房地產(chǎn)行業(yè)項目運營最佳實踐-培訓-166

房地產(chǎn)行業(yè)項目運營最佳實踐-培訓-166第一頁，共167頁。AgendaEPM:企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項目管理經(jīng)濟環(huán)境與項目管理房地產(chǎn)項目管理策略EPM:房地產(chǎn)項目管理策略與運營體系房地產(chǎn)項目管理策略選擇構架高效的項目運營體系EPM運營體系:啟動管理土地定位需求分析項目范圍說明書EPM運營體系:計劃管理計劃層次計劃編制項目范圍說明書ImplementationEPM運營體系:計劃實施管理EPM運營體系：項目收尾管理第二頁，共167頁。EPM：企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項目管理第三頁，共167頁。企業(yè)能夠基業(yè)常青嗎？據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)平均壽命是40歲，美國中小企業(yè)的平均壽命約5歲，而我國大企業(yè)的平均壽命約7.8歲，中小企業(yè)的平均壽命約3.5歲。一國經(jīng)濟的國際競爭取決于該國企業(yè)的國際競爭力，而企業(yè)競爭力的關鍵是企業(yè)成長問題。第四頁，共167頁。項目管理的環(huán)境企業(yè)項目管理內(nèi)部環(huán)境市場環(huán)境外部環(huán)境技術發(fā)展社會文化經(jīng)濟狀況法律法規(guī)企業(yè)文化組織戰(zhàn)略組織技術/方法國際市場地區(qū)市場潛在需求當前需求國內(nèi)市場第五頁，共167頁。人均GDP與房地產(chǎn)發(fā)展階段的關系3000-4000US$4000-8000US$8000-US$800-3000US$發(fā)展階段啟動期快速發(fā)展階段平穩(wěn)發(fā)展階段減緩發(fā)展期人均GDP（美元）800～30003000～40004000～80008000以上需求特征生存需求生存、改善需求兼有改善需求為主改善需求為主發(fā)展特征超速發(fā)展單純數(shù)量型以數(shù)量為主，向注重質(zhì)量方向發(fā)展平穩(wěn)發(fā)展，以質(zhì)量為主，數(shù)量與質(zhì)量并重緩慢發(fā)展綜合發(fā)展型２００５年，中國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（ＧＤＰ）達到１７０３美元第六頁，共167頁。GDP增長率與發(fā)展階段的關系宏觀經(jīng)濟增長房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況小于4%萎縮4-5%停滯5-8%穩(wěn)定發(fā)展大于8%高速發(fā)展第七頁，共167頁。最流行的運動：冬泳第八頁，共167頁。信息溝通企業(yè)成長的關鍵因素組織人員資源企業(yè)企業(yè)文化第九頁，共167頁。如何做？松下幸之助的觀點也適用于您公司整體的績效一分技術三分財務六分管理帶來直接效益的PM第十頁，共167頁。

房地產(chǎn)企業(yè)可承受的業(yè)務結(jié)構驅(qū)動整個業(yè)務第十一頁，共167頁。第十二頁，共167頁。房地產(chǎn)投資波動周期低迷正常過熱飽和滯漲低迷正常正常一個房地產(chǎn)投資增長周期通常為8—10年第十三頁，共167頁。新時代經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)移－－新的角色定位市場營銷企業(yè)營消由住宅開發(fā)商躍變?yōu)樽≌枨蠓丈痰谑捻摚?67頁。房地產(chǎn)企業(yè)的成功指標團隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的運營活動高度的顧客滿意和忠誠高收入/高利潤高投資回報提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面顧客方面內(nèi)部營運方面學習成長方面第十五頁，共167頁。EPM：房地產(chǎn)項目管理策略與運營體系第十六頁，共167頁。項目管理目標第十七頁，共167頁。第十八頁，共167頁。第十九頁，共167頁。新上市商品房項目銷售失敗的10大原因

消費者對項目的滿意度不夠（25%）市場定位模糊，賣點不明確（20%）價格過高，無法與競爭對手相抗衡（10%）入市時機不正確（7%）項目知名度不夠（8%）項目的銷售管理、控制不合理（12%）項目的工程進度慢（3%）開發(fā)商信譽不好（3%）促銷活動不合適（5%）企業(yè)領導的個人意愿（7%）第二十頁，共167頁。房地產(chǎn)項目管理常見問題（一）項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，計劃、目標意識不強施工圖設計文件供應遲慢，變更多,工期、預算失控項目分包、總包商、其他干系人及其合同管理不可控多項目資源沖突項目組織構架和項目管理模式不協(xié)調(diào)第二十一頁，共167頁。合格的項目經(jīng)理很少缺乏有效的項目信息管理平臺項目經(jīng)理責大權小利小的現(xiàn)象比較普遍。項目各階段之間信息真空現(xiàn)象嚴重。項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)缺位、越位、錯位的現(xiàn)象項目管理常見問題（二）第二十二頁，共167頁。第二十三頁，共167頁。存在的項目管理GAP第二十四頁，共167頁。項目管理名言“項目管理就是要集中注意力在缺乏權威、目標受多方制約、行為規(guī)則定義不清的環(huán)境中完成工作?！眮碓矗篔DavidsonFrame“TheNewProjectManagement”第二十五頁，共167頁。房地產(chǎn)項目管理概念房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，其運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設和使用進行全方位和全過程的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。根據(jù)角色不同可以分為：開發(fā)商－建設項目管理設計單位－設計項目管理咨詢監(jiān)理單位－工程咨詢項目管理施工單位－施工項目管理(總包、分包)物業(yè)公司－后期物業(yè)管理第二十六頁，共167頁。房地產(chǎn)項目管理運營體系項目前期策劃項目組織系統(tǒng)項目計劃系統(tǒng)項目控制系統(tǒng)組織協(xié)調(diào)與MIS項目營銷管理系統(tǒng)項目后管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)第二十七頁，共167頁。房地產(chǎn)管理發(fā)展的5個典型階段－80％沒有實現(xiàn)規(guī)范化運作創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程20％60％20％0％

80％房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有達到規(guī)范化階段

90％房地產(chǎn)企業(yè)沒有實現(xiàn)有效的績效管理管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗企業(yè)的平均壽命為7年，中國企業(yè)為2年，房地產(chǎn)企業(yè)的壽命？第二十八頁，共167頁。組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而規(guī)范化是實現(xiàn)精益化管理的必由之路

創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程20％60％20％

0％

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗

管理的有效性（數(shù)字化管理）管理的高效性（協(xié)同管理）第二十九頁，共167頁。房地產(chǎn)項目管理的目標戰(zhàn)略∑項目∑目標TherightprojectEffectivePMSystem第三十頁，共167頁。創(chuàng)新是B-C項目之魂附加值市場、品牌R&D分包管理市場＋渠道第三十一頁，共167頁。項目管理的國際標準：PMIPMBOKInitiatingPlanningExecutingControllingClosingProjectIntegrationManagementProjectHumanResourceManagementProjectRiskManagementProjectCommunicationsManagementProjectProcurementManagementProjectQualityManagementProjectCostManagementProjectTimeManagementProjectScopeManagementQualityPlanningQualityAssuranceQualityControl過程組知識域項目管理過程PlanDevelopmentPlanExecutionChangeControlOrganizationPlanningStaffAcquisitionTeamDevelopment第三十二頁，共167頁。企業(yè)的項目管理流程BusinessProcessPMProcessEnablingProcess第三十三頁，共167頁。房地產(chǎn)一級流程結(jié)構項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理流程預算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標第三十四頁，共167頁。說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。

房地產(chǎn)流程識別首先基于增值鏈模型（VAC）7個主要階段項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結(jié)算入伙事務管理客服報建建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理第三十五頁，共167頁。EPM：房地產(chǎn)項目啟動管理第三十六頁，共167頁。業(yè)務戰(zhàn)略目標業(yè)務決策準則健康狀況與績效評估業(yè)務戰(zhàn)略目標驅(qū)動項目組合管理項目群管理項目管理項目組合管理業(yè)務立項，評審，可以調(diào)整，第三十七頁，共167頁。項目投資模擬模型早期的項目可行性決策決定了項目60－70%的收益和成本OriginatingcapabilityneedSynthesisEvaluationTrade-offSelectionPotentialsolutioncharacteristicsPotentialneedcharacteristics第三十八頁，共167頁。ConclusionEPM房地產(chǎn)項目關鍵的成功環(huán)節(jié)第三十九頁，共167頁。項目選擇的因素（一）：企業(yè)定位Positioning－－企業(yè)成功的關鍵定位不是你要對項目或產(chǎn)品要做的事情，而是你對預期客戶要做的事情。也就是你要在預期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。品牌定位－企業(yè)DNA第四十頁，共167頁。房地產(chǎn)項目定位的關鍵要素產(chǎn)品定位土地位置固定，關鍵在于破解其價值密碼客戶群密碼：市場細分總價密碼：戶型面積＋戶型設計（小盤另類、定位少數(shù)，大盤要包容、大氣）成本定位風險成本：1/3放心，2/3知利潤，3/4知現(xiàn)金與實物時間成本：拆遷時間，開發(fā)周期管理成本：規(guī)?；I(yè)化、規(guī)范化和集團化擴大開發(fā)規(guī)模，發(fā)揮在材料采購、建筑施工、營銷方面的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源利用最大化提高專業(yè)水準，做出精品，提高房屋的性價比，這樣才能增強公司的競爭力建筑成本第四十一頁，共167頁。市場條件和自身能力的耦合市場環(huán)境與定位高檔房和廉價房實現(xiàn)銷售的快慢企業(yè)實力與開發(fā)戰(zhàn)略北京貢院6號、觀瀾湖高爾夫物業(yè)定位是市場條件與企業(yè)能力的耦合第四十二頁，共167頁。區(qū)域形象和項目的定位項目能夠擺脫區(qū)域形象約束嗎？上海陸家嘴北京望京規(guī)模開發(fā)還是小項目市場領先者/跟隨者/利基者（niche）的定位房地產(chǎn)項目定位中的特殊性（地段的限制及突破、人以群分等）第四十三頁，共167頁。顧客Customer市場信息、當前和將來的主要顧客的需求信息競爭對手Compete主要競爭對手是誰？他們的技術？現(xiàn)在和將來與公司有什么競爭？他們哪些因素可能吸引顧客？公司Company公司具有優(yōu)勢的領域，能夠改進并鞏固競爭地位的領域。為此應調(diào)整的能力，包括技術能力、制造能力和營銷能力第四十四頁，共167頁。客戶需求的分析

客戶定位—一明確住宅樓盤是為哪個價格區(qū)間的客戶開發(fā)需求定型—一研究設定價格區(qū)間內(nèi)客戶對住宅需求的具體內(nèi)容項目定板—一滿足客戶需求方案的創(chuàng)造性策劃、效益預測的分析以及比較第四十五頁，共167頁。支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族PulteHomes新的客戶細分緯度：生命周期需求+支付能力第四十六頁，共167頁。不同客戶的分布InnovatorsVisionariesPragmatistsConservativesLaggards第四十七頁，共167頁?？缭絚hasm34%EarlymajorityTimeofadoptionofinnovations34%Latemajority16%Laggards2.5%InnovatorsEarlyadopters13.5%AdaptedfromGeoffreyMoore,CrossingtheChasm第四十八頁，共167頁。客戶的識別第四十九頁，共167頁。購買驅(qū)動力分析第五十頁，共167頁。明示與隱含需求

項目成功的關鍵在于挖掘客戶隱含的需求并把隱含的需求轉(zhuǎn)換為項目產(chǎn)品的功能要使用QFD、VE等工具和技術第五十一頁，共167頁。ExcitingQuality(Surprise&Delight–High%BTE–BetterThanExpectedandItemsnotExpected)興奮質(zhì)量(驚喜—高%BTE—比意料地好以及意外項)PerformanceQuality(Attributes–ProductBuildingBlocksOfCustomerSatisfaction,AndsomeHigh%BTE)性能質(zhì)量(屬性—顧客滿意度的產(chǎn)品塊和有些高的%BTE)BasicQuality(TGWInhibitors)基本質(zhì)量（TGW抑制因素）CustomerSatisfactionDegreeofAchievement達到程度xy第五十二頁，共167頁。Bycombiningthetwoanswersinthefollowingevaluationtable,theproductfeaturescanbeclassified:結(jié)合以下評估表中的兩種答案，就可以對產(chǎn)品特征進行分類了Customerrequirementis顧客需求是…A:Attractive(SurpriseandDelight)有吸引力的（驚喜和喜悅）O:OneDimensional沒有疑問的M:Must-be(BasicQuality)必須（基本質(zhì)量）Q:Questionable有疑問R:Reverse相反 I:Indifferent無關緊要第五十三頁，共167頁。價值鏈的延伸

---不光是為直接用戶創(chuàng)造價值---還應想到為潛在客戶創(chuàng)造價值

企業(yè)的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值客戶的客戶直接需求間接需求未來需求第五十四頁，共167頁。

美國房地產(chǎn)知名企業(yè)pultehomes

－客戶的全過程參與獨特的7步客戶服務程序(創(chuàng)始人比爾-普爾特創(chuàng)立)1:舉行開工前見面會,向購房者介紹建造團隊,說明建造過程2:施工期間客戶到施工現(xiàn)場檢查房屋框架結(jié)構3:交付前按照公司質(zhì)量標準進行質(zhì)量檢查4:交付前帶領購房者熟悉了解房屋每個部分細節(jié)和功能5:交房后30天跟蹤服務,檢查和維修,開具工作清單6:3個月后續(xù)跟蹤服務,對房屋進行質(zhì)量檢查7:11個月后后續(xù)跟蹤服務,對屬于一年保修期的問題進行維修

第五十五頁，共167頁。知己知彼－SWOT分析內(nèi)部環(huán)境分析S(strength)–優(yōu)點W(weakness)–缺點外部環(huán)境分析O(opportunity)–機會T(threat)–威脅第五十六頁，共167頁。市場營銷規(guī)劃產(chǎn)品Product引導消費者需求的（檔次、類型、戶型）分銷渠道Place－Distribution消費者購物的便利性價格Price消費者愿意付出的成本（市場定價還是成本定價？競爭性定價？價格試探？高開低走？低開高走？）促銷Promotion雙向溝通的4P－－－4C第五十七頁，共167頁。ValueChain分析第五十八頁，共167頁。第五十九頁，共167頁。項目方案風險考量項目一般會出現(xiàn)各種各樣的風險，會給企業(yè)造成很大的危機，所以必須預先進行項目的風險預測。第六十頁，共167頁。項目干系人的風險認知From:ProjectManager’sDeskReference–AGuidetotheProjectmangersBodyofKnowledge,AJThomas,1999

效用，概率風險中立厭惡風險追求風險圖3－4效用曲線第六十一頁，共167頁。風險中的決策你的公司打算在新產(chǎn)品開發(fā)上投入5000萬可能的市場結(jié)果是:強烈需求N1中等需求N2低需求N3擬訂了3種開發(fā)策略:A,B,andC第六十二頁，共167頁。風險和戰(zhàn)略如果沒有明顯的戰(zhàn)略，就必須給每種市場需求指定概率: PayoffMatrix(ProfitinMillions)STRATEGY

A

B

CN1

-很好

0.25Y50Y50Y100

N2–正常

N3–蕭條

0.25

0.50Y40 Y90Y50 Y60Y80 (Y50)第六十三頁，共167頁。項目啟動時的規(guī)則制定和明確項目規(guī)則是基礎

一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素目標一致控制范圍領導支持使每個人都能理解并認同項目規(guī)則的四個方法發(fā)布項目章程發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃第六十四頁，共167頁。項目干系人：包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。項目干系人管理：項目干系人方識別項目干系人方分析項目干系人管理項目干系人分析與管理第六十五頁，共167頁。內(nèi)部項目管理層項目團隊發(fā)起人業(yè)主職能部門顧客政府競爭者社團媒體工會家庭直接管理職能管理外部供應商供方股東董事風險投資財務人力資源設計市場部客戶呆賬司法政黨法律體系規(guī)則法庭特殊利人群益公民俱樂部電臺報紙電視網(wǎng)絡第六十六頁，共167頁。房地產(chǎn)項目干系人開發(fā)商：項目的出資者業(yè)主：項目擁有人設計方：項目的設計人承包商：項目的施工人（總包商、分包商）監(jiān)理人：接受業(yè)主委托監(jiān)督管理工程實施人第六十七頁，共167頁。干系人管理的難度工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設單位均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。甲方供料矛盾，出現(xiàn)責任沖突和質(zhì)量問題索賠現(xiàn)象第六十八頁，共167頁。項目啟動的信息轉(zhuǎn)移項目的選擇和啟動往往基于各種因素，項目選擇是一個過程，里面蘊含大量豐富的信息，這些信息將會影響項目的諸多要素約束條件假設條件商業(yè)驅(qū)動背景資料企業(yè)的項目信息移交應該完整，確保項目經(jīng)理和項目團隊完整、全面理解項目和項目目標，制定科學、可行的項目計劃，規(guī)避可能的項目風險信息清單是一種好的辦法第六十九頁，共167頁。房地產(chǎn)行業(yè)組織形式選擇項目組織形式項目性質(zhì)項目數(shù)量（企業(yè)可同時承擔）PM水平企業(yè)專業(yè)人員水平寄生式小型、簡單較多、較單一較低數(shù)量一般、素質(zhì)不高獨立式中小型、復雜較少較高數(shù)量較多、素質(zhì)一般直線式大型、復雜較少較高數(shù)量較多、素質(zhì)較高矩陣式多部門多技術配合、大型、復雜較多高數(shù)量一般、素質(zhì)較高第七十頁，共167頁。組織管理:組織對項目的管理的三種模式項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構大約有以下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意第七十一頁，共167頁。項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件

強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部第七十二頁，共167頁。職能部門與項目的結(jié)合第七十三頁，共167頁。項目任務實施的橋梁－－職責矩陣RAM第七十四頁，共167頁。PMO的效力第七十五頁，共167頁。項目生命周期的階段劃分費用和人員水平時間概念5%計劃編制20%實施與控制60%收尾15%收集數(shù)據(jù)識別需求建立:

目標可行性項目干系人風險水平戰(zhàn)略可能的團隊估算資源識別替代方案提交建議書得到下階段批準項目章程建立:

組織溝通激勵團隊細化技術要求建立:

工作包信息控制系統(tǒng)采購貨物及服務執(zhí)行工作包指導/監(jiān)視/預測/控制范圍質(zhì)量時間成本解決問題產(chǎn)品最終評審核驗收結(jié)算轉(zhuǎn)交產(chǎn)品責任評價項目結(jié)果文檔化釋放/重新定向資源重新安排項目團隊成員指定關鍵人員進行研究制定范圍基準：最終產(chǎn)品質(zhì)量標準資源活動建立：總計劃預算，現(xiàn)金流

WBS

政策與程序評估風險確認理由提交項目概要批準繼續(xù)進行第七十六頁，共167頁。價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關注指標－ACR關注指標－

QCT關注指標QT第七十七頁，共167頁。價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關鍵點有針對性進行管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃關注指標－ACR關注指標－

QCT關注指標QT強管控段：風險和收益價值鏈關鍵點中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡決策段技術支持段監(jiān)控段支持服務段管控深度集團定位第七十八頁，共167頁。項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關鍵點決策段技術支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關注指標－ACR項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術分析方法產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設計管理設計輸入標準的要求(方案模板)產(chǎn)品技術標準制定工程標準輸出標準:設計標準設計標準（深度）設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案）圖紙檢查指引

決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求輸出標準評價標準最終決策

全過程參與關鍵節(jié)點決策關鍵節(jié)點決策第七十九頁，共167頁。項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標－

QCT價值鏈關鍵點

監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）

目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序)

審計實施

關鍵過程監(jiān)控

關鍵過程監(jiān)控

第八十頁，共167頁。項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標QT價值鏈關鍵點支持服務段集團定位主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證

客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控

關鍵過程支持關鍵過程支持第八十一頁，共167頁。Productscope

（Whattomake）產(chǎn)品或服務所包含的特征或功能Projectscope

（Whattodo）為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的Scope的定義第八十二頁，共167頁。為完成項目或項目工作，而必須完成的可測量的、有形的以及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項，包括：提交該成果的目的依據(jù)和前提提交成果的內(nèi)容對提交成果的審查方式驗收標準與其他提交成果的關系何時提交內(nèi)部可交付成果需經(jīng)過授權人批準外部可交付成果需要客戶批準可交付成果（deliverables）第八十三頁，共167頁。不同項目生命期的管理難點項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行第八十四頁，共167頁。準備階段工程施工承包合同不嚴密供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理第八十五頁，共167頁。實施階段施工圖設計文件供應遲慢，變更多，設計師成了“改圖師”項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位的配合和接口問題上，矛盾越來越突出第八十六頁，共167頁。收尾階段部門協(xié)調(diào)不力，工作無序紊亂物業(yè)管理差，引起業(yè)務糾紛，影響開發(fā)商信譽第八十七頁，共167頁。標準程序方法時間評審人階段關鍵點評審的要素第八十八頁，共167頁。第八十九頁，共167頁。EPM：房地產(chǎn)項目計劃管理第九十頁，共167頁。項目整合管理窗口外部干系人影響項目團隊領導能力項目要求項目計劃和控制人系統(tǒng)項目外部項目內(nèi)部組織和項目界面管理過程程序和標準第九十一頁，共167頁。企業(yè)戰(zhàn)略目標價值項目管理的挑戰(zhàn)第九十二頁，共167頁。決策者 PM(WHAT,WHEN)執(zhí)行者(WHO,HOW)組織機構管理流程業(yè)務發(fā)展人力資源PMBOKapplication第九十三頁，共167頁。項目管理信息系統(tǒng)

(PMIS)項目管理信息系統(tǒng)

(PMIS)PM團隊使用的一個自動系統(tǒng)項目管理過程中使用的一個重要工具配置管理整個PMIS的一個子系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)提議的變更,跟蹤審核和批準,一個驗證批準的變更的方法.第九十四頁，共167頁。項目整合管理的計劃層次與構架第九十五頁，共167頁。項目計劃層次第九十六頁，共167頁。項目進度計劃的層次第九十七頁，共167頁。注：×完成項目任務；I通知；K協(xié)調(diào)各部門工作。第九十八頁，共167頁。Controlaccount

：在WBS中設置一些控制點，進行范圍、進度和成本預算分配等工作，控制賬戶經(jīng)理(CAM)

負責這些控制項的交付在這一層次創(chuàng)建CA，高級管理層可以跟蹤項目成本和進度將責任分配矩陣(RAM)作為工具CAP的總和構成項目范圍建立控制賬戶（CA）第九十九頁，共167頁。完成項目主要可交付成果輔助可交付成果最低的管理職責層次為監(jiān)測進展和責任而進行的工作包分組可確定的工作結(jié)果1234項目可交付成果子可交付成果最低層次的子可交付成果成本帳戶CA工作包5層次層級分解說明第一百頁，共167頁。PlanningPackages規(guī)劃包還沒有像工作包一樣被詳細計劃的未來工作；為未來的工作進行初步計劃Task1Task2Task4Task5Task3WorkPackagesPlanningPackagesWorkPackages工作包詳細的，短期的；任務，原材料;必須完成；CA的目標;為近期工作而定CA要素第一百零一頁，共167頁。常見進度管理模型CPMPERT資源平衡法關鍵鏈第一百零二頁，共167頁。進度計劃模型確定型模型

–CPM關鍵路徑法

(CPM)1957年由DuPont創(chuàng)始是當時為強調(diào)關閉化學工廠進行維修，之后再重新開工這樣做法所具有的挑戰(zhàn)時，而制定的一種項目管理方法。第一百零三頁，共167頁。進度計劃模型關鍵路徑法的優(yōu)點容易理解和使用為項目提供了個圖示

預計完成項目所需的時間表明哪些活動對項目進度是關鍵的，哪些不是關鍵的

缺點對每項活動使用的是一個固定的時間估計

對復雜的，完工時間不確定性高的項目不適用

第一百零四頁，共167頁。進度計劃模型概率模型–PERT計劃評審技術

(PERT)始于1958年，美國海軍的北極星導彈項目，當時擁有上千家供應商。

第一百零五頁，共167頁。進度計劃模型計劃評審計劃的優(yōu)點預期的項目完成時間在指定的日期之前完工的可能性

缺點對活動歷時估算的主觀性

PERT是假定有一個貝塔分布

PERT假定項目完成時間的概率分布與關鍵路徑的概率分布是一樣的

PERT總是低估了預計的項目完成時間

蒙特卡羅模擬可以消除樂觀的偏見

第一百零六頁，共167頁。NormalDistributionPERT計算第一百零七頁，共167頁。資源分配與平衡模型資源分配

在一個項目中，把資源分配給任務

資源平衡是一種任何形式的網(wǎng)絡分析，其中進度決策是受資源管理影響從而做出的(例如：有限的資源可用性或者很難管理資源水平的變更。第一百零八頁，共167頁。資源分配2468

100每天所需資源228833111126666666666644-2-23355554需要的資源預計的現(xiàn)有的需要的第一百零九頁，共167頁。Step1：活動定義活動定義的目的活動清單項目需求說明里程碑

第一百一十頁，共167頁。WBS階梯與項目任務WBS應用任務和資源分配工期成本計劃/控制第一百一十一頁，共167頁。Step2：畫網(wǎng)絡圖識別活動間邏輯關系FS、SS、FF、SF邏輯依賴關系選擇合適的軟件、圖形技術識別網(wǎng)絡路徑第一百一十二頁，共167頁。Step3：項目資源計劃所需資源的識別是以WBS為基礎的資源數(shù)量及使用周期要依據(jù)項目的工作量估計主要資源：人力資源/租用資源：隨時間變化采購設備：一般不隨時間變化資源計劃的輸出是某資源在某時間段內(nèi)被使用的百分比資源計劃的目的是：申請資源成本估算的輸入進度計劃的輸入第一百一十三頁，共167頁。MoneyHowMuchCashflowFacilitiesSpaceLocationConfigurationTestfacilitiesTimeHowmuchEquipmentPeopleHowmanyforhowlongTypesandskillscompetency&salarylevels進行合理的資源規(guī)劃ProjectResources還有PERT合理估算第一百一十四頁，共167頁。Step4：活動歷時估算輸入活動清單約束條件，假設，歷史信息

資源需求，資源能力

識別的風險工具和技術專家判斷

模擬估計基于定量的歷時，儲備時間（應急）儲備時間

(應急及緩沖)以后儲備時間可以減少或消除

第一百一十五頁，共167頁。投入時間和活動歷時任務復雜性投入時間資源熟練程度活動歷時非工作時期這是兩種非常不同的時間概念第一百一十六頁，共167頁。儲備時間(應急)Reservestime（contingency)

儲備時間是在活動歷時上增加的一段時間，以應對以識別風險發(fā)生時可能影響項目進度的緩沖時間DurationPHASePhase1RiskReservetimePhase3RiskReservetimePhase4RiskReservetimePhase2RiskReservetimeReservetime第一百一十七頁，共167頁。Step5：進度計劃制定進度計劃制定確定項目活動的開始和完成日期[計劃開始日期和計劃完成日期]進度基線最早開始日期最早完成日期最晚開始日期最晚完成日期浮動時間計劃開始日期計劃完成日期第一百一十八頁，共167頁。歷時壓縮歷時壓縮快速跟進–平行地去執(zhí)行活動經(jīng)常導致返工通常增加風險看看任務的相關關系時候可以消除首先查看關鍵路徑歷時壓縮方法查看可供選擇的關鍵路徑重疊的活動縮小范圍*增加資源降低質(zhì)量激勵第一百一十九頁，共167頁。最優(yōu)化項目計劃一旦所有下列對你項目的要求收集到一起,形成你的項目計劃,你就需要回答下列問題,以便最佳化你的計劃:這個計劃符合項目目標說明嗎?資源是不足還是過多?近期進度可以達到嗎?假設有效嗎?成功的整體概率是多少?對此我們做什么?我們可以縮短預測的周期時間嗎?第一百二十頁，共167頁。成本概念－－降低項目成本的措施運用價值工程原理，尋找節(jié)支渠道尋找新的、更好、更省、效率更高的實施方案選擇外購，而不是自行生產(chǎn)提高工作效率，降低項目質(zhì)量成本重新選擇優(yōu)先的供應商改進項目實施過程，如fasttracking,項目范圍、質(zhì)量、進度、成本的權衡索賠第一百二十一頁，共167頁。全生命周期規(guī)劃方法第一百二十二頁，共167頁。企業(yè)的利潤ProfitLeaks`RealizedMarginLostMarginConceptDevelopProto/PilotNPI/RampVolumeServicePhase-OutPlannedMarginSourcesof“ProfitLeaks＂BusinessIssues第一百二十三頁，共167頁。成本確認一級分類二級分類三級分類開發(fā)直接費用土地費用土地出讓金或征地費搬遷安置補償費前期工程費規(guī)劃勘測設計費可行性研究費咨詢費房屋開發(fā)費建安工程費基礎設施建筑費公共配套設施費開發(fā)間接費用銷售費用管理費用籌資費用其他費用第一百二十四頁，共167頁。成本估算三種估算類型滾動波浪式計劃制定成本估算的輸出成本估算支持細節(jié)成本管理計劃估算類型準確度說明量級估算-25%~+75%*棒球概念預算估算-10%~+25%*項目批準確定性估算-5%~+10%控制預算第一百二十五頁，共167頁。PMBOK2004參考

AACEIControl-10/+15量級估算-50/+100概念性的-30/+50首要的-20/+30確定性的-15/+20%AACE分類第一百二十六頁，共167頁。成本估算的基本成分預測項目成本需要5個基本條件工時估算工時率材料/設備數(shù)量材料/設備單價間接成本第一百二十七頁，共167頁。成本估算基于工作包的成本估算第一百二十八頁，共167頁。成本估算成本估算歸集單（基于整個項目）第一百二十九頁，共167頁。成本估算匯總CA成本歸屬活動WBS編號金額：萬責任人土地成本10800萬元購置土地2.1.310000拓展拆遷費用2.1.4800拓展前期工程520萬元可研3.1.170研發(fā)部勘察設計3.2.1400研發(fā)部咨詢3.2.250研發(fā)部配套工程建鍋爐房建停車場建配電室銷售籌資合計第一百三十頁，共167頁。成本預算成本預算是一門技術，又是一門藝術。預算是無法達到百分之百的精確率的。成本預測是預算的關鍵。成功的活動管理者能借助于經(jīng)驗和已有條件，做出合理的預測。不同的方法既可以分開使用，也可綜合運用。

第一百三十一頁，共167頁。預算的三件事情確定項目的總預算(BAC)確定項目各項活動的預算(WBS/CWP/ACTIVITIES)確定項目各項活動預算的投入時間，繪制S曲線（成本模型）累計成本期望的情況項目預算計劃項目成本基線(BASELINE)不期望發(fā)生的情況時間Tc1Tc2Tc3第一百三十二頁，共167頁。項目資金計劃第一百三十三頁，共167頁。開發(fā)商的資金計劃預付款在工程合同簽約后予以支付其后隨進度支付工程款，并逐步扣回預付款扣留質(zhì)保金，質(zhì)量符合后分兩次歸還工程維護完成，最終帳單結(jié)清支付款第一百三十四頁，共167頁。房地產(chǎn)項目的質(zhì)量指標項目順利完成后，其建筑產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、可用性、使用效果和穩(wěn)定性等；項目結(jié)構設計和施工的安全性和可靠性；所使用的材料、設備、工藝、結(jié)構的質(zhì)量及其耐久性和整個項目的壽命；項目的其他方面，如建筑造型的美觀性、建筑與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，及建筑的可維護性和可檢查性等。第一百三十五頁，共167頁。對于商品房質(zhì)量的分類房屋主體結(jié)構質(zhì)量不合格。從技術角度看，所謂“主體結(jié)構”是指房屋的主要構件相互連接、作用的平面或空間構成體。依法及行業(yè)規(guī)定，其必須具備符合技術要求的強度、韌性和穩(wěn)定性，以確保承受建筑物本身的各種載荷。如：地基、承重墻等部位出現(xiàn)結(jié)構性迸裂、傾斜、坍塌等問題，即為主體結(jié)構存在問題。嚴重影響正常居住使用的質(zhì)量問題。這是指由于房屋質(zhì)量問題，嚴重影響買受人享用房屋的正常使用功能和用途的情形。如不能正常供水供電等。其他質(zhì)量問題。如房屋滲水、地面空鼓、墻皮脫落等。第一百三十六頁，共167頁。房屋質(zhì)量的責任與處理在履行中，由于主體結(jié)構質(zhì)量問題直接關系到使用的安全性，而且修復不可能或成本甚巨，不能實現(xiàn)合同之根本目的，買受人一般會解除合同并要求賠償損失。對于嚴重影響正常居住使用的情形，買受人可選擇解除合同并要求賠償損失，或者要求賣房人及時進行修復，并承擔由于修復造成的交付遲延責任或賠償其他損失。對于其他質(zhì)量問題，由于已具備房屋居住使用的基本功能，可先進行房屋的交接，然后再要求賣房人雙倍賠償相關材料、設備的差價。第一百三十七頁，共167頁。房地產(chǎn)項目的質(zhì)量管理思路一個質(zhì)量好的產(chǎn)品需要進行以下好的質(zhì)量管理地塊地段選擇質(zhì)量可行性研究質(zhì)量項目前期策劃質(zhì)量設計質(zhì)量工程實施質(zhì)量物業(yè)管理質(zhì)量第一百三十八頁，共167頁。質(zhì)量控制點的產(chǎn)生干系人項目需求與期望項目需求與期望分析項目質(zhì)量目標項目質(zhì)量控制標準第一百三十九頁，共167頁。項目質(zhì)量Baseline的產(chǎn)生質(zhì)量基準行業(yè)規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略各種標準企業(yè)質(zhì)量方針客戶明示的需求客戶隱含需求老板要求企業(yè)資源競爭者的壓力項目約束第一百四十頁，共167頁。WhatIsAnFMEA?

失效模式后果及分析是什么? MURPHY’SLAW墨菲法則第一百四十一頁，共167頁。FMEA失效模式后果及分析Recognizeandevaluatethepotentialfailureofaproduct/processanditseffects.辯識和評估產(chǎn)品/過程及其影響的潛在失效。Identifyactionstoeliminateorreducethechancesoffailure.確定消除或降低失效機會的措施。Documenttheprocess.記錄過程第一百四十二頁，共167頁。Timing時間進度“Before-the-event”action,notan“after-the-fact”exercise.“事前”措施，而不是“事后”行動Toachievethegreatestvalue,theFMEAmustbedonebeforeaproductorprocessfailuremodeisinadvertentlyincorporatedintoaproductorprocess.為了獲取最大價值，必須在產(chǎn)品或過程失效模式因疏忽而與產(chǎn)品或過程結(jié)合之前進行FMEA。FMEA失效模式后果及分析第一百四十三頁，共167頁。Severity嚴重度第一百四十四頁，共167頁。OccurrenceEvaluationCriteria第一百四十五頁，共167頁。DETECTIONTABLE第一百四十六頁，共167頁。EPM：房地產(chǎn)項目計劃實施管理第一百四十七頁，共167頁。項目計劃控制第一百四十八頁，共167頁。項目計劃的嵌套控制循環(huán)第一百四十九頁，共167頁。項目計劃實施中的管理原則制度化原則建立統(tǒng)一流程、規(guī)范和標準，如項目組每周例會、日（周、月）報制度、崗位職責、審批手續(xù)等透明度原則目標管理和適度授權原則針對WBS的分