企業(yè)文化與成功之道課件

華為企業(yè)文化與成長(zhǎng)之路華為企業(yè)文化與成長(zhǎng)之路1華為歷程1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司2013年，華為成為世界上最大的通訊設(shè)備制造商華為歷程1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為2指企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。什么是企業(yè)文化指企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本3企業(yè)環(huán)境文化網(wǎng)絡(luò)文化儀式英雄人物價(jià)值觀企業(yè)文化企業(yè)文化的5個(gè)要素企業(yè)環(huán)境文化網(wǎng)絡(luò)文化儀式英雄人物價(jià)值觀企業(yè)企業(yè)文化的5個(gè)要素4資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！度A為基本法》華為的文化觀資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都5愿景

豐富人們的溝通和生活。使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為的愿景和使命愿景華為的愿景和使命6成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進(jìn)取至誠守信團(tuán)隊(duì)合作華為的核心價(jià)值觀成就客戶華為的核心價(jià)值觀7我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)АＮ覀円獓?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域?！度A為基本法》華為如何看待過去的成功我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然8被問責(zé)監(jiān)督人協(xié)調(diào)人火車頭傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色被問責(zé)監(jiān)督人協(xié)調(diào)人火車頭傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則

《華為基本法》華為的管理原則華為的管理原則10目標(biāo)管控方向建議公司整體利益和最終業(yè)務(wù)目標(biāo)；業(yè)務(wù)全流程視野方向上的務(wù)虛，不陷入日常事務(wù)審批對(duì)管理的領(lǐng)域進(jìn)行管理和監(jiān)控向公司最高層提供決策建議委員會(huì)委員會(huì)的任務(wù)目標(biāo)管控方向建議公司整體利益和最終業(yè)務(wù)目標(biāo)；業(yè)務(wù)全流程視野方組成意見委員會(huì)AB專家D執(zhí)行C全局角度代表本業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)表意見可引進(jìn)獨(dú)立專家業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)強(qiáng)相關(guān)的實(shí)體組織角色代表負(fù)責(zé)委員會(huì)的相關(guān)決議貫徹落實(shí)委員會(huì)的運(yùn)作組成意見委員會(huì)AB專家D執(zhí)行C全局角度代表本業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)表意見會(huì)前醞釀，會(huì)上討論，全體成員集體表決，采用少數(shù)服從多數(shù)制.主任有否決權(quán)決策模式平等否決開會(huì)委員會(huì)的決策方式一人一票會(huì)前醞釀，會(huì)上討論，全體成員集體表決，采用少數(shù)服從多數(shù)制.主華為的經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。華為的經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入14如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)空間市場(chǎng)增長(zhǎng)率獲利潛力戰(zhàn)略價(jià)值如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)空間市場(chǎng)15客戶的心聲我關(guān)心花錢，但是更關(guān)心掙錢給我提建議，而不是總問我買什么客戶的心聲我關(guān)心花錢，但是更關(guān)心掙錢16根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系列相應(yīng)的解決措施。解決方案是面向客戶，圍繞客戶，滿足其需求并促進(jìn)其成功的方案。解決方案式營銷找痛點(diǎn)促成功根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系17情境知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)人際技巧銷售技巧需要具備的4種技能情境知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)人際技巧銷售技巧需要具備的4種技能18產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案商務(wù)經(jīng)理標(biāo)書、商務(wù)談判客戶經(jīng)理建立、維護(hù)客戶關(guān)系投標(biāo)

“鐵三角”模式團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案商務(wù)經(jīng)理標(biāo)書、商務(wù)談判客戶經(jīng)理建立19產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案交付經(jīng)理項(xiàng)目交付中標(biāo)團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)

“鐵三角”模式客戶經(jīng)理建立、維護(hù)客戶關(guān)系產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案交付經(jīng)理項(xiàng)目交付中標(biāo)團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)“20認(rèn)知對(duì)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化價(jià)值的一種評(píng)價(jià)和認(rèn)知，是一種信任是商品綜合品質(zhì)的體現(xiàn)和代表，當(dāng)人們想到某一品牌的同時(shí)總會(huì)和時(shí)尚、文化、價(jià)值聯(lián)想到一起信任聯(lián)想什么是品牌認(rèn)知對(duì)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化21IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。

——IBM董事長(zhǎng)LouGerstner

大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗。IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！A為公司總裁任正非IPD是關(guān)鍵IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情22要穿美國鞋，就必須削足適履華為的產(chǎn)品管理變革原則先僵化、再固化、再優(yōu)化要穿美國鞋，就必須削足適履華為的產(chǎn)品管理變革原則先僵化、再固23IPD核心思想起源源于PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法)理論，這個(gè)理論是由業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)模式提煉而成的，再經(jīng)過IBM的實(shí)踐和整理，IPD現(xiàn)在已經(jīng)成為一套產(chǎn)品開發(fā)的方法論。IPD（IntegratedProductDevelopment）集成產(chǎn)品開發(fā)思想IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理IPD核心思想起源源于PACE(ProductAndCy24新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策?；谑袌?chǎng)的開發(fā)，一次把事情做對(duì)?？绮块T、跨系統(tǒng)的協(xié)同與承諾。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。重用性，采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。結(jié)構(gòu)化的流程。IPD核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD核心思想25IPD的精髓是IPD框架，有七個(gè)方面客戶需求分析優(yōu)化投資組合異步開發(fā)模式跨職能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目管理和管道管理衡量標(biāo)準(zhǔn)125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequiredBest-in-ClassOneDivision'sProjectLoading%ofDirectDevelopmentLoadingHardwareSoftwareHWElementsSWElementsSubsystem1SubsystemNPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegratedOfferings策略結(jié)構(gòu)Market最好開發(fā)模式

異步層+--+方案的競(jìng)爭(zhēng)位置市場(chǎng)劃分的吸引力+優(yōu)化投資組合分析快速開發(fā)和導(dǎo)入的衡量標(biāo)準(zhǔn)獲利時(shí)間12MoDefnGA結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目&管道管理資源平衡共享開發(fā)/通用零件客戶$APPEALS-價(jià)格可獲得性包裝性能易用保證書生命擁有成本社會(huì)接受程度成功的產(chǎn)品CashFlow(-)CashFlow(+)InnovationCycleTimeTimetoMarketTimeTimetoProfitTs跨部門的團(tuán)隊(duì)IPD框架IPD的精髓是IPD框架，有七個(gè)方面客戶需求分析125%Pr26MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

MM流程，重點(diǎn)解決研發(fā)的輸入問題，即研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書。市場(chǎng)管理流程MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）市場(chǎng)管理27MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場(chǎng)及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng)設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競(jìng)爭(zhēng)分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃理解客戶需要的六大步驟MarketplaceandCustomerWants28交付成功的產(chǎn)品交付成功的共享

直接與市場(chǎng)份額驅(qū)動(dòng)相結(jié)合客戶需求購買影響因素質(zhì)量方案關(guān)注最終客戶需求的開發(fā)關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的八個(gè)購買理由PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances$APPEALS價(jià)格（$Price）可獲得性（Availability）包裝（Packaging）性能（Performance）易用性（EaseofUse）保證性（Assurances）生命周期成本（LifeCycle）社會(huì)接受程度（SocialAcceptance）$APPEALS關(guān)注于開發(fā)正確的產(chǎn)品：把客戶的要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品和服務(wù)的屬性客戶需求分析交付成功的產(chǎn)品客戶需求關(guān)注最終客戶需求的開發(fā)關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)29投資組合分析就是根據(jù)確定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估結(jié)果來確定業(yè)務(wù)策略，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。+--+方案的競(jìng)爭(zhēng)位置市場(chǎng)吸引力+優(yōu)化投資組合投資組合分析就是根據(jù)確定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估結(jié)果來確30IPD主流程的階段劃分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GATR1：產(chǎn)品需求和概念評(píng)審TR2：需求分解和規(guī)格評(píng)審TR3：總體方案評(píng)審研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程TR4：模塊/系統(tǒng)評(píng)審TR5：樣機(jī)評(píng)審TR6：小批量評(píng)審IPD主流程的階段劃分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPT31不同階段設(shè)置決策評(píng)審點(diǎn)。概念階段----策劃想開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，組成PDT團(tuán)隊(duì)，獲得IPMT的批準(zhǔn)。計(jì)劃階段----綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審，如果評(píng)審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。開發(fā)階段----產(chǎn)品按計(jì)劃研發(fā)，各部門全力配合。驗(yàn)證階段----驗(yàn)證開發(fā)的產(chǎn)品是不是滿足當(dāng)初的設(shè)計(jì)要求。發(fā)布階段----產(chǎn)品正式對(duì)外發(fā)布，可以進(jìn)行大批量銷售。生命周期-----任何一個(gè)產(chǎn)品都不會(huì)一直生產(chǎn)下去，產(chǎn)品開發(fā)完成，即進(jìn)入生命周期階段，公司根據(jù)市場(chǎng)情況，決定產(chǎn)品和服務(wù)是繼續(xù)進(jìn)行還是終止。研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程不同階段設(shè)置決策評(píng)審點(diǎn)。研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程32項(xiàng)目管理包括制定項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃兩個(gè)方面管理決策工作描述和指導(dǎo)時(shí)間/成本/性能跟蹤目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃匯報(bào)主要/詳細(xì)時(shí)間表預(yù)算資源分配.項(xiàng)目層公司層SPECSOWWBSPert/CPM市場(chǎng)現(xiàn)況技術(shù)現(xiàn)況$Time工作授權(quán)反饋VVVVVVVV~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~獎(jiǎng)懲制度VVVVVVVV$Time團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)Gantt~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~計(jì)劃執(zhí)行研發(fā)項(xiàng)目管理和管道管理項(xiàng)目管理包括制定項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃兩個(gè)方面管理決策工作33管道管理是指結(jié)合業(yè)務(wù)策略，對(duì)比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先排序和所有資源的動(dòng)態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。

研發(fā)項(xiàng)目管理和管道管理管道管理是指結(jié)合業(yè)務(wù)策略，對(duì)比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)34衡量標(biāo)準(zhǔn)主要用于衡量產(chǎn)品開發(fā)能力和過程由硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩方面組成，前者包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、開發(fā)周期等；后者主要體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)主要用于衡量產(chǎn)品開發(fā)能力和過程衡量標(biāo)準(zhǔn)35市場(chǎng)計(jì)劃MPP流程要素協(xié)調(diào)資源監(jiān)控項(xiàng)目上市準(zhǔn)備市場(chǎng)計(jì)劃MPP流程要素協(xié)調(diào)資源36由市場(chǎng)、開發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、技術(shù)支援、采購、財(cái)務(wù)等不同部門人員組成的團(tuán)隊(duì)每個(gè)部門在團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)代表。IPD中的跨部門團(tuán)隊(duì)有兩種，即IPMT和PDT。IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)授權(quán)跨職能部門團(tuán)隊(duì)由市場(chǎng)、開發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、技術(shù)支援、采購、財(cái)務(wù)等不同部門人員37產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，由PDT經(jīng)理、PDT成員、外圍小組三個(gè)層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，每個(gè)部門只有一個(gè)代表。PDT核心組在概念階段組建外圍組在計(jì)劃階段成立核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策跨職能部門團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，由PDT38PDT職責(zé)對(duì)產(chǎn)品的整體成功（客戶滿意、利潤(rùn)）負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品開發(fā)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度、特性）和按時(shí)保質(zhì)的整體交付（產(chǎn)品、資料等）負(fù)責(zé)；執(zhí)行PDCP簽發(fā)的合同，履行承諾達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)；管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，并及時(shí)做出決策，按時(shí)按質(zhì)按合同完成各階段的活動(dòng)和交付。需要時(shí)，主動(dòng)從功能部門管理層和IPMT/BMT那里尋求幫助；定期在IPMT/BMT和功能部門會(huì)議上匯報(bào)進(jìn)展情況，或者定期提交書面報(bào)告?？缏毮懿块T團(tuán)隊(duì)PDT職責(zé)跨職能部門團(tuán)隊(duì)39通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％

（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）IPD運(yùn)作帶來的好處通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD運(yùn)作帶40認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。《華為基本法》員工是華為的最大財(cái)富認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。員工是華為的最大財(cái)41華為的分配原則

第五條

華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。《華為基本法》奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。《華為基本法》價(jià)值分配的基本原則華為的分配原則第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)42華為的分配原則我們要逐步拉開差距，提高優(yōu)秀員工的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人做雷鋒?！兑詩^斗者為本》P82讓雷鋒先富起來公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績(jī)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水?！兑詩^斗者為本》P60給火車頭加滿油華為的分配原則我們要逐步拉開差距，提高優(yōu)秀員工的待遇，讓雷鋒43華為的分配原則我為什么對(duì)這個(gè)公司有信心，我說這公司垮不了，因?yàn)槲覀兇_定了制度和機(jī)制——我只抓前頭那批人，后面的我根本不管。只要前頭這批人是沖鋒的，對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就前仆后繼去跟上，我們就會(huì)越打越強(qiáng)，越戰(zhàn)越強(qiáng)，我們?cè)趺磿?huì)輸?shù)裟?我強(qiáng)調(diào)必須往前。人力資源體系就是要做到如何導(dǎo)向隊(duì)伍去奮斗。

《以奮斗者為本》P61我只抓前頭那批人，后面的我根本不管華為的分配原則我為什么對(duì)這個(gè)公司有信心，我說這公司垮44華為的分配原則不要過度地宣傳公平、公正，世上從來沒有真正的公平與公正，我們只能不斷地改進(jìn)，盡可能做到公平、公正。《以奮斗者為本》P91世上從來沒有真正的公平與公正這個(gè)世界上本來就沒有公平，只有那些本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途?！兑詩^斗者為本》P93本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途華為的分配原則不要過度地宣傳公平、公正，世上從來沒有真正的公45失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。失敗鋪就成功員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)?nèi)绾慰创胺稿e(cuò)誤”一個(gè)犯了錯(cuò)誤的干部，不一定是壞千部，一個(gè)不犯錯(cuò)誤的干部，可能往往是很平庸的。

錯(cuò)了不要緊，但是我們一定要知道我們?cè)趺慈ジ?，也可能他們要受委屈，一個(gè)是當(dāng)事人可能要受委屈，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)也可能受委屈。不犯錯(cuò)誤的干部，可能往往是很平庸的失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。失敗鋪就成功員工46如何看待“犯錯(cuò)誤”華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動(dòng)力了。我們?cè)谕菩懈鞣N政策時(shí)，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中再慢慢優(yōu)化。華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長(zhǎng)點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長(zhǎng)點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性。

《以奮斗者為本》P40華為從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美如何看待“犯錯(cuò)誤”華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追47嚴(yán)格錄取系統(tǒng)培訓(xùn)導(dǎo)師制壓擔(dān)子GoingUp新員工培養(yǎng)方式嚴(yán)格錄取系統(tǒng)培訓(xùn)導(dǎo)師制壓擔(dān)子GoingUp新員工培養(yǎng)方式48“態(tài)度決定一切?！贝蠹医裉熳呱瞎ぷ鲘徫?，我們對(duì)待工作的態(tài)度和追求，將決定我們未來在工作事業(yè)上能走多遠(yuǎn)，以前我做普通研發(fā)人員，干完活就閃人，不會(huì)主動(dòng)去想事情找事情做。后來做主管，需要有更多的責(zé)任感。任總很睿智，可能看到我的特點(diǎn)，把我喊到他的辦公室，跟我說：“盡心與盡力的干部是不一樣的。盡力的人就是你做了，盡心的干部是你能用心去做事情?！毙聠T工培養(yǎng)方式“態(tài)度決定一切?！贝蠹医裉熳呱瞎ぷ鲘徫?，我們對(duì)待工作的態(tài)49基礎(chǔ)底線績(jī)效能力成就客戶自我批判至誠守信決斷力理解力執(zhí)行力人際連接力政策對(duì)客戶的貢獻(xiàn)關(guān)鍵事件的結(jié)果能力不等于績(jī)效五湖四海實(shí)事求是無不良嗜好耐得住寂寞受得了委屈1.核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)2.品德與作風(fēng)是資格底線3.績(jī)效是必要條件和分水嶺4.能力是關(guān)鍵成功要素干部選拔政策艱苦奮斗開放進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作基礎(chǔ)底線績(jī)效能力成就客戶決斷力政策對(duì)客戶的貢獻(xiàn)五湖四海1.50品德與作風(fēng)是底線品德不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，而且包括愿不愿去艱苦的崗位工作，計(jì)不計(jì)較個(gè)人得失，有無團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力，能否處理好公司利益、部門以奮斗者為本利益和個(gè)人利益之間的關(guān)系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，議論待遇等。

我們要選那些有奮斗精神、獻(xiàn)身精神、長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人做干部。

品德與作風(fēng)是底線品德不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，51華為公司高級(jí)干部不準(zhǔn)拉幫結(jié)伙，不準(zhǔn)結(jié)派，這個(gè)是原則問題。我們公司不要出現(xiàn)這種情況，這是對(duì)高級(jí)干部的要求。從領(lǐng)導(dǎo)做起，高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點(diǎn)。對(duì)下屬要無私公正，不親不疏，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來評(píng)價(jià)干部，個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來。品德與作風(fēng)是底線華為公司高級(jí)干部不準(zhǔn)拉幫結(jié)伙，不準(zhǔn)結(jié)派，這個(gè)是原則問52我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀，并比其他員工更卓有貢獻(xiàn)。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己。干部一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己品德與作風(fēng)是底線我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀，并比其他員工更53品德與作風(fēng)是底線我們要防止片面地認(rèn)識(shí)任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。

任人唯親是指認(rèn)同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，中、高級(jí)干部品德是最重要的。

對(duì)腐敗的干部必須清除，絕不遷就，絕不動(dòng)搖。品德與作風(fēng)是底線我們要防止片面地認(rèn)識(shí)任人唯賢，不是說54

我們要在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部，這是公司的既定方針。上甘嶺是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生優(yōu)秀干部的，但優(yōu)秀的干部必然產(chǎn)生在艱苦奮斗中。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C(jī)關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長(zhǎng)，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部績(jī)效是必要條件和分水嶺我們要在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部，這是公司的既定55要使一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度，快過一線作戰(zhàn)平臺(tái)；要使一線作戰(zhàn)平臺(tái)的升職升薪速度，快過二線管理平臺(tái)。向一線傾斜績(jī)效是必要條件和分水嶺要使一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度，快過一線作戰(zhàn)平臺(tái)；要使一線作56我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制,各級(jí)干部要實(shí)行任期制,目標(biāo)責(zé)任制,述職報(bào)告通不過的,有一部分干部要免職、降職。要實(shí)行各級(jí)負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制績(jī)效是必要條件和分水嶺我們公司的價(jià)值取向是直接責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,而不是素素質(zhì)導(dǎo)向。我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡。我們的任何素質(zhì)是在貢獻(xiàn)中發(fā)揮出作用,才能被認(rèn)知的。在責(zé)任結(jié)果面前,人人公平。猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制,各級(jí)干部要實(shí)行任期制,目標(biāo)57干部能力連接力理解力決斷力執(zhí)行力這四力不是你來考試，而完全都是通過他過去的關(guān)鍵行為來考核。標(biāo)準(zhǔn)以干部四力為核心標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)從成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中挑選干部，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)干部的末位淘汰。考核干部能力模型的“四力”能力是關(guān)鍵成功要素干部能力連接力理解力決斷力執(zhí)行力這四力不是你來考試，而完全都58各級(jí)管理干部讀兩報(bào)(《華為人報(bào)》《管理優(yōu)化報(bào)》)要納入考核,他都不讀我們的報(bào)紙,憑什么當(dāng)我們的干部。各級(jí)主管看兩報(bào)的行為,每個(gè)月都要寫一個(gè)簡(jiǎn)單的讀后感,至少與你相關(guān)的,談?wù)勅绾握?。我認(rèn)為學(xué)習(xí)不要讀書破萬卷,讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認(rèn)為要讀書破萬遍,公司公布的很多文件,是高層智慧,是反復(fù)多少遍研究出來的。所以有機(jī)會(huì)就要多讀公司文件,要反復(fù)讀,一個(gè)星期一次行不行?讀讀你就明白了。如果以后要當(dāng)將軍管理整個(gè)隊(duì)伍,你先看看別人是怎么看待這個(gè)問題的,一遍不懂不要緊,多幾遍理解就靠近了。能力是關(guān)鍵成功要素各級(jí)管理干部讀兩報(bào)(《華為人報(bào)》《管理優(yōu)化報(bào)》)要納59培訓(xùn)，華為通向明天的階梯建立培訓(xùn)的組織保障體系，提高培訓(xùn)工作的地位各部門的培訓(xùn)工作應(yīng)各具特色，培訓(xùn)形式要多樣化加強(qiáng)培訓(xùn)教材的出版和改版工作華為大學(xué)是以自學(xué)為主的教育引導(dǎo)體系破除“面子”觀念，廣泛開展批評(píng)與自我批評(píng)實(shí)事求是地進(jìn)行人生自我設(shè)計(jì)培訓(xùn)，華為通向明天的階梯建立培訓(xùn)的組織保障體系，提高培訓(xùn)工作60人力資源/干部部行政主管黨委提名權(quán)審核權(quán)彈劾權(quán)干部體系要三權(quán)分立，行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評(píng)議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)干部選拔程序人力資源/干部部行政主管黨委提名權(quán)審核權(quán)彈劾權(quán)干部體系61對(duì)于行政管理團(tuán)隊(duì)會(huì)簽同意推薦任用的干部，若其在三年內(nèi)發(fā)生問題的(如品德問題、經(jīng)濟(jì)違規(guī)、不勝任崗位要求等)，除根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定對(duì)當(dāng)事人予以必要的處理外，視問題性質(zhì)及情節(jié)輕重，其原任用推薦人負(fù)主要連帶責(zé)任，該行政管理團(tuán)隊(duì)的全體成員都應(yīng)承擔(dān)相關(guān)連帶責(zé)任。干部選拔程序?qū)τ谛姓芾韴F(tuán)隊(duì)會(huì)簽同意推薦任用的干部，若其在三年62要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)，不要求全責(zé)備，這個(gè)世界上沒有完人。

當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們?cè)谠瓌t問題上不退讓，黨委行使一票否決。干部選拔程序要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)，不要求全責(zé)備，這個(gè)世63

360度調(diào)查是尋找每一個(gè)人的成績(jī)，每一個(gè)以奮斗者為本人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問題的。

現(xiàn)在360度調(diào)查完以后，這個(gè)人沒缺點(diǎn)就OK，這個(gè)人有缺點(diǎn)就打倒了，不好。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績(jī)的，看看他哪個(gè)地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話，看看這個(gè)缺點(diǎn)的杈重有多少，這個(gè)缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個(gè)人是不是能改進(jìn)。360度調(diào)查是尋找每一個(gè)人的成績(jī)360度調(diào)查是尋找每一個(gè)人的成績(jī)，每一個(gè)以奮斗者為64干部選拔不要虛位以待不講資歷人力資源委員會(huì)要敢于對(duì)干部循環(huán)培訓(xùn)、循環(huán)轉(zhuǎn)換，不要過分講資歷，我們的目標(biāo)是打天下，誰能跟我們打天下我們就用誰，只要這個(gè)人品德上沒有問題。我們不會(huì)對(duì)資歷妥協(xié)和遷就，戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打起來了，我們?cè)趺茨苣托牡却粋€(gè)干部的進(jìn)步呢?提拔新人對(duì)于公司重要和關(guān)鍵職位不應(yīng)虛位以待，對(duì)于考核合格者應(yīng)及時(shí)予以激勵(lì)。對(duì)于不合格干部末位淘汰后出現(xiàn)的崗位空缺，不要虛位以待，要同時(shí)注重識(shí)別和勇于提拔那些綜合績(jī)效表現(xiàn)突出的干部苗子來承擔(dān)新的責(zé)任干部選拔不要虛位以待不講人力資源委員會(huì)要敢于對(duì)干部循環(huán)培訓(xùn)、65各級(jí)干部、主管應(yīng)經(jīng)得起考驗(yàn)，勇敢挑起大梁，帶領(lǐng)員工齊心協(xié)力渡過難關(guān)。對(duì)于那些傳播謠言、對(duì)公司失去信心、不能勇敢面對(duì)困難并感到恐慌的干部，不斷對(duì)項(xiàng)目叫苦的干部，說明他們承擔(dān)這個(gè)擔(dān)子有困難，各級(jí)組織應(yīng)積極幫助他們退出領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位，盡快安排有能力的人接替，由能經(jīng)得起考驗(yàn)的繼任者擔(dān)任工作。不稱職的干部要下崗各級(jí)干部、主管應(yīng)經(jīng)得起考驗(yàn)，勇敢挑起大梁，帶領(lǐng)員工齊66選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)----簡(jiǎn)單

此簡(jiǎn)單不是頭腦簡(jiǎn)單，而是思想簡(jiǎn)單，心里不長(zhǎng)草，唯有目標(biāo)和效果。

現(xiàn)在我們欠缺的就是這種簡(jiǎn)單思想的人，欠缺這種心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目標(biāo)是從，一馬當(dāng)先渾身是膽的人才。最優(yōu)秀的人才，對(duì)社會(huì)對(duì)公司最有價(jià)值的人才，最根本的品質(zhì)就是簡(jiǎn)單。選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)----簡(jiǎn)單選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)67

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度，寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，沒有妥協(xié)就沒有灰度。寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，只有寬容才會(huì)團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一起認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)使堅(jiān)定不移的正確方向減少對(duì)抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適68我送大家?guī)籽?第一，要耐得寂寞;第二，要受得委屈;第三，要懂得灰色。華為公司的干部要淡泊名利，踏踏實(shí)實(shí)做事，用平和的心態(tài)去面對(duì)未來。華為公司只有一個(gè)鮮明的價(jià)值主張，那就是為客戶服務(wù)。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為公司一定不會(huì)成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務(wù)的人，才可能找到自己的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)我送大家?guī)籽?第一，要耐得寂寞;第二，要受得委屈;第三，要69謝謝！謝謝！70華為企業(yè)文化與成長(zhǎng)之路華為企業(yè)文化與成長(zhǎng)之路71華為歷程1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司2013年，華為成為世界上最大的通訊設(shè)備制造商華為歷程1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為72指企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。什么是企業(yè)文化指企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本73企業(yè)環(huán)境文化網(wǎng)絡(luò)文化儀式英雄人物價(jià)值觀企業(yè)文化企業(yè)文化的5個(gè)要素企業(yè)環(huán)境文化網(wǎng)絡(luò)文化儀式英雄人物價(jià)值觀企業(yè)企業(yè)文化的5個(gè)要素74資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。《華為基本法》華為的文化觀資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都75愿景

豐富人們的溝通和生活。使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為的愿景和使命愿景華為的愿景和使命76成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進(jìn)取至誠守信團(tuán)隊(duì)合作華為的核心價(jià)值觀成就客戶華為的核心價(jià)值觀77我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域?！度A為基本法》華為如何看待過去的成功我們過去的成功說明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然78被問責(zé)監(jiān)督人協(xié)調(diào)人火車頭傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色被問責(zé)監(jiān)督人協(xié)調(diào)人火車頭傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則

《華為基本法》華為的管理原則華為的管理原則80目標(biāo)管控方向建議公司整體利益和最終業(yè)務(wù)目標(biāo)；業(yè)務(wù)全流程視野方向上的務(wù)虛，不陷入日常事務(wù)審批對(duì)管理的領(lǐng)域進(jìn)行管理和監(jiān)控向公司最高層提供決策建議委員會(huì)委員會(huì)的任務(wù)目標(biāo)管控方向建議公司整體利益和最終業(yè)務(wù)目標(biāo)；業(yè)務(wù)全流程視野方組成意見委員會(huì)AB專家D執(zhí)行C全局角度代表本業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)表意見可引進(jìn)獨(dú)立專家業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)強(qiáng)相關(guān)的實(shí)體組織角色代表負(fù)責(zé)委員會(huì)的相關(guān)決議貫徹落實(shí)委員會(huì)的運(yùn)作組成意見委員會(huì)AB專家D執(zhí)行C全局角度代表本業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)表意見會(huì)前醞釀，會(huì)上討論，全體成員集體表決，采用少數(shù)服從多數(shù)制.主任有否決權(quán)決策模式平等否決開會(huì)委員會(huì)的決策方式一人一票會(huì)前醞釀，會(huì)上討論，全體成員集體表決，采用少數(shù)服從多數(shù)制.主華為的經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。華為的經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入84如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)空間市場(chǎng)增長(zhǎng)率獲利潛力戰(zhàn)略價(jià)值如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)如何分析和評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)空間市場(chǎng)85客戶的心聲我關(guān)心花錢，但是更關(guān)心掙錢給我提建議，而不是總問我買什么客戶的心聲我關(guān)心花錢，但是更關(guān)心掙錢86根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系列相應(yīng)的解決措施。解決方案是面向客戶，圍繞客戶，滿足其需求并促進(jìn)其成功的方案。解決方案式營銷找痛點(diǎn)促成功根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系87情境知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)人際技巧銷售技巧需要具備的4種技能情境知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)人際技巧銷售技巧需要具備的4種技能88產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案商務(wù)經(jīng)理標(biāo)書、商務(wù)談判客戶經(jīng)理建立、維護(hù)客戶關(guān)系投標(biāo)

“鐵三角”模式團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案商務(wù)經(jīng)理標(biāo)書、商務(wù)談判客戶經(jīng)理建立89產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案交付經(jīng)理項(xiàng)目交付中標(biāo)團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)

“鐵三角”模式客戶經(jīng)理建立、維護(hù)客戶關(guān)系產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案交付經(jīng)理項(xiàng)目交付中標(biāo)團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)“90認(rèn)知對(duì)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化價(jià)值的一種評(píng)價(jià)和認(rèn)知，是一種信任是商品綜合品質(zhì)的體現(xiàn)和代表，當(dāng)人們想到某一品牌的同時(shí)總會(huì)和時(shí)尚、文化、價(jià)值聯(lián)想到一起信任聯(lián)想什么是品牌認(rèn)知對(duì)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化91IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。

——IBM董事長(zhǎng)LouGerstner

大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗。IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！A為公司總裁任正非IPD是關(guān)鍵IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情92要穿美國鞋，就必須削足適履華為的產(chǎn)品管理變革原則先僵化、再固化、再優(yōu)化要穿美國鞋，就必須削足適履華為的產(chǎn)品管理變革原則先僵化、再固93IPD核心思想起源源于PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法)理論，這個(gè)理論是由業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)模式提煉而成的，再經(jīng)過IBM的實(shí)踐和整理，IPD現(xiàn)在已經(jīng)成為一套產(chǎn)品開發(fā)的方法論。IPD（IntegratedProductDevelopment）集成產(chǎn)品開發(fā)思想IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理IPD核心思想起源源于PACE(ProductAndCy94新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策?；谑袌?chǎng)的開發(fā)，一次把事情做對(duì)。跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同與承諾。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。重用性，采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。結(jié)構(gòu)化的流程。IPD核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD核心思想95IPD的精髓是IPD框架，有七個(gè)方面客戶需求分析優(yōu)化投資組合異步開發(fā)模式跨職能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目管理和管道管理衡量標(biāo)準(zhǔn)125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequiredBest-in-ClassOneDivision'sProjectLoading%ofDirectDevelopmentLoadingHardwareSoftwareHWElementsSWElementsSubsystem1SubsystemNPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegratedOfferings策略結(jié)構(gòu)Market最好開發(fā)模式

異步層+--+方案的競(jìng)爭(zhēng)位置市場(chǎng)劃分的吸引力+優(yōu)化投資組合分析快速開發(fā)和導(dǎo)入的衡量標(biāo)準(zhǔn)獲利時(shí)間12MoDefnGA結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目&管道管理資源平衡共享開發(fā)/通用零件客戶$APPEALS-價(jià)格可獲得性包裝性能易用保證書生命擁有成本社會(huì)接受程度成功的產(chǎn)品CashFlow(-)CashFlow(+)InnovationCycleTimeTimetoMarketTimeTimetoProfitTs跨部門的團(tuán)隊(duì)IPD框架IPD的精髓是IPD框架，有七個(gè)方面客戶需求分析125%Pr96MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

MM流程，重點(diǎn)解決研發(fā)的輸入問題，即研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書。市場(chǎng)管理流程MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理）市場(chǎng)管理97MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場(chǎng)及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng)設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競(jìng)爭(zhēng)分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃理解客戶需要的六大步驟MarketplaceandCustomerWants98交付成功的產(chǎn)品交付成功的共享

直接與市場(chǎng)份額驅(qū)動(dòng)相結(jié)合客戶需求購買影響因素質(zhì)量方案關(guān)注最終客戶需求的開發(fā)關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的八個(gè)購買理由PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances$APPEALS價(jià)格（$Price）可獲得性（Availability）包裝（Packaging）性能（Performance）易用性（EaseofUse）保證性（Assurances）生命周期成本（LifeCycle）社會(huì)接受程度（SocialAcceptance）$APPEALS關(guān)注于開發(fā)正確的產(chǎn)品：把客戶的要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品和服務(wù)的屬性客戶需求分析交付成功的產(chǎn)品客戶需求關(guān)注最終客戶需求的開發(fā)關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)99投資組合分析就是根據(jù)確定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估結(jié)果來確定業(yè)務(wù)策略，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。+--+方案的競(jìng)爭(zhēng)位置市場(chǎng)吸引力+優(yōu)化投資組合投資組合分析就是根據(jù)確定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估結(jié)果來確100IPD主流程的階段劃分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GATR1：產(chǎn)品需求和概念評(píng)審TR2：需求分解和規(guī)格評(píng)審TR3：總體方案評(píng)審研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程TR4：模塊/系統(tǒng)評(píng)審TR5：樣機(jī)評(píng)審TR6：小批量評(píng)審IPD主流程的階段劃分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPT101不同階段設(shè)置決策評(píng)審點(diǎn)。概念階段----策劃想開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，組成PDT團(tuán)隊(duì)，獲得IPMT的批準(zhǔn)。計(jì)劃階段----綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審，如果評(píng)審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。開發(fā)階段----產(chǎn)品按計(jì)劃研發(fā)，各部門全力配合。驗(yàn)證階段----驗(yàn)證開發(fā)的產(chǎn)品是不是滿足當(dāng)初的設(shè)計(jì)要求。發(fā)布階段----產(chǎn)品正式對(duì)外發(fā)布，可以進(jìn)行大批量銷售。生命周期-----任何一個(gè)產(chǎn)品都不會(huì)一直生產(chǎn)下去，產(chǎn)品開發(fā)完成，即進(jìn)入生命周期階段，公司根據(jù)市場(chǎng)情況，決定產(chǎn)品和服務(wù)是繼續(xù)進(jìn)行還是終止。研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程不同階段設(shè)置決策評(píng)審點(diǎn)。研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程102項(xiàng)目管理包括制定項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃兩個(gè)方面管理決策工作描述和指導(dǎo)時(shí)間/成本/性能跟蹤目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃匯報(bào)主要/詳細(xì)時(shí)間表預(yù)算資源分配.項(xiàng)目層公司層SPECSOWWBSPert/CPM市場(chǎng)現(xiàn)況技術(shù)現(xiàn)況$Time工作授權(quán)反饋VVVVVVVV~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~獎(jiǎng)懲制度VVVVVVVV$Time團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)Gantt~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~計(jì)劃執(zhí)行研發(fā)項(xiàng)目管理和管道管理項(xiàng)目管理包括制定項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃兩個(gè)方面管理決策工作103管道管理是指結(jié)合業(yè)務(wù)策略，對(duì)比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先排序和所有資源的動(dòng)態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。

研發(fā)項(xiàng)目管理和管道管理管道管理是指結(jié)合業(yè)務(wù)策略，對(duì)比分析核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)104衡量標(biāo)準(zhǔn)主要用于衡量產(chǎn)品開發(fā)能力和過程由硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩方面組成，前者包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、開發(fā)周期等；后者主要體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)主要用于衡量產(chǎn)品開發(fā)能力和過程衡量標(biāo)準(zhǔn)105市場(chǎng)計(jì)劃MPP流程要素協(xié)調(diào)資源監(jiān)控項(xiàng)目上市準(zhǔn)備市場(chǎng)計(jì)劃MPP流程要素協(xié)調(diào)資源106由市場(chǎng)、開發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、技術(shù)支援、采購、財(cái)務(wù)等不同部門人員組成的團(tuán)隊(duì)每個(gè)部門在團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)代表。IPD中的跨部門團(tuán)隊(duì)有兩種，即IPMT和PDT。IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)授權(quán)跨職能部門團(tuán)隊(duì)由市場(chǎng)、開發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、技術(shù)支援、采購、財(cái)務(wù)等不同部門人員107產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，由PDT經(jīng)理、PDT成員、外圍小組三個(gè)層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，每個(gè)部門只有一個(gè)代表。PDT核心組在概念階段組建外圍組在計(jì)劃階段成立核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策跨職能部門團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，由PDT108PDT職責(zé)對(duì)產(chǎn)品的整體成功（客戶滿意、利潤(rùn)）負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品開發(fā)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度、特性）和按時(shí)保質(zhì)的整體交付（產(chǎn)品、資料等）負(fù)責(zé)；執(zhí)行PDCP簽發(fā)的合同，履行承諾達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)；管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，并及時(shí)做出決策，按時(shí)按質(zhì)按合同完成各階段的活動(dòng)和交付。需要時(shí)，主動(dòng)從功能部門管理層和IPMT/BMT那里尋求幫助；定期在IPMT/BMT和功能部門會(huì)議上匯報(bào)進(jìn)展情況，或者定期提交書面報(bào)告。跨職能部門團(tuán)隊(duì)PDT職責(zé)跨職能部門團(tuán)隊(duì)109通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％

（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）IPD運(yùn)作帶來的好處通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD運(yùn)作帶110認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。《華為基本法》員工是華為的最大財(cái)富認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。員工是華為的最大財(cái)111華為的分配原則

第五條

華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！度A為基本法》奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。《華為基本法》價(jià)值分配的基本原則華為的分配原則第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)112華為的分配原則我們要逐步拉開差距，提高優(yōu)秀員工的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人做雷鋒?！兑詩^斗者為本》P82讓雷鋒先富起來公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績(jī)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水?！兑詩^斗者為本》P60給火車頭加滿油華為的分配原則我們要逐步拉開差距，提高優(yōu)秀員工的待遇，讓雷鋒113華為的分配原則我為什么對(duì)這個(gè)公司有信心，我說這公司垮不了，因?yàn)槲覀兇_定了制度和機(jī)制——我只抓前頭那批人，后面的我根本不管。只要前頭這批人是沖鋒的，對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就前仆后繼去跟上，我們就會(huì)越打越強(qiáng)，越戰(zhàn)越強(qiáng)，我們?cè)趺磿?huì)輸?shù)裟?我強(qiáng)調(diào)必須往前。人力資源體系就是要做到如何導(dǎo)向隊(duì)伍去奮斗。

《以奮斗者為本》P61我只抓前頭那批人，后面的我根本不管華為的分配原則我為什么對(duì)這個(gè)公司有信心，我說這公司垮114華為的分配原則不要過度地宣傳公平、公正，世上從來沒有真正的公平與公正，我們只能不斷地改進(jìn)，盡可能做到公平、公正?！兑詩^斗者為本》P91世上從來沒有真正的公平與公正這個(gè)世界上本來就沒有公平，只有那些本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途?！兑詩^斗者為本》P93本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途華為的分配原則不要過度地宣傳公平、公正，世上從來沒有真正的公115失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。失敗鋪就成功員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)?nèi)绾慰创胺稿e(cuò)誤”一個(gè)犯了錯(cuò)誤的干部，不一定是壞千部，一個(gè)不犯錯(cuò)誤的干部，可能往往是很平庸的。

錯(cuò)了不要緊，但是我們一定要知道我們?cè)趺慈ジ?，也可能他們要受委屈，一個(gè)是當(dāng)事人可能要受委屈，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)也可能受委屈。不犯錯(cuò)誤的干部，可能往往是很平庸的失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。失敗鋪就成功員工116如何看待“犯錯(cuò)誤”華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動(dòng)力了。我們?cè)谕菩懈鞣N政策時(shí)，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中再慢慢優(yōu)化。華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長(zhǎng)點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長(zhǎng)點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性。

《以奮斗者為本》P40華為從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美如何看待“犯錯(cuò)誤”華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追117嚴(yán)格錄取系統(tǒng)培訓(xùn)導(dǎo)師制壓擔(dān)子GoingUp新員工培養(yǎng)方式嚴(yán)格錄取系統(tǒng)培訓(xùn)導(dǎo)師制壓擔(dān)子GoingUp新員工培養(yǎng)方式118“態(tài)度決定一切。”大家今天走上工作崗位，我們對(duì)待工作的態(tài)度和追求，將決定我們未來在工作事業(yè)上能走多遠(yuǎn)，以前我做普通研發(fā)人員，干完活就閃人，不會(huì)主動(dòng)去想事情找事情做。后來做主管，需要有更多的責(zé)任感。任總很睿智，可能看到我的特點(diǎn)，把我喊到他的辦公室，跟我說：“盡心與盡力的干部是不一樣的。盡力的人就是你做了，盡心的干部是你能用心去做事情。”新員工培養(yǎng)方式“態(tài)度決定一切?！贝蠹医裉熳呱瞎ぷ鲘徫?，我們對(duì)待工作的態(tài)119基礎(chǔ)底線績(jī)效能力成就客戶自我批判至誠守信決斷力理解力執(zhí)行力人際連接力政策對(duì)客戶的貢獻(xiàn)關(guān)鍵事件的結(jié)果能力不等于績(jī)效五湖四海實(shí)事求是無不良嗜好耐得住寂寞受得了委屈1.核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)2.品德與作風(fēng)是資格底線3.績(jī)效是必要條件和分水嶺4.能力是關(guān)鍵成功要素干部選拔政策艱苦奮斗開放進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作基礎(chǔ)底線績(jī)效能力成就客戶決斷力政策對(duì)客戶的貢獻(xiàn)五湖四海1.120品德與作風(fēng)是底線品德不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，而且包括愿不愿去艱苦的崗位工作，計(jì)不計(jì)較個(gè)人得失，有無團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力，能否處理好公司利益、部門以奮斗者為本利益和個(gè)人利益之間的關(guān)系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，議論待遇等。

我們要選那些有奮斗精神、獻(xiàn)身精神、長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人做干部。

品德與作風(fēng)是底線品德不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，121華為公司高級(jí)干部不準(zhǔn)拉幫結(jié)伙，不準(zhǔn)結(jié)派，這個(gè)是原則問題。我們公司不要出現(xiàn)這種情況，這是對(duì)高級(jí)干部的要求。從領(lǐng)導(dǎo)做起，高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點(diǎn)。對(duì)下屬要無私公正，不親不疏，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來評(píng)價(jià)干部，個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來。品德與作風(fēng)是底線華為公司高級(jí)干部不準(zhǔn)拉幫結(jié)伙，不準(zhǔn)結(jié)派，這個(gè)是原則問122我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀，并比其他員工更卓有貢獻(xiàn)。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己。干部一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己品德與作風(fēng)是底線我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀，并比其他員工更123品德與作風(fēng)是底線我們要防止片面地認(rèn)識(shí)任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。

任人唯親是指認(rèn)同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，中、高級(jí)干部品德是最重要的。

對(duì)腐敗的干部必須清除，絕不遷就，絕不動(dòng)搖。品德與作風(fēng)是底線我們要防止片面地認(rèn)識(shí)任人唯賢，不是說124

我們要在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部，這是公司的既定方針。上甘嶺是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生優(yōu)秀干部的，但優(yōu)秀的干部必然產(chǎn)生在艱苦奮斗中。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C(jī)關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長(zhǎng)，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部績(jī)效是必要條件和分水嶺我們要在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部，這是公司的既定125要使一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度，快過一線作戰(zhàn)平臺(tái)；要使一線作戰(zhàn)平臺(tái)的升職升薪速度，快過二線管理平臺(tái)。向一線傾斜績(jī)效是必要條件和分水嶺要使一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度，快過一線作戰(zhàn)平臺(tái)；要使一線作126我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制,各級(jí)干部要實(shí)行任期制,目標(biāo)責(zé)任制,述職報(bào)告通不過的,有一部分干部要免職、降職。要實(shí)行各級(jí)負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制績(jī)效是必要條件和分水嶺我們公司的價(jià)值取向是直接責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,而不是素素質(zhì)導(dǎo)向。