《管理學原理(第2版)》第三章 預測與決策

1預測的含義及步驟

3決策的類型、特征、程序與方法

2預測的種類和方法

4決策概念與特點

5決策的類型第三章預測與決策

6決策的程序

7決策的方法預測與決策第一節(jié)預測的含義及步驟預算？預測與決策

預測，是指對未來環(huán)境所作出的估計。

根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價。預測與決策預測的重要性1.預測既是計劃工作的前提表現(xiàn)，又是計劃工作的結果2.測試是使管理具有預見性的一種手段3.預測有助于促使各級主管人員向前看，即為將來做準備4.預測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決5.預測工作在一定程度上決定了組織活動的成就預測與決策預測的步驟提出課題和任務調查、收集和整理資料建立預測模型確定預測方法評定預測結果將預測結果呈遞決策層預測與決策第二節(jié)預測的種類和方法預測的種類（一）社會未來預測（二）技術經(jīng)濟預測（三）長期預測、中期預測和短期預測預測與決策預測的方法（一）外推法預測與決策時間序列分析法1.移動算數(shù)平均法預測與決策2.指數(shù)滑動平均法Xt=Xt-1+a(Xt-1-Xt-1)Xt——時間序列Xt的預測值a——指數(shù)，為0~1之間的小數(shù)，一般取0.7~0.8預測與決策（二）因果法預測與決策（三）直觀法

德爾菲法(專家意見法)是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。德爾菲法程序：1)向團隊成員發(fā)出第一份初始調查表，收集參與者對于某一話題的觀點；2)向團隊成員發(fā)出第二份調查表（列有其他人意見），要求其根據(jù)幾個具體標準對其他人的觀點進行評估；預測與決策

3)向團隊成員發(fā)出第三份調查表（列有第二份調查表提供的評價結果、平均評價、所有共識），要求其修改自己原先的觀點或評價；

4)總結出第四份調查表（包括所有評價、共識和遺留問題），由組織者對其綜合處理。

使用德爾菲法進行團隊溝通可以避免群體決策的一些可能缺點，聲音最大或地位最高的人沒有機會控制群體意志，因為每個人的觀點都會被收集，另外，管理者可以保證在征集意見以便作出決策時，沒有忽視重要觀點。案例分析書刊經(jīng)銷

案例：某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。案例分析書刊經(jīng)銷

專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。預測與決策第三節(jié)決策的類型、特征、程序與方法預測與決策引子男怕入錯行，女怕嫁錯郎。——俗語未來形成于今天?！卖斂斯芾砭褪菦Q策。——西蒙預測與決策故事：抉擇

一個農民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復活。如果只能救活一人，究竟應該救妻子呢，還是救孩子？

預測與決策農民的聲音：

于是有人去拜訪那個農民，問他當時是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了。”所謂人生的抉擇不少便是如此。預測與決策管理就是決策(Simon的觀點)決策正確提高效率高水平的效益預測與決策個案討論入學時專業(yè)的選擇升學就業(yè)的決策預測與決策毛驢的決策預測與決策一、決策概念與特點1、什么叫決策狹義的決策：在幾種行動方案中進行選擇，即人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分的信息和對有關情況深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。廣義的決策是管理的全過程。預測與決策決策貫徹管理始終預測與決策2、決策的特點針對性（目標性）現(xiàn)實性（可行性）選擇性超前性過程性科學性預測與決策究竟誰去掛鈴鐺？預測與決策二、決策的類型（一）按決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策：企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等戰(zhàn)術決策：有關實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方式、途徑、措施等的決策。生產(chǎn)計劃、工資水平等。業(yè)務決策：為提高業(yè)務和勞動效率進行的決策。工作任務分配、設備故障排除、企業(yè)庫存控制等。預測與決策（二）按照決策主體的多少個體決策（需迅速決策的問題）群體決策（重大問題決策）預測與決策（三）按決策是否具有重復性劃分程序化決策：定期會計、統(tǒng)計報表等。非程序化決策：無章可循、不重復（戰(zhàn)略決策）例行問題：指那些重復出現(xiàn)、日常管理的問題。例外問題：偶爾發(fā)生的、新穎的、性質不完全清楚、具有重大影響的問題。預測與決策（四）按決策問題所處的條件劃分確定型決策風險型決策不確定型決策預測與決策（五）按決策解決的問題劃分初始決策：組織對某活動或方案的初次選擇追蹤決策：在初始決策的基礎上的重新調整

1.回溯分析2.非零起點3.雙重優(yōu)化預測與決策四、決策的程序確定目標擬定可行方案實施與反饋選擇方案發(fā)現(xiàn)問題預測與決策

個案—買車的決策代步工具身份地位的象征預測與決策1、發(fā)現(xiàn)問題

決策是為了解決問題進行的管理活動，因此首先要找出問題，并進行分析，明確問題的性質并確定解決問題所需的決策層次。預測與決策2、確定目標目標的確定要保證科學性，要有明確的評價標準。要有定性定量的確切表述?？偰繕擞扇舾煞帜繕私M成，形成目標體系。預測與決策3、擬定可行方案擬定方案應遵循可行性原則。明確方案細節(jié)保證可實施并預測方案的實施結果。提出達到目標和解決問題的各種方案。預測與決策用科學的分析工具和方法對目標、方案進行定性定量分析，明確責任人和方案與問題或目標的貼合程度及實施后果。價值標準問題（條件是否具備？）“最優(yōu)標準”問題不確定條件下的決策標準4、選擇方案預測與決策問大家一個問題：如果外出旅游，星級酒店是否會成為你的下榻之所？？預測與決策星級酒店存在的問題（一）經(jīng)濟的不衛(wèi)生、不實用安全、衛(wèi)生、舒適不合要求豪華的不夠經(jīng)濟房價大都四五百塊以上顧客的抱怨預測與決策1.問題一方面，大量的人士抱怨找不到合適的地方下榻另一方面酒店的客房大量閑置的怪狀。酒店行業(yè)投資前景黯淡預測與決策目標：企業(yè)的第一使命就是盈利$預測與決策2.目標經(jīng)濟衛(wèi)生舒適經(jīng)濟型酒店預測與決策3.搜集資料國外經(jīng)驗借鑒國內問卷調查預測與決策問卷調查發(fā)現(xiàn)降低成本無實用性非常貴很貴貴預測與決策預測與決策預測與決策預測與決策預測與決策4.擬定方案建造提供有限服務（Limited-service）的經(jīng)濟型酒店案例分析錦江之星（1997）客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費用，房間內配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。還有梳子，把梳子柄裁掉一點，不影響使用，每一把梳子的成本就降兩分錢。配置精簡的員工隊伍，使得一崗多職、一專多能成了錦江之星的顯著特點，同樣是200個房間的規(guī)模，一家三星級賓館需配備員工200人左右，而在錦江之星，人員的數(shù)量被壓縮到了60到80人。

“一星的墻、二星的堂、三星的房、四星的床。案例分析如家快捷（2002）季琦(原攜程旅行網(wǎng)總裁)與梁日新(原北京首都旅游集團副總裁)如家在細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地毯及室內用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。

預測與決策5.選擇方案6.決策方案的實施和反饋1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達到了90％。而當時的星級酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。如家酒店創(chuàng)建半年后，就被評為“中國飯店業(yè)集團20強”。2006年10月成功在納斯達克上市，創(chuàng)造了4年回報率近9倍的神話。案例分析王華的決定案例：王華的決策分析過程原因分析:1.人際關系沒搞好,群眾基礎不好。2.直接上司對自己無好感。3.該公司沒有適合自己晉升的崗位。得不到晉升？！案例分析王華的決定備選方案:1.馬上辭職2.在找到另一個工作前繼續(xù)留在該公司3.同直接上司及上層管理人員好好討論一下自己的問題4.告知直接上司和上層管理人員,如近期仍得不到晉升,他就辭職預測與決策五、決策方法（一）定性決策法集體決策法2、頭腦風暴法對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。該方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設想。英國心理學家—奧斯本。案例分析美國雪災有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：案例分析美國雪災第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。案例分析美國雪災按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。案例分析美國雪災相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。案例分析美國雪災會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。預測與決策頭腦風暴法頭腦風暴法(brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人,英國學者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風暴法嚴格限制問題范圍不能對別人的意見提懷疑和批評發(fā)言精煉即席發(fā)言，不準備講稿可以補充完善已有的建議創(chuàng)造一種自由的氣氛5-10人，1-2小時為宜預測與決策頭腦風暴時間：5分鐘。材料：回形針。應用：

（1）理解“頭腦風暴”的內容及意義；（2）理解創(chuàng)造性思維的價值；（3）培養(yǎng)和產(chǎn)生創(chuàng)造性的觀點。管理游戲預測與決策要求：

（1）盡可能多地想出回形針的用途。（2）每組指定一人負責記錄。（3）5分鐘后，請各組匯報所想出的主意的數(shù)量，然后舉出其中“最瘋狂的”或“最激進”的主意。預測與決策（二）定量決策方法確定型決策方法Eg:某服裝廠擬向三個備選工廠購買質量相當?shù)牟剂?，單價分別為：甲廠35元/米，乙廠42元/米，丙廠80元/米，則該服裝廠應選購甲廠的布料，因為其價格最便宜。盈虧平衡分析法

預測與決策不確定型決策方法1）等概率決策法2）悲觀原則決策法3）最大收益值法4）樂觀系數(shù)決策法5）后悔值原則決策法

預測與決策風險型決策方法：決策收益表法決策樹法（1）從左向右畫出決策樹圖形。（2）計算各種狀態(tài)下的期望值。（3）選擇最佳方案。預測與決策決策樹法例：某企業(yè)未來三年準備擴大生產(chǎn)規(guī)模，有三個方案：新建一條生產(chǎn)線，需要投資120萬元；擴建原生產(chǎn)線，需要投資80萬，收購現(xiàn)存生產(chǎn)線，需要投資40萬。根據(jù)預測估計，產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3。預測與決策現(xiàn)求取得最大經(jīng)濟效益的方案。方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）A新建生產(chǎn)線200800B擴建原生產(chǎn)線120605C收購現(xiàn)存生產(chǎn)線1003010案例分析科研項目管理在高校中，導師和研究生主要從事科技項目的研究和開發(fā)。一般情況是：導師申請到課題后，由導師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員、經(jīng)費的使用，學生具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導師決定如何解決。在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導師開始顧此失彼，學生在研究過程中碰到一些問題時常常不能及時得到導師的指點，從而使研究效率大大降低，項目延期現(xiàn)象增多。問題：怎樣才能改變這種狀況？案例分析該由誰騎這頭驢一位農民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農夫虐待他的孫子。農夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。案例分析該由誰騎這頭驢兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！問題：你若是那位老農，你會怎么做？管理決策模擬商務合同履行決策甲乙兩家公司，投資注冊資金分別為1000萬和500萬，雙方經(jīng)多次談判，最終達成一個總金額為為400萬元的年度交易合同。這一合同包含了六次交易，規(guī)定甲方每二個月在接到乙方匯款通知后即向乙方發(fā)一次貨。在履行合同的過程中，雙方遵循以下的市場規(guī)則（以出紅黑牌為例，紅牌表示誠實履行合同，黑牌表示欺詐）：管理決策模擬六次交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；每一次交易雙方同時出牌。若雙方均為紅牌，則各得利潤30萬元；若雙方均為黑牌，則雙方各虧20萬元；若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬元，黑方得50萬元。其中第3輪和第6輪的損益值加倍。雙方每一次出什么牌，由各方董事會集體決策，決議過半數(shù)同意有效。在課堂模擬練習過程中，在第一筆須在15分鐘內完成，整個交易在45分鐘內完成。在規(guī)定時間內沒有做出相應的決策，作中止處理。管理決策模擬決策目標：為各自公司謀取最大的利潤。游戲目標：在全班的模擬決策練習中勝出獎懲措施：對于在全班模擬決策練習中取得最佳成