剛剛由基層提升上來的店經(jīng)理，往往會有“重權(quán)利、忘責(zé)任”的表現(xiàn)，要引起注意：

1.

喜愛開會，顯示他的權(quán)力；

2.易亂許諾，特不是對熟人亂承諾。承諾一旦講出就應(yīng)兌現(xiàn)，但假如兌現(xiàn)不了就會讓人感到店長的做人失??；

3.應(yīng)先讓下屬認(rèn)可你的為人。一名走上新崗位的店經(jīng)理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先讓這些手下的治理層、基層職員認(rèn)可你那個人，那么他才情愿跟你干。有專門多職員，就因?yàn)楸容^觀賞、崇拜那個領(lǐng)導(dǎo)，才情愿跟隨。店長這種基層治理崗位，個人的魅力要比公司強(qiáng)大的文化還有力量；

4.要注意職場形象。新的店長必須注意維護(hù)職業(yè)形象，以特不莊重的行為面對職員，這確實(shí)是一種尊重。不要和下屬稱兄道弟，沒有層次和職務(wù)之分，特不是那些從基層提升的店經(jīng)理，這是最重要的；

5.只要求不人不要求自己。剛剛走上工作崗位，感受到自己的權(quán)力在那個店是至高無上的，要求職員做情況，開始放松自己，這種放松起源于自己對權(quán)力的張揚(yáng)；

6.失去了溝通對象。原來大伙兒差不多上平級的單位，前廳、后廚、后勤、保管、采購，在一起能夠平行的溝通。然而當(dāng)上那個店長，原來關(guān)系好的廚師長、前廳經(jīng)理、會計(jì)、出納，都覺得跟原來的關(guān)系有點(diǎn)疏遠(yuǎn)了。失去溝通的對象以后，自己感受不明白該如何做了；

7.因?yàn)闇贤ú粫?，把?zé)任推給下屬。蒙牛集團(tuán)的牛根生講：企業(yè)80%的矛盾，來自于溝通不暢。完全的溝通能確保讓每一個職員，都能夠明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖。從治理人的角度動身，假如手下有20名職員，就要確保這20名職員必須弄明白領(lǐng)導(dǎo)的意思，要求他們做什么，要求的結(jié)果是什么。假如因?yàn)闇贤ú粫扯鴮?dǎo)致出了問題，不應(yīng)把責(zé)任推給下邊，事實(shí)上最大的責(zé)任是店長沒有對下邊的情況進(jìn)行了解，經(jīng)常會錯怪下屬和職員；

8.輕易改變生活規(guī)律。原來抽的煙，一包煙是10元鈔票，一當(dāng)?shù)觊L或店經(jīng)理就要抽20元鈔票一包的煙。原來穿200元一件的衣服，現(xiàn)在就要買500元鈔票一件的。結(jié)果，原來沒當(dāng)?shù)杲?jīng)理，手里還有鈔票，當(dāng)了店經(jīng)理的時候，因?yàn)橄M(fèi)高了，反而攢不下鈔票了，甚至嚴(yán)峻的治理人員向基層同事借鈔票。

【案例1】某企業(yè)文化里有一條治理人員行動綱領(lǐng)，所有的治理人員絕對不能向下屬或比自己層級低的職員去借鈔票，這會制造不平衡的人際關(guān)系。假如上級向下屬借鈔票，下屬不行意思不借或者難以拒絕，但也不情愿借，讓職員處于兩難的境地，專門多的治理層并沒有意識到這一條。不平衡的人際關(guān)系，就看起來請下屬去吃飯，200元鈔票的標(biāo)準(zhǔn)就能夠的。但假如下屬講今天是他生日，要請領(lǐng)導(dǎo)吃飯的話，就應(yīng)該操縱他的消費(fèi)，150元解決問題。

【案例2】某企業(yè)成立了一個愛心理事會，專門負(fù)責(zé)職員的婚、喪、嫁、娶。職員在企業(yè)里工作，年齡到了二十五六歲，要談對象、找朋友或者結(jié)婚了，只要是通過正規(guī)的渠道，誠信真心，領(lǐng)導(dǎo)支持，并給予協(xié)調(diào)。還規(guī)定，女職員懷孕以后，企業(yè)能夠給以帶薪休假。那個為婚喪嫁娶成立的愛心理事會，里邊就有一條規(guī)定：公司的老總和店經(jīng)理，假如給下屬辦喜事送禮要送500元。反過來，老總和店經(jīng)理有喜事下屬要上禮的話，能夠送200元。職員上禮不能超過上級的數(shù)量，不能對等交換。

因此，一個剛剛從基層提升上來的店經(jīng)理，輕易改變自己的生活規(guī)律，就等于把自己逼上了一個絕境?；鶎勇殕T提升的店經(jīng)理或者老總，應(yīng)該打一個預(yù)防針，有心理預(yù)備來操縱好自己的行為。

（二）跳槽過來的店長自我定位跳槽是指通過一個單位的錘煉、鍛煉和積存，到下一個單位爭取另外一個高度。當(dāng)一個職員跳槽到新公司，他會面臨什么樣的心態(tài)呢？

1.對新的企業(yè)的文化理解不同到大的公司，能夠?qū)W到一些供參考和參照的資料，因?yàn)椴畈欢嗌喜畈欢喑尚偷馁Y料，能夠通過學(xué)習(xí)了解企業(yè)的文化。但依舊有專門多企業(yè)的制度套著國家標(biāo)準(zhǔn)、套著星級標(biāo)準(zhǔn)，擁有自己文化的資料的多是不準(zhǔn)確的，沒有寫出來，沒有總結(jié)出來。因此，當(dāng)你跳槽到這家企業(yè)的時候，必須深入到基層職員中間，了解他們的文化行為，不了解他們的文化行為的時候，就會發(fā)生沖突。在原來企業(yè)所同意的文化就會在新的企業(yè)里發(fā)生沖突，因此應(yīng)該學(xué)會讓步。當(dāng)我們走進(jìn)一家新的企業(yè)，首先是全盤同意那個企業(yè)的文化，覺得不合適的地點(diǎn)，能夠通過努力和領(lǐng)導(dǎo)交流，然后慢慢滲透和改變那個企業(yè)的文化。

2.把原來的工作作風(fēng)帶到新的崗位每個工作單位作風(fēng)不一樣，要注意適應(yīng)新的工作環(huán)境。

3.籠絡(luò)人心，寬容骨干走進(jìn)一個新的單位以后，應(yīng)該把現(xiàn)在工作上的一些骨干力量籠絡(luò)到自己的周圍來。

4.不要過分看中老總對自己的評價(jià)為了老總的評價(jià)而做了一些虛的東西，就想讓老總得出一個結(jié)論。

5.往自己周圍拉人，造成不公平的輿論

6.立功心切，急功近利

7.貶低原來的領(lǐng)導(dǎo)有專門多跳槽的人講自己原來的領(lǐng)導(dǎo)不行，事實(shí)上對自己差不多是一個貶低。他是你的領(lǐng)導(dǎo)，你要去學(xué)會適應(yīng)他，沒有認(rèn)可他，他也沒有認(rèn)可你。

（三）“空降兵”店長的自我定位【案例3】西安某餐飲公司請了一個來自中餐治理公司的經(jīng)理，往常那個治理者做的特不優(yōu)秀，經(jīng)朋友介紹來做運(yùn)營副總。他過來一個月就離開了。緣故專門簡單，確實(shí)是因?yàn)樗恰翱战当??！翱战当币话阈亩急容^傲，經(jīng)常會有一些沖突發(fā)生，工作得并不順利。

“空降兵”會有一些典型表現(xiàn)：

1.與新的企業(yè)文化發(fā)生沖突把原來企業(yè)的一些做法照搬到新的企業(yè)，這是不科學(xué)的。

2.把原來的工作作風(fēng)帶到新的崗位和跳槽的人一樣，希望把原來的工作作風(fēng)帶到新的企業(yè)中來。

3.極力把自己原來的部下帶進(jìn)來為了盡快展開工作，他想把原來工作崗位上一些得力助手帶過來。這是最大的錯誤，因?yàn)榱⒓磿霈F(xiàn)兩個派系。

4.推翻新單位的制度，生搬自己原來的單位制度

5.立功心切，急功近利這與跳槽的人同樣的一個心態(tài)，極力想得到現(xiàn)在老總的認(rèn)可。

6.嘴上老掛著原來單位把原來的單位掛在嘴上，這是讓人聽起來專門不舒服的做法。

7.只關(guān)注請你來的領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注把你挖過來的領(lǐng)導(dǎo)，而不去尊重其它的治理人員。還要尊重你周圍工作的治理人員和直接上司。

（四）創(chuàng)業(yè)元老店長的自我定位創(chuàng)業(yè)元老差不多上跟著老總創(chuàng)業(yè)的，公司進(jìn)展規(guī)模大了，老總依照個人的能力，給元老一片天地而成為一店之長，如此的人有一些什么樣的心態(tài)呢？

1.角色轉(zhuǎn)換的太慢，拉不開與老總之間的關(guān)系總是有意無意中講一些自己和老總曾經(jīng)做過的一些情況。事實(shí)上這些情況是過去的情況了，現(xiàn)在的角色一定要轉(zhuǎn)換過來。

2.抵制創(chuàng)新，拒絕改變不能夠同意創(chuàng)新的東西，總覺得自己原來的東西好。

3.難容新人，拒絕學(xué)習(xí)當(dāng)一個新人進(jìn)來的時候，創(chuàng)業(yè)元老可能會制造一些障礙。一旦新人跨過那個坎，也能相處得好。

4.態(tài)度消極，效率緩慢新人發(fā)覺單位里有不合適的地點(diǎn)會立即改，然而創(chuàng)業(yè)元老一定可不能。

5.對公司的制度不屑一顧對公司的制度不重視，不能夠嚴(yán)格的按照公司的制度去處理問題，講關(guān)系，講人情。

6.缺乏危機(jī)意識每個人的思想不同，或者是處事的角色不同。假如不能夠確定你是如何當(dāng)上那個店長的，那么工作專門難往下進(jìn)行。

第二講

店長的定位（下）

功能定位

功能定位確實(shí)是要解決能做什么的問題？應(yīng)該如何做的問題？

（一）店長應(yīng)該清晰的問題作為一個店長，首先要搞清晰下面的問題：①你的特長是什么？②你的這家店優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？風(fēng)險(xiǎn)是什么？機(jī)遇是什么？③老總給你的使命是什么？④你的活動權(quán)限有多大？⑤你完成使命的行動綱領(lǐng)是什么？

（二）店長應(yīng)該做什么店長要干哪些情況，應(yīng)該如何去做？應(yīng)該如何樣去做那些情況？

1.

幸免作秀

【案例4】有篇文章叫做《經(jīng)理作秀》，講到世界首富山姆?沃爾頓講過，你要想明白你的店里發(fā)生什么問題，必須要擠進(jìn)顧客的隊(duì)伍去聽去看。他是如何講的，也是這么做的。他總是在不通知店長的情況下，擠進(jìn)顧客排對的隊(duì)伍里邊去發(fā)覺問題。然而有些店經(jīng)理是特不官僚的。不檢查衛(wèi)生，不進(jìn)包間，只要求不人，不要求自己，在店里邊就看起來是作秀一樣。作秀確實(shí)是擺設(shè)，“我是店經(jīng)理”，僅此而已。圖1-1

一個店長要做的情況

作為一個店經(jīng)理，應(yīng)該做這么多的情況。然而我們經(jīng)常發(fā)覺一些店長在店里無事可做，或者講找不到情況去做，像在店里作秀一樣。

2.關(guān)注和安排治理前廳與后廚的工作細(xì)節(jié)前廳工作細(xì)節(jié)治理表1-1

前廳工作細(xì)節(jié)治理表

哪一項(xiàng)不去做差不多上漏洞和缺口。因此講，小的企業(yè)是在堵漏洞，大的企業(yè)是在建標(biāo)準(zhǔn)。假如企業(yè)是剛剛起步的店，總經(jīng)理就要親自動手去抓這些工作的落實(shí)。假如是個連鎖企業(yè)，總公司差不多有了標(biāo)準(zhǔn)，就簡單多了。我們僅就中餐廳的經(jīng)營和營業(yè)內(nèi)部治理列出這么多的內(nèi)容。也確實(shí)是講，作為一店之長，哪樣不去操心差不多上一個漏洞，危機(jī)一直存在著。因此，作為店長首先要明白自己該做什么，上述介紹的是運(yùn)營上的前廳的一些工作，還有后廚的工作需要一店之長來負(fù)責(zé)。后廚工作細(xì)節(jié)治理形成后廚的廚師隊(duì)伍的凝聚力，這是店長應(yīng)該考慮的首要因素，以幸免因?yàn)楹髲N力量凝聚力不夠而導(dǎo)致的菜品質(zhì)量以及后廚和前廳發(fā)生沖突的危機(jī)。餐飲店的初衷確實(shí)是做好產(chǎn)品，給顧客提供食品，因此廚師的凝聚力店長要去關(guān)注，主抓菜品的質(zhì)量把控。如下表：表1-2

后廚工作細(xì)節(jié)治理表

每一家店都有他的核心產(chǎn)品，作為老總必須去關(guān)注核心產(chǎn)品，靠主打菜品這種核心競爭力維系顧客，若干事項(xiàng)都需要進(jìn)行關(guān)注。作為一個店長，這些工作假如不去做，永久是個漏洞。

（三）店長應(yīng)該如何做：使用工具最好的工具確實(shí)是財(cái)務(wù)的工具。因?yàn)樨?cái)務(wù)人員是比較專業(yè)的，一般都受過財(cái)務(wù)專業(yè)培訓(xùn)。因此，大部分店在財(cái)務(wù)上做的還比較專業(yè)，其他部門就不能保證一定專業(yè)了。作為一店之長，如何治理職員，拿什么服務(wù)客戶，你的服務(wù)特征是什么，拿什么將理念執(zhí)行下去，要靠治理工具，把所有的治理工具通過表格表現(xiàn)出來。因此，表格治理事實(shí)上確實(shí)是利用工具治理。表格也是一個系統(tǒng)的工具，把店里所要強(qiáng)化的行為規(guī)范、行動綱領(lǐng)變成工作看板，確保每一個治理人員每天要填一張表，然后做成工作看板。那么，一張工作表格變成一個月的工作表格，一個月的工作表格變成一年的工作表格，每天都有。而且，要設(shè)定每一張表的歸屬，領(lǐng)班把表格填完以后交給主管，主管把表格填完以后交給經(jīng)理，經(jīng)理把表格填完以后交給老總。如此，一級一級的往上交表格，就把治理變成了一種工具式的治理。因此，最終是要培訓(xùn)一個執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。作為店長來講，專門多方法要執(zhí)行下去，就要培養(yǎng)一個得力的前廳、一個得力的后廚來配合。執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)要配合，在迎賓上、保安上、后勤上、財(cái)務(wù)上，要建立如此的一個團(tuán)隊(duì)，讓他們學(xué)會使用你所設(shè)計(jì)的系列工具。

【案例5】表1-3

設(shè)施設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)記錄表

圖表里邊有兩個人，一個是檢查人，一個是核實(shí)人。第三個欄目是核實(shí)的時刻和檢查出來的問題，一年是12個月，每個月誰是負(fù)責(zé)檢查的、誰是負(fù)責(zé)核實(shí)的，全部都列出來了。因此，簡單的表格能讓工作按照步驟往下進(jìn)行。表格變成工作看板放在哪里，視覺化了，什么時候該做什么情況，一目了然，這確實(shí)是工具的使用，讓工具提醒我們。平常店長工作中所使用的表格特不多，下面列舉一些，給大伙兒參考：表1-4店長常用的表格

比如退菜登記表，當(dāng)發(fā)生顧客退菜或者換菜的時候，登記退菜和換菜的目的，告訴廚師長菜出了什么問題。全年的培訓(xùn)打算表，全年預(yù)備安排幾次培訓(xùn)，哪一天開始實(shí)行，哪一天開始培訓(xùn)，要把一年的打算列出來。當(dāng)把一項(xiàng)工作、一項(xiàng)制度、一項(xiàng)紀(jì)律變成一張表格的時候，它就會監(jiān)督你做下去，這確實(shí)是工作看板。使用工作看板，列出急需要處理的工作、等待要處理的工作、工作的打算、工作的總結(jié)等等這些方面，都需要通過工具看板和表格來完成，以達(dá)到通過工作看板那個工具來監(jiān)督自己的目的。

圖1-2

工作看板圖作為一個店經(jīng)理，他的功能定位確實(shí)是要解決他要做哪些情況，應(yīng)該如何去做這件情況，確實(shí)是有效利用工具。

價(jià)值定位

這家店最理想的狀態(tài)是什么，作為一店之長，應(yīng)該寫下來，也好向老總和股東交代。

（一）要明確定位是什么店長要明白把這家店帶向何方，作為舵手要清晰預(yù)備把船開到什么地點(diǎn)去。

（二）你最高的職務(wù)期望是什么只有把現(xiàn)在做店經(jīng)理的工具用的游刃有余，工作做的特不順利，培養(yǎng)出執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)有利的助手的時候，才有精力去想更高的問題。也才可能從店長提升到更高的職務(wù)。

（三）你的理想薪水是多少通過做好這家店來實(shí)現(xiàn)你的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和財(cái)務(wù)積存。

（四）如何完成你的目標(biāo)要把目標(biāo)寫出來，實(shí)現(xiàn)步驟寫出來，努力去完成它。

（五）老總交給你這家店，他最大的期望是什么確實(shí)是老總希望你把這家店做成什么模樣，老總的希望一定要明白。

（六）你對他最大的回報(bào)是什么

【案例6】有家餐廳的名字叫做一尊黃牛，在2005年和2006年被評為中國十大最具阻礙力的火鍋品牌，年?duì)I業(yè)收入4.8億。在2001年開設(shè)第一家店，2003年11月23日成立公司，短短的五六年時從一家店做到了全國現(xiàn)在八十多家店。特點(diǎn)：進(jìn)展速度比較快；經(jīng)濟(jì)收入比較好；人才基礎(chǔ)特不行。在北京國貿(mào)中心有一家店，價(jià)值定位是品牌宣傳，從原來的省會都市走向了首都，提升了品牌的檔次，品位提高了。為了提升品牌，可能治理費(fèi)用就要加大，利潤就要降低。這家店就不能把利潤作為第一期望值，第一期望值應(yīng)該定位于品牌的提升和治理的升級。走進(jìn)首都以后，就要和首都一些高端的消費(fèi)群體以及比較好的店進(jìn)行對比，求得進(jìn)步。他們首先在河南鄭州做了一家示范店，做了一個進(jìn)入首都的預(yù)備店升級產(chǎn)品，把要在北京推廣的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品升級、治理升級、治理定位，全部在那個省會都市店里做了實(shí)驗(yàn)，然后成功走進(jìn)首都，走遍中國。在中國的火鍋業(yè)里，它的作品應(yīng)該講是最優(yōu)秀的，它的口號是打造五星廚房，追求完美品質(zhì)，要做中國肥牛的第一品牌。走進(jìn)北京，目的確實(shí)是要為做“中國肥牛第一品牌”打下基礎(chǔ)。因此，北京這家店的店經(jīng)理就要特不明確自己的價(jià)值定位，老總對我最大的期望是品牌的提升和治理的成績，要不惜代價(jià)把那個品牌提上去，把治理提上去，要確保走進(jìn)首都的第一家店的成功。

因此，作為一店之長，定好位才能把工作做好。四大定位，一個是崗位定位，確定我們確實(shí)是搞服務(wù)的；第二上崗定位，你是如何樣當(dāng)上那個店長的；第三功能定位，你能干什么應(yīng)該如何去干；第四價(jià)值定位，老總對你的期望是什么，你將要把這家店帶向何方。四大定位搞好了，工作才能做的好。

【自檢1-1】店長的定位分不體現(xiàn)在哪四個方面？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-1

【自檢1-2】創(chuàng)業(yè)元老店長常有的心態(tài)有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-2

第三講

服務(wù)的有效操縱（上）

服務(wù)的有效操縱

飯店從全然上講,只銷售一樣?xùn)|西,那確實(shí)是服務(wù)。提供低劣服務(wù)的飯店是失敗的飯店,而提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的飯店則是成功的飯店。飯店的目標(biāo)應(yīng)是向客人提供最佳的服務(wù)，而飯店的全然經(jīng)營宗旨也確實(shí)是為了使客人得到舒適和便利。盡管有時候分的比較細(xì)，有產(chǎn)品、有營銷、有服務(wù)、有環(huán)境等等，然而作為餐飲服務(wù)行業(yè)的酒店，統(tǒng)稱為服務(wù)。因此，操縱好服務(wù)是店長的首要任務(wù)。如何操縱好那個服務(wù)？首先，依舊把服務(wù)要進(jìn)行分類和定位。

服務(wù)的分類和定位

服務(wù)是依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來分類的，確實(shí)是教材上講的如何來給客人服務(wù)？如何來建筑客戶檔案？不是做五星級的店，有可能不去追求五星級的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。圖2-1

服務(wù)行業(yè)的常見分類比如，麥當(dāng)勞和肯德基有自己的標(biāo)準(zhǔn)，我們稱為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是按照自己企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來做情況。假如店再小一點(diǎn)，再有特征一點(diǎn)，像一些概念性的店，可能服務(wù)就不需要正規(guī)，可能會變成一些個性型的、親和型的、家庭型的、參與型的、被叫型的。

【案例1】專門多酒店推崇不被顧客叫，當(dāng)發(fā)覺顧客叫服務(wù)員的時候，就會認(rèn)為差不多出現(xiàn)被動服務(wù)了，有可能會批判職員，要求職員主動為顧客去服務(wù)。然而，在一些咖啡廳或者茶餐廳，我們經(jīng)?？吹阶雷由嫌幸粋€呼叫服務(wù)器，確實(shí)是讓顧客使用被叫服務(wù)，顧客有需要能夠叫服務(wù)員，給顧客一個私密的空間，能夠方便地談情況。必勝客推崇的服務(wù)叫遠(yuǎn)距離式的服務(wù)，星巴克也是一樣。當(dāng)兩個人走進(jìn)餐廳位置坐下，服務(wù)員會離得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，盡管看不見服務(wù)員，然而服務(wù)員會專門關(guān)注顧客，茶水喝到一半的時候，服務(wù)員會走過去給顧客上水，顧客有需要的時候服務(wù)員就會過去。

因此，一味的追求服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，事實(shí)上是對自己酒店的不負(fù)責(zé)任。作為一個服務(wù)行業(yè)的店長，首先對服務(wù)要進(jìn)行定位，我們的店屬于哪一類型的店？應(yīng)該做到哪一個級不的服務(wù)？這與你的環(huán)境和你所出售的產(chǎn)品都有聯(lián)系的，這是第一服務(wù)的定位。服務(wù)定位好以后，就要開始去做了，如何做好服務(wù)？服務(wù)的三個層次：中意、驚喜和感動。一個酒店假如讓客人驚喜是專門不容易的，也有專門多顧客在我們的服務(wù)過程中會感動，不是因?yàn)榱鞒袒臇|西讓他感動，是由于服務(wù)人員的服務(wù)讓顧客感動，像客人過生日，家人沒有注意到，但服務(wù)人員給他唱生日歌、送蛋糕，這些東西足以讓顧客感動。然而我們所追求的中意是什么？也絕對不是把所有的細(xì)節(jié)都做好，要有選擇的給顧客提供服務(wù)。

【案例2】有個四川傳統(tǒng)火鍋的品牌，叫海底撈。是這幾年在餐飲界里進(jìn)展比較迅速的公司，而且多數(shù)是直營店。在二線都市里邊，像石家莊、西安、濟(jì)南這些地點(diǎn)，海底撈的名氣是特不大的，而且大伙兒的口碑特不行。服務(wù)特不行，海底撈差不多改變了大伙兒的看法。傳統(tǒng)的火鍋行業(yè)難道能把服務(wù)做好，而且消費(fèi)并不高。精細(xì)化的服務(wù)，既保持了傳統(tǒng)火鍋行業(yè)消費(fèi)金額低，又把服務(wù)做得特不多樣和豐富。難道把修指甲如此一項(xiàng)服務(wù)，引進(jìn)到餐廳里去了，候餐時候能夠修指甲，這確實(shí)是驚喜。海底撈發(fā)毛巾能發(fā)五次到十次，不停的發(fā)，總有潔凈毛巾用，這是它所選擇的幾個有代表性的點(diǎn)，讓客人感到驚喜。

因此它在全國各地的口碑就特不行。所有細(xì)節(jié)都做好了嗎？它不是把所有的細(xì)節(jié)都做好，它是有選擇性的。因此，我們對服務(wù)的操縱一定是有選擇性的，讓客人驚喜。

服務(wù)治理的“三三四四五”原則

如何樣實(shí)現(xiàn)有選擇性呢？那個地點(diǎn)給大伙兒提供一個“三三四四五”的服務(wù)操縱原則，什么是“三三四四五”的服務(wù)操縱原則呢？

（一）

三個關(guān)鍵如何叫有選擇，確實(shí)是要明白在餐廳的服務(wù)操縱里，什么是關(guān)鍵。

1.關(guān)鍵的崗位關(guān)鍵的人員把關(guān)作為一店之長，必須要特不清晰那個店里關(guān)鍵的崗位是什么？哪一個部門最關(guān)鍵？開小飯店的人都會覺得收銀臺比較關(guān)鍵，略微大一點(diǎn)的公司就絕對可不能如此，部門的工作多是流程化的，可不能出錯。因此，關(guān)鍵部門一定是一個團(tuán)隊(duì)能夠共同完成的工作，這才是最關(guān)鍵的工作，關(guān)鍵的人關(guān)鍵的崗位。

2.關(guān)鍵的時刻關(guān)鍵的人員到場在餐廳吃飯的過程中，發(fā)覺餐廳的產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，一般都會要求經(jīng)理出來。這確實(shí)是一些關(guān)鍵的情況，假如僅僅是見個面，一般可不能演繹成投訴。假如高層治理人員死活叫不來，這件情況就變成了投訴，事態(tài)就擴(kuò)大了。也確實(shí)是講，關(guān)鍵的時刻關(guān)鍵的人員沒有到場。作為一個店長，要明白如何去安排，要明白店里邊哪幾個服務(wù)人員的服務(wù)是最優(yōu)秀的，手底下要預(yù)備三四張王牌，確實(shí)是能夠給你長面子的。貴賓來了，把他調(diào)過去服務(wù)。

3.關(guān)鍵的情況關(guān)鍵的人物處理有專門多情況老總不情愿出面，確實(shí)是要回避那個風(fēng)險(xiǎn)。作為一店總經(jīng)理，情況出來以后，先讓前廳經(jīng)理或者讓廚師長去處理，這是工作的方法。處理差不多了，差不多上能談定一個結(jié)果時候，老總才出面。投訴的顧客也專門感動，認(rèn)為老總一來，立即解決。店長是最后一道防線。關(guān)鍵的情況關(guān)鍵的人物處理，不是講老總非要出面，要講究一些處理情況的技巧，分析哪些情況應(yīng)該如何做。

（二）三通理論三通確實(shí)是通情、通氣和通報(bào)。

1你每做出一個決定或者選擇，必須是通情、合理的

【案例3】有一個顧客吃飯花了401元鈔票或者501元鈔票，客人問，一塊鈔票能不能免掉?。糠?wù)員講了：你要不要發(fā)票呀？通常是那個過程?？腿讼M(fèi)比較高的時候，服務(wù)員都有權(quán)利免掉這一塊鈔票，只只是是在買單的時候，吧臺簽個字就行?？腿顺粤?52元鈔票，問免2元鈔票行不行，講：能夠。服務(wù)人員就不要問人家要不要發(fā)票，這叫做通情。假如酒店做的沒有了這點(diǎn)人情，將會受到專門多顧客的投訴，確實(shí)是因?yàn)檫@一兩塊鈔票，得罪客人，下次不來了。

2.通情確實(shí)是有的時候，沒有遵守紀(jì)律或者辦事的流程和程序，然而情況解決了確實(shí)是目的。顧客是個有感情的人，只要通情達(dá)理都能好辦。

3.另外確實(shí)是通氣，一店之長做任何情況之間，要學(xué)會給職員通氣，不管店里大小的情況，只要是引起職員推測的情況，都要敞快樂扉告訴大伙兒，讓職員有一個穩(wěn)定的心態(tài)，服務(wù)自然就能上去。這叫做情況之前要通氣，情況之后要通報(bào)。

（三）四個“凡是”1.服務(wù)凡是酒店的職員見到顧客，差不多上熱情友好的。服務(wù)要把握兩個度：速度和態(tài)度。態(tài)度熱情友好，是服務(wù)行業(yè)里必須強(qiáng)化的。

2環(huán)境凡是客人所見到的地點(diǎn)，必須是清潔的。也確實(shí)是講，我們有責(zé)任給顧客提供一個清潔的、美觀的就餐環(huán)境，必須明確這一點(diǎn)。

3功能凡是客人所使用的設(shè)施設(shè)備，必須是完整有效的，能夠正常工作的。專門多東西是用硬件來服務(wù)的，軟件無法達(dá)到的。

4安全凡是酒店所提供的食品差不多上安全的。安全，是靠工作一項(xiàng)一項(xiàng)做出來的。如何保證食品的安全？從采購的渠道，到加工的流程，到出品的流程，要保證食品從原材料到成品整個過程操作安全，才能保證食品安全。這四個是差不多功。假如你是一店之長，就要要求職員做最差不多的訓(xùn)練：服務(wù)態(tài)度熱情友好、環(huán)境設(shè)施要完好、功能要有效、食品安全。

（四）四個理解

1充分理解顧客的需求顧客的需求確實(shí)是提出來的要求。如一道菜，里邊不要放蔥花，不要放香菜等等，顧客所提出來的需求，絕對是無條件的去滿足的，要充分理解顧客的需求。

2充分理解顧客的過錯顧客也有過錯的時候，多數(shù)顧客是可不能認(rèn)錯的。我們的職責(zé)是教育顧客，然而做的工作是在引導(dǎo)顧客。引導(dǎo)消費(fèi)，引導(dǎo)文明行為，提升就餐的層次，提升就餐人員的素養(yǎng)，讓顧客在消費(fèi)的過程中，慢慢的得到提醒。如：當(dāng)一個人走進(jìn)裝飾豪華、服務(wù)員禮貌到位的餐廳里邊的時候，自己的行為事實(shí)上是受到約束的，沒方法去大喊大叫，這叫環(huán)境教育顧客，凡事差不多上要充分理解；3充分理解顧客的抱怨

4充分理解顧客的投訴四個“凡是”是要求我們的，四個理解是對顧客的，讓我們?nèi)Q位考慮，從顧客的角度去研究他們的心理而做出來的一些決定。

（五）五個到位

1.語言到位

2.規(guī)范到位

3.微笑到位

4.衛(wèi)生到位

5.設(shè)備到位假如有人問，服務(wù)的要求是什么？或者，如何來做好服務(wù)操縱？作為一位店長，要記好那個“三三四四五”規(guī)則。

第四講

服務(wù)的有效操縱（下）

如何操縱好服務(wù)

作為店長，要想操縱好服務(wù)，首先要在大腦里邊，對服務(wù)有一個定位和框架，把這些工作做好了，其他自然就好了。（一）店長的定位圖2-2

微笑服務(wù)良性循環(huán)圖這是一個“微笑到永久、服務(wù)到永久”的一個圖，那個理論是從海爾傳出來的。什么緣故叫微笑到永久？是指顧客要看到我們的職員笑，他才會笑，老總看見顧客笑，他才能笑，因此形成了一個圈，職員必須保證顧客笑，顧客一笑老總才會笑，老總笑了治理人員就好過了，今天努力工作，好好服務(wù)顧客，這是一個良性的循環(huán)。一個店經(jīng)理必須明白自己在這一完整的良性循環(huán)過程中所扮演的角色，有一環(huán)出現(xiàn)問題，你就要進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)顧客跟職員發(fā)生爭吵發(fā)脾氣的時候，職員也不快樂了，如何辦？你就得做工作，讓這一個環(huán)境里的四個角色都笑起來，這才能把服務(wù)工作做好。

（二）如何有效的提升和操縱服務(wù)的質(zhì)量我們平常講，服務(wù)差了抓一抓，抓是什么意思？抓確實(shí)是執(zhí)行力，服務(wù)差了抓一抓，治理差了擰一擰。具體如何抓，從哪里下手？如何提升我們的服務(wù)？有效的操縱所提供的服務(wù)？操縱服務(wù)最重要的是操縱服務(wù)的幾個過程，操縱好過程，是為了獲得一個確保治理的結(jié)果。盡管要的是結(jié)果，但操縱的絕對是過程，有了一個目標(biāo)，首先要把目標(biāo)分解，分解目標(biāo)確實(shí)是為了操縱那個目標(biāo)的過程。服務(wù)也是一樣，如何來監(jiān)督過程呢？①建立標(biāo)準(zhǔn)②用標(biāo)準(zhǔn)來評定成績③對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正治理的過程，確實(shí)是一個不斷糾偏的過程，小企業(yè)是堵漏洞，大企業(yè)是建標(biāo)準(zhǔn)，我們做服務(wù)也是一樣，在不斷的糾偏。一個不完善的企業(yè)是糾偏的過程，一個完善的企業(yè)是一個提早設(shè)計(jì)的過程，要把我們的工作做成設(shè)計(jì)化的治理。消防隊(duì)要進(jìn)行演習(xí)、軍隊(duì)什么緣故要演習(xí)？確實(shí)是因?yàn)樽屖勘鴮W(xué)會在各種情況下處理問題。

【案例4】店里有沒有顧客投訴處理流程？當(dāng)顧客投訴的時候，要先進(jìn)行分類，依照不同類不進(jìn)行不同處理第一類，屬于菜品質(zhì)量問題所造成的投訴；第二類，屬于職員服務(wù)態(tài)度所造成的問題；第三類，屬于由于硬件條件而出現(xiàn)的問題；第四類，營銷溝通出現(xiàn)了誤差，等等。要把各類投訴分成幾種情況，并寫出來。例如：第一種投訴處理流程是什么？當(dāng)出現(xiàn)菜品投訴的時候，先退菜或先換菜，服務(wù)員就有那個權(quán)利。否則服務(wù)員換一道菜，找領(lǐng)班，找經(jīng)理，找廚師長，等這一道菜換過來以后，客人氣的不能操縱了。因此，這一種投訴處理的流程，要先把它設(shè)計(jì)好，讓職員時時刻刻都能看到，提醒自己。當(dāng)發(fā)生類似如此的情況，所有人都會解決了。不管誰來治理，差不多上一套解決方法，差不多上這一套標(biāo)準(zhǔn)。因此，建標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)進(jìn)展的第一步。餐廳的運(yùn)營有專門多工作要做，有一些關(guān)鍵的東西能夠挑出來，每一樣都要有標(biāo)準(zhǔn)，接著跟蹤。圖2-3

治理項(xiàng)目分項(xiàng)記錄本圖2-3是某餐廳治理項(xiàng)目的分項(xiàng)記錄本，確實(shí)是每一個治理項(xiàng)目建一個本子，用來記錄、檢查、評定和糾偏用的。比如就餐氛圍的布置的檢查跟蹤，一年有多少個節(jié)日，每一個節(jié)日如何樣去布置，音樂如何樣放，POP如何樣畫，海報(bào)如何樣貼，有一個專門的本子記錄，一年的前三個月，就要把一年的打算全部列出來，每實(shí)施一項(xiàng)下面寫一項(xiàng)心得，寫下操作的步驟。共有四十三個治理項(xiàng)目，每一個治理項(xiàng)目都有一個固定的本，第一頁是標(biāo)準(zhǔn)，接下來全部是執(zhí)行過程中遇到問題的糾偏，遇到問題就寫下來。例如，管人的程序里邊，有管人、理事、建框架，把團(tuán)隊(duì)建好，把情況理順，治理框架建出來，做到心中有數(shù)，然后把治理項(xiàng)目一一分到每一個職員頭上去，每人負(fù)責(zé)一項(xiàng)。

服務(wù)確實(shí)是如何把這些東西糾偏，并讓大伙兒一直堅(jiān)持下去，可視化，把本子貼出來，讓所有的職員都能看得到這些案例。每天要發(fā)生專門多案例，沒有把它總結(jié)在本上，沒有傳承下去，老服務(wù)員辭職了，新服務(wù)員來了以后，還得從零開始。假如用文字把這些東西全部留下來，當(dāng)一批新的服務(wù)員來了以后，不管是誰在當(dāng)經(jīng)理，把那個本拿過來念給他就行了。例如：2005年6月3日，我們店里發(fā)生了一件情況，是由哪一個經(jīng)理處理的，如何處理的，客人是如何樣中意的；在2007年3月25日，發(fā)生了同樣的情況。這是我們做服務(wù)治理最基礎(chǔ)的東西，你只有去做了，才會感受到這種優(yōu)勢。

（二）

橫向監(jiān)督系統(tǒng)表2-1

橫向監(jiān)督的重點(diǎn)摘要表看這張表格的第一個欄目是項(xiàng)目名稱，項(xiàng)目名稱確實(shí)是這43個項(xiàng)目里任何一個名稱。第二行是治理員，確實(shí)是那個項(xiàng)目是由誰來負(fù)責(zé)的。也許他的崗位是個迎賓員、收銀員、傳菜員，然而有布置環(huán)境的天分，因此堅(jiān)持讓他做了這項(xiàng)治理員。接下來的一欄是幾月幾日的問題，比如講今天一天在就餐氛圍布置這一個治理項(xiàng)目上，我們店里做了哪些工作，還有哪些工作出現(xiàn)了問題，比如墻上的壁紙開膠了，改日就要修好；燈泡滅了，改日早上一定要換上，他要記錄這些問題，叫“今日問題”。接下來有一個糾偏打算，如何把這一個問題解決掉。因此，每一項(xiàng)治理必須有一個糾偏打算，每天的問題寫下來，每天都要有糾偏，如此的治理步步提升。

（四）考核坐標(biāo)圖治理人員除了用這些表格和工具來完成日常治理外，還要做一些考評和競賽。假如沒有考評和競賽，起碼評優(yōu)秀職員是不行評的。沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有記錄，如何能明白他就干的優(yōu)秀，他就干得不優(yōu)秀？起碼要講服所有的人，優(yōu)秀獎什么緣故給了他？因此后來想到，一定要有考核。

圖2-4

考核坐標(biāo)圖那個考核坐標(biāo)圖橫向是發(fā)揮部分，縱向是業(yè)務(wù)部分，確實(shí)是一個職員最差不多的有兩個方面的表現(xiàn)。

【案例5】有小王和小張兩位職員：小王特不敬業(yè)，而且比較聽話，每天按部就班，工作比較認(rèn)真。小劉特不淘氣，然而腦袋活，愛提建議和意見，結(jié)果小劉的建議在店里實(shí)施以后，一年的時刻，給店里制造了專門多經(jīng)濟(jì)利潤。小劉優(yōu)秀依舊小王優(yōu)秀呢？因此，評價(jià)職員必須從差不多的兩個方面來考慮。小劉有的時候比較淘氣，也不能夠按部就班，但他所提出來的點(diǎn)子，足以頂20個職員所制造的價(jià)值，人均勞動效率從1萬元提高到5萬元，為公司節(jié)約了10萬元。顯然，小劉的貢獻(xiàn)確信是最大的，應(yīng)該受到獎勵。

這確實(shí)是考核橫向和縱向的問題。因此，評價(jià)一個優(yōu)秀職員的機(jī)制由三個方面組成：①業(yè)務(wù)部分②發(fā)揮部分③職業(yè)素養(yǎng)部分通過如此一個坐標(biāo)圖，所有的職員都能夠把你的業(yè)務(wù)分成ABC三類。在工作中，業(yè)務(wù)、技能好，獲得了A；發(fā)揮方面，兼任的治理員方面做了大量的工作，給公司所提出的建議和創(chuàng)意發(fā)揮了專門大的作用，發(fā)揮部分也是A；兩個A加起來是九，那個職員在該企業(yè)的分值確實(shí)是九分。同樣的道理，一個職員的業(yè)務(wù)部分獲得了A，發(fā)揮部分是C，A加C應(yīng)該是七分。每一個崗位，每一個人，通過如此一個月一次的簡單評比，才能得出來1到9分，每一個職員都能評成九個級不。假如堅(jiān)持做上幾個月以后，所有的職員都明白自己是一個什么樣的分值，應(yīng)該在哪個方面進(jìn)行調(diào)整。這兩個方面最高分是九分。第三個是職業(yè)素養(yǎng)部分。職業(yè)素養(yǎng)的分值是如何來的呢？也是通過三個渠道來的：

職員的民主評議工作小組評議，確實(shí)是由職員來評ABC。

上級治理評議直接上級打的分。

顧客評議通過表揚(yáng)信和投訴信來打分。通過這三個方面，把職員的職業(yè)素養(yǎng)得分定下來了?？己藱C(jī)制不健全，會造成我們所有職員積極性喪失。假如每一個月都有這三個方面的評比，就會出現(xiàn)那個情況：最高級不的是三個A，最高分是12分。一個月評定一次，假如一個職員業(yè)務(wù)差一點(diǎn)，發(fā)揮能動力、制造力差了一點(diǎn)，職業(yè)素養(yǎng)差了一點(diǎn)，明顯的專門，12分的人和5分的人相比，拿的工資是不一樣的，只有如此去評定，才能讓所有的職員發(fā)揮能動性。

【案例6】東營電信公司每一個職員都有名片，名片上是有名字、有公司、有班組，沒有聯(lián)系電話，那個名片是職員用來給顧客，讓顧客給自己做評定的。在電信局的門口有三個箱子，分特不中意、差不多中意和不中意三種，當(dāng)顧客走進(jìn)營業(yè)大廳的時候，就有一個職員進(jìn)行接待，他們實(shí)行“一站式服務(wù)”，不管是誰接待的，要從頭到尾服務(wù)完。顧客評判服務(wù)的好和不行，就把那個卡片投到三個箱子其中的一個中，以對服務(wù)人員的行為進(jìn)行評定。晚上進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得了幾個特不中意幾個不中意，一目了然。

專門明顯，這些小的點(diǎn)能夠一點(diǎn)點(diǎn)來做，做的點(diǎn)多了，自然形成線和面，好的服務(wù)確實(shí)是如此來的。因此，作為一店之長，要想做好服務(wù)，有這么幾個重點(diǎn)：要考評，要有標(biāo)準(zhǔn)，要堅(jiān)持。

【自檢2-1】監(jiān)督服務(wù)過程分幾個步驟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-1

【自檢2-2】評價(jià)一個優(yōu)秀職員的機(jī)制由哪三個方面組成？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-2

第五講

如何組織職員

管人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)（上）

如何管人、理事、建框架？管人要緊是指團(tuán)隊(duì)建設(shè)，治理的各組成部分中，對人的治理是最重要的，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的第一資源。店長如何用好企業(yè)的第一資源，用好人，管好人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)從三個方面來講解：

如何把人有效的組織起來；

如何通過有效的溝通，達(dá)到百分之百的執(zhí)行效果；

如何通過激勵來提升職員的制造力和戰(zhàn)斗力。

如何把職員有效地組織起來

要把職員組織起來，成為一個團(tuán)隊(duì)，就要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)的前提是利益與目標(biāo)的高度一致化，否則就只是一個人群。假如是一列車廂，這一車廂的人在平常情況下確實(shí)是一般的一群人。但假如在火車前進(jìn)的過程中，發(fā)生了一些不愉快的情況，像有人丟了東西報(bào)警，大伙兒一起抓小偷，有四五個活躍分子組成了臨時小組，有了共同的目的，找回丟失的東西。那個時候，差不多形成了團(tuán)隊(duì)的一些特征：有了共同的目標(biāo)。因此，建團(tuán)隊(duì)確實(shí)是要讓所有的職員成為利益共同體。專門多店有銷售提成獎，確實(shí)是月完成銷售任務(wù)，有百分之幾的提成，讓職員感受到營業(yè)額和個人是有關(guān)系的。不做類似的工作，職員就可不能認(rèn)為工作與自己關(guān)系，專門難形成利益共同體。另外，假如一個企業(yè)最基層職員都能講出公司的目標(biāo)是什么，而且能夠分解出來，會專門容易使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和利益高度一致。

（一）橫向監(jiān)督系統(tǒng)是什么在工作中，假如布置工作、檢查工作、評定工作差不多上由領(lǐng)班一個崗位來完成，往往會產(chǎn)生職員與領(lǐng)班的矛盾沖突，有評定就有矛盾沖突，因此有專門多店成立了質(zhì)檢部，質(zhì)檢部確實(shí)是避開沖突的一個方法。領(lǐng)班布置工作和培訓(xùn)大伙兒，質(zhì)檢部是對領(lǐng)班所帶領(lǐng)的職員的工作進(jìn)行檢查和評定的。做的好不行，不是由領(lǐng)班來講，是由質(zhì)檢部來完成檢查的。

【案例1】有五家連鎖店共同成立了一個質(zhì)檢部，質(zhì)檢部要走到這五家連鎖店里面去進(jìn)行檢查、評估工作，店長的工作好不行，店里各個部門的工作好不行，由質(zhì)檢部來評定，寫質(zhì)檢報(bào)告、評定報(bào)告，交到總公司。質(zhì)檢員、質(zhì)檢經(jīng)理的工作好不行，是店長寫評定。如此就形成一個相互監(jiān)督，相互服務(wù)的循環(huán)。

在餐廳治理里的幾十條治理項(xiàng)目，確實(shí)是依照海爾的OEC法則——“人人有事做，事事有人管”的原則。餐廳里每一樣事務(wù)都有人去操心，除了領(lǐng)班、主管、經(jīng)理以外，還要職員和你一起操心。圖3-1

“人人有事做，事事有人管”的結(jié)構(gòu)圖

圖3-2

橫向監(jiān)督系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)如圖3-2，小張是一個保安，同時兼著餐廳的衛(wèi)生治理員的工作，他在工作之余，在完成工作職責(zé)以外，要走到各個崗位去檢查衛(wèi)生，他如此的監(jiān)督工作，就和領(lǐng)班的工作有個交叉。衛(wèi)生治理員和保管的工作要把時刻錯開。小劉是管紀(jì)律跟蹤的，小李是管服務(wù)跟蹤的，把幾十個治理項(xiàng)目，都給安排一個人負(fù)責(zé)，確?！叭巳擞惺伦?，事事有人管”，有的人身兼兩職。如此，就形成一個良好的氛圍，這還需要用文化來培訓(xùn)，大伙兒把心態(tài)擺正了，就會形成一個互相監(jiān)督、互相服務(wù)的工作氛圍。

【案例2】小劉是管餐后收尾工作的，他同時是夜班值班保安。那么，他除了保衛(wèi)安全以外，還有另一個職責(zé)，確實(shí)是收尾治理員。收尾治理員是如何做的？等人們都走了之后，他要對廚房、庫房、通道、樓梯、包間一個個房間挨著檢查，以保證各個房間的安全，看燈關(guān)了沒有，有沒有排風(fēng)扇開著，有沒有空調(diào)開著，門鎖好了沒有，門窗關(guān)好了沒有；另外，衛(wèi)生收尾做的如何樣，打掃潔凈了沒有，清場了沒有，物品歸位了沒有。因此，那個保安夜班員的工作崗位職責(zé)里邊就多了一項(xiàng)，檢查餐后收尾工作，他檢查完了以后填一個表格，第二天交給那個店的經(jīng)理。小張是管服務(wù)跟蹤的，他除了做好自己的工作，也兼著服務(wù)跟蹤的角色。假如他是傳菜員，他在把菜傳到崗位上的同時，會在那個過程中，發(fā)覺服務(wù)人員在包間里的工作如何樣，比如是否做到了“三滿三潔凈”，三滿是酒水滿、茶水滿、火鍋里的湯滿，滿的標(biāo)準(zhǔn)可能確實(shí)是七、八分滿，像紅酒倒到杯子的三分之一確實(shí)是滿了。地面要潔凈，臺面要潔凈，他那個傳菜員在完成本職工作過程中就完成了對服務(wù)的監(jiān)督。其中，并不存在處理的問題。比如，小張發(fā)覺小劉的衛(wèi)生不合格，會提醒他，提醒到位。假如提醒以后，仍然沒有去改正，小張就有責(zé)任來講話，督促小劉完成工作。這一個月通過小張的努力，酒店所有職員的儀容儀表和衛(wèi)生，上了一個臺階，小張就成為優(yōu)秀的治理員。其他項(xiàng)目的治理也是同樣的道理，小張管衛(wèi)生，小劉管紀(jì)律，大伙兒分工各負(fù)其責(zé)。

因此，當(dāng)我們把職員安排到各個崗位上，做好自己工作的同時，肩負(fù)著另外一項(xiàng)任務(wù)，做好項(xiàng)目員治理，就形成相互監(jiān)督、相互服務(wù)、相互提醒的一個局面。這確實(shí)是橫向監(jiān)督系統(tǒng)，在橫向監(jiān)督執(zhí)行過程中的“人人有事做，事事有人管”的原則，也是海爾OEC治理中推行的一種理念。確實(shí)是要充分調(diào)動店里所有職員的積極性，要讓他為那個店工作，這確實(shí)是店經(jīng)理的功能。如何樣把大伙兒組織起來？往常，各個部門的問題統(tǒng)統(tǒng)匯合到店長那個地點(diǎn)，在一個點(diǎn)上，去處理就造成了單獨(dú)面對，所有的人差不多上單獨(dú)面對，就沒有讓職員主動交叉起來。也確實(shí)是講，店長帶著只是一個單獨(dú)工作的群體，沒有把他們組織起來，他們之間沒有聯(lián)系，沒有碰撞，沒有形成互相的監(jiān)督。通過橫向監(jiān)督如此一套系統(tǒng)，能夠讓組織發(fā)生變化，讓A和B和C，自己主動的試著去聯(lián)系。圖3-3

沒有橫向監(jiān)督系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)

圖3-4

實(shí)施橫向監(jiān)督系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)比如，后廚有問題，作為前廳經(jīng)理要主動找廚師長去溝通，讓治理人員學(xué)會主動找負(fù)責(zé)那個情況的人主動溝通，溝通完以后匯報(bào)一下。如此，情況解決掉了，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的專門輕松。因此，店經(jīng)理必須讓下屬學(xué)會溝通。同樣的道理，通過店經(jīng)理的組織能力，讓原來團(tuán)隊(duì)的工作方式和配合方式發(fā)生了變化，通過組織工作，執(zhí)行力提升了，戰(zhàn)斗力增強(qiáng)了。因此，管人首先要通過組織來治理。

（二）如何利用橫向監(jiān)督系統(tǒng)進(jìn)行組織通過店經(jīng)理的組織工作，讓下邊的人差不多交叉、接觸起來了，讓每一個人都多上一項(xiàng)職責(zé)，互相形成監(jiān)督，首先給每人一項(xiàng)任務(wù)，有一項(xiàng)擔(dān)子壓著。另外，要讓職員互相之間形成溝通，互相之間形成監(jiān)督和服務(wù)，而且所有的情況都要形成文字和表格。

【案例3】服務(wù)跟蹤員要檢查大伙兒的服務(wù)，必須填寫一張表格，這種治理方式要保證讓所有的人每天要有一個紙條，哪怕是特不簡單的一張小表格。比如噪音治理，酒店要想提升酒店的品位，必須操縱好噪音。服務(wù)行業(yè)要求職員輕聲講話、輕聲走路、輕聲操作的“三輕原則”，確實(shí)是為了操縱噪音，操縱好噪音，人安靜，顧客走到如此的環(huán)境里，自然會受到約束或者提升自己的涵養(yǎng)性。因此，作為噪音治理員，到晚上下班的時候，就要交給店長一張表，哪怕那個表就只有幾項(xiàng)，表明今天店里所發(fā)生的噪音有哪些？打盤子，關(guān)門聲音太大，音響的聲調(diào)的不合理等等。店里就能夠通過吸音條件的改變，光線的改變，環(huán)境格局的改變，通過用植物綠草分割區(qū)域來改變噪音的狀況。因此，通過各個治理員的相互監(jiān)督和相互服務(wù)，使得所有的項(xiàng)目有人管，達(dá)到“人人有事做，事事有人管”的目標(biāo)，調(diào)動所有人的積極性。

那個地點(diǎn)有兩張圖片，是一些推行橫向監(jiān)督執(zhí)行系統(tǒng)店里面的圖片。比如有四十幾個治理項(xiàng)目，每個治理項(xiàng)目的治理員的照片和姓名要貼上去，有的項(xiàng)目的治理員是兩個，因?yàn)橛袃蓪訕牵髯载?fù)責(zé)各自的區(qū)域。能夠劃分不同的區(qū)域，各自設(shè)立治理員，像20個包間設(shè)立一個治理員，20張大廳的桌子設(shè)立一個治理員。如此做確實(shí)是讓所有的職員明白，那個人除了他的本職工作以外，另外還加一項(xiàng)項(xiàng)目的治理，讓所有的職員變成互相治理的治理員。

圖3-5

實(shí)施職員責(zé)任監(jiān)督治理圖還能夠依照職員執(zhí)行那個項(xiàng)目治理的效果，在一個月結(jié)束的時候頒發(fā)一個合格證。如衛(wèi)生治理員合格證。另外，假如下一個月改成管紀(jì)律了，通過這一個月的工作，效果也不錯，就發(fā)一個紀(jì)律治理合格證。店里有幾十個治理項(xiàng)目，假如一個職員一個月能夠獲得一個證，從心理上會有滿足感、榮譽(yù)感，會認(rèn)為是由于我的努力使得我們的店在某一個方面獲得成就。工作一段時刻的服務(wù)員，差不多獲得了差不多的治理能力，能夠獲得提升成為主管或領(lǐng)班。假如他不能獲得提升，也能夠成為一個能夠治理多個項(xiàng)目的項(xiàng)目治理員，在服務(wù)員的崗位上拿到與主管、領(lǐng)班一樣的工資。如此，能夠大大的提升服務(wù)人員、治理人員的積極性。因此，橫向監(jiān)督系統(tǒng)實(shí)行的特不順利。專門多職員講，原來不明白治理是如何搞的，現(xiàn)在通過十幾個治理員的合格證拿到手以后，就明白治理是如何做了，兩個字——細(xì)節(jié)。另外，每一個治理員都有一個記錄本，隨時記錄責(zé)任項(xiàng)目發(fā)生的問題及解決方法。第六講

如何進(jìn)行溝通（上）

（三）把握團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的5個循環(huán)周期

1.爆發(fā)期實(shí)行橫向監(jiān)督系統(tǒng)，把往常的人員治理和行政治理的基礎(chǔ)打亂了，所有的人都要從原來的職員變成治理人員。好處是讓所有的職員都去盡一份責(zé)任和盡一份心，但職員要管一個項(xiàng)目，領(lǐng)班不同意了，發(fā)生碰撞，叫做爆發(fā)期。

2.標(biāo)準(zhǔn)期各項(xiàng)目治理工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都要形成標(biāo)準(zhǔn)的時期。要當(dāng)好一個治理員應(yīng)該有兩個步驟：第一步，把自己的職責(zé)要搞清晰；第二步，發(fā)覺了問題以后如何樣記錄和提醒。例如：衛(wèi)生治理員發(fā)覺同事有儀容儀表有問題如何來提出，遇到職位高的人如何樣提醒。作為衛(wèi)生治理員，要按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行：

如何發(fā)覺的？

發(fā)覺了問題如何樣去協(xié)調(diào)和處理？

如何樣來匯報(bào)一個月的工作業(yè)績？項(xiàng)目治理員，還有店長、經(jīng)理人，必須學(xué)會常常使用照相機(jī)，發(fā)覺問題拍下來。第二天放出來看，通過一段時刻以后，形成了一個治理的標(biāo)準(zhǔn)。

3.表現(xiàn)期這種系統(tǒng)形成以后，所有的人都享受到了系統(tǒng)里面的優(yōu)點(diǎn)。剛剛捋順以后，所有的人都在表現(xiàn)，那個時候的效果是最好，能夠把一件情況做的效率特不高，特不完美。

4.睡眠期確實(shí)是職業(yè)倦怠癥。有一個資料統(tǒng)計(jì)，在上海的職業(yè)經(jīng)理人，平均八個月的就會出現(xiàn)職業(yè)綜合倦怠癥，心理、生理上處于亞健康狀態(tài)，不能夠達(dá)到最好的工作狀態(tài)。職業(yè)倦怠癥多是因?yàn)榧钕到y(tǒng)沒有完成造成的。

5.重整期要對原來的工作進(jìn)行重新調(diào)整，重新設(shè)定壓力和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)到這一步程度，就需要重新來溝通。

溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

通過組織工作讓所有職員都承擔(dān)一點(diǎn)壓力，人人有事做，事事有人管，讓每一個人要做好他自己的情況，必須進(jìn)行充分的溝通。企業(yè)20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行。執(zhí)行的80%在于充分的溝通。前面差不多講過，蒙牛集團(tuán)的牛根生講過一句話：企業(yè)80%的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。如何樣做才能達(dá)到一個充分的溝通效果？

1.面對面的溝通，講究講話的藝術(shù)和表情溝通中講話的藝術(shù)和面部的表情，直接阻礙著和職員的溝通效果。簡單一句話，表揚(yáng)人要在人前表揚(yáng)，批判人要人后批判。面對面的溝通，表情和講話的藝術(shù)需要修煉。

2.辦公室匯報(bào)工作溝通，講究平等和開放要分場合，講究方法。

3.工作派遣單，講究具體，描述詳細(xì)，準(zhǔn)確要讓職員去執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，任務(wù)的內(nèi)容必須寫清晰，在什么時刻，要完成到什么地步。為了要讓職員重視，要有工作派遣單，正規(guī)的單位差不多上如此，工作派遣單復(fù)印兩份，要詳細(xì)，要具體。

4.工作匯報(bào)單，要簡明扼要工作匯報(bào)單是匯報(bào)結(jié)果，講究簡明扼要。“‘搞定’文化”確實(shí)是完成沒完成的意思，是重結(jié)果的文化。

5.工作日志，定期批示企業(yè)工作日志差不多成為不可缺少的一個治理方法，工作日志有人寫心得，有人是寫感受，有人寫方法和經(jīng)驗(yàn)，作為店經(jīng)理必須明白得對工作日志每天有批示，依照在日記中反映的問題批示，及時交流。通過工作日志的批示，來完成與職員心靈上的溝通和交流，有專門多難以開口講的話，在工作日志里也許能給講出來。

6.意見和建議意見本和意見箱大伙兒可能都有，然而用的都不行。是否每個意見都有記錄和處理結(jié)果分析，用了多少？評估沒有？制造價(jià)值多少？沒有真正監(jiān)督意見和建議的一套系統(tǒng)。

【案例4】從1881年1月創(chuàng)立到現(xiàn)在，柯達(dá)公司差不多走過了100多年的歷史了，產(chǎn)品達(dá)2.5萬種以上，就膠片而言一年生產(chǎn)量在80萬英里之長……這家公司無疑是一家特不優(yōu)秀的公司。公司創(chuàng)始人喬治?伊斯曼確實(shí)是一個特不重視職員意見的人。他建立的建議制度是個大企業(yè)效仿的典型。該公司職員差不多提出建議180萬個，其中采納60萬個。目前公司因職員提出建議而獎勵的獎金大約在百萬美元以上。1983～1984年該公司因采納合理建議而節(jié)約1850萬美元，公司拿出370萬美元給與建議者獎勵。

柯達(dá)公司在全球優(yōu)秀的大企業(yè)里邊，意見和建議的處理系統(tǒng)是做得最好的。他們有一個建議實(shí)驗(yàn)室，假如有人提出來一個建議，投進(jìn)了意見箱，通過領(lǐng)導(dǎo)們的批示，那個建議看起來模棱兩可，不敢確定，職員能夠在一定的時刻之內(nèi)追查自己的建議下落。進(jìn)一步進(jìn)行溝通，對自己的建議特不自信的，還能夠要求實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。甚至有的產(chǎn)品通過小范圍批量做實(shí)驗(yàn)，有的甚至一個建議要長達(dá)三年的驗(yàn)證過程。在公司的過道和樓道里，隨處都能夠拿到建議表，隨處能夠填好投進(jìn)建議箱里。職員隨時能夠查詢自己的建議走到流程的哪一步，進(jìn)展到哪一個程度了。因此，面對顧客、職員所提出來的建議，建議箱無疑是一個專門好的溝通渠道，用好了才能起到作用。

【自檢3-1】橫向監(jiān)督系統(tǒng)什么緣故受到職員的歡迎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-1

【自檢3-2】團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的五個循環(huán)周期是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-2

管人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)

要組建一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，首先要把所有的職員變成治理隊(duì)伍，參與治理，在執(zhí)行治理的過程中，我們要考慮到如何進(jìn)行充分的溝通，讓所有的職員明白你的意圖，與公司的目標(biāo)高度一致，如此才能真正做到執(zhí)行完全化。第七講

如何進(jìn)行溝通（下）

充分溝通的其他方法

柯達(dá)公司用有效的意見和建議治理系統(tǒng)，做到了一年節(jié)約1850萬美元的好業(yè)績，也成為專門多大公司效仿的一個榜樣。除了常用的方法，還有一些可用的其他溝通方法：

1.短信溝通平臺治理中能夠使用短信，同時應(yīng)該要有一個格式。比如治理20家連鎖店的總經(jīng)理，要想了解各個店的經(jīng)營狀況，最直接的方法確實(shí)是用短信。每個店的店長，每天晚上必須把各個店的經(jīng)營狀況，像今天上客多少座，平均消費(fèi)額是多少，人均消費(fèi)額是多少，到目前為止現(xiàn)金庫里還剩下多少鈔票，庫存是多少，要有一個固定的格式，給總經(jīng)理用短信發(fā)過去。這是比較快的，也是比較常用的，注意事項(xiàng)必須要格式化。

2.電話匯報(bào)在電話匯報(bào)的時候，也缺乏一種格式，缺乏標(biāo)準(zhǔn)語言。餐飲業(yè)接電話的時候有一個標(biāo)準(zhǔn)語言，有統(tǒng)一的電話用語和標(biāo)準(zhǔn)語言，溝通的電話也應(yīng)該有一個規(guī)定的格式，首先要有時刻要求。晚上下班以后，盡可能不要往家打電話。要分析情況的重要性，按ABC分析法把情況分為：今天晚上必須講的情況，改日能夠做的情況，往后能夠托的情況，等等。

3.開例會開例會是用的最多的開會方式，通過例會來統(tǒng)一思想。餐飲業(yè)有班前會，有班后總結(jié)會，有周例會，治理人員每天日例會，確實(shí)是為了統(tǒng)一思想。因?yàn)槲覀兯龅那闆r通通差不多上細(xì)節(jié)，沒方法一個月開一次會。每天強(qiáng)調(diào)的問題，第二天要改善，第三天要改善，天天要糾偏。因此，要通過開例會達(dá)到一個高度統(tǒng)一的目標(biāo)。

4.舉辦活動像辯論賽、講故事、生日晚會、年會等等，通過如此一些方式達(dá)到公司與職員之間信息的傳遞。

5.開研討會交流或談天不論職務(wù)，不分權(quán)力大小，在出現(xiàn)問題的時候，經(jīng)理人能夠選擇四種環(huán)境進(jìn)行溝通：

到你的辦公室

到他的辦公室

出去喝茶

到你們家里去交流也好，談天也好，確實(shí)是不要帶著職務(wù)與職員溝通，要真正交成朋友。治理人員治理職員的三大魅力是什么？

第一大魅力是職務(wù)魅力

第二大魅力是人格魅力

第三大魅力是專業(yè)魅力一個治理人員，要想帶好一個團(tuán)隊(duì)，三大魅力必須同時具備兩項(xiàng)，才能帶出團(tuán)隊(duì)的凝聚力，才有核心。因此談天是樹立人格魅力的一個最好的渠道。

6.培訓(xùn)培訓(xùn)是兩個層次，一個是培一個是訓(xùn)。培是培養(yǎng)，訓(xùn)是訓(xùn)練。培養(yǎng)工作的熱情度，培養(yǎng)工作的理念，培養(yǎng)為人處事的一些方法。訓(xùn)是訓(xùn)練技能。因此培訓(xùn)也是特不行的溝通方式，通過培訓(xùn)達(dá)到所有人目標(biāo)的高度一致。讓所有的職員明白，公司的目標(biāo)是什么，目標(biāo)分解以后明白自己的目標(biāo)是什么。

7.網(wǎng)上溝通但有些人不回復(fù)，也許是經(jīng)常不上網(wǎng)，因此職員專門失落，結(jié)果還起到壞效果。這種方法能夠參考使用。

8

開展溝通日有專門多店每個月，要抽出來一天的時刻，安排職員無距離無障礙的溝通。這一天時刻老總什么情況都不做，等著解決所有人的問題，所有的問題在今天解決。企業(yè)透明度高了，大伙兒把情況講開了，就好治理，是一個良性循環(huán)。

9.投訴投訴也是一種專門好的溝通，顧客與我們的溝通，專門大程度是從投訴開始的。中國有句俗話：“不打不相識”，確實(shí)是講當(dāng)一個顧客把問題投訴到店經(jīng)理的時候，假如處理得當(dāng)，他就將會是特不忠實(shí)的顧客。因此，在處理投訴的時候，一定要想到他將成為最忠實(shí)的顧客。每一次發(fā)生的顧客投訴案例，都要以記錄的形式記錄下來，老職員帶新職員，新職員接著往下帶，如此，就有了固定的案例分析教材，每一件情況如何解決的，全部積存起來，這是企業(yè)往下傳承一個特不行的渠道。

10.企業(yè)報(bào)刊和雜志企業(yè)里辦報(bào)紙、辦雜志，確實(shí)是為了傳遞公司高層的思想和目標(biāo)方向，確實(shí)是要充分溝通。

【案例1】心情本是職員自己發(fā)明出來的，是領(lǐng)班發(fā)明出來的，和工作日志不一樣。工作日志是以公司為主，心情本以私人的心情為主。有個店里的心情本上面寫了一段話：領(lǐng)班，我明白改日是禮拜六，我專門不行意思請假。（因?yàn)槎Y拜六和禮拜天的生意特不行，因此這兩天不同意請假）然而我今天往家打電話，我爸病了，病了兩到三天了，因此想請假。下一頁領(lǐng)班批示：下班以后來找我一下，用我的電話往你家打個電話，問問情況再講。（沒有批準(zhǔn)）。下一頁接著寫了禮拜六當(dāng)天的情況：不用了領(lǐng)班，我差不多打過電話了，今天我不回了。結(jié)果到禮拜六的晚上又有一段話：領(lǐng)班我還得請假，今天下午我又打個電話，我爸病又嚴(yán)峻了。

再翻一頁是領(lǐng)班的批示：那好吧，準(zhǔn)你三天假，祝你一路順風(fēng)，并代表我和張總，祝你爸爸早日康復(fù)，到家以后發(fā)個信息?？赐暌院筇夭桓袆?，那個心情本是領(lǐng)班和職員之間溝通心情的一個本子，那個心情本每人一個，有一個專門放它的地點(diǎn)：配餐柜的抽屜里邊，所有人的心情本全部在那兒放著，是公開的心情。

【案例2】每日之星那個本，也是職員溝通特不行的方式，也是公開的。每日之星是如何做的呢？誰都能夠表揚(yáng)不人，有一個職員表揚(yáng)他們的經(jīng)理的，有表揚(yáng)他們主管的，還有的職員講，今天我認(rèn)為微笑大師應(yīng)該屬某某某。因?yàn)槲以诠ぷ髦?，看到我們的主管不停地在幫我們翻臺，臉上笑容依舊，我都累的受不了了。我看見領(lǐng)班的笑，看見主管的笑，我不忍心也在笑，然而特不牽強(qiáng)，因此我建議把每日之星的微笑之星，推舉給我們的主管某某某。那個每日之星，比如微笑大師，勤勞大師，今日最難的人，今日最勤快的人，都能夠往上寫，誰都能夠往上寫，形成一個良性循環(huán)，溝通特不暢通。這是實(shí)際工作中，總結(jié)出來的溝通渠道，能夠確保溝通的完全性，目標(biāo)的高度一致性。

激勵與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

天天差不多上表揚(yáng)也是有問題的，導(dǎo)致一些人有方法，認(rèn)為我差不多這么好了，但我拿的鈔票和那個最笨的服務(wù)員是一模一樣的，這就會有問題，少了一點(diǎn)刺激，這就要通過激勵讓職員再拔高一步。圖4-1

海爾的斜坡球體理論圖海爾的斜坡球體理論中講，企業(yè)就看起來在半坡上的一個小球，它來自于外界的壓力和內(nèi)部職員惰性的拉力如此兩種力，要不就滑下來，因此它必須有一個自動力和內(nèi)動力上升力，它的拐點(diǎn)就在于“激勵+約束”職員的行為。激勵的過程中和約束是分不開的。比如一個職員平常做的特不優(yōu)秀，是本月最優(yōu)秀職員，把他的照片貼在工作欄里的時候，那個職員會有自豪感，受到了激勵，同時也受到了約束。假如有5家連鎖店要進(jìn)行評比，評比出A家店為優(yōu)秀的時候，就成了各店的榜樣，成了榜樣店、樣板店，其他店來參觀，這家店受到了激勵，同時也受到了約束。談激勵的同時也是在談約束，因此，在溝通完全的情況下如何運(yùn)用激勵的方法，使得職員能夠更進(jìn)一步的發(fā)揮與公司統(tǒng)一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？

第八講

如何激勵職員

（一）要找到職職員作的真正動力假如作為一店之長，不去好好分析職員的工作動力的話，是抓不住職員的心的。特不是80后的職員治理，可能昨天晚上講話講的好好的，第二天早上他就消逝了。80后的職員的不穩(wěn)定性，就導(dǎo)致了我們在治理過程中，必須了解每一個人在那個地點(diǎn)工作的動力。

1.盡可能淡化“金鈔票”的力量和作用職員的流淌是正常的，有一個比例，能夠找到80%職職員作的真正動力，就必須要淡化對金鈔票的誘惑，加工資、發(fā)獎金的方法。

2.使用金鈔票激勵職員，就像拿一塊肉在小狗面前晃動一樣為鈔票工作，最后大伙兒只認(rèn)鈔票了。老跟職員提鈔票就看起來拿一塊肉在狗的面前晃悠一樣，不太恰當(dāng)?shù)珜ｉT形象。

3.努力找出職員真正需要的是什么多與職員溝通，了解職員的方法，從而找出職員真正的需要是什么。

4.盡可能讓職員養(yǎng)成自我激勵的適應(yīng)，制定自己的座右銘讓職員學(xué)會自我激勵是一個特不行的方法，每一個人都把自己的座右銘寫出來，一定要是積極向上，而且能和企業(yè)文化相融為一體的。如此，在每次和職員交談的過程中，你會找到那個職員的心理定位。最早的時候做起來有點(diǎn)虛，但時刻長了確實(shí)是有用。

5.跟你的職員做成朋友只有如此，才能夠找到職員真正需要的是什么。

（二）要讓每一個職員都覺得自己專門重要明白職員需要什么以后，就要給他價(jià)值體現(xiàn)。

1.事實(shí)上少了職員店長什么都不是，職員確實(shí)是合作伙伴店長應(yīng)該對每一個人的特長總結(jié)出來，每次表揚(yáng)、開大會也好，能夠講出下屬的特長，讓職員感受到自己的重要性。

【案例3】能夠讓老職員享受特權(quán)，就拿“海底撈”那個店來講吧，發(fā)職員福利的時候，盡管老職員和新職職員資都差不多，然而每個月發(fā)福利的時候，你發(fā)一袋洗衣粉老職員確實(shí)是兩袋，能體現(xiàn)老職員的優(yōu)勢。甚至有的店在店慶的時候，要把職員按工作時刻的長短，一年、二年、三年，分層次獎勵，必須做到讓這些老職員感受到在關(guān)注他。否則，沒有人關(guān)注，他不走才怪。有專門多職員不情愿講話，然而做的特不行，正是我們需要的忠實(shí)職員，更要關(guān)注他。

2.老總不要想著職員欠你什么，你對他好點(diǎn)，還要讓他領(lǐng)情對職員好，做得好獎勵他是正大光明。發(fā)獎是組織行為絕對不是個人行為。

3.今天職員以企業(yè)為榮，改日應(yīng)該以一個優(yōu)秀的職員為榮

4.讓職員看到自己的工作業(yè)績有一個伐木工人用斧頭砍樹，他每砍下去一斧子，看著飛濺出來的木花，重重的砍在樹上的那種感受確實(shí)是成就感，感到專門歡樂。一天砍10棵樹，一棵樹掙2元鈔票，一天是20元。假如一天給30元，但只是坐在那兒什么也不要干，三天他就坐不住了，就得跑掉。因此，盡管給的鈔票多，但必須讓職員看到自己的工作業(yè)績。什么緣故要實(shí)行橫向監(jiān)督系統(tǒng)？確實(shí)是要通過如此的一個系統(tǒng)，讓所有的職員都能做一個項(xiàng)目的治理，讓他能看到自己努力的結(jié)果，這對他的激勵是特不大的。

5.讓職員參與是最大的激勵有專門多情況不要瞞著他，讓他來參與決策。

6.不要吝嗇你的贊美學(xué)會發(fā)覺不人的優(yōu)點(diǎn)，特不是職員。

7.重視暗示的力量不要亂承諾和亂許諾，然而要明白得暗示職員，假如照此下去你將會是一個出色的領(lǐng)班，或者成為一個出色的主管。暗示和亂承諾的力量是不一樣的，要讓每一個職員都明白自己專門重要。圖4-2天天漁港優(yōu)秀職員榜天天漁港飯店把一些優(yōu)秀職員的照片，公布于就餐大廳，讓職員在心理上感到滿足。

（三）制造有向心力的環(huán)境1.營造一個工作的環(huán)境，讓職員感受到有家的感受有專門多店做的不到位。2005年有一個100多家餐廳5000多名職員的問卷，反映比較差的方面的問題，排在第四位的問題確實(shí)是職工餐的問題。不能讓職員感到像在家里的感受，他如何能以店為家呢？

2.定期召開優(yōu)秀職員大會，要明白得表彰

3.用自己的行為，盡可能感染職員歡樂的工作

4.不要否認(rèn)職員或者講職員的方法太稚嫩、考慮不周全

5.講究誠信，兌現(xiàn)承諾，真誠待人，尊重差異

6.給職員分享公司取得的所有業(yè)績和榮譽(yù)

7.公私明、大肚容、立公心、樹正氣、講真話、辦實(shí)事這是一個大的氛圍，由老總營造一個講真話的團(tuán)隊(duì)，假如大伙兒都見了面互相恭維講假話，如此的環(huán)境帶不出好的團(tuán)隊(duì)。

（四）給職員一個空間和成長的平臺①給職員一份有挑戰(zhàn)性的工作，并給以關(guān)注②以工作業(yè)績?yōu)檫臉?biāo)準(zhǔn)什么緣故工作的業(yè)績必須要考核，假如沒有考核無緣無故評選一個優(yōu)秀職員，將會造成一個不公平的范圍，形成惡性循環(huán)。③每年都有新的進(jìn)展，給職員制造更多的施展機(jī)會

【案例4】永和電器也是全國大型連鎖家電公司，曾經(jīng)有人問留住職員的最重要的方法是什么？老總難道講要不停的開店。什么緣故不停的開店？確實(shí)是要進(jìn)展才能留住職員，開店確實(shí)是給職員成長的一個平臺，職位多了，機(jī)會就多了，如此就不斷的進(jìn)展上去了。因此，每年都要有新的進(jìn)展，給職員制造更多的施展機(jī)會。

④重視職員的職業(yè)生涯規(guī)劃⑤持續(xù)為職員提供培訓(xùn)機(jī)會⑥在職員面前永久保持一個積極的內(nèi)心和健康的形象⑦善待辭職的職員有的企業(yè)在職員離開本企業(yè)一年之內(nèi)，仍然保持那個職員所有的物品，這一點(diǎn)就表現(xiàn)出善待，事實(shí)上這也是對在崗職員的激勵。⑧不要讓職員推測公司進(jìn)展的方向和做事的風(fēng)格因?yàn)槿绱藢ζ髽I(yè)進(jìn)展是專門不利的，對團(tuán)隊(duì)也是專門不利的。

（五）用企業(yè)文化來引導(dǎo)和激勵職員用企業(yè)文化來引導(dǎo)，這也是激勵最重要的一個環(huán)節(jié)。①用公司的遠(yuǎn)景來激勵職員，而不是跟職員講大話②營造關(guān)愛的團(tuán)隊(duì)氛圍大伙兒之間要有一顆相互的關(guān)愛之心，一些貧困的職員，要倡導(dǎo)職員給他捐款，倡導(dǎo)職員問候他的父母。

【案例5】陜西有一個百姓廚房飯店，他的老總在過年的時候，就開著車，凡是沒有回家過年的職員，都要一一去拜年。見到了職員的父母時和職員通個話，讓職員放心，再留點(diǎn)小東西，慰問一下，制造一個關(guān)愛團(tuán)隊(duì)的氛圍。

對有困難的職員，還要倡導(dǎo)大伙兒伸出援助之手，讓職員感受到那個團(tuán)隊(duì)是一個值得停留的地點(diǎn)。③經(jīng)常用企業(yè)的行動綱領(lǐng)來與職員對話要用企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)語言講，不能拿自己的話講太多，否則，企業(yè)文化慢慢會淡化，形成個人文化。像毛主席講、耶穌講、孔子講……要使用企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)語言。盡可能為了高度統(tǒng)一目標(biāo)，作為一個治理人員，要多使用企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)語言來激勵。④盡可能不要把職員叫“你們”，而叫“咱們”或“我們”⑤經(jīng)常舉辦參與性有意義的社會公益活動像清明節(jié)、植樹節(jié)，紀(jì)念日和教師節(jié)等等。⑥讓大伙兒參與處理突發(fā)的事件公司有一些大的情況，要讓職員參與進(jìn)來。

【案例6】西安有一家店的一個職員在下班回宿舍的路上，遇到了歹徒，被砍傷了。店里的職員立即寄予支持，大伙兒做了幾件事：

捐款

慰問家長

協(xié)助公安破案

在報(bào)紙上還要登出大篇的文章，懸賞緝拿兇犯像如此的情況多做一些，就讓職員能感受到，重大的情況自己參與了一份愛心，當(dāng)他遇到情況的時候，相信企業(yè)會幫他解決，有歸屬感。

帶團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)從三個方面入手：組織、溝通與激勵。溝通與激勵是對組織的一種提升。采取了一個橫向監(jiān)督系統(tǒng)的方法，把職員組織起來，在充分溝通的前提下，讓目標(biāo)高度一致，并給予相應(yīng)的激勵，團(tuán)隊(duì)就會帶得專門好。

【自檢4-1】治理人員治理職員的三大魅力是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案4-1

【自檢4-2】如何運(yùn)用激勵的方法，使得職員能夠更進(jìn)一步的發(fā)揮個人的能量去做事并與公司統(tǒng)一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相一致呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案4-2第九講

細(xì)節(jié)決定成?。ㄉ希?/p>

理事

治理是對人、財(cái)、物的治理，講到人確實(shí)是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，講到物確實(shí)是做情況。什么叫“治理”？“管”確實(shí)是管得住，“理”確實(shí)是理得順?！肮艿米　贝_實(shí)是如何樣用人，如何樣來做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“理得順”確實(shí)是如何樣做好細(xì)節(jié)。管人，理事，細(xì)節(jié)決定成敗，致寬敞而盡精微，理事要靠標(biāo)準(zhǔn)和流程。什么是理事呢？事實(shí)上確實(shí)是定規(guī)則、做規(guī)則、改規(guī)則。改規(guī)則確實(shí)是要改變，將不合理的改進(jìn)，而不是全盤改革。企業(yè)要將一些好的傳統(tǒng)保留下來，傳承下去。定規(guī)則確實(shí)是要事先把做的工作立個規(guī)矩出來，然后堅(jiān)持下去，讓所有的職員明白這些情況應(yīng)該如何樣去做，如何樣是對的，如何樣是錯的，一定要做到細(xì)處，細(xì)節(jié)做得如何決定著企業(yè)的成敗。在餐廳中，應(yīng)該把哪些細(xì)節(jié)做好？

物品的治理

工作現(xiàn)場和自己無關(guān)的東西。要保持兩個原則：①沒用的東西不要出現(xiàn)在工作現(xiàn)場；②要用的東西，盡可能放得順手一些，如何樣方便如何放置。

資源回收與環(huán)境愛護(hù)

1.垃圾分類餐飲業(yè)里講究節(jié)約，每一個砧板旁邊，要放一個垃圾筒，用來整理可利用的碎料，還有一個是大伙兒公用的垃圾桶，那是存廢品的，然后進(jìn)行垃圾的二次分類，干濕分離。作為一個經(jīng)理人，一般情況下治理有三種思路：抓大放?。皇聼o巨細(xì)；有所側(cè)重。不管是哪一種關(guān)于細(xì)節(jié)治理來講，都要細(xì)到垃圾分類。

2.設(shè)備優(yōu)化和節(jié)能在2006年國務(wù)院提出“構(gòu)建節(jié)約型社會”的口號的時候，其中就要求空調(diào)溫度冬天在18℃，夏天在26℃，是比較節(jié)能的。假如現(xiàn)在外邊的氣溫是35℃，你進(jìn)屋打開空調(diào)，設(shè)成16℃，它可不能一下子降到16℃，白費(fèi)能源。為了提醒大伙兒節(jié)約用電，就能夠在空調(diào)按鈕那個地點(diǎn)貼上一個紙條——“冬18℃夏26℃！能夠有2℃的浮動。”治理要細(xì)到這種程度

庫存治理

庫存包括兩個方面：1.庫存的數(shù)量庫管員保管這些物品，有沒有進(jìn)行分類？有沒有進(jìn)行最高量和最低量的限度？在我們庫房，應(yīng)該最高量存多少？最低量應(yīng)該存多少？

【案例1】有一個投資500萬的中餐店開業(yè)，經(jīng)理是位“空降兵”。結(jié)果一開業(yè)，購買了一大批餐巾紙，開業(yè)兩年了還在用，余下的還有三年能用完。因此那個地點(diǎn)邊可能有部分經(jīng)理人，為了把量擴(kuò)大使單價(jià)降低，或者跟供貨商中間有回扣等問題。這關(guān)于酒店來講，絕對是資源的一種白費(fèi)。這確實(shí)是庫管沒有最低限量和最高限量的治理。想進(jìn)多少進(jìn)多少，用完了，脫貨了，用不完就積壓，占地點(diǎn)也占用資金。

2.庫存物品的治理某個店每個月都要對庫房進(jìn)行盤點(diǎn)，但盤點(diǎn)僅僅是對數(shù)量的盤點(diǎn)，對物品擺放沒有盤點(diǎn)。把那個庫房進(jìn)行了大掃除以后，發(fā)覺兩年往常進(jìn)的貨還在那堆積著。按道理講應(yīng)該是先進(jìn)先出，結(jié)果是，先進(jìn)的堆在那兒，后進(jìn)的快用完了，再進(jìn)一部分放那兒，最先進(jìn)的那一批貨永久沒有用上，兩三年都沒有去動一下。