江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第2學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題C

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考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋（每題3分，共15分）

1、管理；2、環(huán)境；3、目標(biāo)；4、非正式溝通渠道；5、控制

二、簡(jiǎn)述題（每題7分，共35分）

1、簡(jiǎn)述馬斯洛的人類需要層次論的主要內(nèi)容。

2、企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？

3、簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。

4、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)。

5、如何建立有效溝通的基礎(chǔ)？

三、論述題（每題15分，共30分）

1、為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性？

2、為什么說(shuō)跨文化管理是中國(guó)企業(yè)管理的新趨勢(shì)？

四、案例分析題（共20分，分析篇幅不少于500字）

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到

了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的

創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他

所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的

人，但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。

亨利迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真

的?埃德華帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“亨利，編

程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的

起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做。

亨利問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。埃德華回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)

效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬?/p>

在向埃德華道了聲“打擾了!”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)

自己在公司的前途感到疑慮。

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？

2、本案例描述的事件對(duì)亨利的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？你認(rèn)為公司

應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？為什么？--江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第2學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題B

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋（每題3分，共15分）

1、管理；2、組織文化；3、目標(biāo)管理；4、決策；5、特質(zhì)理論

二、簡(jiǎn)述題（每題7分，共35分）

1、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的步驟。

2、組織設(shè)計(jì)的基本原則有哪些？

3、簡(jiǎn)述虛擬組織的特點(diǎn)。

4、簡(jiǎn)述雙因素理論的主要內(nèi)容。

5、簡(jiǎn)述控制的三種基本類型及其特點(diǎn)。

三、論述題（每題15分，共30分）

1、為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性？

2、試論如何提高領(lǐng)導(dǎo)的行為效率？

四、案例分析題（共20分，分析篇幅不少于500字）

美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)

家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美

國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”(PATCO)后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力，而里根政府

又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重

重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說(shuō)：“即使想象力再豐富，誰(shuí)也不會(huì)想

到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航

空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在

短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空

公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬

丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低

收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用

了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，

使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們

的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票

員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛

員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，

也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李處置員的工作；公司不

雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員

工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見(jiàn)與建議。公司還要求每個(gè)員工按折

扣價(jià)格購(gòu)買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關(guān)的股東，許多資深員工，

往往已積累了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓

勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能——當(dāng)一位能干的人。”

但是好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7

千萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他

自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他

不僅不愿多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向

伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的

新規(guī)定：不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦

了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來(lái)捷運(yùn)的管理風(fēng)格。

伯爾后來(lái)改變了管理型態(tài)，但仍難逃厄運(yùn)，捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票

不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983

年公司最盛時(shí)的l／4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗?/p>

們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償，可是如

今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航

空公司。

問(wèn)題：

1、將捷運(yùn)的早期興盛歸因于富有人情味的管理風(fēng)格，這種說(shuō)法是否有道理？

為什么這種管理風(fēng)格不能使它一直昌盛下去？

2、管理者在不利的環(huán)境下可以發(fā)揮多大的作用？他們應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮作用？

----江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第2學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題A

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋（每題3分，共15分）

1、管理；2、滾動(dòng)計(jì)劃法；3、工作團(tuán)隊(duì)；4、虛擬組織；5、領(lǐng)導(dǎo)

二、簡(jiǎn)述題（每題7分，共35分）

1、簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容。

2、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。

3、簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。

4、在信息溝通中存在的障礙主要有哪些？

5、簡(jiǎn)述有效控制的基本原則。

三、論述題（每題15分，共30分）

1、為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性？

2、試論組織設(shè)計(jì)中因人設(shè)職與因職設(shè)人的關(guān)系。

四、案例分析題（共20分，分析篇幅不少于500字）

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，

到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9

年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛

能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作

最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅

相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間要以

名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都

很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一

位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。

保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工

作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25

名專業(yè)人員，并制定了短期和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為

的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名

專業(yè)人員。

但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就

丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前

一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。

他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間

里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有

接來(lái)，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13

名專業(yè)人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)

導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到了新澤西的一個(gè)辦事處，在

那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問(wèn)題：

1、這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

2、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素會(huì)

有哪些？

江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第1學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題C

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋(每題3分共15分)

1、組織2、環(huán)境3、跨文化管理

4、計(jì)劃5、管理

二、簡(jiǎn)述題(每題7分共35分)

1、簡(jiǎn)述期望理論的主要內(nèi)容.

2、企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?

3、簡(jiǎn)述管理者的主要任務(wù)。

4、簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)

5、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的主要特點(diǎn)。

三、論述題（每題15分共30分）

1、為什么要重視非正式組織的作用?請(qǐng)結(jié)合身邊實(shí)際舉例說(shuō)明

2、為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性。

四、案例分析題(共20分分析篇幅不少于500字)

西南航空公司是一家發(fā)展迅速的公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列

的傳聞：公司總經(jīng)理李曉明想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，

這是公開(kāi)的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一是將航空公司的附屬單位

賣掉；二是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了

認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理王林提出一個(gè)參考的意見(jiàn)。王林曾為此起草了一份

備忘錄，隨后叫秘書小劉打印。小劉打印完后立即到員工咖啡廳去，在喝咖啡時(shí)

小劉遇到了另一副總經(jīng)理樂(lè)總，并將這一秘密告訴了她。

小劉對(duì)樂(lè)總悄悄地說(shuō)：“我得到了一個(gè)極為轟動(dòng)的最新消息。他們正在準(zhǔn)備

成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說(shuō)不會(huì)裁減員工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，有

所準(zhǔn)備??！”這話又被辦公室的通訊員聽(tīng)到了，他立即將這消息告訴他的上司辦

公室胡主任。胡主任為此寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事行政的副總經(jīng)理馬丁，馬丁

也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減員工的諾言。

第二天，小劉正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過(guò)辦公室的“包打聽(tīng)”

小羅看見(jiàn)了。小羅隨即跑到辦公室說(shuō)：“我真不敢想念公司會(huì)做出這樣的事來(lái)。

我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減員工呢！”

這消息傳來(lái)傳去，三天后又傳到李總的耳朵里。他這幾天接到了許多不友

好甚至有敵意的電話和信件。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有

的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。李總被眼前的這一切弄得迷惑不解。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)解釋西南航空公司在傳聞中所發(fā)生的一切。

2、你認(rèn)為如何在現(xiàn)實(shí)中避免類似事件的發(fā)生，作為李總?cè)绾问箚?wèn)題澄清？

----江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第1學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題B

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋(每題3分共15分)

1、目標(biāo)2、控制3、雙因素理論

4、管理5、非正式組織

二、簡(jiǎn)述題(每題7分共35分)

1、簡(jiǎn)述馬斯洛的人類需求層次論的主要內(nèi)容.

2、企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?

3、如何建立有效溝通的基礎(chǔ)？

4、簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)

5、在信息溝通過(guò)程中存在的主要障礙有哪些?

三、論述題（每題15分共30分）

1、試述評(píng)價(jià)計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)特征。

2、為什么說(shuō)跨文化管理是中國(guó)企業(yè)管理的新趨勢(shì)。

四、案例分析題(共20分分析篇幅不少于500字)

美國(guó)福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自

從1889年《科學(xué)美國(guó)》作了有關(guān)德國(guó)奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)導(dǎo)，許多美國(guó)

人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成

立。1908年開(kāi)始生產(chǎn)福特“T”型車，這種車的出現(xiàn)成為福特公司壟斷局面開(kāi)始。

“T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。1913年

福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)的

體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬(wàn)輛，1914年增加到26萬(wàn)輛，1923年增加到204萬(wàn)

輛，在美國(guó)汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。禮物從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利

最多的制造企業(yè)。它從利潤(rùn)中積累了10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。可是，福特堅(jiān)信企

業(yè)所只是所有主兼企業(yè)家以及一些助手，只需助手的匯報(bào)，其余的由他發(fā)號(hào)施

令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無(wú)需管理人員和管理。隨

著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、

人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理難以適應(yīng)這種要求。只過(guò)了幾年，到1927年，

福特已喪失了市場(chǎng)依靠的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)

期間都無(wú)法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司，從20年代開(kāi)始

走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。能用原是一些競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)福特的小公司拼湊起來(lái)

的。在建立之初，這些小公司作為通用的一部分各自為政，通用公司組織機(jī)構(gòu)不

健全，公司的許多工作集中在少數(shù)人身上不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無(wú)暇考慮

公司的方針政策，并且限制了各級(jí)人員的積極性。1920年后，新接任的總裁小

斯隆在大整頓、大改組過(guò)程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)和處理問(wèn)題的方法，根據(jù)市場(chǎng)

不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照

經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，組織堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)研發(fā)工作，使

技術(shù)保持先進(jìn)，加強(qiáng)產(chǎn)供銷管理，做好工資福利和人事管理，建立起財(cái)務(wù)管理制

度等等。這樣，大大提高了組織管理水平，從而于1926年至1927年使通用的市

場(chǎng)占有率從10％一躍而達(dá)到43％，此后多年均占50％以上，而福特則每況愈下，

到1944年，福特的孫子－福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕臨破產(chǎn)，當(dāng)時(shí)26歲的

福特二世向他的對(duì)手通用學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和

領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國(guó)內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲得的力量，成為通用汽車公司

的主要競(jìng)爭(zhēng)者。

問(wèn)題

1、請(qǐng)從環(huán)境角度分析福特在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕臨破

產(chǎn)？

2、從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮作

用？

--江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2001年第1學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題A

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一、名詞解釋(每題3分共15分)

1、管理2、激勵(lì)3、馬斯洛需要層次論

4、決策5、工作團(tuán)隊(duì)

二、簡(jiǎn)述題(每題7分共35分)

1.泰羅的科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容.

2.具體環(huán)境的主要因素有哪些?

3.如何建立有效溝通的基礎(chǔ)？

4.簡(jiǎn)述虛擬組織的特點(diǎn)。

5.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)。

三、論述題（每題15分共30分）

1、試論如何提高領(lǐng)導(dǎo)的行為效率?

2、為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性。

四、案例分析題(共20分分析篇幅不少于500字)

科寧公司是美國(guó)建最早的公司之一，主要經(jīng)營(yíng)玻璃品生產(chǎn)和加工。1880年，

科寧公司成功地制造了第一個(gè)電燈泡?？茖幑疽恢庇善鋭?chuàng)始人科尼家庭掌管，

并一直以制造和加工玻璃為其重點(diǎn)。

然而，科尼的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題：它的骨干部門――燈泡

生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1／3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視

顯象管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入了困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為

公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況，公司既希望開(kāi)辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳

統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的戰(zhàn)略計(jì)劃。計(jì)劃包

括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和顯象管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決

定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開(kāi)辟具有挑戰(zhàn)性又具巨

大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開(kāi)辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)――

用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，

希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元；二是開(kāi)辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在

食品行業(yè)方面大有前途；三是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療玻璃杯和試管等，

并開(kāi)拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二地位。

科寧公司還有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻

璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃

勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)，提高效率以獲得更大的利潤(rùn)。

但是在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要

從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，

科寧給人的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤(rùn)。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃。

2、根據(jù)材料，你認(rèn)為科寧公司提出的戰(zhàn)略計(jì)劃及是否合適，為什么？江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2000年第2學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題C

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末一.名詞解釋(每題3分共15分)

計(jì)劃溝通目標(biāo)管理控制特質(zhì)理論

二.簡(jiǎn)述題(每題7分共35分)

1.簡(jiǎn)述馬斯洛的人類需求層次論的主要內(nèi)容。

2.企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?

3.虛擬組織的特點(diǎn)。

4.有效控制應(yīng)遵循哪些原則?

5.在信息溝通過(guò)程中存在的主要障礙有哪些?

三.論述題(每題15分共30分)

1.如何提高領(lǐng)導(dǎo)的行為效率?

2.如何認(rèn)識(shí)管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)?

四.案例題(20分分析篇幅不少于500字)

1967年，王安公司已在同行激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不僅戰(zhàn)穩(wěn)了腳跟，而且在不少方

面處于領(lǐng)先地位。王安一舉成為擁有5000萬(wàn)美元的富翁，王安公司也被評(píng)為當(dāng)

時(shí)美國(guó)成長(zhǎng)率最高、最有潛力的少數(shù)精英公司之一。

八十年代中期，王安公司沖上了顛峰。其時(shí)，它的分公司遍及全球百余國(guó)家，

員工3萬(wàn)多人總營(yíng)業(yè)額高達(dá)萬(wàn)美元。八十年代中期是王安公司的鼎盛時(shí)

期。然而，它末能擺脫“盛極必衰”的宿命，極盛的顛峰中顯示出了種種危機(jī)的

征兆：

一是產(chǎn)品趨于老化，缺乏新產(chǎn)品。自六十年代以來(lái)，王安公司屢屢推出新產(chǎn)

品，前后稱雄達(dá)10多年。享盡成功之悅的王安自傲于自己的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)

水平上的優(yōu)勢(shì)和聲譽(yù)，未認(rèn)識(shí)到微型電腦的崛起之勢(shì)，而仍以中型電腦為主攻方

向。當(dāng)八十年代中后期IBM等公司都己致力于更為廉價(jià)和多功能的個(gè)人電腦之

時(shí)，王安仍無(wú)視各方忠告，拒不開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，致使公司的產(chǎn)品趨于老化而又缺乏

新生代。

二是客戶逐步減少。電腦客戶從使用方便出發(fā)，要求廠家保證電腦具有某些

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和兼容性，以便在不同機(jī)種和資料處理系統(tǒng)之間易于交換或交互使用，

不少公司為了適應(yīng)這一需求，紛紛推出與IBM產(chǎn)品相容的個(gè)人電腦。王安則固

執(zhí)己見(jiàn)，長(zhǎng)期堅(jiān)持生產(chǎn)與IBM產(chǎn)品不相容的電腦，引起客戶的反感和不滿。此

外，王安還通過(guò)機(jī)器維修和其他附加費(fèi)用，從老客戶那里不斷吸取錢財(cái)，傷害了

眾多老客戶的感情。

客戶A說(shuō)：“我們公司因技術(shù)問(wèn)題打電話詢問(wèn)王安公司，他們竟然要求收費(fèi)

175美元，簡(jiǎn)直不可思議?！?/p>

客戶B說(shuō)：“王安公司己不像從前，他們?cè)谲浖O(shè)計(jì)、售后服務(wù)和準(zhǔn)時(shí)交貨

方面令我們很失望，他們不再是我們的唯一選擇?！?/p>

客戶C說(shuō)：“王博士可能是杰出的發(fā)明家，但絕不是杰出的企業(yè)家?！?/p>

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三是近親繁殖，人才流失。王安出于濃厚的父愛(ài)，對(duì)其長(zhǎng)子王菲德寄以厚望，

非常希望王菲德能夠繼承父業(yè)，將王氏家族的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。為了達(dá)到這一目的，

王安曾安排王菲德在公司各個(gè)部門熟悉情況，但菲德經(jīng)營(yíng)素質(zhì)欠缺且剛愎自用，

表現(xiàn)令人失望。而王安卻不顧他人的勸告，仍讓菲德接任父職，出任公司總裁。

公司決策層一時(shí)矛盾四起，跟隨王安20年的銷售能手憤而離去。與此同時(shí)，一

系列的家族企業(yè)急劇膨脹，引起公司的進(jìn)一步動(dòng)蕩。一些董事規(guī)勸無(wú)效后，

亦掛職離去，致使公司的人才流失嚴(yán)重。1989年8月，公司竟出現(xiàn)了令人震驚

的奇事：股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊。無(wú)奈之下，王安撤掉了王菲德，但公

司己錯(cuò)過(guò)了大好的發(fā)展時(shí)機(jī)，且己元?dú)獯髠?/p>

1989年，各國(guó)電腦業(yè)不景氣，本己危機(jī)四伏的王安公司更是雪上加霜，公

司股票從1983年的每股40美元降至1989年的6美元。1990年的2月，GE

C以最低價(jià)格收購(gòu)了王安公司的海外租賃融資作業(yè)機(jī)構(gòu)。3月，法國(guó)的一家公司

吞并了王安公司的一家分公司…．．

面對(duì)如此態(tài)勢(shì)，王安公司被迫在8月18日向法院提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，向社

會(huì)公開(kāi)承認(rèn)了公司的崩潰局面。

閱讀上述案例，分析下列問(wèn)題：

1、運(yùn)用管理理論，分析王安公司失敗的原因。（10分）

2、結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際，論述怎樣保持企業(yè)旺盛的生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)

發(fā)展（10分）

---江西財(cái)經(jīng)大學(xué)2000年第2學(xué)期管理學(xué)原理期末考試試題A

考試科目：管理學(xué)原理

考試時(shí)間：

試題類型：本科期末馬斯洛需要層次論決策工作團(tuán)隊(duì)二

.簡(jiǎn)述題

(每題

7

分共

35

分)1.

為什么說(shuō)管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性。2.

人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要論點(diǎn)。3.

企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)相關(guān)的社會(huì)責(zé)任？4.

為什么勞動(dòng)分工不是提高生產(chǎn)率的不竭之源。5.

如何建立有效溝通的基礎(chǔ)？三

.論述題

（每題

15

分

共

30

分）1．試述在進(jìn)行有效控制時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？2．試述評(píng)價(jià)計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)特征。四

.案例分析題

(

共

20

分

分析篇幅不少于

800

字)克萊斯勒在難關(guān)中的公關(guān)交往李·艾科卡被福特公司解雇了，又被岌岌可危的克萊斯勒聘為總裁，他未到任前，底特律自由報(bào)登了兩條大標(biāo)題："克萊斯勒空前虧損"和"李·艾科卡加入克萊斯勒"。就在他到任的那天，克萊斯勒公司宣布第三季度虧損，艾科卡組織好領(lǐng)導(dǎo)班子準(zhǔn)備大干時(shí)，伊朗國(guó)王巴利維出走，幾星期內(nèi)，汽油漲價(jià)一倍。能源危機(jī)首先沖擊了加利福尼亞，此地到處是排隊(duì)買汽油的人們，紐約加油站甚至出現(xiàn)了混亂。家用小轎車、大型客車、周末旅游車、廂式車全沒(méi)了銷路，克萊斯勒正是生產(chǎn)住房汽車與周末旅游車的大戶，石油危機(jī)使他們供應(yīng)周末旅游車工業(yè)的引擎和底盤幾乎全部停銷，自產(chǎn)的廂式小客車銷售量減少了

50%。克萊斯勒馬上采取措施，增加對(duì)新工廠和新產(chǎn)品的投資。正當(dāng)他們采取這些代價(jià)很大的初步措施時(shí)，全國(guó)又陷入經(jīng)濟(jì)衰退，全國(guó)汽車年銷售量降低近

50%。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)需要加倍投資，而收入只有原來(lái)的一半，克萊斯勒連挨兩拳，幾乎被打趴下了，為生存下去，艾科卡主持克萊斯勒采取了一系列措施，如壓縮人員，節(jié)約開(kāi)支，并向政府提出援助申請(qǐng)。這個(gè)申請(qǐng)，在全國(guó)引起了激烈爭(zhēng)論，整個(gè)社會(huì)輿論紛紛，投反對(duì)票的甚多，理由是保護(hù)自由競(jìng)爭(zhēng)，破產(chǎn)應(yīng)讓它破產(chǎn)，市場(chǎng)體制的根本前提是既允許成功，也允許失敗，政府干涉經(jīng)濟(jì)，代價(jià)既高，又無(wú)準(zhǔn)備，在這段時(shí)間內(nèi)，最大的危機(jī)是用戶對(duì)克萊斯勒信任度下降，誰(shuí)也不愿意從一家請(qǐng)求政府貸款而行將破產(chǎn)的企業(yè)中買一輛汽車，那些僅僅愿意考慮一下克萊斯勒的汽車用戶由原來(lái)的占整個(gè)汽車用戶的

30%，一夜下降到了

13%。克萊斯勒公司首先開(kāi)展了消除公眾對(duì)公司前途顧慮的廣告運(yùn)動(dòng)，他要讓公眾

明白兩點(diǎn)：第一，克萊斯勒絕無(wú)停業(yè)打算。第二，我們正生產(chǎn)美國(guó)真正需要的汽車，這次廣告運(yùn)動(dòng)一反過(guò)去以圖片、文字說(shuō)明的方法，而是刊登一系列文章，這些文章不宣傳產(chǎn)品，而宣傳公司和它的前景，宣傳事業(yè)，宣傳公司的決心與能力。還有一些廣告，自問(wèn)自答了一些相當(dāng)棘手的問(wèn)題，如"沒(méi)有克萊斯勒，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)情況會(huì)比較好嗎？回答是如果克萊斯勒倒閉，整個(gè)國(guó)家失業(yè)率上升

5%；公司的工人，經(jīng)濟(jì)商和材料供應(yīng)商加起來(lái)共

60

萬(wàn)人，一年國(guó)家就得為失業(yè)保險(xiǎn)和福利開(kāi)支

27

億美元。這些廣告統(tǒng)統(tǒng)由艾科卡本人簽字，以示以個(gè)人聲譽(yù)來(lái)為公司擔(dān)保，廣告使所有公眾意識(shí)到個(gè)人與克萊斯勒的關(guān)系，社會(huì)輿論發(fā)生了變化，其次是緊緊團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商，由他們組成了游說(shuō)議員活動(dòng)，克萊斯勒原與經(jīng)銷商關(guān)系不好，艾科卡到任后，首先挑選了兩名助手，一名負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商聯(lián)系。他把經(jīng)銷商都請(qǐng)來(lái)，心平氣和地交換意見(jiàn)，告訴他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，決心馬上整頓，并再三許諾要兌現(xiàn)，這時(shí)本公司有好處，對(duì)經(jīng)銷商也有好處，經(jīng)銷商氣順了；之后又組織經(jīng)銷商講習(xí)會(huì)，提醒他們注意幾項(xiàng)基本原則：熱愛(ài)顧客，與人交談，為他們提供商品信息，介紹技術(shù)知識(shí)等。艾科卡派另外一名助手抓汽車質(zhì)量，從設(shè)計(jì)到制造都制定了紀(jì)律，并廣泛吸收工人參加質(zhì)量活動(dòng)，提出了勞資雙方共同執(zhí)行的質(zhì)量綱要。通過(guò)這些工作，經(jīng)銷商與克萊斯勒關(guān)系融洽了，何況如果克萊斯勒這次破產(chǎn)，將會(huì)有半數(shù)經(jīng)銷商也相繼破產(chǎn)，這個(gè)紐帶把關(guān)系又推進(jìn)一層。所以經(jīng)銷來(lái)并不難。工會(huì)也團(tuán)結(jié)了起來(lái)，他們認(rèn)識(shí)到，如果公司破產(chǎn)，會(huì)員們會(huì)出現(xiàn)什么情況，工會(huì)負(fù)責(zé)人弗雷澤組織游說(shuō)活動(dòng)，他們說(shuō)："我們不是為克萊斯勒辯護(hù)，我們所關(guān)心的是破產(chǎn)對(duì)工人和對(duì)社會(huì)的嚴(yán)重影響。弗雷澤同眾多的議員與參議員個(gè)別會(huì)晤，不但如此，作為副總統(tǒng)蒙代爾的好友，為公司的事他還對(duì)白宮進(jìn)行了二、三次重要訪問(wèn)。到了國(guó)會(huì)表決時(shí)，克萊斯勒已有了很多支持者，眾參議院都以多數(shù)票同意通過(guò)了幫克萊斯勒重新站起來(lái)的方案。貸款保證法通過(guò)后，克萊斯勒有了戰(zhàn)斗機(jī)會(huì)。艾科卡要求上下團(tuán)結(jié)，使人們認(rèn)識(shí)到：我們從闊舅舅那里借到一筆錢，現(xiàn)在咱們得證明，咱們不會(huì)欠債不還的！首先，艾科卡把自己的薪水減到每年

1

塊錢，這在底特律成了一大新聞，它表明只有每個(gè)人都勒緊褲帶，我們才能生存。之后又做經(jīng)理主管人員的工作，公司拋出一個(gè)鼓勵(lì)購(gòu)買股票的方案，公司付一半，他們付一半。又削減了他們的薪金，最多減

10%（除秘書外），這在汽車工業(yè)從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。工人們也作出了相當(dāng)大的讓步。他們工資每小時(shí)減少了

1.15

美元，后來(lái)又減少了

2

美元，在整整

19

個(gè)月期間，克萊斯勒的工人平均每個(gè)少拿近

1

萬(wàn)美元，克萊斯勒?qǐng)F(tuán)結(jié)工人的辦法：一是讓工人擁有公司股票，讓工人分享利潤(rùn)，把個(gè)人利益與企業(yè)緊緊結(jié)合了起來(lái)，目前每個(gè)工人帳上約有

5600

美元，這是一筆不小的儲(chǔ)金。二是與工會(huì)一起對(duì)少數(shù)曠工不好好干活的人嚴(yán)厲處罰，并定出了處罰規(guī)章。三是不得不解雇一大批工人，關(guān)閉一些廠。為此，艾科卡走遍了公司每個(gè)工廠車間，以便與工人直接講話，在一系工人大會(huì)上，他感謝工人在艱苦日子里與公司合作，并告訴工人，待情況好轉(zhuǎn)，一定要使他們重新得到與福特公司和通用汽車公司同等的待遇。艾科卡還和各工廠主管碰頭，問(wèn)他們有什么問(wèn)題，盡管有些問(wèn)題不一致，但終究有了機(jī)會(huì)一起交談。四是請(qǐng)工會(huì)的弗雷澤當(dāng)了董事會(huì)成員，這引起實(shí)業(yè)界的極大憤怒，他們說(shuō)：

"這是引狼入室，你瘋了！"美國(guó)大公司到那時(shí)董事會(huì)中沒(méi)有一位勞方代表，他們認(rèn)為工人與總裁是天然的不共戴天的仇敵。艾科卡認(rèn)為，美國(guó)經(jīng)濟(jì)取決于政府、工會(huì)和資方