動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件

漫談

動態(tài)股權(quán)激勵模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、民主管理、互保管理等幾個領(lǐng)域的應(yīng)用宜春學院人力資源研究所鄭玉剛漫談

動態(tài)股權(quán)激勵模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、民主1承上啟下承上啟下一、人性分析1、人性既善又惡，因此對人的管理既需激勵又需約束，方可揚善祛惡；2、人性是自私且機會主義的，因此應(yīng)當對人的行為合理引導(dǎo)并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元復(fù)雜且動態(tài)多變的，因此管理上應(yīng)當構(gòu)筑相對復(fù)雜的方法體系，以克服單一化、靜態(tài)化的簡單管理的不足，增強管理成效。二、傳統(tǒng)薪酬管理方法評價（一）過于固定的薪酬結(jié)構(gòu)在關(guān)鍵績效上，很可能影響員工績效的數(shù)量和質(zhì)量；在基礎(chǔ)績效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激勵約束而造成其表現(xiàn)不佳甚至向不良方向轉(zhuǎn)變；（二）過于浮動的薪酬結(jié)構(gòu)1、在關(guān)鍵績效上。會導(dǎo)致員工危機感過大，從而去片面追求“短、平、快”目標，不顧績效質(zhì)量與層次；2、在基礎(chǔ)績效上。會導(dǎo)致員工無心關(guān)注自身能力提升，甚至在某些情況下，還可能會加倍激發(fā)員工之間的結(jié)黨營私、投機取巧，進而坑害企業(yè)、同事和客戶利益等形形色色消極腐敗行為。一、人性分析應(yīng)該如何解決呢？應(yīng)該如何解決呢？請思考在思考中，請運用以下方法：一、窮舉法：列舉常規(guī)方法，看效果。二、實例法：將常規(guī)方法應(yīng)用于具體的部門和對象，看效果。如：銷售人員（優(yōu)秀老員工、一般新員工）研發(fā)人員（優(yōu)秀老員工一般新員工）管理者（部門領(lǐng)導(dǎo)、部門優(yōu)秀員工、部門一般員工）三、對比法：將新方法應(yīng)用于具體對象，看效果。請思考在思考中，請運用以下方法：薪酬管理四大難題1、公平問題公平理論與基尼系數(shù)理論在管理實踐中難以落地。2、激勵問題（員工短期、長期的積極性如何保持）如何扼制偷懶，上至股權(quán)激勵，下至計件工資各法均不理想。3、能力與業(yè)績的平衡問題（員工為什么捉到的只是小兔子而不是大兔子）獵狗的故事；北大法學院績效工資分配風波；績效主義毀了索尼……4、和諧問題帕金森定律（上下級關(guān)系）；鴿子和大象的故事（平級關(guān)系、普通員工與優(yōu)秀員工關(guān)系）……薪酬管理四大難題1、公平問題6模擬案例小和尚與大和尚模擬案例小和尚與大和尚7本故事將依次回答您如下問題：1、公平名義工資標準的差距和實際收入的差距，控制在多少范圍以內(nèi)才算公平？2、激勵怎樣使和尚在工作中，既有“短期的積極性”，也有“長期的積極性”？3、能力與業(yè)績的平衡和尚有兩項工作，“寫經(jīng)”與“念經(jīng)”應(yīng)該如何平衡？4、和諧怎樣的利益分配機制，才能讓大和尚與小和尚之間比以前更加的和諧？

本故事將依次回答您如下問題：1、公平2.我不想寫經(jīng)，我想給別人念經(jīng)賺錢。1.我是你老板兼HR總監(jiān)你的工作是寫經(jīng)和念經(jīng)2.我不想寫經(jīng)，1.我是你老板兼HR總監(jiān)92.是總工資標準嗎？我的基本工資和績效工資的標準分別是多少？1.我根據(jù)簡易基尼系數(shù)0.35確定你的薪級工資標準，你標準為1，我為1.5.我和你的工資比重的設(shè)置是相同的。2.是總工資標準嗎？我的基本1.我根據(jù)簡易基尼系數(shù)0.35確105678假定只有基本工資和績效工資兩種1、確定各級別工資基準檔的年總工資標準W1＝X1-1=1W2＝X2-1=X

W8＝X8-1=X7Wn＝Xn-12、根據(jù)崗位工作特點，確定各崗位的基本工資和績效工資比重3、用年總收入標準乘以比重計算相應(yīng)類型的工資標準。4321假定只有基本工資和績效工資兩種1、確定各級別工資基準檔的4311公平與簡易基尼系數(shù)公平與簡易基尼系數(shù)簡易基尼系數(shù)與工資等比級差的換算簡易基尼系數(shù)與工資等比級差的換算圖2簡易基尼系數(shù)的計算公式推導(dǎo)圖2簡易基尼系數(shù)的計算公式推導(dǎo)14動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件15動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件161.一年來我念了很多場經(jīng)，計件工資太低。你找別的和尚念經(jīng)去吧！2.我給你加工資，提高績效工資標準！績效工資標準＝標準計件單價*工作定額價值績效＝績效工資標準*崗位績效系數(shù)1.一年來我念了很多場經(jīng)，2.我給你加工資，績效工資標準＝標17關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”18關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”19關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”20大和尚崗位價值60%基本工資90%績效工資10%小和尚崗位40%起初……小和尚價值績效？%大和尚價值績效？%B.C.A.單報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位起初……小和尚大和尚價值績效21大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價值績效？%大和尚價值績效？%B.C.A.基本績效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價值績效B.C.A.221.OK！2.很高興你能想開！1.OK！2.很高興你能想開！231.基本工資比重還是太高，你的崗位分配率太大，不與績效掛鉤沒積極性，我想用“崗位分配率X80%+價值績效率X20%”來分配基本工資！2.OK!但績效工資也要考慮崗位價值！要提高崗位權(quán)重以便我在鉆研經(jīng)文時不必受到因短期績效不足而導(dǎo)致收入過多減少的困擾，范圍在30%~70%，我想用“崗位分配率X30%+價值績效率X70%”來分！1.基本工資比重還是太高，2.OK!但績效工資也要考慮崗位24大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%多報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價值績效251.半年來我又念了很多場經(jīng)，我現(xiàn)在“小富即安”沒積極性，想睡覺！2.把C桶工資（含大、小績效工資）轉(zhuǎn)化為貢獻股倒入A缸當你業(yè)績率<40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會下降！當你業(yè)績率>40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會上升！當你業(yè)績率＝40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會不變！1.半年來我又念了很多場經(jīng)，2.把C桶工資（含大、小績效工資26大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%先前……小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%多報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位先前……小和尚大和尚價值績效27大和尚崗位價值60%X100=60基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%X100=40小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位小和尚大和尚價值績效80%228注：“期初動態(tài)人力資本股”是對報酬因素“人力資本價值”的量化，“當期價值績效”是對報酬因素“當期績效”的量化。計算績效工資分配率時，對上述兩個報酬因素的量化都要用百分率計算。注：“期初動態(tài)人力資本股”是對報酬因素“人力資本價值”的量化29動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件301.你真會想！竟然設(shè)計長期利益壓我！當然反過來也是激勵！我現(xiàn)在感到有點興奮了！2.還沒設(shè)計完！雖用貢獻股代價值績效股轉(zhuǎn)增更和諧，但畢竟我是既得利益者的元老，對改革一向敏感，而你是新員工，這對你是通過努力獲得舞臺的機會，但我也不能貿(mào)然就把崗位份額拱手相讓吧！我還得再補充“迎戰(zhàn)”裝備才能“開放市場”！1.你真會想！2.還沒設(shè)計完！雖用貢獻股代價值績效股轉(zhuǎn)增更和31大和尚崗位價值60%X600=360基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%X600=240小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位小和尚大和尚價值績效80%232還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對部門中轉(zhuǎn)分配型由企業(yè)分配到部門和在部門內(nèi)部分配時按模型有一塊是按“股權(quán)”分享的，這也可增進共同利益，促進和諧！同理，于崗位直接分配型亦然。2.要注意關(guān)鍵績效、基礎(chǔ)績效（德能勤廉）和關(guān)聯(lián)績效（促進公司、部門、上級、同級、下級等形成利益關(guān)聯(lián)）合理配置。還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對部門中轉(zhuǎn)分配型33封閉式分配法I.部門型II.崗位型參與企業(yè)總額分配參與部門分配獲得名義工資金額或系數(shù)×實際發(fā)放率（底值＝100%）×動態(tài)工資系數(shù)值（有底值）1212封閉式分配法I.部門II.崗位參與參與部獲得××1212總結(jié)1、能力與績效的平衡第1步：按不同類別的崗位，處理好基本工資與績效工資等工資類型的比重設(shè)置。第2步：提高績效工資中與崗位職務(wù)（行政或技術(shù)）掛鉤部分的比重（30%~70%），并在關(guān)鍵績效指標之外增加基礎(chǔ)績效指標、關(guān)聯(lián)績效指標，使致力提升更高層次的核心能力和專注于其他基礎(chǔ)性有益工作的員工勿擾于過度的績效主義化的績效管理和薪酬管理政策?？偨Y(jié)1、能力與績效的平衡第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，對采取固定設(shè)置方式的工資類型如基本工資、基礎(chǔ)性績效工資的分配比例予以適度動態(tài)化，形成約束機制。第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，對采取2、激勵在對應(yīng)用對象進行模擬股份化的基礎(chǔ)上，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，用新增的長效激勵約束機制來彌補原方案下短期性激勵約束機制效果的不足。思路：股權(quán)激勵（成本高、不能克服偷懶）——>虛擬股權(quán)激勵（成本降低、缺陷依舊）——>動態(tài)虛擬股權(quán)激勵（成本降低、雙管齊下防治偷懶的效果更好）2、激勵3、公平在各崗位等級工資的基準檔工資標準設(shè)計中，以“所有相鄰崗位級別的基準檔的價值差距倍數(shù)相等”為前提假設(shè)，借助等比級差與簡易基尼系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，加以有針對性選擇。思路如下：3、公平第一，對名義工資（工資標準）的不合理差距的控制。1、如何把工資標準與基尼系數(shù)建立關(guān)聯(lián)？步驟：假設(shè)各相鄰崗位基準檔的價值差距倍數(shù)等比－>給出若干組80%人員收入比－>根據(jù)所推導(dǎo)公式求得等比級差－>根據(jù)等比級差，確定各崗位級別工資的基準檔的工資標準－>根據(jù)各崗位平均工資標準、最大工資級別數(shù)和各級人數(shù)（前提假設(shè)）計算出各級收入占比等相應(yīng)數(shù)據(jù)－>根據(jù)簡易基尼系數(shù)的計算公式，從20%、40%、60%、80%、85%、90%、95%的人員收入占比的一組“m-n”數(shù)據(jù)，挑出其中最大值，作為所估算的簡易基尼系數(shù)－>將簡易基尼系數(shù)乘以矯正系數(shù)（1.2），得到該等比級差所對應(yīng)的基尼系數(shù)值。2、劃分好各崗位級別后，如何根據(jù)選定的基尼系數(shù)目標值確定各級別工資標準？步驟：基尼系數(shù)值——>除以1.2得簡易基尼系數(shù)－>查“簡易基尼系數(shù)與等比級差對照表”找到對應(yīng)的等比級差－>按等比數(shù)列的方法確定各級別工資基準檔的工資標準－>按等差數(shù)列或等比數(shù)列等方法確定各級別工資除基準檔工資外的其他檔次的工資標準。第一，對名義工資（工資標準）的不合理差距的控制。效果分析：把簡易基尼系數(shù)轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的工資標準，這樣不同企業(yè)可選擇不同基尼系數(shù)目標值，便于根據(jù)基尼系數(shù)國際標準值確定各崗位級別的工資標準，這樣的差距相對更公平（工資標準的含義是，假設(shè)所有員工對應(yīng)的績效系數(shù)均為1）。

第二，對實際收入差距按照前面所選基尼系數(shù)下的應(yīng)然的收入分配情況進行適當調(diào)整，以實現(xiàn)相對的公平。本方法應(yīng)作為控制收入分配差距的更長期的目標。效果分析：4、和諧一是多元（動態(tài)股權(quán)激勵模型是基于多報酬因素分配模型基礎(chǔ)上的混合報酬因素分配模型的特殊形式）兼顧更有助于達成和諧；二是員工持有虛擬股權(quán)，增進了共同利益，更有利于和諧；三是虛擬股權(quán)的動態(tài)化來源于貢獻股，而貢獻股分配本身就更具和諧性，加之崗位股設(shè)置上的放大率設(shè)計，均有助于和諧的達成。對理論而言，把利益分配矛盾從對理論是否接受轉(zhuǎn)移到對具體的技術(shù)參數(shù)的談判，更具有普適性和可推廣性。4、和諧績效股PK

貢獻股期初股份如何實現(xiàn)動態(tài)化？崗位股績效股PK貢獻股期初股份如何實現(xiàn)動態(tài)化？崗位股42第一次探索……。探索1、打破過度的穩(wěn)定性；2、實現(xiàn)中長期的激勵與約束作用第一次探索……。探索1、打破過度的穩(wěn)定性；崗位股崗位股崗位股崗位股2012績效股2012績效股期初人力資本股比例第1期期末的人資股比例張三李四李四張三崗位股崗位股崗位股崗位股2012績效股2012績效股期第張三點評：1、變得過快，毫無穩(wěn)定感，會讓很多人有意見，甚至引發(fā)核心骨干的流失；2、可能產(chǎn)生不好的后果。理論上講，當一個人的安全需要膨脹時，愛和歸屬的需要及自我實現(xiàn)需要就會相應(yīng)抑制，這將導(dǎo)致他急功近利，片面追求短期業(yè)績和績效指標中的業(yè)績，而忽略更長期的績效目標的實現(xiàn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)及其他基礎(chǔ)績效等方面。3、可能一開始就讓改革無法推行，或推行后不久因強烈的負面激勵作用或反對者認清問題實質(zhì)后更強烈阻撓而引致改革失敗。點評：45第二次改進……。防矯枉過正，在動態(tài)化基礎(chǔ)上，相對增強穩(wěn)定性第二次改進……。防矯枉過正，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012績效股2012績效股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點評：一、優(yōu)點在保留原有的多元化激勵（多報酬因素）的前提下，更增強了工資分配的穩(wěn)定性，減少了改革阻力，減輕或消除了極端化改革從一個極端到另一個極端對激勵效果所帶來的不良影響。二、可能的仍存在的不足績效股仍是“個體主義”激勵思路下的產(chǎn)物，它不會產(chǎn)生有利于激發(fā)集體心的行為。點評：49第三次優(yōu)化……。在既靜且動，既動且靜的多元化均衡分配，且合理尊重現(xiàn)有利益的基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于促進分配關(guān)系的和諧第三次優(yōu)化……。在既靜且動，既動且靜的多元化均衡分配，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗績效股率績效股率崗位股率崗位股率貢獻股r

≥

0.7×r＋(1－r)××r＋(1－r)×績效股率績效股率崗位股率崗位股率貢獻股r≥0.7×r崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012貢獻股2012貢獻股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點評：1、特點保留了“放大崗位股倍數(shù)”以增強工資分配穩(wěn)定性的優(yōu)點，同時變上述方案2中的單一價值導(dǎo)向的“績效股”為多元價值導(dǎo)向的“貢獻股”，從而增進了不同員工之間的利益相容，更有利于分配關(guān)系的和諧。2、操作要點要合理設(shè)置好：①崗位股放大倍數(shù)k；②貢獻分配率r。點評：54我………更多對效果的分析還需要借助與相關(guān)理論與方案的比較才可明晰界定。你還有什么好的意見和建議嗎？歡迎提出！我………更多對效果的分析還需要借助與55頭腦風暴請思考：到此階段，還可以如何繼續(xù)擴大動態(tài)股權(quán)激勵的管理效應(yīng)？頭腦風暴請思考：56應(yīng)用方向1——更多工資類型的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵可將動態(tài)股權(quán)激勵法全面應(yīng)用于各常規(guī)工資類型的工資分配。即：通過關(guān)聯(lián)員工的長期利益，使工資分配手段新增長期激勵性，并配合原有的短期激勵，以“雙管齊下”來加強對員工行為的引導(dǎo)。包括：基本工資（一般只與崗位價值掛鉤）、績效工資（一般只與當期績效價值掛鉤）、分享工資（一般可與崗位價值、中長期累計績效價值、特殊績效價值等多因素中的一種或幾種掛鉤）、工齡工資（一般只與工作資歷價值掛鉤）。但“其他工資”除外。含：加班工資、趣味工資、特殊工資。應(yīng)用方向1——更多工資類型的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵57應(yīng)用方向2——實股股權(quán)的分配、實股股權(quán)動態(tài)管理、紅利分配一、實股股權(quán)（或股票期權(quán)）的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵。按動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出來的某員工的最新虛擬股權(quán)比例，作為某期參與可分配實股股權(quán)（或股票期權(quán)）總額的分配比例。獲得方式為：受贈或折價購買。二、實股股權(quán)的動態(tài)管理實現(xiàn)方法1：把按動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出的每期持有實股的員工股東的其可分配紅利統(tǒng)一按規(guī)定比例提取，然后將該筆未分配紅利按面值轉(zhuǎn)化為貢獻股，把它轉(zhuǎn)增該持實股的員工股東的期初實股股權(quán)，從而使其占新的總實股股權(quán)的比例發(fā)生改變。應(yīng)用方向2——實股股權(quán)的分配、實股股權(quán)動態(tài)管理、紅利分配一、58動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件該計算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計算結(jié)果表明可能存在如下規(guī)律：1、本期績效股比例<期初人資股比例，則：期末人資股比例<期初人資股比例；2、本期績效股比例>期初人資股比例，則：期末人資股比例>期初人資股比例；3、本期績效股比例=期初人資股比例，則：期末人資股比例=期初人資股比例。（二）該規(guī)律可進行如下數(shù)學證明該計算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件二、實股股權(quán)的動態(tài)管理

實現(xiàn)方法2：1、簽約與擬激勵對象約定實股贈予或折價購買的條件。比如可協(xié)商約定50%的獲贈實股股權(quán)需實施動態(tài)管理，另50%實股股權(quán)可固定其比例。2、實化虛(人力資本股)持實股員工有實、虛股雙重激勵。虛股的起始數(shù)量可把崗位等級、所持實股股份數(shù)量等因素量化后計算配給。3、定周期確定在哪個時點及每隔多長時間安排一次實股增減。二、實股股權(quán)的動態(tài)管理

實現(xiàn)方法2：1、簽約4、虛變實①如果g2<g1，則：實股核減比例＝(期末人力資本股率g2∕期初人力資本股率g1－1)*折扣率*期初實股比例②如果g2>g1，則：實股核增比例＝符合條件員工的g2/所有符合員工g2總額*本期核減實股比例總額5、確定實股轉(zhuǎn)讓價格每股轉(zhuǎn)讓價＝每股凈資產(chǎn)*規(guī)定折扣率三、紅利分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵?？杉s定企業(yè)當期可分配紅利總額50%按股分配，另外50%按持實股的員工股東所持虛擬股份比例分配。上述比例可視具體情況靈活設(shè)置。4、虛變實應(yīng)用方向3——崗位管理實施方法：將應(yīng)用動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出的最新虛擬股權(quán)比例，作為與員工的“升、留、走“掛鉤的唯一條件（推薦），或條件之一（有可能影響實際效果）。（1）升職管理（2）留職管理（3）去職管理。含：轉(zhuǎn)崗管理、解雇管理（解除勞動關(guān)系管理）。上述（1）（2）可規(guī)定某崗位升至上一崗位級別或繼續(xù)留職所需要具備的一定比例的虛擬股權(quán)條件。如留職可規(guī)定最新所持有的虛擬股權(quán)的比例不得低于該員工在該崗位所最初持有的虛擬股權(quán)比例。上述（3）：可對員工所持有的最新虛擬股權(quán)比例按從高到低進行排序，對排名居后的一定比例的員工，按企業(yè)內(nèi)部規(guī)章及勞動法規(guī)相關(guān)規(guī)定，執(zhí)行轉(zhuǎn)崗或予以解雇。應(yīng)用方向3——崗位管理實施方法：將應(yīng)用動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算64應(yīng)用方向4——民主管理權(quán)（法定平等權(quán)力除外）應(yīng)用方向4——民主管理權(quán)（法定平等權(quán)力除外）65應(yīng)用方向5——內(nèi)部互助保障管理應(yīng)用方向5——內(nèi)部互助保障管理66已知條件：大和尚、小和尚所在寺廟集團有5萬人。起初，在參加集團內(nèi)部組織的愛心互保俱樂部時，大和尚所選擇的預(yù)定捐款標準為30元，對應(yīng)的預(yù)定保障標準為70萬元；小和尚的預(yù)定捐款標準為20元，對應(yīng)的預(yù)定保障標準為60萬元。則：預(yù)定保障標準總和＝130萬元。另，二人當期共需捐款額度為20元。已知條件：67什么是動態(tài)股權(quán)激勵模型？動態(tài)股權(quán)激勵模型不僅是一種分配理論（對象股份化動態(tài)激勵理論），也是一種分配實用工具。它不僅可以隨心地選擇適用于基本工資、績效工資、分享工資、工齡工資等全工資類型的分配，而且可選擇用于股權(quán)分配、分紅的有條件改進，及用于其他權(quán)利如管理決策權(quán)（投票權(quán)）、互助保障權(quán)利（及義務(wù)）的長期動態(tài)分配等，應(yīng)用范圍相當廣泛。什么是動態(tài)股權(quán)激勵模型？動態(tài)股權(quán)激勵模型不僅是一種分配理論（動態(tài)股權(quán)激勵模型的分配公式動態(tài)股權(quán)激勵模型的分配公式動態(tài)股權(quán)激勵模型的分配公式動態(tài)股權(quán)激勵模型的分配公式圖1：動態(tài)股權(quán)激勵模型的激勵原理圖1：動態(tài)股權(quán)激勵模型的激勵原理70基于動態(tài)股權(quán)激勵模型的企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新研究基于動態(tài)股權(quán)激勵模型的企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新研究踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-22Saturday,November5,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。00:18:4600:18:4600:1811/5/202212:18:46AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2200:18:4600:18Nov-2205-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。00:18:4600:18:4600:18Saturday,November5,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。11月-2211月-2200:18:4600:18:46November5,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年11月5日12:18上午11月-2211月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。05十一月202212:18:46上午00:18:4611月-22嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月2212:18上午11月-2200:18November5,2022重規(guī)矩，嚴要求，少危險。2022/11/50:18:4600:18:4605November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:18:46上午12:18上午00:18:4611月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2200:1800:18:4600:18:46Nov-22務(wù)實，奮斗，成就，成功。2022/11/50:18:46Saturday,November5,2022抓住每一次機會不能輕易流失，這樣我們才能真正強大。11月-222022/11/50:18:4611月-22謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-2漫談

動態(tài)股權(quán)激勵模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、民主管理、互保管理等幾個領(lǐng)域的應(yīng)用宜春學院人力資源研究所鄭玉剛漫談

動態(tài)股權(quán)激勵模型

在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、民主73承上啟下承上啟下一、人性分析1、人性既善又惡，因此對人的管理既需激勵又需約束，方可揚善祛惡；2、人性是自私且機會主義的，因此應(yīng)當對人的行為合理引導(dǎo)并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元復(fù)雜且動態(tài)多變的，因此管理上應(yīng)當構(gòu)筑相對復(fù)雜的方法體系，以克服單一化、靜態(tài)化的簡單管理的不足，增強管理成效。二、傳統(tǒng)薪酬管理方法評價（一）過于固定的薪酬結(jié)構(gòu)在關(guān)鍵績效上，很可能影響員工績效的數(shù)量和質(zhì)量；在基礎(chǔ)績效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激勵約束而造成其表現(xiàn)不佳甚至向不良方向轉(zhuǎn)變；（二）過于浮動的薪酬結(jié)構(gòu)1、在關(guān)鍵績效上。會導(dǎo)致員工危機感過大，從而去片面追求“短、平、快”目標，不顧績效質(zhì)量與層次；2、在基礎(chǔ)績效上。會導(dǎo)致員工無心關(guān)注自身能力提升，甚至在某些情況下，還可能會加倍激發(fā)員工之間的結(jié)黨營私、投機取巧，進而坑害企業(yè)、同事和客戶利益等形形色色消極腐敗行為。一、人性分析應(yīng)該如何解決呢？應(yīng)該如何解決呢？請思考在思考中，請運用以下方法：一、窮舉法：列舉常規(guī)方法，看效果。二、實例法：將常規(guī)方法應(yīng)用于具體的部門和對象，看效果。如：銷售人員（優(yōu)秀老員工、一般新員工）研發(fā)人員（優(yōu)秀老員工一般新員工）管理者（部門領(lǐng)導(dǎo)、部門優(yōu)秀員工、部門一般員工）三、對比法：將新方法應(yīng)用于具體對象，看效果。請思考在思考中，請運用以下方法：薪酬管理四大難題1、公平問題公平理論與基尼系數(shù)理論在管理實踐中難以落地。2、激勵問題（員工短期、長期的積極性如何保持）如何扼制偷懶，上至股權(quán)激勵，下至計件工資各法均不理想。3、能力與業(yè)績的平衡問題（員工為什么捉到的只是小兔子而不是大兔子）獵狗的故事；北大法學院績效工資分配風波；績效主義毀了索尼……4、和諧問題帕金森定律（上下級關(guān)系）；鴿子和大象的故事（平級關(guān)系、普通員工與優(yōu)秀員工關(guān)系）……薪酬管理四大難題1、公平問題78模擬案例小和尚與大和尚模擬案例小和尚與大和尚79本故事將依次回答您如下問題：1、公平名義工資標準的差距和實際收入的差距，控制在多少范圍以內(nèi)才算公平？2、激勵怎樣使和尚在工作中，既有“短期的積極性”，也有“長期的積極性”？3、能力與業(yè)績的平衡和尚有兩項工作，“寫經(jīng)”與“念經(jīng)”應(yīng)該如何平衡？4、和諧怎樣的利益分配機制，才能讓大和尚與小和尚之間比以前更加的和諧？

本故事將依次回答您如下問題：1、公平2.我不想寫經(jīng)，我想給別人念經(jīng)賺錢。1.我是你老板兼HR總監(jiān)你的工作是寫經(jīng)和念經(jīng)2.我不想寫經(jīng)，1.我是你老板兼HR總監(jiān)812.是總工資標準嗎？我的基本工資和績效工資的標準分別是多少？1.我根據(jù)簡易基尼系數(shù)0.35確定你的薪級工資標準，你標準為1，我為1.5.我和你的工資比重的設(shè)置是相同的。2.是總工資標準嗎？我的基本1.我根據(jù)簡易基尼系數(shù)0.35確825678假定只有基本工資和績效工資兩種1、確定各級別工資基準檔的年總工資標準W1＝X1-1=1W2＝X2-1=X

W8＝X8-1=X7Wn＝Xn-12、根據(jù)崗位工作特點，確定各崗位的基本工資和績效工資比重3、用年總收入標準乘以比重計算相應(yīng)類型的工資標準。4321假定只有基本工資和績效工資兩種1、確定各級別工資基準檔的4383公平與簡易基尼系數(shù)公平與簡易基尼系數(shù)簡易基尼系數(shù)與工資等比級差的換算簡易基尼系數(shù)與工資等比級差的換算圖2簡易基尼系數(shù)的計算公式推導(dǎo)圖2簡易基尼系數(shù)的計算公式推導(dǎo)86動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件87動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件881.一年來我念了很多場經(jīng)，計件工資太低。你找別的和尚念經(jīng)去吧！2.我給你加工資，提高績效工資標準！績效工資標準＝標準計件單價*工作定額價值績效＝績效工資標準*崗位績效系數(shù)1.一年來我念了很多場經(jīng)，2.我給你加工資，績效工資標準＝標89關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”90關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”91關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”92大和尚崗位價值60%基本工資90%績效工資10%小和尚崗位40%起初……小和尚價值績效？%大和尚價值績效？%B.C.A.單報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位起初……小和尚大和尚價值績效93大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價值績效？%大和尚價值績效？%B.C.A.基本績效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價值績效B.C.A.941.OK！2.很高興你能想開！1.OK！2.很高興你能想開！951.基本工資比重還是太高，你的崗位分配率太大，不與績效掛鉤沒積極性，我想用“崗位分配率X80%+價值績效率X20%”來分配基本工資！2.OK!但績效工資也要考慮崗位價值！要提高崗位權(quán)重以便我在鉆研經(jīng)文時不必受到因短期績效不足而導(dǎo)致收入過多減少的困擾，范圍在30%~70%，我想用“崗位分配率X30%+價值績效率X70%”來分！1.基本工資比重還是太高，2.OK!但績效工資也要考慮崗位96大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%現(xiàn)在……小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%多報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位現(xiàn)在……小和尚大和尚價值績效971.半年來我又念了很多場經(jīng)，我現(xiàn)在“小富即安”沒積極性，想睡覺！2.把C桶工資（含大、小績效工資）轉(zhuǎn)化為貢獻股倒入A缸當你業(yè)績率<40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會下降！當你業(yè)績率>40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會上升！當你業(yè)績率＝40%,你現(xiàn)有崗位股的比例會不變！1.半年來我又念了很多場經(jīng)，2.把C桶工資（含大、小績效工資98大和尚崗位價值60%基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%先前……小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%多報酬因素分配法大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位先前……小和尚大和尚價值績效99大和尚崗位價值60%X100=60基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%X100=40小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位小和尚大和尚價值績效80%2100注：“期初動態(tài)人力資本股”是對報酬因素“人力資本價值”的量化，“當期價值績效”是對報酬因素“當期績效”的量化。計算績效工資分配率時，對上述兩個報酬因素的量化都要用百分率計算。注：“期初動態(tài)人力資本股”是對報酬因素“人力資本價值”的量化101動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件1021.你真會想！竟然設(shè)計長期利益壓我！當然反過來也是激勵！我現(xiàn)在感到有點興奮了！2.還沒設(shè)計完！雖用貢獻股代價值績效股轉(zhuǎn)增更和諧，但畢竟我是既得利益者的元老，對改革一向敏感，而你是新員工，這對你是通過努力獲得舞臺的機會，但我也不能貿(mào)然就把崗位份額拱手相讓吧！我還得再補充“迎戰(zhàn)”裝備才能“開放市場”！1.你真會想！2.還沒設(shè)計完！雖用貢獻股代價值績效股轉(zhuǎn)增更和103大和尚崗位價值60%X600=360基本工資80%績效工資20%小和尚崗位40%X600=240小和尚價值績效60%大和尚價值績效40%80%20%B.C.A.30%70%混合報酬因素分配法大：23工資20%小0.54X50=27大和尚崗位價值基本績效小和尚崗位小和尚大和尚價值績效80%2104還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對部門中轉(zhuǎn)分配型由企業(yè)分配到部門和在部門內(nèi)部分配時按模型有一塊是按“股權(quán)”分享的，這也可增進共同利益，促進和諧！同理，于崗位直接分配型亦然。2.要注意關(guān)鍵績效、基礎(chǔ)績效（德能勤廉）和關(guān)聯(lián)績效（促進公司、部門、上級、同級、下級等形成利益關(guān)聯(lián)）合理配置。還有什么好處和要注意的呢？1.由于虛擬股權(quán)，對部門中轉(zhuǎn)分配型105封閉式分配法I.部門型II.崗位型參與企業(yè)總額分配參與部門分配獲得名義工資金額或系數(shù)×實際發(fā)放率（底值＝100%）×動態(tài)工資系數(shù)值（有底值）1212封閉式分配法I.部門II.崗位參與參與部獲得××1212總結(jié)1、能力與績效的平衡第1步：按不同類別的崗位，處理好基本工資與績效工資等工資類型的比重設(shè)置。第2步：提高績效工資中與崗位職務(wù)（行政或技術(shù)）掛鉤部分的比重（30%~70%），并在關(guān)鍵績效指標之外增加基礎(chǔ)績效指標、關(guān)聯(lián)績效指標，使致力提升更高層次的核心能力和專注于其他基礎(chǔ)性有益工作的員工勿擾于過度的績效主義化的績效管理和薪酬管理政策。總結(jié)1、能力與績效的平衡第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，對采取固定設(shè)置方式的工資類型如基本工資、基礎(chǔ)性績效工資的分配比例予以適度動態(tài)化，形成約束機制。第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，對采取2、激勵在對應(yīng)用對象進行模擬股份化的基礎(chǔ)上，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，用新增的長效激勵約束機制來彌補原方案下短期性激勵約束機制效果的不足。思路：股權(quán)激勵（成本高、不能克服偷懶）——>虛擬股權(quán)激勵（成本降低、缺陷依舊）——>動態(tài)虛擬股權(quán)激勵（成本降低、雙管齊下防治偷懶的效果更好）2、激勵3、公平在各崗位等級工資的基準檔工資標準設(shè)計中，以“所有相鄰崗位級別的基準檔的價值差距倍數(shù)相等”為前提假設(shè)，借助等比級差與簡易基尼系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，加以有針對性選擇。思路如下：3、公平第一，對名義工資（工資標準）的不合理差距的控制。1、如何把工資標準與基尼系數(shù)建立關(guān)聯(lián)？步驟：假設(shè)各相鄰崗位基準檔的價值差距倍數(shù)等比－>給出若干組80%人員收入比－>根據(jù)所推導(dǎo)公式求得等比級差－>根據(jù)等比級差，確定各崗位級別工資的基準檔的工資標準－>根據(jù)各崗位平均工資標準、最大工資級別數(shù)和各級人數(shù)（前提假設(shè)）計算出各級收入占比等相應(yīng)數(shù)據(jù)－>根據(jù)簡易基尼系數(shù)的計算公式，從20%、40%、60%、80%、85%、90%、95%的人員收入占比的一組“m-n”數(shù)據(jù)，挑出其中最大值，作為所估算的簡易基尼系數(shù)－>將簡易基尼系數(shù)乘以矯正系數(shù)（1.2），得到該等比級差所對應(yīng)的基尼系數(shù)值。2、劃分好各崗位級別后，如何根據(jù)選定的基尼系數(shù)目標值確定各級別工資標準？步驟：基尼系數(shù)值——>除以1.2得簡易基尼系數(shù)－>查“簡易基尼系數(shù)與等比級差對照表”找到對應(yīng)的等比級差－>按等比數(shù)列的方法確定各級別工資基準檔的工資標準－>按等差數(shù)列或等比數(shù)列等方法確定各級別工資除基準檔工資外的其他檔次的工資標準。第一，對名義工資（工資標準）的不合理差距的控制。效果分析：把簡易基尼系數(shù)轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的工資標準，這樣不同企業(yè)可選擇不同基尼系數(shù)目標值，便于根據(jù)基尼系數(shù)國際標準值確定各崗位級別的工資標準，這樣的差距相對更公平（工資標準的含義是，假設(shè)所有員工對應(yīng)的績效系數(shù)均為1）。

第二，對實際收入差距按照前面所選基尼系數(shù)下的應(yīng)然的收入分配情況進行適當調(diào)整，以實現(xiàn)相對的公平。本方法應(yīng)作為控制收入分配差距的更長期的目標。效果分析：4、和諧一是多元（動態(tài)股權(quán)激勵模型是基于多報酬因素分配模型基礎(chǔ)上的混合報酬因素分配模型的特殊形式）兼顧更有助于達成和諧；二是員工持有虛擬股權(quán)，增進了共同利益，更有利于和諧；三是虛擬股權(quán)的動態(tài)化來源于貢獻股，而貢獻股分配本身就更具和諧性，加之崗位股設(shè)置上的放大率設(shè)計，均有助于和諧的達成。對理論而言，把利益分配矛盾從對理論是否接受轉(zhuǎn)移到對具體的技術(shù)參數(shù)的談判，更具有普適性和可推廣性。4、和諧績效股PK

貢獻股期初股份如何實現(xiàn)動態(tài)化？崗位股績效股PK貢獻股期初股份如何實現(xiàn)動態(tài)化？崗位股114第一次探索……。探索1、打破過度的穩(wěn)定性；2、實現(xiàn)中長期的激勵與約束作用第一次探索……。探索1、打破過度的穩(wěn)定性；崗位股崗位股崗位股崗位股2012績效股2012績效股期初人力資本股比例第1期期末的人資股比例張三李四李四張三崗位股崗位股崗位股崗位股2012績效股2012績效股期第張三點評：1、變得過快，毫無穩(wěn)定感，會讓很多人有意見，甚至引發(fā)核心骨干的流失；2、可能產(chǎn)生不好的后果。理論上講，當一個人的安全需要膨脹時，愛和歸屬的需要及自我實現(xiàn)需要就會相應(yīng)抑制，這將導(dǎo)致他急功近利，片面追求短期業(yè)績和績效指標中的業(yè)績，而忽略更長期的績效目標的實現(xiàn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)及其他基礎(chǔ)績效等方面。3、可能一開始就讓改革無法推行，或推行后不久因強烈的負面激勵作用或反對者認清問題實質(zhì)后更強烈阻撓而引致改革失敗。點評：117第二次改進……。防矯枉過正，在動態(tài)化基礎(chǔ)上，相對增強穩(wěn)定性第二次改進……。防矯枉過正，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012績效股2012績效股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點評：一、優(yōu)點在保留原有的多元化激勵（多報酬因素）的前提下，更增強了工資分配的穩(wěn)定性，減少了改革阻力，減輕或消除了極端化改革從一個極端到另一個極端對激勵效果所帶來的不良影響。二、可能的仍存在的不足績效股仍是“個體主義”激勵思路下的產(chǎn)物，它不會產(chǎn)生有利于激發(fā)集體心的行為。點評：121第三次優(yōu)化……。在既靜且動，既動且靜的多元化均衡分配，且合理尊重現(xiàn)有利益的基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于促進分配關(guān)系的和諧第三次優(yōu)化……。在既靜且動，既動且靜的多元化均衡分配，崗位股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股放大倍數(shù)k可調(diào)節(jié)615崗位股張李崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗績效股率績效股率崗位股率崗位股率貢獻股r

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0.7×r＋(1－r)××r＋(1－r)×績效股率績效股率崗位股率崗位股率貢獻股r≥0.7×r崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期初人資股比例崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股期末人資股比例2012貢獻股2012貢獻股張三李四崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股崗位股點評：1、特點保留了“放大崗位股倍數(shù)”以增強工資分配穩(wěn)定性的優(yōu)點，同時變上述方案2中的單一價值導(dǎo)向的“績效股”為多元價值導(dǎo)向的“貢獻股”，從而增進了不同員工之間的利益相容，更有利于分配關(guān)系的和諧。2、操作要點要合理設(shè)置好：①崗位股放大倍數(shù)k；②貢獻分配率r。點評：126我………更多對效果的分析還需要借助與相關(guān)理論與方案的比較才可明晰界定。你還有什么好的意見和建議嗎？歡迎提出！我………更多對效果的分析還需要借助與127頭腦風暴請思考：到此階段，還可以如何繼續(xù)擴大動態(tài)股權(quán)激勵的管理效應(yīng)？頭腦風暴請思考：128應(yīng)用方向1——更多工資類型的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵可將動態(tài)股權(quán)激勵法全面應(yīng)用于各常規(guī)工資類型的工資分配。即：通過關(guān)聯(lián)員工的長期利益，使工資分配手段新增長期激勵性，并配合原有的短期激勵，以“雙管齊下”來加強對員工行為的引導(dǎo)。包括：基本工資（一般只與崗位價值掛鉤）、績效工資（一般只與當期績效價值掛鉤）、分享工資（一般可與崗位價值、中長期累計績效價值、特殊績效價值等多因素中的一種或幾種掛鉤）、工齡工資（一般只與工作資歷價值掛鉤）。但“其他工資”除外。含：加班工資、趣味工資、特殊工資。應(yīng)用方向1——更多工資類型的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵129應(yīng)用方向2——實股股權(quán)的分配、實股股權(quán)動態(tài)管理、紅利分配一、實股股權(quán)（或股票期權(quán)）的分配實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵。按動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出來的某員工的最新虛擬股權(quán)比例，作為某期參與可分配實股股權(quán)（或股票期權(quán)）總額的分配比例。獲得方式為：受贈或折價購買。二、實股股權(quán)的動態(tài)管理實現(xiàn)方法1：把按動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出的每期持有實股的員工股東的其可分配紅利統(tǒng)一按規(guī)定比例提取，然后將該筆未分配紅利按面值轉(zhuǎn)化為貢獻股，把它轉(zhuǎn)增該持實股的員工股東的期初實股股權(quán)，從而使其占新的總實股股權(quán)的比例發(fā)生改變。應(yīng)用方向2——實股股權(quán)的分配、實股股權(quán)動態(tài)管理、紅利分配一、130動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件該計算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計算結(jié)果表明可能存在如下規(guī)律：1、本期績效股比例<期初人資股比例，則：期末人資股比例<期初人資股比例；2、本期績效股比例>期初人資股比例，則：期末人資股比例>期初人資股比例；3、本期績效股比例=期初人資股比例，則：期末人資股比例=期初人資股比例。（二）該規(guī)律可進行如下數(shù)學證明該計算結(jié)果反映出股權(quán)變化的

一個怎樣的規(guī)律？（一）以上抽樣計動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、課件二、實股股權(quán)的動態(tài)管理

實現(xiàn)方法2：1、簽約與擬激勵對象約定實股贈予或折價購買的條件。比如可協(xié)商約定50%的獲贈實股股權(quán)需實施動態(tài)管理，另50%實股股權(quán)可固定其比例。2、實化虛(人力資本股)持實股員工有實、虛股雙重激勵。虛股的起始數(shù)量可把崗位等級、所持實股股份數(shù)量等因素量化后計算配給。3、定周期確定在哪個