營銷目標-打贏一場戰(zhàn)爭

營 銷 目 標 — — 打 贏 一 場 戰(zhàn) 爭市場競爭，競爭什么？解釋是唯一的。那就是搶占市場份額，爭取更大的行銷效益。同質化的行銷市場，競爭方式不再是去如何說自己產品的好處，去精心營建自己的消費群體，達到口碑美譽的效果。因為當所有生產廠家都這樣在精心構建自己的領地時，市場份額是呈交叉狀態(tài)的?；蛘呤悄愕氖袌觯ㄏM群體）貫穿其中，或者是他的市場貫穿你的市場之中。而且，當一個產品的創(chuàng)新獲得優(yōu)質的市場效益時，這個產品將面臨著被模仿、被偽造的可能。也就是會很快在市場上形成“系列兄弟”，使得你的真實身份被挑戰(zhàn)。比方說某一個保健酒，就被復制了接近30多種。比方說某一個西洋參含片，就被模仿了50多種。朋友曾經(jīng)送我一盒腦白金，精致的禮盒，藍色外觀?？墒羌毧?，卻發(fā)現(xiàn)根本不是正宗的腦白金，上面的產地是廣東的一個什么小鎮(zhèn)，電話號碼只有4位數(shù)。巨大的外盒里面卻只有大約兩小瓶每瓶只有50毫升的尿黃色液體，我憤而將之扔進垃圾孔。而且根本無此電話。再比方說可口可樂，在國內就被復制了“可笑可樂”“可喜可樂”十幾種。在今年春節(jié)消費市場上，標簽都是金童玉女賀歲形象。仿制品在價格上對真可樂形成絕對沖擊。尤其是在城鄉(xiāng)結合地區(qū)和農村地區(qū)，由于消費水平的限制，低價成為絕對購買優(yōu)勢。低價時的心理優(yōu)勢是： 1、外觀差不多； 2、內容喝不壞肚子；3、甜。國內企業(yè)在基礎領域做得非常出色。技術研究、產品開發(fā)、市場推廣、品牌樹立等等，一步一步走得很穩(wěn)。走得按部就班。幾乎所有的企業(yè)都在喊“以市場為中心”、“以消費者為中心”，為消費者奉獻優(yōu)質產品。這些都沒有錯。但是都只是處在市場競爭的基礎階段。就像一個人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計不到對手手上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發(fā)現(xiàn)，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。這些年商業(yè)界開始喊這樣一句話：真正的企業(yè)家今年考慮的問題是五年以后的企業(yè)面臨和發(fā)展過程中將要發(fā)生和將要面對的問題。只有五流的企業(yè)家今天考慮今天的問題。今天考慮今天的問題的企業(yè)家不叫企業(yè)家，而叫“管家”。又一個朋友聊天時講了一個很好的例子，是說有一個根本無懈可擊的、技術無可挑剔的駕車高手，憑他的技術，這一輩子都不可能發(fā)生什么事故。但是在一個很偶然的場合，卻出了車禍。結果是別人將他給撞了。你遵紀守法循規(guī)蹈矩，但是別人可能把火燒到你的身上來。信不信？我們看看這些年猶如“帆船過耳”的很多經(jīng)典例子，大部分是被“別人給撞沉”的?？赘缇坪笠幌伦用俺觥啊粮缇啤鄙习俜N，“秦池古酒”后冒出“××古酒”也不下上百種，吳曉波著的《大敗局》里面的例子，愛多、太陽神不就是被別人撞沉的嗎？尤其是太陽神，一下各種口服液泛濫成災，結果所有的口服液都一敗涂地。從根本上失去了消費者的信任。至今口服液這種產品在市場上萎靡不振。之所以國內企業(yè)在很多競爭者面前不堪一擊，是因為大家都是基礎不牢靠、都是發(fā)展中的企業(yè)。如果是寶潔或者可口可樂，人家面對如此多的仿冒者或者說挑戰(zhàn)品牌，人家的發(fā)展絲毫不被影響，因為人家是一輛使用了防撞擊材料的大巴士，所有去撞擊者不過是一輛微型面包，以60碼速度迎上去，不成為薄餅才怪。不久前一位具有一定行銷經(jīng)驗的專家說：走好自己的路，看好別人要走的路。這些實際上暴露出國內企業(yè)對競爭對手的漠不關心的弊端。很多國企老板說，我管別人干嘛？我只知道自己就行了。所以非常忽視市場調研。所以在中國，市場調研只是知道把自己的產品拿去給別人看，包裝、品質、價格讓人評說一番，以為就是在進行市場調研了。兵法說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸?，爭斗了幾十年，今天都成為了大品牌。國內的“樂百氏”和“娃哈哈”，也是爭斗著出人頭地。算得上成功典范。如此這般理解競爭對手得還有多少？我在一家食品企業(yè)的營銷策劃會上，問醬油行業(yè)的老大是誰？因為這家企業(yè)準備開發(fā)醬油以及調味品。當場有人說是深圳“海天”，有人立即反對說是香港“加加”，有人又說是上海的“味好鮮”，爭論不休。而這家企業(yè)的相關產品已經(jīng)在當?shù)厣鲜?。還有一次參加一家電器（空調）產品華中市場營銷策劃會，問起主要競爭對手“海爾”和“美的”在華中上月實際銷售量和本季度銷售計劃時，當場無人知曉。這些都說明一個問題，我們做營銷僅僅是處于基礎的自我炫耀階段。自己的孩子考了

90分就樂得不得了。殊不知這是一張

120分的考卷，別人的孩子考了

110分。隨著加入WTO后國內市場的實質化變化，市場競爭就會表現(xiàn)出其實質，那就是激烈、殘忍、不擇手段、你死我活。實質上就是打一場戰(zhàn)爭。對手是敵人，消費者是要占領的陣地。在“戰(zhàn)爭”中，消費者總是跟緊強者。總會被強者所征服。消費者不會同情弱者，消費者不會去認同敗下陣去的品牌。所以這是一場戰(zhàn)爭。國際上很多經(jīng)典的案例，打敗敵人，然后“吃”掉他。汽車行業(yè)的兼并，食品行業(yè)的兼并，都告訴我們這個深刻的道理。我們很多國企老板，對競爭對手所表現(xiàn)出的麻木，可能在一定成度上受“本是同根生，相煎何太急”的影響。表現(xiàn)出大家的風范，對“敵人”予以同情。如果說前些年我們的市場經(jīng)濟還具有一點大鍋飯?zhí)厣苁苣撤矫嬲{控的話，WTO后，與國際接軌，這鍋飯還能吃多久？強勝弱、多勝少是自然法則，奇襲、智勝的奇跡也存在。但是有一點是絕對的，那就是“市場不相信眼淚”，市場不同情弱者。這就意味著我們這些主宰著企業(yè)生死存亡的老總們，現(xiàn)在研究問題的重心應該轉變。要從抓生產抓技術抓銷售轉移到抓對競爭對手研究上來。研究競爭對手，研究他們的破綻，他們在市場上的弱勢。研究與之開展戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略。例如，一個市場上，現(xiàn)在你有三個競爭對手，你們一起占有大約占百分之八十市場分額。這里面，你自己占有百分之二十?，F(xiàn)在你的研究中心不是去如何向市場挖潛，因為消費已經(jīng)呈現(xiàn)飽和跡象。你唯一能干的事情就是研究競爭對手，然后打敗他們，從他們手中搶奪市場分額。勁牌醇是 97年暢銷湖北市場的濃香型白酒，98年下半年被湖北的另外一個品牌××大曲擊敗。此后幾年，市場分額逐步丟失，到 2000年，勁牌醇在市場上蕩然無存。2000年下半年，生產商研究出失敗的根本原因是競爭對手彌補了勁牌醇口感上的不足，研發(fā)了使白酒口感更適合具有飲用小曲白酒習慣的湖北人“味口”的濃香白酒。勁牌醇采取開發(fā)新品牌，叮緊對手在禮品消費上（競爭對手沒有適合節(jié)日消費包裝）的差異，一舉推出勁牌醇換代品“大團圓”，2001年市場分額陡升，由2000年的百分之八激增到百