管理創(chuàng)新-電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實踐

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電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實踐

目錄

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一、前言

電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實踐

一、前言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，可促進企業(yè)整體人力資源的高效配置使用、促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心競爭力。經(jīng)濟社會的發(fā)展以及公司總部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都對薪酬管理提出了更高的要求。在電網(wǎng)企業(yè)探索構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，對于優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)收入分配結(jié)果，促進人力資源效率提升具有十分重要的意義。

近年來，公司逐步探索建立寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，通過模型構(gòu)建、量化評價、分類調(diào)控、強化考核等手段，打破了原先“一崗一薪”的收入結(jié)構(gòu)，建立了新的更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的“一崗多薪”的寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，有效解決了人員薪酬晉升渠道狹窄，績效激勵不足等問題，為企業(yè)健康快速發(fā)展建立了配套的薪酬管理體系，提供了堅實的人力資源保障。

二、實施背景

國家多次對中央企業(yè)收入分配管理提出管理要求，公司為貫徹落實省公司各項決策部署，深入推進兩個轉(zhuǎn)變，迫切需要建立人力資源管理方面創(chuàng)新管理理念和方式，提升薪酬分配管理對員工的激勵導(dǎo)向作用。

1．國家對中央企業(yè)收入調(diào)控的要求

國家多次發(fā)文要求中央企業(yè)要深化收入分配制度改革，在發(fā)展中調(diào)整收入分配結(jié)構(gòu)，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存，堅持初次分配和再分配調(diào)節(jié)比重，逐步形成合理有序的收入分配格局。國務(wù)院國資委強調(diào)中央企業(yè)要把分配工作的重點放到處理好企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系上，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)、水平適度、結(jié)構(gòu)合理、具有較強競爭力的收入分配制度，建立以崗位、績效、能力為主要因素，能增能減的收入分配機制。

2.電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的需要

當(dāng)前公司發(fā)展正處在十分關(guān)鍵的時期，公司作為大型供電企業(yè)，技術(shù)密集型企業(yè)，一流的人才隊伍是提高企業(yè)創(chuàng)新力、增強核心競爭力、加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的重要保證?！叭宕蟆斌w系改革不斷深化，電網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員配置不斷優(yōu)化，各專業(yè)管理的水平不斷提升，專業(yè)間的協(xié)同配合日益緊密。薪酬分配管理作為人力資源管理的重要組成部分，急需改進和加強，以適應(yīng)公司持續(xù)健康發(fā)展的需要。

3.公司傳統(tǒng)薪酬模式改革的需要

長期以來，公司的薪酬結(jié)構(gòu)基于崗級構(gòu)建，隨著崗級的增加，員工的收入水平逐級增加。以崗級確定薪酬反映了崗位價值，鼓勵員工向更高的崗位序列流動。但是也存在弊端：薪酬晉升渠道狹窄，只能通過崗級提升來增加薪酬，但是高級崗位數(shù)量有限，無法滿足大量年輕骨干的晉升需求，形成了“千軍萬馬過獨木橋”的局面。薪酬分配與員工自身素質(zhì)提升和業(yè)績表現(xiàn)方面掛鉤不足，弱化了薪酬分配的導(dǎo)向作用。

三、內(nèi)涵和做法

（一）內(nèi)涵

寬帶薪酬是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬設(shè)計就是在企業(yè)內(nèi)部用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替原來較多的工資級別。同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系和流程。寬帶中的帶意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，員工大部分職業(yè)生涯可能都是處在同一個寬帶之中，員工在企業(yè)中的流動時橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要所在崗位上不斷改善績效，就能獲得較高的薪酬。即使被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

主要做法

1.以數(shù)據(jù)模型為導(dǎo)向，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

（1）構(gòu)建公司級寬帶薪酬最優(yōu)化薪酬模型。以崗級為橫軸，以員工收入比例系數(shù)為縱軸，各崗級員工收入最高值、最低值、平均值為數(shù)據(jù)點，構(gòu)建模型。各崗級的平均值反映了崗位價值，應(yīng)呈現(xiàn)等比例遞增趨勢。各崗位的最高值體現(xiàn)了本崗級員工最佳績效表現(xiàn)，應(yīng)延伸至上一崗級收入?yún)^(qū)間。同崗級收入最高值、最低值應(yīng)適當(dāng)拉開差距。（詳見下圖）

最優(yōu)化薪酬模型示意圖

（2）構(gòu)建三級寬帶薪酬子模型。以公司最優(yōu)化模型為基礎(chǔ)，按照月度、季度、年度三個維度的時間節(jié)點，分為公司級、專業(yè)級、部門級三個層級分別建立子模型，直觀展示不同時間段內(nèi)，各專業(yè)間、部門間收入分配的結(jié)果。

（3）優(yōu)化公司薪酬執(zhí)行方案。以公司級最優(yōu)化薪酬模型為指導(dǎo)，精確數(shù)據(jù)測算，統(tǒng)籌設(shè)計公司整體薪酬執(zhí)行方案。建立動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)薪酬模型分析結(jié)果，適時調(diào)整薪酬發(fā)放策略，促進薪酬分配結(jié)果持續(xù)優(yōu)化。

年度薪酬發(fā)放計劃

項目

2019

2020

固定項目

項目

標(biāo)準(zhǔn)

項目

標(biāo)準(zhǔn)

工資

工資

月獎

月獎

通訊補貼

通訊補貼

專項獎勵項目

1月

效益獎

2月

春節(jié)保電獎

春節(jié)保電獎

3月

經(jīng)營效益獎

4月

春檢預(yù)試獎

季度獎

5月

6月

經(jīng)營效益獎

7月

年中獎

年中獎

8月

迎峰度夏獎

9月

迎峰度夏獎

10月

秋檢預(yù)試獎

季度獎

11月

經(jīng)營效益獎

秋檢預(yù)試獎

12月

年終獎

年終獎

2.以量化指標(biāo)為抓手，引導(dǎo)收入分配執(zhí)行

公司的薪酬分配分層級逐級開展，公司制定整體的薪酬策略，各專業(yè)、各基層單位在公司統(tǒng)一指導(dǎo)下開展內(nèi)部分配。公司共下設(shè)單位29個，包括管理機關(guān)、生產(chǎn)部門、營銷部門、后勤部門等多個專業(yè)，每個部門因?qū)I(yè)管理特點不同，內(nèi)部收入分配開展的力度差異較大。為直觀評價寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)中，各單位對收入分配執(zhí)行力度的大小，運用“績效獎金分配差異率”來評價各單位獎金二次考核工作開展的力度。計算公式為：

QUOTE

*

QUOTE

例如某年某階段生產(chǎn)、營銷專業(yè)獎金二次考核開展情況如下：

生產(chǎn)專業(yè)各崗級績效獎金分配差異率

崗級

差異率

9

43.49%

10

45.01%

11

46.44%

12

54.23%

13

31.05%

14

20.28%

15

6.51%

平均

43.81%

生產(chǎn)專業(yè)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)圖

營銷專業(yè)各崗級績效獎金分配差異率

崗級

差異率

9

3.54%

10

28.81%

11

8.02%

12

9.77%

13

14.31%

14

0.65%

15

2.31%

平均

19.52%

營銷專業(yè)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)圖

通過指標(biāo)分析可以直觀看出生產(chǎn)專業(yè)績效獎金分配力度要大于營銷專業(yè)，生產(chǎn)、營銷專業(yè)普遍在14、15崗區(qū)間內(nèi)收入分配力度偏小，下一階段需強化該區(qū)間人員的獎金考核力度。

根據(jù)該指標(biāo)的評價情況，各單位主動調(diào)整內(nèi)部薪酬分配機制，促進三級薪酬子模型的持續(xù)優(yōu)化自下而上開展，達到公司級薪酬模型逐步優(yōu)化。

3.以分級分類為策略，精準(zhǔn)調(diào)控收入結(jié)構(gòu)

（1）實施中層管理人員與一般人員差異化獎勵機制。中層管理人員承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略決策傳遞、執(zhí)行、監(jiān)督等重要職能，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。中層人員與一般人員績效獎勵執(zhí)行同一套考核體系，但根據(jù)工作重點的差異考核重點不同。中層人員績效獎金核定更加注重業(yè)績指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)完成情況。一般人員側(cè)重工作任務(wù)的完成情況。

（2）實施管理機關(guān)與基層單位差異化獎勵機制。根據(jù)管理機關(guān)和基層單位工作重點的不同，設(shè)置績效獎金考核的側(cè)重點各有差異。管理機關(guān)主要側(cè)重指標(biāo)完成、工作作風(fēng)、管理效率、服務(wù)一線等方面；基層單位評價主要側(cè)重重點任務(wù)完成情況、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊伍穩(wěn)定、安全生產(chǎn)等方面。

（3）實施專業(yè)內(nèi)部機構(gòu)差異化獎勵機制。公司生產(chǎn)、營銷兩個專業(yè)內(nèi)部各下設(shè)五個直屬單位，職工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的80%以上。做好兩大專業(yè)的內(nèi)部績效獎金分配對公司整體收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化至關(guān)重要。針對生產(chǎn)、營銷兩個專業(yè)的業(yè)績指標(biāo)完成情況，設(shè)置基本指標(biāo)排名系數(shù)，其中第一名1.2，第二名1.0，第三名0.8，第四名0.7。第五名0.6，第六名0.5。業(yè)績考核獎金兌現(xiàn)=兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)×業(yè)績考核權(quán)重×業(yè)績考核成績×基本指標(biāo)排名系數(shù)

針對生產(chǎn)及營銷專業(yè)的支撐機構(gòu)在參照基本指標(biāo)排名系數(shù)的基礎(chǔ)上增設(shè)“專業(yè)支撐系數(shù)”。該系數(shù)依據(jù)各支撐機構(gòu)在生產(chǎn)、營銷系統(tǒng)中年度業(yè)績考核排名，按照正態(tài)分布原則配置（生產(chǎn)專業(yè)為1:3:1，營銷專業(yè)為1:2:1），分別設(shè)置為1.2、1和0.8。具體計算方式為：

業(yè)績考核獎金兌現(xiàn)=兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)×業(yè)績考核權(quán)重×業(yè)績考核成績×基本指標(biāo)排名系數(shù)（參照運檢部或營銷部）×專業(yè)支撐系數(shù)

4.以績效考核為重點，強化薪酬激勵作用

寬帶式薪酬模型與績效考核體系是相互影響、相互促進的關(guān)系。寬帶式薪酬模型的構(gòu)建可以評價績效考核的結(jié)果，促進績效考核條款的完善和考核力度的調(diào)整。績效考核體系的不斷完善又進一步促進薪酬模型不斷改進。

（1）“兩條主線”強化指標(biāo)分解

為使省公司各項指標(biāo)任務(wù)得到有效落實，公司圍繞組織績效和個人績效兩條主線，利用“細(xì)化、量化、責(zé)任化”的“三化”工作法，將單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)進行分解和落實。使公司指標(biāo)分解到部門，部門指標(biāo)任務(wù)進一步細(xì)化落實到崗位，形成指標(biāo)全落實、全覆蓋，實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人績效的有機融合。

（2）兩個抓手”，助力考核管控

為加大指標(biāo)的管控力度，公司運用常規(guī)考核與專項獎勵“兩個抓手”，帶動各項工作穩(wěn)步推進。

“常規(guī)考核”即月度、年度考核，月度考核突出對指標(biāo)的過程管控，強調(diào)對過程性指標(biāo)和事件性指標(biāo)的考核；年度考核突出結(jié)果考核，強調(diào)對省公司年度結(jié)果的落實和兌現(xiàn)。同時增設(shè)年度業(yè)績指標(biāo)排名專項考核，對年底在省公司指標(biāo)排名首（末）位進行重獎（罰）。

“專項獎勵”即除專業(yè)工作考核外，增加對省公司特別嘉獎、同業(yè)對標(biāo)標(biāo)桿及管理經(jīng)驗、提升供電服務(wù)質(zhì)量、管理創(chuàng)新及職工技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)比賽及調(diào)考、品牌建設(shè)及獲獎6類項目獎勵，旨在提升部門爭先意識，樹立公司良好品牌形象，鼓勵各部門勇于爭先，促使相關(guān)工作穩(wěn)步有序推進，高質(zhì)量完成公司既定目標(biāo)。

（3）“雙重應(yīng)用”，提高考核地位

一是在員工崗級調(diào)整中的應(yīng)用。將員工的年度績效考核成績和履職能力作為員工崗位調(diào)整、升遷競聘的必要資格或約束條件，充分應(yīng)用員工的能力評定和績效考核結(jié)果來優(yōu)化崗位配置和職位調(diào)整，實行動態(tài)管理，讓能力強、業(yè)績好的員工優(yōu)先晉升，逐步實現(xiàn)“上崗憑能力、晉級憑績效”，充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。二是在員工薪酬分配中應(yīng)用。規(guī)范管理機關(guān)考核與薪酬分配的掛鉤方式?？己私Y(jié)果與績效薪金要緊密掛鉤，績效薪金占比不低于40%。管理機關(guān)績效薪金年度兌現(xiàn)部分不得低于績效薪金的30%。各單位在完善目標(biāo)責(zé)任制考核模式的基礎(chǔ)上，制定部門和員工的考核結(jié)果與績效薪金掛鉤的實施細(xì)則，合理拉開績效薪金差距，并建立員工年度績效等級積分與崗位薪級工資掛鉤機制，實現(xiàn)“績變薪變”。

四、實施效果

1.優(yōu)化了公司的收入分配結(jié)構(gòu)

通過寬帶式薪酬模型的引入，公司的薪酬結(jié)構(gòu)由原來的一崗一薪制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粛彾嘈街?，員工的收入層級更加豐富，收入分配的結(jié)果更加優(yōu)化，薪酬的激勵作用更加突出。近幾年引入寬帶式薪酬模型以來，各崗級的收入差距逐步加大，績效獎金分配率持續(xù)提升。通過精準(zhǔn)的分析引導(dǎo)，原來績效獎金分配力度較小的部門不斷優(yōu)化內(nèi)部二次考核機制，績效考核力度不斷加大，員工工作積極性顯著提升。

2.拓寬了員工成長渠道

通過寬帶式薪酬模型的引入，打破了以往員工薪酬增長只能通過崗級晉升的傳統(tǒng)渠道，鼓勵員工立足本職