電子商務供應鏈管理：4-采購與外包策略

采購及外包策略外包和采購的定義外包是指企業(yè)動態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務。采購是指用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而進行的活動。采購/外包管理質(zhì)量成本交付服務采購外包采購/外包策略采購/外包流程供應商管理供應商選擇與考核供應商關系管理

傳統(tǒng)的供應商關系管理現(xiàn)代供應商關系管理供應商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應商關系辦法短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應商的支持無技術支持供應鏈采購管理

供應鏈采購策略的轉(zhuǎn)變（1）從為庫存而采購到為需要而采購（2）從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變（3）從一般買賣關系向戰(zhàn)略伙伴關系轉(zhuǎn)變（4）從買方主動型向賣方主動型轉(zhuǎn)變案例1：耐克的外包策略壟斷了美國運動鞋和運動服裝30％的市場份額在20世紀90年代的年增長率達到了20%在美國一雙鞋都不做，將制造與銷售活動分別委托給不同廠商(如我國的豐泰及必爾斯藍基集團等)把握核心技術-氣墊及鞋型的設計與開發(fā)能力，并注重推銷和促銷

案例2：IBM的外包教訓1981年底，IBM決定要進入PC市場；當時IBM還沒有能夠設計和生產(chǎn)PC的設備IBM將幾乎所有PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去處理器交給了英特兒，操作系統(tǒng)交給了微軟三年后，IBM取代了蘋果成為PC市場的老大，占領了PC市場的40%競爭對手康柏公司選擇了和IBM公司相同的供應商IBM的基于OS/2操作系統(tǒng)的新產(chǎn)品宣布失敗到1995年末，IBM的市場份額已經(jīng)落后于康柏案例3：IBM將PC業(yè)務外包給聯(lián)想原IBM的PC業(yè)務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，2003年虧損2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2004年底，聯(lián)想集團宣布以12.5億美元收購了IBM個人電腦（PC）事業(yè)部。IBM：“希望聯(lián)想在營運方面的效率可以繼續(xù)幫助我們把成本管理好”。

外包的收益和風險降低成本和資本投入風險分擔專注于核心競爭力提高靈活性收益風險失去競爭知識沖突的目標外包的分類與風險外包的分類：部件生產(chǎn)外包、業(yè)務流程外包外包潛在的風險：失去（行業(yè)）控制權和核心競爭力部件生產(chǎn)外包的潛在風險失去競爭知識：

-將關鍵部件外包出去可能會給競爭對手以可乘之機（例子：IBM）；

-公司將失去根據(jù)自己而不是供應商的時間表引入新技術的能力；

-會阻礙創(chuàng)新和需要跨職能團隊實現(xiàn)的解決方案的開發(fā)。產(chǎn)生目標的沖突：例如提出外包的購買者期望提高產(chǎn)品的靈活性，而接受外包的供應商期望穩(wěn)定單一的大規(guī)模生產(chǎn)一個公司采取外包的原因分類缺乏生產(chǎn)能力：企業(yè)具備生產(chǎn)該部件的知識和技能，但由于各種原因決定外包缺乏知識：公司不具備生產(chǎn)部件的人力，技能和知識，外包是為了獲得這些能力例子:豐田公司的外包策略不缺乏知識缺乏知識缺乏生產(chǎn)能力不缺乏生產(chǎn)能力發(fā)動機傳動裝置電力系統(tǒng)(極少見)模塊化產(chǎn)品v.s.整體化產(chǎn)品產(chǎn)品的分類模塊化產(chǎn)品部件獨立、可更換、能夠在不考慮其他部件的情況下進行設計和改進、顧客偏好決定產(chǎn)品配置整體化產(chǎn)品不是根據(jù)獨立部件生產(chǎn)出來的、用統(tǒng)一的由上至下的設計方法按系統(tǒng)進行設計的、評價應該建立在整個系統(tǒng)的基礎上、部件功能具有多樣性采購/外包決策框架產(chǎn)品依賴知識和產(chǎn)能不依賴知識但依賴產(chǎn)能不依賴知識不依賴產(chǎn)能模塊化外包有風險外包是一個機會外包有降低成本的機會整體化外包風險非常大可以選擇外包自制零件級的外包戰(zhàn)略零件對顧客的重要度零件技術的更新速度競爭定位：公司是否有生產(chǎn)該零件的競爭優(yōu)勢有能力的供應商數(shù)結構化：該零件對于整個系統(tǒng)結構的模塊化或整體化程度外包自制獲取能力建立供應商戰(zhàn)略伙伴關系協(xié)助供應商獲取能力5個指標：5種決策：零件級的外包戰(zhàn)略：幾種典型情況情形外包戰(zhàn)略重要度高、更新快、企業(yè)具有競爭優(yōu)勢自制重要度不高、更新速度慢、企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢外包顧客價值高、速度快、企業(yè)自身競爭力弱根據(jù)有能力供應商數(shù)選擇自制、獲取能力、建立供應商戰(zhàn)略伙伴關系顧客價值高、速度慢、企業(yè)自身競爭力弱模塊化：外包整體性產(chǎn)品：與供應商聯(lián)合開發(fā)、開發(fā)自產(chǎn)能力采購策略Krajic供應矩陣瓶頸物料（Bottleneckitems）保證供應戰(zhàn)略物料（Strategicitems）建立聯(lián)盟非關鍵物料（Non-criticalitems）簡化與自動化杠桿物料（Leverageitems）利用采購能力降低成本對利潤的影響供應風險低低高高采購策略Fisher供應鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品更新速度慢快需求特性可預測不可預測邊際利潤低高產(chǎn)品變化低高平均預測誤差低高平均缺貨率低高以達到成本最小化為目標以縮短提前期和提高供應靈活性為目標采購策略框架物料預測準確度Forecastaccuracy供應風險Supplyrisk利潤影響Profitimpact技術更新速度Clockspeed策略選擇雙貨源（dualsourcing）長期合約（longtermcontracts）柔性最大化（maximizeflexibility）提前期最小化（minimizeleadtime）抵達成本最小化（minimizeto