利歐績效管理體系原理

利歐績效管理體系原理績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關鍵績效指標考評原理利歐績效管理體系的運作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責任2.3.利歐關鍵績效指標管理流程2.4.利歐績效管理體系運作保障報告目錄績效管理體系定位戰(zhàn)略定位使命遠景經(jīng)營戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略目標業(yè)務規(guī)劃價值鏈分析戰(zhàn)略舉措組織結構優(yōu)化組織結構部門職責流程優(yōu)化職位體系建設工作分析職位說明書人力資源規(guī)劃/招聘/甄選/梯隊建設定崗、定編競聘上崗梯隊建設目標管理體系建設（明確/分解/落實）績效管理體系建設（評估與提升）組織責任績效計劃績效實施與管控績效評估績效反饋面談年度經(jīng)營計劃薪酬管理體系建設職業(yè)生涯規(guī)劃培訓管理體系建設薪酬結構/等級戰(zhàn)略地圖平衡記分卡關鍵績效指標關鍵項目目標分解計劃與預算績效管理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理職業(yè)發(fā)展管理職位設計職位說明書工作標準企業(yè)需求個人目標目標管理預算管理工作目標財務目標衡量標準激勵管理薪酬管理培訓體系人才梯隊管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)人才梯隊優(yōu)化，規(guī)范信息績效管理與人力資源管理體系其他模塊間的關系績效管理系統(tǒng)的功能一：控制經(jīng)營目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵績效指標、關鍵項目達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查月度、季度、年度診斷項目周期診斷戰(zhàn)略重點管控重點財務目標市場份額和客戶滿意度健康永續(xù)的經(jīng)營能力員工激勵和滿意度績效管理程序組織自上而下的聯(lián)動，經(jīng)營壓力有機的下傳經(jīng)營目標年度=〉季度=〉月度……的分解和實施過程檢討，通過過程管控確保結果的實現(xiàn)目標、計劃、預算聯(lián)動，確保資源的有效配置和利用，支撐經(jīng)營目標的實現(xiàn)價值創(chuàng)造價值分配價值評估績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的功能二：績效管理是企業(yè)價值分配的基礎績效管理的第一要求就是不斷提升公司和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和面談四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升績效計劃績效實施績效考評績效反饋和面談績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理績效計劃績效實施績效考評績效反饋和面談績效改善循環(huán)績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力溝通模式總經(jīng)理“公司今年計劃20%的利潤增長,你的部門今年應完成XXX才能支撐?！辈块T經(jīng)理HR總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各科室”“公司的20%利潤增長意味著你們部們的KPI應為XXX”角色總經(jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)向各部門經(jīng)理傳達公司經(jīng)營目標,并保證各部門經(jīng)理理解支撐公司目標實現(xiàn)自己所承擔的責任。支持總經(jīng)理和各部門經(jīng)理確定關鍵績效指標。理解公司的經(jīng)營目標和如何細分到本部門以及相關部門。輸出部門基于公司目標的KPIKPI1′...KPIn′XXX...XXX績效計劃階段——溝通初始目標溝通模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“部門經(jīng)理HR總監(jiān)感謝您對我們問題表示理解，對于第二條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的?！敖巧偨?jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)推動各部門并與之協(xié)商定立目標同意完成目標所需的支持提出問題并對各部門的假設前提提出質疑向總經(jīng)理解釋目標的的內涵意義根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理就目標提出意見并和其協(xié)商申請實現(xiàn)目標所需支持輸出績效合約KPI1...KPIn目標權重理由績效標準XXX...XXX10%...20%簽字部門經(jīng)理總經(jīng)理部門績效計劃階段——溝通目標并達成共識績效評估和反饋面談階段的溝通你對今年的業(yè)績怎么看待？從績效分析報告來看你今年的業(yè)績十分出色，特別是在…你在員工發(fā)展技能方面工作非常突出，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著，具體體現(xiàn)在…大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成但是，有些同時對你的溝通技能表示了一定的擔憂，他們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入你可能想認真地研究一下這份績效報告，如果你想做進一步的溝通，請隨時和我聯(lián)系。祝你下一周期做出更好的績效！我認為這一評估結果是切實可信的。但是，在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二?！x謝！績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關鍵績效指標考評原理利歐績效管理體系的運作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責任2.3.利歐關鍵績效指標管理流程2.4.利歐績效管理體系運作保障報告目錄三大基本功能績效實施過程的指示器，及時反饋經(jīng)驗與教訓定量地實現(xiàn)績效考評關鍵績效指標（KPI）考評體系的定義和基本功能關鍵績效指標（KPI）考評體系的定義：關鍵績效指標考評體系是根據(jù)20/80法則建立起來的一整套覆蓋各項職能和各個層次的績效管控系統(tǒng)，通過對實現(xiàn)經(jīng)營目標的開源因素和節(jié)流因素進行系統(tǒng)的分析，用一系列指標來指示對經(jīng)營目標產(chǎn)生80%影響作用的20%的關鍵成功因素，為經(jīng)營活動分析提供指導依據(jù)，幫助企業(yè)實施對組織體系運作過程的控制！指示績效實施過程向下指導的方向向上匯報的重點拉通指揮系統(tǒng)目標分解、計劃和預算制定的主線明確上下級在工作中的期望，控制經(jīng)營風險規(guī)范目標管理關鍵績效指標考評體系幫助管理者抓住管理的重點，提高管理的效率，但是關鍵績效指標考評體系并不是管理的全部，管理者只有結合關鍵績效指標考評體系和其他管控內容，才能完成組織賦予的使命和職責！戰(zhàn)略地圖：幫助利歐厘清關鍵成功因素之間的邏輯關系和描述每一關鍵成功因素的關鍵績效指標通過年度、季度聚焦主題使企業(yè)的經(jīng)營“收的攏”年度聚焦主題“收的攏”示例戰(zhàn)略目標——2010年實現(xiàn)年產(chǎn)值20億人民幣市場覆蓋率產(chǎn)品線生產(chǎn)能力運營管理能力財務客戶運營成長財務收益財務效率產(chǎn)品性價比產(chǎn)品質量產(chǎn)品創(chuàng)新物流管理組織管理人力資源銷售收入費用率訂單需求實現(xiàn)率開發(fā)產(chǎn)品轉化率主要職位到位率達到目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵成功因素關鍵績效指標行動方案戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考評體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標假定人不會主動采取行動以實現(xiàn)目標假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考評的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產(chǎn)生在公司內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生指標的來源來源于公司的戰(zhàn)略目標與競爭需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值、權重相搭配，有助于推進公司戰(zhàn)略的實施與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標體系和一般績效考評體系的區(qū)別關鍵績效指標的特點和原則關鍵績效指標的特點：指標與指標之間透過關鍵成功因素存在著因果關系既有指示長期績效管控點的指標，也有指示短期績效管控點的指標有數(shù)量型的指標，也有質量型的指標有結果性的指標，也有控制過程的行為性的指標有團隊的指標，也有個人的指標指標是全方位透明的指示績效的實施過程關鍵績效指標的SMART原則：Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented結果導向性的Timed有時間性的關鍵績效指標的更新和管理：指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考評的基本。在考評周期時間范圍內，如有業(yè)績指標需要變化，應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考評委員會/人力資源部確認；如部門內部指標發(fā)生變化，需公司人力資源部確認。部門提出指標變化，需遵守相關的程序?？冃Ч芾淼幕驹?.1.績效管理體系概述1.2.關鍵績效指標考評原理利歐績效管理體系的運作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責任2.3.利歐關鍵績效指標管理流程2.4.利歐績效管理體系運作保障報告目錄目標：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營和管理秩序設計原則以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機制薪酬結合描述建立以公司戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，通過績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過構建績效實施和管理體系，使公司績效和個人績效始終處在透明、公開的狀態(tài)建立公平、坦誠、全方位的績效評估與溝通為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬相結合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的回報利歐績效管理的原則績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關鍵績效指標考評原理利歐績效管理體系的運作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責任2.3.利歐關鍵績效指標管理流程2.4.利歐績效管理體系運作保障報告目錄公司高管層企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部績效管理制度的制訂各級管理者制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）績效管理不單純是人力資源部的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都擔當一定的角色績效計劃績效實施績效評估績效反饋面談戰(zhàn)略規(guī)劃明確使命與愿景設定戰(zhàn)略目標指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調工作關系及時提供關鍵資源和重點支持、指導主持經(jīng)營檢討會和績效述職會，評估與考評中高層的業(yè)績，明確考評結果比例關系審批考評結果制定年度經(jīng)營方針與目標制定公司年度計劃主持公司年度計劃會議主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進計劃審批績效考評制度和規(guī)則與下屬部門簽訂績效合同明確考評結果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考評結果與晉升的關系明確考評結果與獎金、福利分配的關系明確考評結果與員工調配的關系高層管理者在績效管理不同階段中的責任績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關鍵績效指標考評原理利歐績效管理體系的運作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責任2.3.利歐關鍵績效指標管理流程2.4.利歐績效管理體系運作保障報告目錄關鍵績效指標管理流程有四個主要步驟工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經(jīng)營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃1B:確定關鍵成功因素運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素1C:設計KPI并進行篩選1D:起草,討論,逐級下達績效指標導出關鍵績效指標確定績效管理當期的績效管控重點篩選關鍵績效指標并進行排序，選出公司一級納入績效管理卡的關鍵績效指標逐級分析到各部門和每一個崗位的關鍵績效指標確定績效指標權重確定關鍵項目內容1A:明確戰(zhàn)略目標明確公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標建立衡量績效的主要領域建立衡量績效的公司一級關鍵績效指標建立指標體系(包括KPI和關鍵項目指標)建立關鍵績效指標包括以下四個步驟利歐股份戰(zhàn)略目標時間產(chǎn)值目標單位：億元人民幣現(xiàn)在的位置5年后的目標填補戰(zhàn)略目標的差距首先要明確公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點！運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素戰(zhàn)略目標邏輯構面財務面客戶面運營面成長面2010年實現(xiàn)年產(chǎn)值20億人民幣確保財務收益提高客戶滿意度及時滿足客戶需求優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新和改良流程提高財務效率提高產(chǎn)品性價比確保產(chǎn)品質量提高客戶服務質量優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程優(yōu)化客戶服務流程優(yōu)化組織管理體系健全信息系統(tǒng)提升人力資源水平優(yōu)化財務管理流程優(yōu)化投融資流程優(yōu)化市場營銷流程優(yōu)化物流管理流程關鍵績效指標的確定必須符合SMART原則SpecificMeasurableAchievableResultorientedTimedSMART原則具體的描述可以衡量的可以通過努力實現(xiàn)的有結果導向性的有時間性的長期目標通過對組織體系和管理水平的提升，以及產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)公司的長期持續(xù)發(fā)展目標。短期目標通過企業(yè)各個職能的有效運行，支撐公司的正常運營，實現(xiàn)公司年度的短期目標。對短期目標的支撐降低成本實現(xiàn)年度銷售目標確保正常業(yè)務運營提高產(chǎn)品質量對長期目標的支撐業(yè)務運營效率的提升供應鏈管理體系建設完成產(chǎn)品開發(fā)推動組織變革建設管理體系績效管控重點根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營現(xiàn)狀之間的差距確定績效管理當期的績效管控重點利歐公司級績效指標篩選邏輯構面關鍵成功因素績效指標指標定義指標補充說明一次指標評估二次指標評估三次指標評估是否為公司級聚焦點某一下屬是否可控是否可與其他指標合并可合并的指標合并后的指標財務面

客戶面

運營面

成長面

具體參見《利歐績效指標分析表》之“公司級績效指標篩選表”以績效管控重點為指導，利用績效指標篩選工具，篩選公司一級的績效指標。在篩選的同時對績效指標進行優(yōu)化！最終確定公司一級的關鍵績效指標，明確指標定義總經(jīng)理的關鍵績效指標邏輯構面關鍵成功因素序號績效指標指標定義指標補充說明財務面確保財務收益1生產(chǎn)經(jīng)營管理費用率生產(chǎn)經(jīng)營管理費用/銷售收入生產(chǎn)經(jīng)營管理費用=生產(chǎn)費用+銷售費用+管理費用+財務費用2銷售收入按照財務的銷售收入計算

客戶面及時滿足客戶需求3訂單交付及時率及時完成訂單數(shù)/簽約訂單數(shù)由于營銷部變更訂單造成的訂單取消數(shù)不記入分子和分母運營面優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新和改良流程4產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率新產(chǎn)品開發(fā)計劃平均達成率*a%+延伸產(chǎn)品開發(fā)計劃平均達成率*b%

優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程5產(chǎn)品不合格損失率（產(chǎn)品返工返修費用+報廢的零部件成本）/銷售收入

優(yōu)化物流管理流程6供應鏈管理體系建設計劃達成率實際達成供應鏈管理體系工作項目數(shù)/計劃達成的供應鏈管理體系工作項目數(shù)成長面提升人力資源水平7人力資源管理工作計劃達成率實際達成人力資源工作項目數(shù)/計劃達成人力資源工作項目總數(shù)

部門二級關鍵績效指標體系設計各部門除承接總經(jīng)理的關鍵績效指標之外，基于本部門的職責，在公司戰(zhàn)略地圖上提取本部門的其他績效指標部門二級關鍵績效指標體系設計各部門績效指標的實現(xiàn)，需要價值鏈上相關部門的支撐，因此，各部門對支撐部門必須要完成的指標最有經(jīng)驗也較為客觀真實。通過績效指標研討會，各部門對價值鏈上相關的其它部門績效指標提出修正意見，以完善部門二級績效指標庫?；趦r值鏈修正之后的績效指標匯總部門財務面客戶面運營面成長面KSFPIKSFPIKSFPIKSFPI研發(fā)部

質管部財務部……

具體參見《利歐績效指標分析表》之“績效指標匯總”部門二級關鍵績效指標體系設計然后由總經(jīng)理和部門經(jīng)理一起利用因素比較法對部門級的績效指標進行綜合評估（各構面放在一起評估），并確定進入績效當期績效管理卡的關鍵績效指標（一般控制在6~10個指標）。****部績效指標分析具體參見《利歐績效指標分析表》之“****部績效指標分析表”最終確定部門二級的關鍵績效指標，明確指標定義。部門二級關鍵績效指標體系設計營銷部經(jīng)理的關鍵績效指標舉例基于經(jīng)驗和績效管控重點確定關鍵績效指標的權重，明確績效導向績效構面關鍵績效指標權重（%）績效目標績效標準實際績效績效修正績效得分財務面生產(chǎn)經(jīng)營管理費用率5%30%

銷售收入15%1.5億元

客戶面訂單交付及時率25%95%

運營面產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率15%90%

產(chǎn)品不合格損失率10%8%

供應鏈管理體系建設計劃達成率5%90%

成長面人力資源管理工作計劃達成率5%90%

關鍵項目關鍵績效指標權重（%）績效目標績效標準實際績效績效修正績效得分組織與管理體系建設項目公司組織體系變革計劃達成率5%90%

公司管理體系和流程建設計劃達成率10%90%

6s項目6S項目工作計劃達成率5%90%

舉例關鍵績效指標管理的第二步是設定績效目標工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經(jīng)營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃目標基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經(jīng)理副總/總監(jiān)傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析部門經(jīng)理10月下旬12月初12月底員工三周二周二周二周起始點我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯吭O定績效目標是一個上下互動交流的過程以年度績效目標的確定為例：發(fā)約人提出績效指標的要求提出績效指標的預測根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質詢和匯總績效合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署績效合同的基礎發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考評標準績效合同中的績效目標是公司對員工工作的基本要求關鍵績效指標（包括關鍵項目指標）目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合同的形式確定下來績效合同示例V=AxA≤XV=Ax+K(A-Ax)（K為兩端點連線的斜率）X＜A＜YV=Ay績效得分計算公式A≥Y績效區(qū)間衡量標準達成該指標滿分時的績效。去除掉非受約人個人原因導致的績效偏差之后的實際績效值，由受約人出具資料和分析報告，發(fā)約人審定。根據(jù)績效修正值結合衡量標準計算績效得分。合約期初和期末受約人和發(fā)約人均要簽字確認！在績效合同簽署后由任職者編制相應的行動計劃，并交績效考評人確定績效行動計劃——總經(jīng)理KPI目標主要活動需要的支撐被考評人職位：考評人職位：考評人姓名：績效合同時段：被考評人姓名：舉例績效審核的流程（以副總審核部門經(jīng)理績效為例）人力資源部匯總評估資料部門經(jīng)理作自我總結副總經(jīng)理形成評估意見總經(jīng)理質詢考評結果，并報薪酬績效委員會審批副總經(jīng)理撰寫書面報告及反饋人力資源部跟蹤改進情況委員會總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部部門經(jīng)理財務部其它參與評估人1.11.21.32.12.23.14.34.44.14.25.25.16.1序號內容序號內容序號內容序號內容序號內容序號內容1.1匯總被考評人一段時間以來的業(yè)績資料，提供給被評估人和評估人2.1被評估人根據(jù)人力資源部和財務部提供的資料作自我總結，并對未完成工作作詳細解釋3.1根據(jù)評估資料、反饋信息和被評估人自我總結等形成評估意見，提出獎懲及改進要求4.1匯報考評意見5.1與被考評人討論，確定下一步發(fā)展方向和行動計劃6.1跟蹤評估報告中改進建議的進展1.2收集被評估人關鍵業(yè)績指標的完成情況4.2準備相關會議材料參與質詢5.2根據(jù)委員會審批的決定撰寫書面報告，與被評估人進行交流溝通1.3填寫被考評人員評估表必要時參加被評估人意見聽取會，反映對被評估人經(jīng)營管理等方面的評估意見4.3領導人力資源部聽取、質詢指導員匯報，審定考評最終結果4.4審批評估結果，對總經(jīng)理和部門經(jīng)理以上高層管理的獎懲任免作出決策績效審核的流程說明（以副總審核部門經(jīng)理績效為例）職責各部門各部門個人時間安排次月月初每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，開會前一周時間）每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，開會前一周時間）目的供總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，說明公司總體績效可用作持續(xù)的績效監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，以審核公司和部門績效計劃實施進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，以審核個人績效合同完成情況可用作個人績效考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月公司績效報告每季公司和部門報告?zhèn)€人季度績效總結不同績效報告可分別起到不同的作用關鍵績效指標管理的第四步是確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4