生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件

05十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制02十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制主題：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制主題：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部門(mén)的協(xié)作現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力----訂單“訂單”是企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)及流程的指揮棒！企業(yè)以訂單為主線,生產(chǎn)以客戶(hù)為中心,管理

則以跟單為核心.1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部

在生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門(mén)的上司，是生產(chǎn)運(yùn)作的“中樞”.

2.PMC的地位與重要性2.PMC的地位與重要性3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給PMC人員帶來(lái)的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。用戶(hù)的需求周期短、變化多。零配件進(jìn)口長(zhǎng)周期與國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾。供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原廠材料庫(kù)存資金與儲(chǔ)存條件限制。產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)趨向供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強(qiáng)核心。3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給PMC人員帶來(lái)的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)4.跨部門(mén)協(xié)作不良的原因部門(mén)之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性運(yùn)作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門(mén)之間未建立為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)與過(guò)程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。4.跨部門(mén)協(xié)作不良的原因部門(mén)之間考慮自身利益5.跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期。技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門(mén)參與的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運(yùn)作程序采購(gòu)信息不到倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)不能事先掌握到貨信息和驗(yàn)收要求。生產(chǎn)計(jì)劃變更信息不能及時(shí)到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)配送、退換重復(fù)勞動(dòng)。質(zhì)量異常信息未能及時(shí)反饋到計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門(mén)，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響。倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動(dòng)溝通信息的意識(shí)。。。。。。。5.跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計(jì)劃物料倉(cāng)儲(chǔ)管理生產(chǎn)計(jì)劃制造車(chē)間外購(gòu)?fù)鈪f(xié)成品倉(cāng)庫(kù)圖一：6.生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分請(qǐng)分析它們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)制造車(chē)間總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖二：計(jì)劃總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)總經(jīng)理采購(gòu)物流部經(jīng)理Logistics市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖三：總經(jīng)理采購(gòu)物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)總經(jīng)理采購(gòu)部Logistics市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖四：總經(jīng)理采購(gòu)部市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖五：注：生產(chǎn)部經(jīng)理在采購(gòu)管理方面只作物料方面的統(tǒng)籌管理，在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商以及議價(jià)方面不插手?？偨?jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除你所在位置以外的任何環(huán)節(jié)，才有可能讓一件事順利通過(guò)所有的環(huán)節(jié)而圓滿完成。7.PMC人員如何跨部門(mén)開(kāi)展工作？人不是機(jī)器，人不一定能說(shuō)一就是一，說(shuō)二就是二；人會(huì)無(wú)意的對(duì)工作打折:懶惰、忘記、水平有限、異常出錯(cuò)人甚至?xí)室鈸v蛋,有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績(jī)”沒(méi)有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說(shuō)一不二”你必須明白的是，在工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論英雄對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔沒(méi)有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)？對(duì)過(guò)程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已以為“沒(méi)有功勞有苦勞”別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行盡力了，自以為“問(wèn)心無(wú)愧！”？PMC人員如何跨部門(mén)開(kāi)展工作？結(jié)合你的工作經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀愕目捶ㄖ鲗?dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論問(wèn)題探討你與相關(guān)部門(mén)在工作協(xié)作上存在哪些困擾？怎樣來(lái)解決？1.2.3.任何部門(mén)要有所作為離不開(kāi)跨部門(mén)協(xié)作和支持！問(wèn)題探討你與相關(guān)部門(mén)在工作協(xié)作上存在哪些困擾？任何部門(mén)要有所1.生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷(xiāo)管理高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷(xiāo)配合密切。銷(xiāo)售、PMC、制造須步調(diào)—致。產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃與出貨計(jì)劃由PMC與銷(xiāo)售兩部門(mén)共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷(xiāo)配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計(jì)產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時(shí)與銷(xiāo)售部門(mén)溝通。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫(kù)存動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)深度了解客戶(hù)需求計(jì)劃變化的可能性，并及時(shí)與PMC溝通。第二部分:生產(chǎn)計(jì)劃控制管理1.生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷(xiāo)管2。日常產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單2、變更單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋2、異常報(bào)告1、生產(chǎn)計(jì)劃2、生產(chǎn)日程安排、變更3、制造通知、修改1、訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2、交貨安排、異常反應(yīng)1、銷(xiāo)售目標(biāo)2、產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃3、訂單、變更通知PMC產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)1、產(chǎn)能負(fù)荷分析2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷(xiāo)控制客戶(hù)銷(xiāo)售生產(chǎn)1、交貨答復(fù)2、承訂變更協(xié)調(diào)2。日常產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋1、生產(chǎn)計(jì)劃客戶(hù)訂單銷(xiāo)售部生產(chǎn)通知單PMC采購(gòu)需求人員需求制造令制造部采購(gòu)部人事部1、圖紙2、BOM3、生產(chǎn)流程表4、機(jī)器產(chǎn)能負(fù)荷表5、人事記錄人工、機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)與材料計(jì)劃、工作進(jìn)度計(jì)劃之準(zhǔn)備。3。產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)評(píng)審客戶(hù)訂單銷(xiāo)售部生產(chǎn)通知單PMC采購(gòu)需求人員需求制造令制造部采4、PMC與跨部門(mén)關(guān)系管理客戶(hù)采購(gòu)需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)管理PMC跨部門(mén)關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理生產(chǎn)控制管理客戶(hù)關(guān)系管理CRM4、PMC與跨部門(mén)關(guān)系管理客戶(hù)采購(gòu)需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)(1)會(huì)議宗旨：(2)資料準(zhǔn)備：(3)報(bào)告內(nèi)容：5。定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調(diào)、促進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)之順利進(jìn)行，達(dá)到產(chǎn)銷(xiāo)配合之交貨目的。上一周產(chǎn)量報(bào)告。產(chǎn)量差異原因及分析報(bào)告。下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事宜。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)報(bào)告及協(xié)調(diào)事宜。協(xié)調(diào)總決議案之報(bào)告。(1)會(huì)議宗旨：5。定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調(diào)、目前生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問(wèn)題1、2、3、…………目前生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問(wèn)題一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個(gè)方面規(guī)格（BOM）及流程（工序流程圖)設(shè)備人員總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間材料場(chǎng)地第三室：產(chǎn)能負(fù)荷分析與生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個(gè)方面第三室：產(chǎn)能負(fù)荷2。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位.最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.與一：產(chǎn)能負(fù)荷分析2。生產(chǎn)能力最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量3。決定計(jì)劃產(chǎn)量以沖床為例,可用沖床有10臺(tái),每臺(tái)配置工人一人,總?cè)藶?0人.部門(mén)可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)沖床1011052101000實(shí)際上沖床每周計(jì)劃開(kāi)5天,每天2班,每班開(kāi)10小時(shí),因此計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10×5×2×10=1000工時(shí)決定1周計(jì)劃產(chǎn)量產(chǎn)量規(guī)劃一:產(chǎn)能負(fù)荷分析部門(mén)可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)量4。決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ),減去因停機(jī)和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報(bào)廢品的直接工時(shí).部門(mén)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)沖床100080%90%720機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、調(diào)較、待料等時(shí)間,實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間,且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品,因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為1000×80%×90%=720工時(shí)決定1周有效產(chǎn)量一：產(chǎn)能負(fù)荷分析部門(mén)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)5。人力負(fù)荷依據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算所需總工時(shí)零件一零件二零件三總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)量1800個(gè)1200個(gè)600個(gè)3600個(gè)需要工時(shí)150小時(shí)200小時(shí)120小時(shí)470小時(shí)產(chǎn)量規(guī)劃一：產(chǎn)能負(fù)荷分析零件一零件二零件三總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)量生產(chǎn)能力人力負(fù)荷設(shè)定每周工作6天,每天工作時(shí)間為10小時(shí),則其人員需求為:總需工時(shí)÷(每人每天工作時(shí)間×每周工作日)×(1＋時(shí)間損耗率)時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力6。機(jī)器負(fù)荷計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)量負(fù)荷例:注塑機(jī)每10秒成型1次,每次出4個(gè)(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產(chǎn)24PCS每天作業(yè)時(shí)間=24小時(shí)=1440分鐘工作時(shí)間目標(biāo)百分比=90%時(shí)間損耗率=1–工作時(shí)間目標(biāo)百分比=10%總機(jī)臺(tái)數(shù)量=5臺(tái)開(kāi)機(jī)率=90%則5臺(tái)機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時(shí)間×?xí)r間目標(biāo)百分比×機(jī)器臺(tái)數(shù)×開(kāi)機(jī)率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS

即五臺(tái)注塑機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量為139968PCS產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實(shí)例訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實(shí)例

PMC人員如何與工程部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)建立切合實(shí)際的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和產(chǎn)能負(fù)荷分析？問(wèn)題討論P(yáng)MC人員如何與工程部門(mén)和生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶(hù)的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備（1）生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)函二:生產(chǎn)計(jì)劃的制定■生產(chǎn)什么——產(chǎn)品名稱(chēng)、規(guī)格■生產(chǎn)多少——數(shù)量或重量■在哪里生產(chǎn)——部門(mén)、車(chē)間■什么時(shí)候生產(chǎn)——期限、交期（2）生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)

生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶(hù)的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人2。生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容計(jì)劃的下達(dá)必須在必要的時(shí)機(jī)2。生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。3。生產(chǎn)計(jì)劃類(lèi)別特性表3。生產(chǎn)計(jì)劃類(lèi)別特性表4。生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況以往銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、增長(zhǎng)速度、銷(xiāo)售方法等做銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，根據(jù)此預(yù)測(cè)來(lái)設(shè)定最低的成品存量，而有計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的一種類(lèi)型。1．需求計(jì)劃型的優(yōu)點(diǎn)：備有一定存貨，可防備旺季時(shí)的產(chǎn)能不足。準(zhǔn)備較為充分，因此在人力、機(jī)器、物料上有良好的計(jì)劃。因能提早準(zhǔn)備，交貨能及時(shí)。能調(diào)節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。2．需求計(jì)劃型的缺點(diǎn)：一旦銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不是很準(zhǔn)確，容易造成成品積壓。對(duì)市場(chǎng)需求變化適應(yīng)性差。3、對(duì)策：加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理，掌握客戶(hù)庫(kù)存與需求變化的規(guī)律。建立預(yù)測(cè)機(jī)制，減少預(yù)測(cè)的盲目性。（1）需求計(jì)劃型：4。生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品、市

不進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，接到客戶(hù)的訂單后即安排生產(chǎn)的一種類(lèi)型。1、訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，人力、機(jī)器、物料不會(huì)造成積壓。完全滿足特點(diǎn)顧客的需求2、訂單生產(chǎn)型的缺點(diǎn)有：生產(chǎn)批量小，調(diào)整頻繁，生產(chǎn)成本高。物料需求個(gè)性化，替代性差，采購(gòu)量小，采購(gòu)困難。技術(shù)時(shí)間長(zhǎng)，交貨周期長(zhǎng)。生產(chǎn)運(yùn)作不穩(wěn)定。3、對(duì)策供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，縮短生產(chǎn)和交貨周期（新產(chǎn)品）組織訂單的共同評(píng)審（2）訂單生產(chǎn)型：生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策不進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，接到客戶(hù)的訂單后即安排生產(chǎn)的一(3)。預(yù)測(cè)生產(chǎn)型-----滾動(dòng)計(jì)劃法1、滾動(dòng)計(jì)劃法的概念

滾動(dòng)計(jì)劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，或不斷調(diào)整，修正未來(lái)的計(jì)劃，并逐期地向前移動(dòng)，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃結(jié)合起來(lái)的一種方法。在編制長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃時(shí)，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。2、滾動(dòng)計(jì)劃的編制程序認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好市場(chǎng)預(yù)測(cè)。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計(jì)劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計(jì)劃。3、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)：具有連續(xù)性——近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性——分析計(jì)劃與實(shí)際情況差異，使計(jì)劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計(jì)劃期中滾動(dòng)，預(yù)測(cè)未來(lái)，應(yīng)對(duì)突變具有靈活性——在滾動(dòng)中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃(3)。預(yù)測(cè)生產(chǎn)型-----滾動(dòng)計(jì)劃法1、滾動(dòng)計(jì)劃法的概念季度計(jì)劃1月2月3月本月實(shí)際銷(xiāo)售完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測(cè)新的月份計(jì)劃2月3月4月滾動(dòng)計(jì)劃運(yùn)作季度計(jì)劃1月2月3月本月實(shí)際銷(xiāo)售完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修1月1002月1203月120實(shí)際需求80差異20%政策變化新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備物料1月1002月1203月120實(shí)際需求80差異20%政策變化控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào)銷(xiāo)貨計(jì)劃5。計(jì)劃和生產(chǎn)控制八步驟實(shí)施生產(chǎn)●學(xué)員根椐公司實(shí)際運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表與診斷控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計(jì)劃成品出庫(kù)成品庫(kù)存管理現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度表日程計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃季生產(chǎn)計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存調(diào)整產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)客戶(hù)訂單銷(xiāo)售預(yù)測(cè)公司政策(新產(chǎn)品)種數(shù)成規(guī)交類(lèi)量本格期訂貨計(jì)劃控制訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程某港資家電集團(tuán)公司成品出庫(kù)成品庫(kù)存管理現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購(gòu)部半成品車(chē)間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品控部會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)部排機(jī)、排拉生產(chǎn)進(jìn)度追蹤與計(jì)劃修正采購(gòu)管理成品入倉(cāng)訂單(S/O)S/O處理排機(jī)排拉規(guī)格設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程物料需求計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)工作檢討生產(chǎn)物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃物料入倉(cāng)儲(chǔ)存管理品質(zhì)檢查生產(chǎn)控制工作檢討入倉(cāng)品質(zhì)管理制程管理成本會(huì)計(jì)品質(zhì)保証成品入倉(cāng)訂貨型生產(chǎn)與運(yùn)作控制流程------佛山市某港資電器集團(tuán)公司市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購(gòu)部半成品車(chē)間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品6。生產(chǎn)計(jì)劃制定---各階段時(shí)間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的時(shí)間（針對(duì)新款而言）（2）接到訂單到生產(chǎn)計(jì)劃、物料分析需要的時(shí)間（3）采購(gòu)物料需要的時(shí)間（采購(gòu)周期）

（4）物料進(jìn)貨檢驗(yàn)需要的時(shí)間（包括等待處理所需的時(shí)間）（5）生產(chǎn)需要的時(shí)間（6）成品完成到出貨準(zhǔn)備時(shí)間6。生產(chǎn)計(jì)劃制定---各階段時(shí)間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的7、途程計(jì)劃◆針對(duì)產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項(xiàng)基本計(jì)劃。◆由生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)部門(mén)提出和負(fù)責(zé)◆內(nèi)容包括：◆目的：縮短產(chǎn)品周程時(shí)間、使產(chǎn)品流程最適合降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、為日程計(jì)劃安排，分派工作及生產(chǎn)進(jìn)度管制提供依據(jù)。1。制造程序及方法設(shè)定2。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及材料用量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3。檢驗(yàn)項(xiàng)目及檢驗(yàn)方式之決策7、途程計(jì)劃◆針對(duì)產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項(xiàng)基本計(jì)問(wèn)題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？1。2。3……問(wèn)題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？

1、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機(jī)器：機(jī)器是否夠用，其產(chǎn)能是否滿足要求，有無(wú)異常問(wèn)題。3、工模、夾具、工具：是否準(zhǔn)備充分，是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，是否確定能按時(shí)到位，品質(zhì)如何。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問(wèn)題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、檢驗(yàn)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)是否確定。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作。8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作優(yōu)先順序的安排考慮產(chǎn)品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶(hù)等級(jí)9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則◆先到先做(最常用)◆加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)◆交期寬裕最小(貨期急，使延遲最少)◆后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)◆后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)優(yōu)先順序的安排9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期●盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備和工人的閑置時(shí)間生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時(shí)間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期限內(nèi)生產(chǎn)時(shí)間愈緊迫，故愈優(yōu)先安排生產(chǎn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時(shí)間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期11。生產(chǎn)計(jì)劃排程表(MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS與日程計(jì)劃DPS包含各生產(chǎn)部門(mén)及車(chē)間生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)建立正常生產(chǎn)秩序和管理秩序保証各部門(mén)和車(chē)間之間的銜接配合能充分地利用生產(chǎn)能力及時(shí)檢查和解決生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題,保証生產(chǎn)任務(wù)的順利完成11。生產(chǎn)計(jì)劃排程表(MPS)MPS明細(xì)查詢(xún)與跟蹤MPS明細(xì)查詢(xún)與跟蹤增加機(jī)器臺(tái)數(shù)/增加員工培訓(xùn)員工利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力安全庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力加班或輪班利用外部資源增加生產(chǎn)能力外協(xié)加工或外包推遲交貨期/分批交貨協(xié)調(diào)貨期改善生產(chǎn)流程或工藝

提升效率12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法增加機(jī)器臺(tái)數(shù)/增加員工12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(3)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則。(4)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6）采用分批交貨方式。13。緊急訂單防范處理與應(yīng)對(duì)制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則13。緊急訂單防范處市場(chǎng)部PCMC采購(gòu)部品控部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單,超出負(fù)荷與PMC協(xié)商與市場(chǎng)部協(xié)調(diào)合理的出貨計(jì)劃,並依出貨計(jì)劃安排月、周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)訂單,BOM、及庫(kù)存狀況,分析物料需求,制定計(jì)劃和跟催物料制定采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)貨進(jìn)度表與跟催物料到位按規(guī)定時(shí)間檢驗(yàn)物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時(shí)備料,有異常情況反饋給PMC/采購(gòu)按計(jì)劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋PMC第四室:生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)施與控制1?？绮块T(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟市場(chǎng)部PCMC采購(gòu)部品控部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策事中控制方式利用反饋信息實(shí)施控制,通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資訊,及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的,每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用反饋信息和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和檢討,控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式事前控制方式2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式制訂標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量比較控制決策三個(gè)階段分析原因擬定措施效果預(yù)期分析實(shí)施執(zhí)行效果驗(yàn)證3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段制訂標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量比較控制決策三個(gè)階段分析原因3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件5。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)如下異常情況：■訂單內(nèi)容變更或交期提前■生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行■機(jī)器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)■生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供應(yīng)不上■品質(zhì)出現(xiàn)異?！黾夹g(shù)上出現(xiàn)問(wèn)題■人員不足或操作不熟練■人員配合出現(xiàn)問(wèn)題■。。。。。。5。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)如生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。建立生產(chǎn)異常反饋系統(tǒng)2。生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反應(yīng)的時(shí)機(jī)B。反應(yīng)采用的形式C。向誰(shuí)反應(yīng)D。反饋后相關(guān)部門(mén)該如何處理生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：A。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。進(jìn)行異常原因分析追查：針對(duì)要項(xiàng)提出對(duì)策，徹底進(jìn)行重點(diǎn)改善。2。設(shè)計(jì)異常表單以利管理3。召開(kāi)異常管理會(huì)議檢討異常現(xiàn)象，并通過(guò)部門(mén)協(xié)商、配合以取得較為圓滿的處理對(duì)策。4。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久性對(duì)策。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工及時(shí)、針對(duì)性解決問(wèn)題協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃減少緊急加單6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)價(jià)格=成本+利潤(rùn)利潤(rùn)=價(jià)格-成本第五室:物料管理、計(jì)劃、跟進(jìn)、與庫(kù)存控制一：物料管理范圍和意義請(qǐng)分析下列兩種情形所代表的含意價(jià)格=成本+利潤(rùn)第五室:物料管理、計(jì)劃、跟進(jìn)、售價(jià)成本Cost Down利潤(rùn)先知先覺(jué)不知不覺(jué)后知后覺(jué)管理錢(qián)思考：企業(yè)憑什么打價(jià)格戰(zhàn)售價(jià)成本Cost Down利潤(rùn)先知先覺(jué)管理錢(qián)思考：企1。物料管理范圍和意義物料計(jì)劃及物料控制MaterialControl采購(gòu)Purchasing倉(cāng)儲(chǔ)Warehouse物料管理的范圍1。物料管理范圍和意義物料計(jì)劃及物料控制采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化

適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料

適當(dāng)管制采購(gòu)價(jià)格

來(lái)料品質(zhì)好有效收發(fā)

適當(dāng)存量

物料管理績(jī)效

利用空間2。物料管理范圍和意義物料管理的意義規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化有效收發(fā)2。物料管理范圍和意義物料管理的意義●適時(shí)●適質(zhì)●適量●適價(jià)●適地3。物料管理范圍和意義

物料管理的職能就是追求“5R”思考題：MC部門(mén)的主要職能有那些？●適時(shí)3。物料管理范圍和意義物料管理的職能數(shù)量點(diǎn)收品質(zhì)驗(yàn)收貨品上架料帳登錄備料作業(yè)/催料領(lǐng)/發(fā)/補(bǔ)/退料存貨盤(pán)點(diǎn)廢料處理?yè)p耗控制物料管理物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料分類(lèi)物料編號(hào)(易于管理及電腦化)基準(zhǔn)建立存量管制(安全庫(kù)存量

最高存量、最低存量）物料需求請(qǐng)/訂購(gòu)采購(gòu)催料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率差異率盤(pán)點(diǎn)正確率呆料率領(lǐng)料:間接材料發(fā)料:直接材料補(bǔ)料:損耗補(bǔ)足退料:剩余退回標(biāo)準(zhǔn)用量表購(gòu)備期庫(kù)位編號(hào)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤(pán)點(diǎn))成本估價(jià)4。物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖------東莞某電子有限公司料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率數(shù)量點(diǎn)收物料管理物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料分類(lèi)庫(kù)存5。物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理工程廠商/生產(chǎn)物料計(jì)劃管理采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)依照客戶(hù)訂單發(fā)出工廠訂單訂定生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品登記分析●編制BOM●物料規(guī)格訂定(驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn))

●物料編號(hào)管制新產(chǎn)品尋找廠商報(bào)價(jià)、送樣品核準(zhǔn)材料樣品制定物料供應(yīng)計(jì)劃(時(shí)間/數(shù)量)議價(jià)/訂購(gòu)物料制造生產(chǎn)●存量管制●交期管制進(jìn)料檢查倉(cāng)儲(chǔ)管理●儲(chǔ)存防護(hù)●儲(chǔ)位規(guī)則●收發(fā)管理●存量管制●呆滯料管理發(fā)料成品包裝入庫(kù)生產(chǎn)排期生產(chǎn)制造成品●成品管理及運(yùn)輸●供應(yīng)商評(píng)估與選擇●供應(yīng)商考核●執(zhí)行采購(gòu)及異常處理5。物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理工程廠商/生產(chǎn)物6。物料管理精髓三不政策和八大死穴

物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”,即:不斷料、待料:不會(huì)讓生產(chǎn)線停工或等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購(gòu)進(jìn)來(lái),不要讓不需要使用、不可以使用的物料進(jìn)入貨倉(cāng)或呆在貨倉(cāng)不動(dòng).不囤料、積料:物料購(gòu)入要適時(shí),貯存數(shù)量要適量,以減少資金的積壓和場(chǎng)地的占用，以及可能帶來(lái)的貶值風(fēng)險(xiǎn)。6。物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓不斷物料控制精髓物料管理死穴:物料拆LOT后處理;廢料、品處理.倉(cāng)管員無(wú)成本概念倉(cāng)庫(kù)主管現(xiàn)場(chǎng)感不足;追加料處理;緊急用料處理;備品備件處理生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)處理;物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料拆LOT后處理;追加料處理;物料管理精髓三不依據(jù)訂單和生產(chǎn)計(jì)劃(應(yīng)含制單號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制1。物料計(jì)劃流程七步驟二:物料計(jì)劃與控制●學(xué)員根椐公司實(shí)際運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表與診斷依據(jù)訂單和生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)生產(chǎn)備料收2。如何制訂物料計(jì)劃所謂常備性物料，指長(zhǎng)期需用或能通用的物料,通常采用存量計(jì)劃采購(gòu)。所謂專(zhuān)用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會(huì)去購(gòu)買(mǎi)的物料，通常不保有存量。1、常備性物料需求計(jì)劃2、專(zhuān)用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計(jì)劃。2。如何制訂物料計(jì)劃所謂常備性物料，指長(zhǎng)期需用或3。MRP、MRPⅡ、ERP物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)生和發(fā)展

MRP(物料需求計(jì)劃)就是根據(jù)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的各種零部件及原材料的數(shù)量和時(shí)間，編制出物料需求進(jìn)度表，以表明生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的零部件及原材料的準(zhǔn)確數(shù)量和它們?cè)谏a(chǎn)周期內(nèi)的訂單發(fā)出日期和收貨日期，從而為編制采購(gòu)計(jì)劃，控制庫(kù)存量提供依據(jù)。

MRP的主題是：在正確的時(shí)間在正確的地點(diǎn)得到正確的零部件及原材料。3。MRP、MRPⅡ、ERP物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)資源計(jì)劃——ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）

1、ERP系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的區(qū)別二者在資源管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)主要側(cè)重對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的管理；ERP系統(tǒng)則提出了供應(yīng)鏈（supp1y鏈）的概念。二者在生產(chǎn)管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類(lèi)為幾種典型的生產(chǎn)方式來(lái)進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，針對(duì)每一種類(lèi)型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而ERP系統(tǒng)則能很好地支持和管理這種混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)需求。ERP系統(tǒng)除MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對(duì)工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。二者在跨國(guó)或跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別電子商務(wù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來(lái)越多和越來(lái)越重要，ERP系統(tǒng)運(yùn)用完善的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家、多地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制應(yīng)用需求。企業(yè)資源計(jì)劃——ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）1、ERP系ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP系統(tǒng)的核心功能

MRP主要用于訂貨管理和庫(kù)存控制，它從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“供產(chǎn)銷(xiāo)”信息集成，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。MRP作為主生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心部分。2）MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組成

制造資源計(jì)劃MRPI是以將生產(chǎn)活動(dòng)中的銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、成本、工程技術(shù)等主要環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個(gè)系統(tǒng)，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造活動(dòng)所有領(lǐng)域的一種綜合制定計(jì)劃的工具。MRPⅡ通過(guò)周密的計(jì)劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化。MRPⅡ較好地運(yùn)用了管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行企業(yè)“物料計(jì)劃”帶來(lái)的效益，實(shí)現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流”同“資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策。

3）發(fā)展功能

ERP系統(tǒng)除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷(xiāo)和財(cái)務(wù)功能外，還借助于網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織結(jié)構(gòu)的改革，推動(dòng)了ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的“能動(dòng)性”，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理和決策提供了極其有利的條件。ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP物料主檔4。MRP材料計(jì)劃MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更訂單庫(kù)存量BOM物料主檔4。MRP材料計(jì)劃MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更訂單庫(kù)存訂單編號(hào)客戶(hù)制單編號(hào)品名數(shù)量材料使用日料號(hào)項(xiàng)目單位用量(BOM)標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定損耗(百分率）庫(kù)存量差異應(yīng)購(gòu)數(shù)預(yù)定進(jìn)料日期實(shí)際進(jìn)料日期備注5.物料計(jì)劃分析表（人工模式）訂單編號(hào)客戶(hù)制單編號(hào)品名數(shù)量材料使用日6。案例研討、分析如何預(yù)防物料計(jì)劃的“牛鞭效應(yīng)”案例：廣州某加拿大企業(yè)是如何控制“物料牛鞭”效應(yīng)的。6。案例研討、分析如何預(yù)防物料計(jì)劃的“牛鞭效應(yīng)”案例：廣州某計(jì)劃/采購(gòu)/供應(yīng)商/生產(chǎn)車(chē)間，安全心理對(duì)庫(kù)存的影響

我總是擔(dān)心突然停產(chǎn)我總是懷疑咱們的庫(kù)存與ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)…我總是擔(dān)心供應(yīng)商交貨/運(yùn)輸/清關(guān)出問(wèn)題…所以我……“A”庫(kù)存日?qǐng)?bào)-經(jīng)理必讀-頻繁對(duì)庫(kù)存作出評(píng)審!我總覺(jué)得很快又會(huì)來(lái)訂單，所以這次多做一點(diǎn)我總是擔(dān)心超出預(yù)算的損耗我總是擔(dān)心供應(yīng)商來(lái)料質(zhì)量不穩(wěn)定計(jì)劃/采購(gòu)/供應(yīng)商/生產(chǎn)車(chē)間，安全心理對(duì)庫(kù)存的影響我總是7。物料損耗率的制定1.物料損耗率由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)制定，需要哪些部門(mén)的參與和配合。2.物料損耗率在什么況下才算合理，依據(jù)是什么？3.結(jié)合本公司的實(shí)際情況，物料損耗如何來(lái)控制的?！飭?wèn)題的研討

7。物料損耗率的制定1.物料損耗率由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)制定，需要哪物料損耗控制流程Lomonhen物料損耗控制流程Lomonhen8。問(wèn)題的研討如何避免生產(chǎn)收尾時(shí)，才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)象？分組討論:結(jié)合本公司實(shí)際情況,控制流程應(yīng)是怎么樣?8。問(wèn)題的研討如何避免生產(chǎn)收尾時(shí)，才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)（1）安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個(gè)存量一般不為平時(shí)所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量或者根據(jù)公司實(shí)際情況確定安全存量。1.安全存量、最高存量、最低存量三：庫(kù)存控制（1）安全存量:1.安全存量、最高存量、最低存量三：庫(kù)存（2）最高存量:最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi),某項(xiàng)物料(如通用標(biāo)準(zhǔn)物料)允許庫(kù)存的最高存量.最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量安全存量、最高存量、最低存量（2）最高存量:安全存量、最高存量、最低存量（3）最低存量:最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限.最低存量=購(gòu)備時(shí)間×每天使用量+安全存量安全存量對(duì)最高存量對(duì)最低存量（3）最低存量:安全存量對(duì)最高存量對(duì)最低存量提前期ABCTQA：最高庫(kù)存量B：最低庫(kù)存量(訂貨點(diǎn))C：安全庫(kù)存量提前期ABCTQA：最高庫(kù)存量存量管制四個(gè)核心---箱體運(yùn)作模式2.存量管制生產(chǎn)變化引致存量變化

維持多少存量何時(shí)補(bǔ)充存量補(bǔ)充多少存量存量管制四個(gè)核心---箱體運(yùn)作模式2.存量管制生產(chǎn)變化引案例分析新加坡某企業(yè)為何一年虧損過(guò)千萬(wàn)？案例分析新加坡某企業(yè)為何一年虧損過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件4.存量管制ABC分析法美國(guó)泰科公司物料ABC分析法美國(guó)泰科公司是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類(lèi)。A級(jí)年度貨幣量最高的庫(kù)存。品種只占庫(kù)存總數(shù)的10％～15％，庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的70％～80％。B級(jí)是年度貨幣量中等的庫(kù)存，品種占全部庫(kù)存的20％～--30％，占總價(jià)值的20～25％。C級(jí)只占全部年度貨幣量的5%～10%，但庫(kù)存品種卻占庫(kù)存總數(shù)的55～60％。4.存量管制ABC分析法美國(guó)泰科公司物料ABC分析法美國(guó)108070605040209030100108070605040209030100年度貨幣占用量%存貨品種百分比A類(lèi)C類(lèi)B類(lèi)1、美國(guó)泰科公司物料ABC分析法1080706050402090301001080706055.實(shí)施ABC分析法的作用對(duì)A類(lèi)存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)A類(lèi)存貨的現(xiàn)場(chǎng)控制應(yīng)更嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)。對(duì)A類(lèi)存貨實(shí)施JIT采購(gòu)。預(yù)測(cè)A類(lèi)存貨應(yīng)比預(yù)測(cè)其他級(jí)存貨更為仔細(xì)精心。對(duì)C類(lèi)存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對(duì)B類(lèi)存貨給予一般控制5.實(shí)施ABC分析法的作用對(duì)A類(lèi)存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴不斷產(chǎn)減少物料備購(gòu)時(shí)間減化運(yùn)作方便緊急訂單協(xié)調(diào)供應(yīng)商降低采購(gòu)成本(價(jià)格)控制容易減少采購(gòu)和運(yùn)輸成本6.存量管制八功效不斷產(chǎn)協(xié)調(diào)供應(yīng)商6.存量管制八功效7.七種情況下存量管制訂購(gòu):購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)供料源與使用工廠距離遠(yuǎn)C類(lèi)或B類(lèi)物料存貨型生產(chǎn)少品種多批量經(jīng)常性的物料共用性多的物料大宗的物料7.七種情況下存量管制訂購(gòu):購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)存貨型生產(chǎn)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或需求變更質(zhì)量不穩(wěn)定人為超量生產(chǎn)或超量采購(gòu)供貨批量大或周期長(zhǎng)設(shè)備/模具故障率高盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)（1）庫(kù)存形成原因8。庫(kù)存是怎樣產(chǎn)生的質(zhì)量不穩(wěn)定人為超量生產(chǎn)供貨批量大盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)（1）庫(kù)存形成原因8（2）庫(kù)存的浪費(fèi)占用了流動(dòng)資金。造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、老化、失效的損失。增加倉(cāng)庫(kù)投資。增加物料積壓的風(fēng)險(xiǎn)。掩蓋了管理中的諸多問(wèn)題。有庫(kù)存就不擔(dān)心了。有庫(kù)存就不用擔(dān)心了庫(kù)存就是浪費(fèi)（2）庫(kù)存的浪費(fèi)占用了流動(dòng)資金。有庫(kù)存就不擔(dān)心了。有庫(kù)存就庫(kù)9、案例：六個(gè)月降低2000美元…

美資家電行業(yè)400家供應(yīng)商,1000多種原材料,近百種成品庫(kù)存達(dá)到6000萬(wàn)美元(正常應(yīng)為3000萬(wàn)美元左右)庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率:75%12個(gè)采購(gòu)員,6個(gè)物料計(jì)劃員6個(gè)月降低33%!9、案例：六個(gè)月降低2000美元…6個(gè)月整改方案

業(yè)務(wù)流程審核10天整頓數(shù)據(jù),提高準(zhǔn)確性90%以上(1個(gè)月)與A類(lèi)物料供應(yīng)商談判(1個(gè)月)重新定義庫(kù)存策略(0.5個(gè)月)連續(xù)3個(gè)月的庫(kù)存日例會(huì)6個(gè)月降低2000萬(wàn)美元整改方案6個(gè)月降低當(dāng)出現(xiàn)大量非正常庫(kù)存的時(shí)候…“日”例會(huì)是必須的！例會(huì)主持人由“庫(kù)存計(jì)劃員”改為“高級(jí)經(jīng)理”“超級(jí)A”由高級(jí)經(jīng)理甚至總經(jīng)理/廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)（監(jiān)督）犧牲EOQ，加大A類(lèi)物料的交貨頻率供貨期成為控制重點(diǎn)–把庫(kù)存壓在供應(yīng)商處與供應(yīng)商談判，取消/推后訂單

控制“生產(chǎn)部”的生產(chǎn).數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是關(guān)鍵!“重視”與“不重視”是兩回事；控制源頭-先下訂單,實(shí)施JIT供貨,而不是在手庫(kù)存；按照日生產(chǎn)進(jìn)貨而不是MRP的運(yùn)行結(jié)果當(dāng)出現(xiàn)大量非正常庫(kù)存的時(shí)候…“日”例會(huì)是必須的！數(shù)據(jù)準(zhǔn)庫(kù)存控制例會(huì)庫(kù)存計(jì)劃員采購(gòu)員物料計(jì)劃員客戶(hù)服務(wù)倉(cāng)庫(kù)管理層代表生產(chǎn)計(jì)劃員預(yù)防為主！庫(kù)存控制例會(huì)庫(kù)存計(jì)劃員采購(gòu)員物料計(jì)劃員客戶(hù)服務(wù)倉(cāng)庫(kù)管理層代1.生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理2.經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)1.采購(gòu)人員不太負(fù)責(zé)任2.采購(gòu)渠道不足3.價(jià)格太低,造成供應(yīng)商服務(wù)差4.供應(yīng)商延誤交期采購(gòu)部門(mén)1.物料計(jì)劃不合理2.未設(shè)定合理的安全存量3.物料進(jìn)度沒(méi)有效控制物料控制部門(mén)1.帳物不一致2.盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確貨倉(cāng)部門(mén)1.未建立檢驗(yàn)規(guī)范2.進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽3.驗(yàn)收效率低下品管部門(mén)六大真因四：如何督促物料到位1。剖析物料供應(yīng)不繼六大方面1.零配件工程更改工程部門(mén)1.生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)1.采購(gòu)人員不太采購(gòu)1.物緊急訂單供應(yīng)商脫期超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫(kù)存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題人為疏忽特發(fā)事件2。物料短缺八大原因緊急訂單2。物料短缺八大原因了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況,采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門(mén)緊密聯(lián)系,盡早察覺(jué)變動(dòng)培訓(xùn)員工3。物料短缺七種預(yù)防對(duì)策了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況3。物料短缺七種預(yù)防對(duì)策4。物料進(jìn)度督促技巧提前得到供應(yīng)商或采購(gòu)人員的承諾自己要清楚建立跟蹤表分清輕重緩急考慮到異常留一手（保險(xiǎn)起見(jiàn)）越級(jí)、跨環(huán)節(jié)跟蹤4。物料進(jìn)度督促技巧物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與交貨，此時(shí)應(yīng)采取以下措施：1、同供應(yīng)商或采購(gòu)部協(xié)商,并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間

3、與技術(shù)工程人員進(jìn)行協(xié)商,有無(wú)替代品2、通知相關(guān)部門(mén)、特別是生產(chǎn)/品質(zhì)部門(mén)，告知準(zhǔn)確的來(lái)料時(shí)間。4、在必要時(shí)變更生產(chǎn)計(jì)劃，并得到銷(xiāo)售部門(mén)或客戶(hù)的認(rèn)可，同時(shí)知會(huì)相關(guān)部門(mén)。5。物料進(jìn)度落后的對(duì)策物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與交貨，此時(shí)應(yīng)采取以下措05十一月2022109華為pmc-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制02十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制主題：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制主題：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部門(mén)的協(xié)作現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力----訂單“訂單”是企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)及流程的指揮棒！企業(yè)以訂單為主線,生產(chǎn)以客戶(hù)為中心,管理

則以跟單為核心.1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部

在生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門(mén)的上司，是生產(chǎn)運(yùn)作的“中樞”.

2.PMC的地位與重要性2.PMC的地位與重要性3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給PMC人員帶來(lái)的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。用戶(hù)的需求周期短、變化多。零配件進(jìn)口長(zhǎng)周期與國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾。供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原廠材料庫(kù)存資金與儲(chǔ)存條件限制。產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)趨向供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強(qiáng)核心。3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給PMC人員帶來(lái)的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)4.跨部門(mén)協(xié)作不良的原因部門(mén)之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性運(yùn)作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門(mén)之間未建立為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)與過(guò)程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。4.跨部門(mén)協(xié)作不良的原因部門(mén)之間考慮自身利益5.跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期。技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門(mén)參與的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運(yùn)作程序采購(gòu)信息不到倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)不能事先掌握到貨信息和驗(yàn)收要求。生產(chǎn)計(jì)劃變更信息不能及時(shí)到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)配送、退換重復(fù)勞動(dòng)。質(zhì)量異常信息未能及時(shí)反饋到計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門(mén)，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響。倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動(dòng)溝通信息的意識(shí)。。。。。。。5.跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計(jì)劃物料倉(cāng)儲(chǔ)管理生產(chǎn)計(jì)劃制造車(chē)間外購(gòu)?fù)鈪f(xié)成品倉(cāng)庫(kù)圖一：6.生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分請(qǐng)分析它們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)制造車(chē)間總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖二：計(jì)劃總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)總經(jīng)理采購(gòu)物流部經(jīng)理Logistics市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖三：總經(jīng)理采購(gòu)物流部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)總經(jīng)理采購(gòu)部Logistics市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖四：總經(jīng)理采購(gòu)部市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間成品倉(cāng)庫(kù)圖五：注：生產(chǎn)部經(jīng)理在采購(gòu)管理方面只作物料方面的統(tǒng)籌管理，在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商以及議價(jià)方面不插手?？偨?jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除你所在位置以外的任何環(huán)節(jié)，才有可能讓一件事順利通過(guò)所有的環(huán)節(jié)而圓滿完成。7.PMC人員如何跨部門(mén)開(kāi)展工作？人不是機(jī)器，人不一定能說(shuō)一就是一，說(shuō)二就是二；人會(huì)無(wú)意的對(duì)工作打折:懶惰、忘記、水平有限、異常出錯(cuò)人甚至?xí)室鈸v蛋,有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績(jī)”沒(méi)有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說(shuō)一不二”你必須明白的是，在工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論英雄對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔沒(méi)有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)？對(duì)過(guò)程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已以為“沒(méi)有功勞有苦勞”別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行盡力了，自以為“問(wèn)心無(wú)愧！”？PMC人員如何跨部門(mén)開(kāi)展工作？結(jié)合你的工作經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀愕目捶ㄖ鲗?dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論問(wèn)題探討你與相關(guān)部門(mén)在工作協(xié)作上存在哪些困擾？怎樣來(lái)解決？1.2.3.任何部門(mén)要有所作為離不開(kāi)跨部門(mén)協(xié)作和支持！問(wèn)題探討你與相關(guān)部門(mén)在工作協(xié)作上存在哪些困擾？任何部門(mén)要有所1.生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷(xiāo)管理高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷(xiāo)配合密切。銷(xiāo)售、PMC、制造須步調(diào)—致。產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃與出貨計(jì)劃由PMC與銷(xiāo)售兩部門(mén)共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷(xiāo)配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計(jì)產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時(shí)與銷(xiāo)售部門(mén)溝通。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫(kù)存動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)深度了解客戶(hù)需求計(jì)劃變化的可能性，并及時(shí)與PMC溝通。第二部分:生產(chǎn)計(jì)劃控制管理1.生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷(xiāo)管2。日常產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單2、變更單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋2、異常報(bào)告1、生產(chǎn)計(jì)劃2、生產(chǎn)日程安排、變更3、制造通知、修改1、訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2、交貨安排、異常反應(yīng)1、銷(xiāo)售目標(biāo)2、產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃3、訂單、變更通知PMC產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)1、產(chǎn)能負(fù)荷分析2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷(xiāo)控制客戶(hù)銷(xiāo)售生產(chǎn)1、交貨答復(fù)2、承訂變更協(xié)調(diào)2。日常產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋1、生產(chǎn)計(jì)劃客戶(hù)訂單銷(xiāo)售部生產(chǎn)通知單PMC采購(gòu)需求人員需求制造令制造部采購(gòu)部人事部1、圖紙2、BOM3、生產(chǎn)流程表4、機(jī)器產(chǎn)能負(fù)荷表5、人事記錄人工、機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)與材料計(jì)劃、工作進(jìn)度計(jì)劃之準(zhǔn)備。3。產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)評(píng)審客戶(hù)訂單銷(xiāo)售部生產(chǎn)通知單PMC采購(gòu)需求人員需求制造令制造部采4、PMC與跨部門(mén)關(guān)系管理客戶(hù)采購(gòu)需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)管理PMC跨部門(mén)關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理生產(chǎn)控制管理客戶(hù)關(guān)系管理CRM4、PMC與跨部門(mén)關(guān)系管理客戶(hù)采購(gòu)需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)(1)會(huì)議宗旨：(2)資料準(zhǔn)備：(3)報(bào)告內(nèi)容：5。定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調(diào)、促進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)之順利進(jìn)行，達(dá)到產(chǎn)銷(xiāo)配合之交貨目的。上一周產(chǎn)量報(bào)告。產(chǎn)量差異原因及分析報(bào)告。下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事宜。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)報(bào)告及協(xié)調(diào)事宜。協(xié)調(diào)總決議案之報(bào)告。(1)會(huì)議宗旨：5。定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調(diào)、目前生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問(wèn)題1、2、3、…………目前生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問(wèn)題一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個(gè)方面規(guī)格（BOM）及流程（工序流程圖)設(shè)備人員總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間材料場(chǎng)地第三室：產(chǎn)能負(fù)荷分析與生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個(gè)方面第三室：產(chǎn)能負(fù)荷2。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位.最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.與一：產(chǎn)能負(fù)荷分析2。生產(chǎn)能力最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量3。決定計(jì)劃產(chǎn)量以沖床為例,可用沖床有10臺(tái),每臺(tái)配置工人一人,總?cè)藶?0人.部門(mén)可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)沖床1011052101000實(shí)際上沖床每周計(jì)劃開(kāi)5天,每天2班,每班開(kāi)10小時(shí),因此計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10×5×2×10=1000工時(shí)決定1周計(jì)劃產(chǎn)量產(chǎn)量規(guī)劃一:產(chǎn)能負(fù)荷分析部門(mén)可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)計(jì)劃產(chǎn)量4。決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ),減去因停機(jī)和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報(bào)廢品的直接工時(shí).部門(mén)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)沖床100080%90%720機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、調(diào)較、待料等時(shí)間,實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間,且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品,因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為1000×80%×90%=720工時(shí)決定1周有效產(chǎn)量一：產(chǎn)能負(fù)荷分析部門(mén)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)5。人力負(fù)荷依據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算所需總工時(shí)零件一零件二零件三總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)量1800個(gè)1200個(gè)600個(gè)3600個(gè)需要工時(shí)150小時(shí)200小時(shí)120小時(shí)470小時(shí)產(chǎn)量規(guī)劃一：產(chǎn)能負(fù)荷分析零件一零件二零件三總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)量生產(chǎn)能力人力負(fù)荷設(shè)定每周工作6天,每天工作時(shí)間為10小時(shí),則其人員需求為:總需工時(shí)÷(每人每天工作時(shí)間×每周工作日)×(1＋時(shí)間損耗率)時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力6。機(jī)器負(fù)荷計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)量負(fù)荷例:注塑機(jī)每10秒成型1次,每次出4個(gè)(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產(chǎn)24PCS每天作業(yè)時(shí)間=24小時(shí)=1440分鐘工作時(shí)間目標(biāo)百分比=90%時(shí)間損耗率=1–工作時(shí)間目標(biāo)百分比=10%總機(jī)臺(tái)數(shù)量=5臺(tái)開(kāi)機(jī)率=90%則5臺(tái)機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時(shí)間×?xí)r間目標(biāo)百分比×機(jī)器臺(tái)數(shù)×開(kāi)機(jī)率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS

即五臺(tái)注塑機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量為139968PCS產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實(shí)例訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實(shí)例

PMC人員如何與工程部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)建立切合實(shí)際的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和產(chǎn)能負(fù)荷分析？問(wèn)題討論P(yáng)MC人員如何與工程部門(mén)和生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶(hù)的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備（1）生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)函二:生產(chǎn)計(jì)劃的制定■生產(chǎn)什么——產(chǎn)品名稱(chēng)、規(guī)格■生產(chǎn)多少——數(shù)量或重量■在哪里生產(chǎn)——部門(mén)、車(chē)間■什么時(shí)候生產(chǎn)——期限、交期（2）生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)

生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶(hù)的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人2。生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容計(jì)劃的下達(dá)必須在必要的時(shí)機(jī)2。生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。3。生產(chǎn)計(jì)劃類(lèi)別特性表3。生產(chǎn)計(jì)劃類(lèi)別特性表4。生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況以往銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、增長(zhǎng)速度、銷(xiāo)售方法等做銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，根據(jù)此預(yù)測(cè)來(lái)設(shè)定最低的成品存量，而有計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的一種類(lèi)型。1．需求計(jì)劃型的優(yōu)點(diǎn)：備有一定存貨，可防備旺季時(shí)的產(chǎn)能不足。準(zhǔn)備較為充分，因此在人力、機(jī)器、物料上有良好的計(jì)劃。因能提早準(zhǔn)備，交貨能及時(shí)。能調(diào)節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。2．需求計(jì)劃型的缺點(diǎn)：一旦銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不是很準(zhǔn)確，容易造成成品積壓。對(duì)市場(chǎng)需求變化適應(yīng)性差。3、對(duì)策：加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理，掌握客戶(hù)庫(kù)存與需求變化的規(guī)律。建立預(yù)測(cè)機(jī)制，減少預(yù)測(cè)的盲目性。（1）需求計(jì)劃型：4。生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品、市

不進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，接到客戶(hù)的訂單后即安排生產(chǎn)的一種類(lèi)型。1、訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，人力、機(jī)器、物料不會(huì)造成積壓。完全滿足特點(diǎn)顧客的需求2、訂單生產(chǎn)型的缺點(diǎn)有：生產(chǎn)批量小，調(diào)整頻繁，生產(chǎn)成本高。物料需求個(gè)性化，替代性差，采購(gòu)量小，采購(gòu)困難。技術(shù)時(shí)間長(zhǎng)，交貨周期長(zhǎng)。生產(chǎn)運(yùn)作不穩(wěn)定。3、對(duì)策供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，縮短生產(chǎn)和交貨周期（新產(chǎn)品）組織訂單的共同評(píng)審（2）訂單生產(chǎn)型：生產(chǎn)類(lèi)型、特點(diǎn)與對(duì)策不進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，接到客戶(hù)的訂單后即安排生產(chǎn)的一(3)。預(yù)測(cè)生產(chǎn)型-----滾動(dòng)計(jì)劃法1、滾動(dòng)計(jì)劃法的概念

滾動(dòng)計(jì)劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，或不斷調(diào)整，修正未來(lái)的計(jì)劃，并逐期地向前移動(dòng)，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃結(jié)合起來(lái)的一種方法。在編制長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃時(shí)，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。2、滾動(dòng)計(jì)劃的編制程序認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好市場(chǎng)預(yù)測(cè)。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計(jì)劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計(jì)劃。3、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)：具有連續(xù)性——近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性——分析計(jì)劃與實(shí)際情況差異，使計(jì)劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計(jì)劃期中滾動(dòng)，預(yù)測(cè)未來(lái)，應(yīng)對(duì)突變具有靈活性——在滾動(dòng)中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃(3)。預(yù)測(cè)生產(chǎn)型-----滾動(dòng)計(jì)劃法1、滾動(dòng)計(jì)劃法的概念季度計(jì)劃1月2月3月本月實(shí)際銷(xiāo)售完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測(cè)新的月份計(jì)劃2月3月4月滾動(dòng)計(jì)劃運(yùn)作季度計(jì)劃1月2月3月本月實(shí)際銷(xiāo)售完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修1月1002月1203月120實(shí)際需求80差異20%政策變化新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備物料1月1002月1203月120實(shí)際需求80差異20%政策變化控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào)銷(xiāo)貨計(jì)劃5。計(jì)劃和生產(chǎn)控制八步驟實(shí)施生產(chǎn)●學(xué)員根椐公司實(shí)際運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表與診斷控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計(jì)劃成品出庫(kù)成品庫(kù)存管理現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度表日程計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃季生產(chǎn)計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存調(diào)整產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)客戶(hù)訂單銷(xiāo)售預(yù)測(cè)公司政策(新產(chǎn)品)種數(shù)成規(guī)交類(lèi)量本格期訂貨計(jì)劃控制訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程某港資家電集團(tuán)公司成品出庫(kù)成品庫(kù)存管理現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購(gòu)部半成品車(chē)間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品控部會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)部排機(jī)、排拉生產(chǎn)進(jìn)度追蹤與計(jì)劃修正采購(gòu)管理成品入倉(cāng)訂單(S/O)S/O處理排機(jī)排拉規(guī)格設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程物料需求計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)工作檢討生產(chǎn)物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃物料入倉(cāng)儲(chǔ)存管理品質(zhì)檢查生產(chǎn)控制工作檢討入倉(cāng)品質(zhì)管理制程管理成本會(huì)計(jì)品質(zhì)保証成品入倉(cāng)訂貨型生產(chǎn)與運(yùn)作控制流程------佛山市某港資電器集團(tuán)公司市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購(gòu)部半成品車(chē)間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品6。生產(chǎn)計(jì)劃制定---各階段時(shí)間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的時(shí)間（針對(duì)新款而言）（2）接到訂單到生產(chǎn)計(jì)劃、物料分析需要的時(shí)間（3）采購(gòu)物料需要的時(shí)間（采購(gòu)周期）

（4）物料進(jìn)貨檢驗(yàn)需要的時(shí)間（包括等待處理所需的時(shí)間）（5）生產(chǎn)需要的時(shí)間（6）成品完成到出貨準(zhǔn)備時(shí)間6。生產(chǎn)計(jì)劃制定---各階段時(shí)間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的7、途程計(jì)劃◆針對(duì)產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項(xiàng)基本計(jì)劃?！粲缮a(chǎn)技術(shù)相關(guān)部門(mén)提出和負(fù)責(zé)◆內(nèi)容包括：◆目的：縮短產(chǎn)品周程時(shí)間、使產(chǎn)品流程最適合降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、為日程計(jì)劃安排，分派工作及生產(chǎn)進(jìn)度管制提供依據(jù)。1。制造程序及方法設(shè)定2。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及材料用量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3。檢驗(yàn)項(xiàng)目及檢驗(yàn)方式之決策7、途程計(jì)劃◆針對(duì)產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項(xiàng)基本計(jì)問(wèn)題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？1。2。3……問(wèn)題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？

1、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機(jī)器：機(jī)器是否夠用，其產(chǎn)能是否滿足要求，有無(wú)異常問(wèn)題。3、工模、夾具、工具：是否準(zhǔn)備充分，是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，是否確定能按時(shí)到位，品質(zhì)如何。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問(wèn)題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、檢驗(yàn)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)是否確定。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作。8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作優(yōu)先順序的安排考慮產(chǎn)品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶(hù)等級(jí)9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則◆先到先做(最常用)◆加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)◆交期寬裕最小(貨期急，使延遲最少)◆后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)◆后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)優(yōu)先順序的安排9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期●盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備和工人的閑置時(shí)間生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時(shí)間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期限內(nèi)生產(chǎn)時(shí)間愈緊迫，故愈優(yōu)先安排生產(chǎn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時(shí)間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期11。生產(chǎn)計(jì)劃排程表(MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS與日程計(jì)劃DPS包含各生產(chǎn)部門(mén)及車(chē)間生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)建立正常生產(chǎn)秩序和管理秩序保証各部門(mén)和車(chē)間之間的銜接配合能充分地利用生產(chǎn)能力及時(shí)檢查和解決生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題,保証生產(chǎn)任務(wù)的順利完成11。生產(chǎn)計(jì)劃排程表(MPS)MPS明細(xì)查詢(xún)與跟蹤MPS明細(xì)查詢(xún)與跟蹤增加機(jī)器臺(tái)數(shù)/增加員工培訓(xùn)員工利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力安全庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力加班或輪班利用外部資源增加生產(chǎn)能力外協(xié)加工或外包推遲交貨期/分批交貨協(xié)調(diào)貨期改善生產(chǎn)流程或工藝

提升效率12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法增加機(jī)器臺(tái)數(shù)/增加員工12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(3)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則。(4)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6）采用分批交貨方式。13。緊急訂單防范處理與應(yīng)對(duì)制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則13。緊急訂單防范處市場(chǎng)部PCMC采購(gòu)部品控部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單,超出負(fù)荷與PMC協(xié)商與市場(chǎng)部協(xié)調(diào)合理的出貨計(jì)劃,並依出貨計(jì)劃安排月、周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)訂單,BOM、及庫(kù)存狀況,分析物料需求,制定計(jì)劃和跟催物料制定采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)貨進(jìn)度表與跟催物料到位按規(guī)定時(shí)間檢驗(yàn)物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時(shí)備料,有異常情況反饋給PMC/采購(gòu)按計(jì)劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋PMC第四室:生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)施與控制1?？绮块T(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟市場(chǎng)部PCMC采購(gòu)部品控部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策事中控制方式利用反饋信息實(shí)施控制,通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資訊,及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的,每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用反饋信息和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和檢討,控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式事前控制方式2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式制訂標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量比較控制決策三個(gè)階段分析原因擬定措施效果預(yù)期分析實(shí)施執(zhí)行效果驗(yàn)證3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段制訂標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量比較控制決策三個(gè)階段分析原因3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課件5。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)如下異常情況：■訂單內(nèi)容變更或交期提前■生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行■機(jī)器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)■生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供應(yīng)不上■品質(zhì)出現(xiàn)異?！黾夹g(shù)上出現(xiàn)問(wèn)題■人員不足或操作不熟練■人員配合出現(xiàn)問(wèn)題■。。。。。。5。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)如生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。建立生產(chǎn)異常反饋系統(tǒng)2。生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反應(yīng)的時(shí)機(jī)B。反應(yīng)采用的形式C。向誰(shuí)反應(yīng)D。反饋后相關(guān)部門(mén)該如何處理生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：A。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。進(jìn)行異常原因分析追查：針對(duì)要項(xiàng)提出對(duì)策，徹底進(jìn)行重點(diǎn)改善。2。設(shè)計(jì)異常表單以利管理3。召開(kāi)異常管理會(huì)議檢討異?，F(xiàn)象，并通過(guò)部門(mén)協(xié)商、配合以取得較為圓滿的處理對(duì)策。4。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久性對(duì)策。生產(chǎn)過(guò)程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工及時(shí)、針對(duì)性解決問(wèn)題協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃減少緊急加單6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)價(jià)格=成本+利潤(rùn)利潤(rùn)=價(jià)格-成本第五室:物料管理、計(jì)劃、跟進(jìn)、與庫(kù)存控制一：物料管理范圍和意義請(qǐng)分析下列兩種情形所代表的含意價(jià)格=成本+利潤(rùn)第五室:物料管理、計(jì)劃、跟進(jìn)、售價(jià)成本Co