問題分析與解決修正版

生產(chǎn)與業(yè)務管理魏軍.誠信務實創(chuàng)新問題的分析與解決魏軍高效能的學習要求課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序?qū)虻膯栴}解決技巧認知問題解決的手法與活用要點一個新項目剛開始的前幾周可能會令人身心疲憊…

…甚至可能會有風險有一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的10公尺加到20公尺。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加到30公尺。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”

“很難說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話！”

袋鼠與長頸鹿其實很多人都是這樣,只知道有問題卻不能抓住問題的核心和根基“解決問題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來的。有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力...是教不出來的。迷思“善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。事實辦法總比問題多何謂問題？問題=(應有狀態(tài)或目標)-(現(xiàn)有之水平)制程中的不良\故障率\預算達成\工傷件數(shù)等問題分類-時間性問題分類現(xiàn)狀導向型（分析型）未來導向型（預測型）感覺型問題（五官）例：錯誤多摸索型問題（分析）例：成本高周轉(zhuǎn)率低目標型問題（提示）例：成本↓效率↑創(chuàng)意型問題（意愿）例：產(chǎn)品開發(fā)新知型問題（認識）例：導入電子化問題分類-具體性分析性問題創(chuàng)造性問題重復性、架構性模糊性、網(wǎng)絡性作業(yè)性、權宜性策略性、長期性邏輯性、理性非邏輯性、感性很少答案很多答案垂直、收斂水平、發(fā)散問題之類別救火類：問題已發(fā)生且仍繼續(xù)存在者發(fā)現(xiàn)類：在現(xiàn)存狀態(tài)中挖掘出的問題預測類：防范于未然可能出現(xiàn)的問題救火類問題屬于需要查明原因真相之問題發(fā)現(xiàn)類及預測類屬于問題挖掘與問題感受的問題現(xiàn)在過去現(xiàn)象（可感覺、可量測）問題→處置WhyWhyWhyWhy一次因（近因）→治標n次因（遠因）→治本問題的結構問題思考能力敏銳力(觀察)系統(tǒng)力整合/歸納流暢力連想/創(chuàng)意獨創(chuàng)力精進力獨創(chuàng)力游戲你最喜歡的顏色是什么說出一件家具說出一種花在1到4間選個數(shù)字說出動物園中的一種動物紅椅子玫瑰3獅子

導出選擇方案

---數(shù)目

---範圍目標分類必要：限制需要：加權目標分類

---成果

---資源決策聲明

---目的

---層次決策分析選擇一項行動方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小

你的工作認知狀況分解設定優(yōu)先找出：PA或DA或PPA問題分析解釋某一偏離現(xiàn)象

求證

---邏輯性

---事實偏離情況敘述應當實際＋-偏離檢驗可能原因解釋“有”及“沒有”

導出可能原因特異之處及變動指明“有”“沒有”何事何地何時程度行動方案說明

---步驟

---時間潛在問題分析確?；顒映晒?/p>

提供資料---報告進展--發(fā)動應變行動預料問題設定優(yōu)先順序---機率---嚴重性預料可能原因---機率選擇行動預防性---除去原因應變性---減低影響傳統(tǒng)的問題解決方式事實Why進一步分析解決地位、經(jīng)驗、知識問題解決程序現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬孔粉櫦翱刂评喝藛T出勤率93%當我們察覺到…或發(fā)現(xiàn)…時這現(xiàn)象是否正常？跟目標或標準比較差異程度？其差異是否不該存在？設定改善目標并尋求解決方案。確認并定義問題(5W2H)：人員出勤率的目標為95%，低了2%，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷，差異過大，為異常狀況。為什么會發(fā)生異常﹖請假人太多如何改善異常﹖如何控制發(fā)生異常的原因﹖處置：問題發(fā)生立即采取的措施公布人員出勤狀況治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)的方法加強員工向心力問題解決程序與手法之一問題發(fā)掘問題評估問題定義問題檢討原因挖掘共識法腦力激蕩法名目團體法面談法數(shù)據(jù)法管理指標決策矩陣WHATWHOWHENWHEREHOW問題再描述WHY影響緊急處置HOWMANY現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集改善目標比較分析法影響因素檢討改善法腦力激蕩法名目團體法數(shù)據(jù)搜集法SWOT分析問題解決程序與手法之二原因挖掘原因整理原因確認原因界定原因再分析比較分析法影響因素檢討改善法腦力激蕩法名目團體法數(shù)據(jù)搜集法SWOT分析KJ法魚骨圖比較三現(xiàn)現(xiàn)場現(xiàn)事現(xiàn)物查檢表主因柏拉圖系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖問題解決程序與手法之三對策擬定決策分析實施追蹤效果確認再發(fā)防止腦力激蕩法消除原因決策矩陣決策分析程序決策目的決策限制決策評估經(jīng)驗決策信息決策數(shù)量決策理性決策行動計劃表甘特圖推移圖柏拉圖標準化產(chǎn)品標準化作業(yè)流程化模式化系統(tǒng)圖矩陣圖防呆化電子化夾治具問題解決工具休息一下問題分析與解決的八步驟

主題選定現(xiàn)狀把握與目標設定要因分析

對策擬定標準化與維持管理活動計劃擬定

對策實施Step5Step4Step3Step2Step1Step6Step7Step8效果確認一、問題發(fā)掘(主動)：可運用魚骨圖、kJ法等收集可能的問題感覺型問題：(1)顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI從管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那里D1階段主題選定

如何消除電線上的積雪自由思考延遲評判以量求質(zhì)結合改善

“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想?！?/p>

肖伯納（英國大文豪）腦力激蕩法對象：一般員工、管理者、監(jiān)督人員領導干部都可參與，并根據(jù)需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。目標：培訓參加人員的創(chuàng)造性思維，激發(fā)他們的想象力，以得到創(chuàng)造性的構想內(nèi)容：根據(jù)各企業(yè)的需要來確定，如產(chǎn)品命名、生產(chǎn)新產(chǎn)品需要進行大量的構想方式：會議討論方式時間：30分鐘過程：在一個小組或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數(shù)。141.庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2.歡迎各抒己見，自由鳴放-創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法3.追求數(shù)量-意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大234.探索取長補短和改進辦法

-除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設想進行補充、改進和綜合原則brainstorming-精神病人的胡言亂語

*全腦的思考大腦的右半球：6.其他類似活動1.想像力2.美學3.音樂4.創(chuàng)意5.夢想大腦的左半球：6.其他類似活動1.數(shù)學2.語文3.邏輯4.分析5.推理

創(chuàng)造力來源一般人只用到2-10%的頭腦容量左腦法則：數(shù)學、語文、邏輯、分析、比較、垂直以分析法解決問題，搜尋事證及數(shù)據(jù)，將他代入邏輯方程式或系列過程中解讀右腦法則：藝術、非語文、音樂、圖像、想象、直覺、整合、水平以觀感印象搜尋形式及思想，創(chuàng)新思惟，越極端越難溝通主席之職責塑造自由且愉快之氣氛有批評性發(fā)言，立刻加以制止對不發(fā)言者可指名發(fā)言或依序發(fā)言主席原則上不提構想但可做誘導式發(fā)言運用促進構思技術，給與會者相當刺激鼓勵利用已有構思作結合、發(fā)展及改善不要讓構思停頓，相同構思亦記錄之簡明整理發(fā)言，傳給記錄人員記錄人員之職責將發(fā)言用簡潔之文字，清晰迅速記錄一時出現(xiàn)太多構思，來不及記錄時，請主席做適當調(diào)整不可漏寫指定兩人記錄，分坐主席兩側(cè)，交互記錄會議結束后，幫主席將構想分類效果標準/決策方法互動群體法腦力激蕩法名義群體法德爾斐法電子會議法觀點的數(shù)量低中等高高高觀點的質(zhì)量低中等高高高社會壓力高低中等低低財務成本低低低低高決策速度中等中等中等低高任務導向低高高高高潛在的人際沖突高低中等低低成就感從高到低高高中等高對決策結果的承諾高不適用中等低中群體凝聚力高高中等低低與其它決策方法的比較腦力激蕩研習四條連續(xù)直線畫完3×3計九點回形針、紙杯用途三角形創(chuàng)意繪畫思惟模式的轉(zhuǎn)換十字架5個在內(nèi)部8個在外部法（親和圖/A型圖解法）

由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學教授)創(chuàng)始的創(chuàng)意思考方法。是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫如何使用KJ法：1.決定主題。2.利用類似腦力激蕩等手法，針對主題來進行語言數(shù)據(jù)的收集3.重新確認，修正語言數(shù)據(jù)4.語言數(shù)據(jù)卡片化5.卡片的匯集及分群必須要解決的問題不容易找出解決問題的辦法必須有充分時間去查明本質(zhì)問題很多人進行策劃，得到共識這樣的問題最適合用親和圖這樣的問題不要用親和圖法去解決簡單的問題需要快速解決的問題收集語言資料的方法語言資料收集方法直接觀察法面談閱覽法個人思考法回憶法內(nèi)省法1人BS法文件查閱法面談調(diào)查法BS法某天，宜蘭的青蔥農(nóng)友們，來到產(chǎn)銷班長的林桑家，談論這期產(chǎn)銷班運作上的問題，對目前農(nóng)會推廣股替青蔥產(chǎn)銷班統(tǒng)一訂購裝青蔥用的紙箱，似乎有一些不滿；恰巧，農(nóng)會推廣股負責青蔥推廣的小張，開著他的車，剛好經(jīng)過。大家七嘴八舌的大聲問小張：「這回農(nóng)會訂購裝載青蔥用的紙箱，厚度好像比較薄了點，紙質(zhì)好像不太好，紙箱的蓋子緊密度也不太正，有時候還會蓋不住，封箱用的釘子也不容易釘上去…，箱子這樣不堅固，咱們班送出去的貨，還沒到市場，箱子會不會就破掉？咱們的的價格會不會因此比別班的低？會不會被退貨？」推廣股小張想了想，接著就在產(chǎn)銷班班會上，開始要求各位農(nóng)友們回想對裝載青蔥紙箱的運作情形不滿的原因，并要他們每個人將認為青蔥包裝最重要的問題寫在卡片上。法實例然后一張張寫著重要問題的數(shù)據(jù)卡片回收到了小張的手里，緊接著，小張依據(jù)KJ法，一步步的尋找解決方向。那天開完會，小張將整理出來的結果，成功的制作了一張親和圖表，并一一分析給大家了解。問題控制力評估-是否在自己本身能力的控制范圍內(nèi)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的數(shù)據(jù)、專才、資源及權力A類問題對問題的解決具影響力--并無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響B(tài)類問題兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了C類問題ABC分析法的基本程序：1、開展分析--“區(qū)別主次”的過程:1)收集數(shù)據(jù)。即確定構成某一管理問題的因素，收集相應的特征數(shù)據(jù)。以庫存控制涉及的各種物資為例，如擬對庫存物品的銷售額進行分析，則應收集年銷售量、物品單價等數(shù)據(jù)。2)計算整理。即對收集的數(shù)據(jù)進行加工，并按要求進行計算，包括計算特征數(shù)值，特征數(shù)值占總計特征數(shù)值的百分數(shù)，累計百分數(shù)；因素數(shù)目及其占總因素數(shù)目的百分數(shù)，累計百分數(shù)。3)根據(jù)一定分類標準，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標準，并無嚴格規(guī)定。習慣上常把主要特征值的累計百分數(shù)達70%～80%的若干因素稱為A類，累計百分數(shù)在10%～20%區(qū)間的若干因素稱為B類，累計百分數(shù)在10%左右的若干因素稱C類。4)繪制ABC分析圖。以累計因素百分數(shù)為橫坐標，累計主要特征值百分數(shù)為縱坐標，按ABC分析表所列示的對應關系，在坐標圖上取點，并聯(lián)結各點成曲線，即繪制成ABC分析圖。除利用直角坐標繪制曲線圖外，也可繪制成直方圖。2、實施對策--“分類管理”的過程:根據(jù)ABC分類結果，權衡管理力量和經(jīng)濟效果，制定ABC分類管理標準表，進行有區(qū)別管理。問題ABC分析(例)問題問題類別備注A(小組可控)B(有影響力)C(他人的問題)企業(yè)自身的管理哲學∨企業(yè)具體的管理方式∨薪資待遇∨企業(yè)外部市場的誘惑力

∨人才自身因素∨將所盤點出之問題列表評估,依問題改善效益和所需的資源(公司的策略、方針)如:人員、管理方式、成本、時間(急迫性)、制度(完整性、落實度)等項目，由小組成員進行評價以決定問題的重要度。由離職原因分析決定問題的緊急度,包含企業(yè)文化認同感、企業(yè)管理方式的適應性、薪資、其他公司人才吸納策略、個人因素等原因。由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優(yōu)先度,並確定一改善主題。注意評分的客觀性與隨機性問題優(yōu)先度評估緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要緊急度低高高屬于時間管理的工作重要度有效的時間管理

鵝

卵

石

的

故

事更高效的時間安排重要度評估表(例)*評估項目可以加權計分

評估項目問題貢獻度成本可行性所需時間內(nèi)部溝通平均值企業(yè)自身的管理哲學8.03.78.68.38.17.3企業(yè)具體的管理方式5.55.68.65.18.06.6薪資待遇8.16.29.03.67.56.9企業(yè)外部市場的誘惑力5.200001.0人才自身的因素4.300000.9人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值企業(yè)自身的管理哲學21213111.5企業(yè)具體的管理方式65539745.5薪資待遇959910788.1企業(yè)外部市場的誘惑力105487666.6人才自身因素710767697.4“貢獻度”個人評分表(例)緊急度評分表(例)*人員可以加權計分人員張3李4王5趙6平均值備註企業(yè)自身的管理哲學47385.5企業(yè)具體的管理方式86977.5薪資待遇871067.8企業(yè)外部市場的誘惑力14533.3人才自身因素21301.5D1階段問題定義及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施

約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等于解決問題的一半愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要

5W為What

When

Where

Who

Why；3H為how

howmany

howmuch以明確簡潔的方式來陳述問題。休息一下日本:軍事強國，其強大有效的軍事動員機制，國力，先進的戰(zhàn)爭機器，裝備精良，素質(zhì)極高，又以武士道精神武裝起來的軍隊，在狂熱的求戰(zhàn)銳氣中挾勢而來；民國:國力衰弱，裝備落后，素質(zhì)低劣的中國軍隊不可能御敵于國門之外，與之爭一城一地的得失。只能以持久的戰(zhàn)爭，誘敵深入，迫敵在已占領的廣大空間，分散防御，守護戰(zhàn)略要地和交通線，我則集中力量，逐步退縮到預定區(qū)域的防線，以全民戰(zhàn)爭遲滯敵人，消耗敵人，爭取國際社會的支援，和雙方軍事態(tài)勢的消長變化，尋求獲勝的契機。因此，戰(zhàn)爭之初，對日戰(zhàn)略預定，除了在鄭州-商丘，濟南，徐州，信陽-襄陽，上海-南京-長江沿線集中兵力，適時會戰(zhàn)，以改變被動局面，贏得時間和空間以外，基本上將放棄華北平原。在河套和潼關及三陽線最后阻截敵人。中日決戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場將不在江北，而在江南水網(wǎng)地帶。雙方?jīng)Q定性的會戰(zhàn)將有可能在湖南進行中日戰(zhàn)爭的策略制訂者－蔣百里1933年，長城抗戰(zhàn)，塘沽協(xié)定簽訂1936年12月12日，西安事變爆發(fā)1937年7月7日，盧溝橋事變，抗戰(zhàn)全面爆發(fā)1931年9月18日，日本悍然發(fā)動918事變8月13日—11月12日淞滬會戰(zhàn)9月13日—11月8日太原會戰(zhàn)12月13日，南京大屠殺

1938年2月3日，徐州會戰(zhàn)1938年6月12日，武漢會戰(zhàn)，抗戰(zhàn)進入相持階段1939年9月至1940年夏，三次長沙會戰(zhàn)1944年，豫湘桂戰(zhàn)役選出的問題資料分析與研判清楚的問題描述預期未來的狀況問題定義問題定義的重點What什么事情？When何時發(fā)生？Who與何對象有關？Where在何處發(fā)生？How如何發(fā)生的？Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量？定義問題時要擬定有效的問題陳述在解決問題的過程中，明確的陳述問題可以指引解決問題的過程進入正確的方向。一旦進入錯的方向，則以下的步驟也將徒勞無功。不明確的問題陳述往往會使解決方法反而變成了問題。例如：“缺乏檔案管理員”與“檔案已積壓8周了”是不相同的。問題發(fā)生中Hold未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置發(fā)生中：事情發(fā)生如何穩(wěn)住不擴大未發(fā)生：事情發(fā)生如何篩選有可能發(fā)生的而預防已發(fā)生：追蹤事情發(fā)生是如何外流緊急處置(例)

少面異常緊急處置

序號緊急事件定義規(guī)格值緊急處置措施SOP

(編號)備註1發(fā)生少面現(xiàn)象0包1、追溯2H內(nèi)產(chǎn)出的成品(已發(fā)生的Tracing)

2、派專人進行全面成品檢查(發(fā)生中的Hold)

3、立即請保全進行調(diào)整(發(fā)生中的Hold)4.、派人至前段產(chǎn)線全檢產(chǎn)品(未發(fā)生的Sorting)E-NM-06-01結果2

現(xiàn)象3

What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項目資料)When那些時間(發(fā)生時間,過去資料)Who那些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量D2階段現(xiàn)況分析1.現(xiàn)況結果分析,數(shù)據(jù)收集;以了解問題的嚴重程度,並做為改善前的資訊,在D6成果評估時使用細部分析(5M1E)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環(huán)境(Environment)2.現(xiàn)況過程分析,數(shù)據(jù)收集;以分析改善前的過程參數(shù),方便未來做改善前、後的參數(shù)比較D3/D4階段初步原因分析與暫時對策擬定

實施真因分析與驗證真因

可運用下列方法找出問題發(fā)生的可能原因:1.腦力激蕩法法3.消去法4.特性要因圖5.系統(tǒng)圖法6.關聯(lián)圖法7.查檢表和柏拉圖

特性要因圖藉由分析整個過程以確認、區(qū)別及定義問題根本原因的方法。又稱魚骨圖、石川圖，系一日本人石川發(fā)明特性大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因特性要因圖的制作方法為什么延遲交貨特性步驟一、決定問題或品質(zhì)特性特性步驟二、決定大要因材料作業(yè)方法環(huán)境機械設備作業(yè)人員要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行步驟三、決定中小要因金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤低運送成本高訂貨情報不實無交期意識生產(chǎn)計劃未配合無樣品制程困難庫存安全量低未盤點單方面決定量少無交貨計劃存放位置不佳非主要客戶步驟四、決定影響問題點的主因金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤低運送成本高訂貨情報不實無交期意識生產(chǎn)計劃未配合無樣品制程困難庫存安全量低未盤點單方面決定量少無交貨計劃存放位置不佳非主要客戶步驟五、注記制作目的、日期及制作者金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤低運送成本高訂貨情報不實無交期意識生產(chǎn)計劃未配合無樣品制程困難庫存安全量低未盤點單方面決定量少無交貨計劃存放位置不佳非主要客戶目的：解決交貨延遲日期：2001.3.10.王大川追求對策型特性要因圖解決交貨延遲對策運送成本高生產(chǎn)計劃未配合庫存安全量低非主要客戶混裝交運檢討行銷策略增加安全庫存產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會報同業(yè)調(diào)貨原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實、數(shù)據(jù)確認原因。

消去法三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當?shù)氖侄畏椒āＵ页鲇锌赡茉?系統(tǒng)圖法連續(xù)兩天以上的假日，在提款次數(shù)頻繁的ATM，有30%以上的持卡人領不到錢一次因二次因?qū)Σ呒垔A沒錢ATM故障網(wǎng)絡斷線錢未裝滿鈔票提完紙卷用完卡片閱讀機故障線路設備一次裝滿加強監(jiān)控及時補鈔加強監(jiān)控及時補充加強監(jiān)控通知維修加強監(jiān)控備援主機擴充容量故障排除關聯(lián)圖法適用于多因素交織在一起的復雜問題的分析和整理．它將眾多的影響因素以一種較簡單的圖形來表示，易于抓住主要矛盾、找到核心問題，也有益于集思廣益．迅速解決問題其具體繪制方法如下：①提出認為與問題有關的所有因素。②用靈活的語言簡明概要地表達它③把因素之間因果關系用箭頭符號做出邏輯上的連接④抓住全貌⑤找出重點關連圖法關連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果?；钣眠@種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

查檢表記錄用查檢表東西未歸定位查檢表第一季合計客廳飯廳

男主人

女主人

女主人其他合計42983157462

男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗證原因

柏拉圖東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)D5階段列出選定及驗證永久對策

對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩等來產(chǎn)生可能的解決方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激蕩法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。多數(shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。 -對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分?？蓲裼玫姆椒ㄈ缦拢簩⑺P點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估

原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合

計先後順序的評估

存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養(yǎng)成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510

衣物數(shù)量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段D6階段執(zhí)行永久對策及效果確認

擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤執(zhí)行確認本階段工作重點主要有：1.執(zhí)行計畫及衡量計畫進度，並使用統(tǒng)計工具來收集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就「改善前」和「改善後」的結果進行檢討。4.評估結果。針對對策之「效果確認表」實施的先後順序?qū)Σ邔嵤└纳魄?個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

D7階段防止再發(fā)及標準化

防止再發(fā)系效果確認后有效果的對策有三種方式修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯l標準化--產(chǎn)品標準化?事務流程標準化(作業(yè)程序)l

模式化--QCSTORY?系統(tǒng)圖l防呆化--計算機化D8階段認知與殘餘潛在問題

「再發(fā)防止」主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題并了解全部過程，我們看到未來可能會發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在來思考，在最能夠發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。「潛在問題分析」是這個階段常使用的方法，但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想象和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。 PDPC法范例開始流程流程流程流程解決流程流程NONOYESYESＰＤＰＣ法又叫做過程決策程序圖法。它是在制訂計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，事先預測可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能達到理想結果的方法。如果結果是不理想的狀態(tài)，就要把通往不理想結果的路線全部切斷。該法可用于防止發(fā)生重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預測圖法。它具有很強的預見性，不受作圖方法的限制，是質(zhì)量管理的新七種工具和現(xiàn)代化管理方法之一，也是運籌學的一種方法，運用很廣泛。成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力＝管理能力＋專業(yè)能力＋EQ能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多問題分析與解決銘言集問題管理的理論和事實

第一階段我們描述傳統(tǒng)項目的分析研究程序...

第二階段第三階段診斷處方實施工作計劃12345第一階段意味著直線性意味著確定性第一階段…同實際發(fā)生的并不一樣

第一階段經(jīng)常重新制定方向確定性不高非線性非線性解決問題隨時保持彈性此路不通此路不通第二階段此路不通工作計劃…“半周”此路不通一頭理想主義的豬在改革東風的吹拂下，動物莊園興起了一輪房地產(chǎn)熱，牛們豬們、雞雞鴨鴨都搞起了房地產(chǎn)，房地產(chǎn)峰會、明星對話論壇此起彼伏，好不熱鬧。話說動物莊園里一頭理想主義的豬和一頭結果導向的豬，兄弟倆不甘人后，搞起了房地產(chǎn)。他們各自組建了一個房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結果導向的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。有一天，他們作了一個約定：比賽誰的企業(yè)做得大，賺的錢最多。理想主義的豬做事一向追求完美。他想，企業(yè)做大，首先必須有一套先進的企業(yè)管理制度。但動物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)在他人眼中只算得“小