并購(gòu)重組后的整合處理技巧課件

并購(gòu)重組后的整合處理技巧并購(gòu)重組后的整合處理技巧

一、購(gòu)并整合的概念和實(shí)證分析

（一）購(gòu)并整合的概念

企業(yè)并購(gòu)的后整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)后的整合需要將原來不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)運(yùn)作體系，是整個(gè)并購(gòu)過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段，并購(gòu)后的整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，但取得了被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，僅僅走完了第一步，并購(gòu)后整合的好壞將更直接地影響企業(yè)并購(gòu)的效益和并購(gòu)后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至并購(gòu)整體的生存。

一、購(gòu)并整合的概念和實(shí)證分析

（二）購(gòu)并整合的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和實(shí)證分析美國(guó)麥肯錫公司的調(diào)查證實(shí)，以股東財(cái)產(chǎn)增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有23%的并購(gòu)是成功的，在整合難度大的不相關(guān)領(lǐng)域中的并購(gòu)成功率僅為8%。美國(guó)貝恩公司的調(diào)查顯示，100家進(jìn)行并購(gòu)談判和實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的企業(yè)中，有20%的企業(yè)由于談判失敗而流產(chǎn)，有56%的企業(yè)雖然成功達(dá)成了并購(gòu)協(xié)議，但在之后的經(jīng)營(yíng)整合中不僅沒有創(chuàng)造新價(jià)值，而且貶損了原有的價(jià)值，只有24%的企業(yè)通過并購(gòu)創(chuàng)造了新價(jià)值。ShenzhenStockExchange（二）購(gòu)并整合的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和實(shí)證分析S

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF.Druker）在他的《管理的前沿》一書中這樣評(píng)價(jià)整合在并購(gòu)中的地位：“企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗?！盨henzhenStockExchange美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克（Peter

科爾尼公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，無論目標(biāo)多么遠(yuǎn)大，僅有42％的購(gòu)并為股東帶來了實(shí)際回報(bào)，而58％的購(gòu)并損害了股東的利益。在購(gòu)并的3年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)。在購(gòu)并后的4年內(nèi)，有50％的企業(yè)聯(lián)盟(在美國(guó))被認(rèn)為是失敗的。ShenzhenStockExchange科爾尼公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，無論目標(biāo)多么遠(yuǎn)大，

美國(guó)審計(jì)局公布，由于并購(gòu)整合及倒閉事件，致使美國(guó)1985年至1995年10年間銀行與互助儲(chǔ)蓄協(xié)會(huì)數(shù)目減少約34%。ShenzhenStockExchange美國(guó)審計(jì)局公布，由于并購(gòu)整合及倒閉事件，

企業(yè)購(gòu)并后整合管理是購(gòu)并雙方戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)購(gòu)并價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)來源和重要保證。波特對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司的研究表明，由于購(gòu)并后雙方大多不能很好地進(jìn)行整合，在收購(gòu)5年之后，70％以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。由于整合管理實(shí)務(wù)性非常強(qiáng)，且沒有固定模式可循，對(duì)于企業(yè)來說難以把握，而且企業(yè)購(gòu)并后整合包括資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組兩個(gè)方面，哪些資產(chǎn)要?jiǎng)冸x，哪些資產(chǎn)要轉(zhuǎn)移，人員問題如何處理等都非常棘手，但這些又直接關(guān)系到購(gòu)并戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此，對(duì)企業(yè)購(gòu)并后如何有效整合的研究顯得十分重要。ShenzhenStockExchange企業(yè)購(gòu)并后整合管理是購(gòu)并雙方戰(zhàn)

購(gòu)并失敗的企業(yè)在很大程度上是因?yàn)闆]有注意購(gòu)并后的整合，而購(gòu)并成功的企業(yè)最有力的武器也就是整合。從1992年開始，美國(guó)首先掀起了網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)的浪潮。起初的并購(gòu)件數(shù)只有7例，涉及的并購(gòu)金額在20億美元左右，到了1998年并購(gòu)案例達(dá)到456起，涉及金額23635億美元，1999年并購(gòu)案例突破1200起，涉及金額高達(dá)75662億美元。最引人注目的并購(gòu)是2000年1月10日發(fā)生的AOL以“蛇吞象”的方式與傳統(tǒng)的媒體帝國(guó)時(shí)代華納的合并。美國(guó)在線與時(shí)代華納合并進(jìn)行的是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國(guó)在線是新媒體的代表，時(shí)代華納則是從事傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與企業(yè)文化存在著巨大差異，這也大大增加了整合的難度。

ShenzhenStockExchange購(gòu)并失敗的企業(yè)在很大程度上是因

實(shí)際上，從一開始，這種文化的隔閡就一直存在。在合并初期，互聯(lián)網(wǎng)仍然很受追捧的時(shí)候，美國(guó)在線自認(rèn)為是新媒體，而輕視作為傳統(tǒng)媒體的時(shí)代華納。但現(xiàn)在，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，時(shí)代華納的地位顯著增強(qiáng)，美國(guó)在線又開始被認(rèn)為是主要的拖累。這也造成了兩個(gè)公司之間員工的相互不信任和敵視。而且在合并過程中，雙方管理層也出現(xiàn)了激烈的人事紛爭(zhēng)。這種內(nèi)部的沖突對(duì)合并效果造成極大的負(fù)面影響。美國(guó)在線和時(shí)代華納之間仍需要一段艱難的文化整合過程。

ShenzhenStockExchange實(shí)際上，從一開始，這種文化的隔閡就一直存在

此外，在合并完成后，新公司涵蓋了所有的主要媒體領(lǐng)域，子公司眾多，因而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)構(gòu)成上相當(dāng)復(fù)雜，大大增加了管理難度，也增加了公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)雜性。正如許多分析師與投資者所抱怨的，在媒體上市公司中，美國(guó)在線—時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)報(bào)表是最復(fù)雜和最缺少透明度的，從而也大大影響了公司的管理效率和股價(jià)表現(xiàn)。目前，公司股價(jià)僅維持在14—15元左右，而實(shí)際上僅公司有線電視業(yè)務(wù)的價(jià)值就足以支撐這一價(jià)格。也就是說，如果現(xiàn)在將美國(guó)在線—時(shí)代華納重新進(jìn)行分拆，其各塊業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值總和將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)在合并后的價(jià)值。這說明了到目前為止這一媒體資本運(yùn)作沒有被市場(chǎng)所認(rèn)可。

ShenzhenStockExchange此外，在合并完成后，新公司涵

由于并購(gòu)后整合的不成功，美國(guó)在線——時(shí)代華納創(chuàng)季度虧損的歷史紀(jì)錄。2000年1月，網(wǎng)絡(luò)巨頭美國(guó)在線收購(gòu)了當(dāng)時(shí)世界上最大的媒體公司時(shí)代華納，這場(chǎng)總額高達(dá)1840億美元的交易成為歷史上最大的收購(gòu)案。當(dāng)時(shí)的時(shí)代華納董事長(zhǎng)及執(zhí)行長(zhǎng)李文(GeraldLevin)將雙方的合并稱為“天作之合”，美國(guó)在線董事長(zhǎng)凱斯(SteveCase)也表示此舉將促進(jìn)“網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)”的到來。一個(gè)是最大的互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)提供商，擁有網(wǎng)景、ICQ、DigitalCity、Winamp等知名品牌；一個(gè)是世界上傳媒業(yè)的頂級(jí)“航母”，旗下有《時(shí)代》、《財(cái)富》、HBO、CNN、TBS、華納唱片和影視公司等王牌企業(yè)。這樣的一對(duì)金童玉女走到了一起，怎能不讓人發(fā)自內(nèi)心地羨慕。

ShenzhenStockExchange由于并購(gòu)后整合的不成功，美國(guó)在線

然而，兩年之后，美國(guó)在線－時(shí)代華納又創(chuàng)造了另一個(gè)歷史紀(jì)錄：2002年第一季度虧損542億美元，創(chuàng)造了美國(guó)公司季度虧損的歷史最高紀(jì)錄。在2002年之前，美國(guó)公司可以有40年的時(shí)間慢慢地對(duì)商譽(yù)進(jìn)行折舊。然而從今年1月1日起，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)對(duì)公司并購(gòu)的商譽(yù)折舊方法進(jìn)行了重大修改，要求美國(guó)公司不得隱瞞所購(gòu)商譽(yù)的貶值情況，必須對(duì)資產(chǎn)賬面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)此，3月25日該公司按照美國(guó)政府最新實(shí)施的會(huì)計(jì)方法，從2002年第一季度的賬面上核銷540億美元，因此造就了如此令人驚訝的赤字。

ShenzhenStockExchange然而，兩年之后，美國(guó)在線－時(shí)代華

即使排除會(huì)計(jì)調(diào)整的因素，美國(guó)在線和時(shí)代華納的處境仍然不妙。兼并的時(shí)候美國(guó)在線的股價(jià)是每股72美元，而之后跌到了60美元。時(shí)代華納從99美元跌至79美元。兩年時(shí)間，美國(guó)在線和時(shí)代華納的股票市值從2900億美元減少到850億美元，縮水了近71%。導(dǎo)致美國(guó)在線－時(shí)代華納出師不利的原因主要在于美國(guó)在線。新經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)持續(xù)疲軟，讓美國(guó)在線受到了重創(chuàng)；互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)正在從撥號(hào)上網(wǎng)轉(zhuǎn)到寬帶服務(wù)，但是美國(guó)在線守著原來的3000多萬撥號(hào)上網(wǎng)用戶，不能變革而又難以守成；海外市場(chǎng)的開拓不如人意。但并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后的整合不力，對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠也是很重要的原因。

ShenzhenStockExchange即使排除會(huì)計(jì)調(diào)整的因素，美國(guó)在20世紀(jì)90年代以來，全球企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，2000年的并購(gòu)交易額更是達(dá)到3．4萬億美元以上。越來越多的企業(yè)都試圖通過并購(gòu)來構(gòu)建更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是90年代以來的并購(gòu)活動(dòng)中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)其成本，典型情況如AT＆T公司在并購(gòu)NCR公司后，5年內(nèi)竟然損失了20億美元。研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功與否不僅僅依靠被收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠購(gòu)并后的整合，尤其是人員整合與文化整合。ShenzhenStockExchange20世紀(jì)90年代以來，全球企業(yè)并購(gòu)

購(gòu)并失敗的公司中有85％的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是失敗的主要原因。AT&T涉足計(jì)算機(jī)導(dǎo)致災(zāi)難的例子可以用上述原因來解釋。索尼冒險(xiǎn)進(jìn)軍好萊塢也有同樣的遭遇。據(jù)粗略計(jì)算，索尼收購(gòu)哥倫比亞電影公司（ColumbiaStudios）時(shí)比其實(shí)際價(jià)值多支付了20億美元。后來母公司用人失誤，控制不當(dāng)，而且在軟硬件配置方面決策錯(cuò)誤，所以又白白浪費(fèi)了幾十億。這意味著兼并前所設(shè)想的盈利模式固然能好得天花亂墜，但真正實(shí)現(xiàn)潛在的優(yōu)勢(shì)需要付出很多心血。

ShenzhenStockExchange購(gòu)并失敗的公司中有85％的CEO承認(rèn)，管

這就是企業(yè)文化的融合。每個(gè)企業(yè)的文化都是在不斷的發(fā)展通過點(diǎn)滴的積累逐步培養(yǎng)起來的。從摩根大通和美國(guó)在線－時(shí)代華納的例子都可以看得出來，不同的企業(yè)文化相互融合比人們想像中的困難得多。牛仔褲和燕尾服都很瀟灑，但是穿在一個(gè)人身上怎么樣呢？ShenzhenStockExchange這就是企業(yè)文化的融合。每個(gè)企業(yè)的文化都是在

購(gòu)并雙方企業(yè)都有必要認(rèn)識(shí)到它們之間的相同之處，實(shí)事求是地對(duì)待這種相同之處。考慮戴姆勒奔馳對(duì)mbb富有爭(zhēng)議的收購(gòu)。起初，戴姆勒奔馳確信mbb在飛機(jī)和太空電子方面的技術(shù)能夠轉(zhuǎn)化到汽車生產(chǎn)中，最終可以創(chuàng)建一個(gè)“綜合技術(shù)大企業(yè)”。但這一推理存在著兩大漏洞：戴姆勒在自身核心行業(yè)以外，沒有任何的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，兩家公司之間的協(xié)同效應(yīng)極其微弱。因此，無論從費(fèi)用或者耗費(fèi)的精力上來說，這項(xiàng)收購(gòu)都是不值得的。ShenzhenStockExchange購(gòu)并雙方企業(yè)都有必要認(rèn)識(shí)到它們之間的相

從購(gòu)并整合的角度來看，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合1+1〉2的并購(gòu)模式多購(gòu)并后整合的要求最高，購(gòu)并好實(shí)現(xiàn)成功整合的可能性最低，購(gòu)并后整合失敗的案例也最多。在最近幾年頻頻亮相的都是“俊男靚女”式的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合：在金融業(yè)先后有花旗銀行收購(gòu)旅行者集團(tuán)、JP摩根銀行和通銀行牽手；在傳媒業(yè)有美國(guó)在線和時(shí)代華納的合作；在制造業(yè)有克萊斯勒和戴姆勒－奔馳、惠普和康柏的聯(lián)姻。這次兼并重組的浪潮在2001年達(dá)到高峰，但到2001年之后卻偃旗息鼓、退潮而去。ShenzhenStockExchange從購(gòu)并整合的角度來看，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合1+1〉2001年兼并重組的規(guī)模突然比2000年減少了60%。原本令世人羨慕不已的豪門姻緣紛紛透露出感情破裂的傳聞。從外部的環(huán)境來看，高科技泡沫的無情破滅、恐怖襲擊直搗金融界的心臟、安然倒閉后華爾街的丑聞接連不斷，所有的這些事件無疑都對(duì)投資者的信心產(chǎn)生了負(fù)面的影響，但是，從內(nèi)部的因素來看，當(dāng)初認(rèn)為是天作之合的兼并，結(jié)果卻被證明是熱情沖昏頭腦的錯(cuò)誤決策。ShenzhenStockExchange2001年兼并重組的規(guī)模突然比200

當(dāng)初企業(yè)家熱衷于并購(gòu)，或許多少出于對(duì)規(guī)模的迷信。然而，如果規(guī)模大就一定好，那么恐龍現(xiàn)在還應(yīng)該好好地活在地球上?；萜盏膭?chuàng)始人之一DavePackard感慨地說：“大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的”。企業(yè)的惟一目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，對(duì)企業(yè)的規(guī)模念茲在茲，希望打造世界第一，或是世界500強(qiáng)云云，最終都可能會(huì)因?yàn)檫@種虛榮心走火入魔。尤其是，在這個(gè)風(fēng)云變幻的時(shí)代，精干的企業(yè)才能迅速適應(yīng)環(huán)境。反應(yīng)的速度而不是規(guī)模的大型才是更重要的。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就一定1+1>2？未必。不信你如果組織一支明星球隊(duì)，網(wǎng)羅世界上最好的前鋒、最好的后衛(wèi)、最好的守門員，未必一定能夠踢贏一支二流球隊(duì)。辦企業(yè)和踢足球一樣，需要的是團(tuán)隊(duì)精神而不是個(gè)人英雄主義。

ShenzhenStockExchange當(dāng)初企業(yè)家熱衷于并購(gòu)，或許多少出于

在并購(gòu)的案例中，并購(gòu)者往往要比被并購(gòu)者付出更大的犧牲。被并購(gòu)企業(yè)的前執(zhí)行官可以帶著豐厚的收入揚(yáng)長(zhǎng)而去，無限愜意地漫步在日落大街上，而并購(gòu)者卻為了這個(gè)昂貴的婚姻付出了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，然后在宴席散去的時(shí)候疲憊不堪地挽起袖子收拾爛攤子。兩個(gè)強(qiáng)人結(jié)婚往往意味著“婚姻就是愛情的墳?zāi)埂?。結(jié)婚后噩夢(mèng)才剛剛開始。即使被并購(gòu)者并沒有全身而退，而是留下來共同創(chuàng)業(yè)，但是，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在一定意義上講是和企業(yè)治理的基本理念相矛盾的。企業(yè)的治理實(shí)質(zhì)上是講究下級(jí)服從上級(jí)的科層制，但是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就好比兩個(gè)各自拖兒帶女的中年人結(jié)合在一起。如果這兩個(gè)人個(gè)性都非常強(qiáng)、性子都非常急、對(duì)于對(duì)方的行為都非常敏感、都非常愛自己原來的孩子，生活方式的差異有很大，那么他們即使能夠生活在一起，也不會(huì)每天風(fēng)平浪靜。在磨難到來的時(shí)候，他們是相互理解支持還是相互抱怨，真的是很難說。尤其是考慮到每個(gè)人分開之后也能過得很好，這種婚姻的可持續(xù)性著實(shí)令人懷疑。ShenzhenStockExchange在并購(gòu)的案例中，并購(gòu)者往往要

路遙知馬力，患難見真情。盡管這些合并后的公司遇到了重重困難，盡管失去耐心的華爾街分析員頻頻鼓吹分拆，但是從目前的情況來看，這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還是不希望分家。他們希望能夠捱過冬天，重新煥發(fā)活力。想必這場(chǎng)變故會(huì)給企業(yè)家?guī)硎朗聹嫔５母惺堋！斑b想公瑾當(dāng)年，小喬初嫁了，”······畢竟與小鳥相比的兩只雄雞加起來并不等于一只雄鷹！現(xiàn)在他們恐怕私下里會(huì)承認(rèn)：那時(shí)候，我們還不懂愛情。ShenzhenStockExchange路遙知馬力，患難見真情。盡管這些合并后

或許，企業(yè)家在實(shí)施兼并方案之前就應(yīng)該更認(rèn)真地思考：一定要通過兼并才能達(dá)到我的目標(biāo)嗎？兼并的目標(biāo)可能很多，比如擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模、重組業(yè)務(wù)、網(wǎng)羅人才等等，但是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式不一定非要兼并。你喜歡的女孩可能很多，但不是都要嫁給你做老婆。也許你更需要的是一個(gè)紅顏知己。即使你打定了主意要結(jié)婚，你的意中人也不一定是那個(gè)讓你拉出去在親戚朋友面前招來羨慕甚至嫉妒的最優(yōu)秀者，你需要的是那個(gè)最了解你、最疼愛你的人。ShenzhenStockExchange或許，企業(yè)家在實(shí)施兼并方案之前就應(yīng)該更認(rèn)

強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)過程中的并購(gòu)整合策略，不是僅僅關(guān)注并購(gòu)行為本身。資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要手段就是并購(gòu)，并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購(gòu)行為的失敗不在于并購(gòu)本身的技術(shù)問題(包括價(jià)格問題)，往往是在并購(gòu)后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資本運(yùn)營(yíng)過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認(rèn)為整合比并購(gòu)本身更重要，海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合。正是這種對(duì)整合的無比重視造就了海爾的持續(xù)發(fā)展和德隆的擴(kuò)張奇跡。ShenzhenStockExchange強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)過程中的并購(gòu)整合策略，不是僅僅

在長(zhǎng)天的合并案中，可以看到基于不同企業(yè)關(guān)系的兩條道路。一種是青梅竹馬的“近親結(jié)婚”，原長(zhǎng)天企業(yè)、施貝爾和天科思諾屬于此種類型。這三家企業(yè)本來就屬于同一族系，原長(zhǎng)天企業(yè)在施貝爾成立之初便擁有其50%的股份，與天科思諾則是通過共同的股東而產(chǎn)生了血緣關(guān)系。這三家企業(yè)在整合過程中雖然也經(jīng)歷了人事安排、業(yè)務(wù)實(shí)施以及財(cái)務(wù)歸屬等方面的反復(fù)調(diào)整，但始終可以波瀾不驚地保持順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，可以說，合并主體的血親關(guān)系對(duì)于長(zhǎng)天整合的總體性成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

ShenzhenStockExchange在長(zhǎng)天的合并案中，可以看到基于不

另一種是“外姓聯(lián)姻”，與凌智的合并屬于此類。凌智公司成立后不久，原長(zhǎng)天企業(yè)便與其開始了親密接觸，按王磊的說法是“追求”和“戀愛”。在大約半年的時(shí)間里，雙方首先有了一些業(yè)務(wù)上的合作，“戀愛”期的合作十分愉快，于是便在彭曉林的提議下開始談婚論嫁?！氨M管當(dāng)時(shí)在公司內(nèi)外有不少反對(duì)的聲音，我還是被彭先生所描繪的美好藍(lán)圖打動(dòng)了”，王磊認(rèn)為自己由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而做出了輕率的決定。從長(zhǎng)天整合中兩條道路的不同結(jié)局，或許我們可以提煉出一種試婚式整合策略：兩家企業(yè)達(dá)成合并意向后，為避免整合風(fēng)險(xiǎn)，可首先在股權(quán)合并的前提下相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，待時(shí)機(jī)成熟后再合而為一。這種“試婚”方式可望水到渠成，大大提高整合成功率，而且在一些情況下，內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的良性競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)外充分合作相結(jié)合的模式比完全融合的大一統(tǒng)模式更能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的要求。ShenzhenStockExchange另一種是“外姓聯(lián)姻”，與凌智的合并

世界經(jīng)理人網(wǎng)站關(guān)于購(gòu)并成敗根源的調(diào)查顯示，購(gòu)并的戰(zhàn)略目標(biāo)以及購(gòu)并之后人力資源和組織運(yùn)作的整合，關(guān)系到購(gòu)并企業(yè)的前途命運(yùn)。企業(yè)整合過程中不可避免地會(huì)涉及人事調(diào)整，相關(guān)核心人員能否在新企業(yè)中擁有自己的正確位置將直接影響整合的成敗。但整合不像排隊(duì)，一聲號(hào)令就能各就各位，它必須在正確評(píng)估和有效溝通的基礎(chǔ)上經(jīng)充分磨合才可達(dá)成各得其所。ShenzhenStockExchange世界經(jīng)理人網(wǎng)站關(guān)于購(gòu)并成敗根源的

華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成指出：“購(gòu)并是把雙刃劍，企業(yè)如果做得好，其發(fā)展之快，非一般的企業(yè)成長(zhǎng)模式所能比擬。相反，如果處理不好，你就套進(jìn)了真正的陷阱，壓力會(huì)越來越大，直至崩潰！”汪力成用15年時(shí)間，帶領(lǐng)一個(gè)陷入困頓的儀表小廠發(fā)展成擁有總資產(chǎn)25億元人民幣，和銷售總額近29億元人民幣的企業(yè)集團(tuán)。他主導(dǎo)的數(shù)起收購(gòu)業(yè)務(wù)成為公司跨越式發(fā)展的“大手筆”。憑借購(gòu)并之后的得力整合，他相信自己已經(jīng)跨越了真正的購(gòu)并陷阱。ShenzhenStockExchange華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成指出：“購(gòu)并是把雙刃

從并購(gòu)效果看，即使在美國(guó)，并購(gòu)產(chǎn)生的積極作用也一度被過分夸大了，出現(xiàn)了所謂“過分并購(gòu)”現(xiàn)象；而其引發(fā)的不良后果則是常被人們所忽視。實(shí)際上并購(gòu)也不是靈丹妙藥，它只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種手段：一方面企業(yè)需要在自我創(chuàng)建、聯(lián)盟和并購(gòu)之間權(quán)衡利弊，另方面，并購(gòu)這種方式不僅可能產(chǎn)生壟斷和帶來諸如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等“大企業(yè)病”，而且極具風(fēng)險(xiǎn)；在微觀方面的好處也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于人們的期望值。ShenzhenStockExchange從并購(gòu)效果看，即使在美國(guó)，并購(gòu)產(chǎn)生的

美國(guó)并購(gòu)成功率較低(不到一半)充分說明了這點(diǎn)。中國(guó)目前已經(jīng)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)，購(gòu)并量自1996年以來，以70％的年均綜合增長(zhǎng)率不斷增加。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了1713起，金額為1250億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣，而中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)的26個(gè)交易項(xiàng)目中，金額只有9億元人民幣。

ShenzhenStockExchange美國(guó)并購(gòu)成功率較低(不到一半)充分說明了“中國(guó)未來的購(gòu)并活動(dòng)將繼續(xù)增長(zhǎng)，政府將推動(dòng)行業(yè)內(nèi)的整合，中國(guó)企業(yè)面臨著更加激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，購(gòu)并活動(dòng)將會(huì)隨著中國(guó)加入WTO而越來越多。如果實(shí)施成功，購(gòu)并將能幫助中國(guó)企業(yè)獲得豐厚的成果，但如果購(gòu)并后的整合不好所導(dǎo)致的損失也是非常巨大的。而在我國(guó)，令人遺憾的是人們似乎忘掉了并購(gòu)是一種涉及面很寬、專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展手段。對(duì)并購(gòu)的報(bào)道大多限于并購(gòu)協(xié)議的簽訂，而對(duì)其中的估值定價(jià)、整合等一系列復(fù)雜環(huán)節(jié)及效果則缺乏追蹤報(bào)道和分析，存在一哄而上的危險(xiǎn)傾向。ShenzhenStockExchange“中國(guó)未來的購(gòu)并活動(dòng)將繼續(xù)增長(zhǎng)，＊重視投資銀行并購(gòu)的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)越來越多的案例證明:投行業(yè)的服務(wù)是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

投資銀行主要在企業(yè)并購(gòu)中承擔(dān)以下六項(xiàng)業(yè)務(wù):

1、制定企業(yè)并購(gòu)方案；

2、制定反收購(gòu)計(jì)劃,抵御敵意收購(gòu)；

3、確定并購(gòu)條件；

4、進(jìn)行并購(gòu)估值；

5、提供融資安排；

6、提供與并購(gòu)業(yè)務(wù)有關(guān)的咨詢服務(wù)ShenzhenStockExchange＊重視投資銀行并購(gòu)的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)越來越多的案例證明:投行業(yè)的我國(guó)企業(yè)并購(gòu)面臨的一系列問題也會(huì)導(dǎo)致購(gòu)并重組后整合難度加大。1、資產(chǎn)所有權(quán)問題。2、法律體系不夠完善。3、中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的職能尚未充分發(fā)揮。4、尚未建立完善的勞動(dòng)力市場(chǎng)及社會(huì)保障體系。5、政府的干涉過多。6、資產(chǎn)的證券化程度不夠。7、并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力問題。

ShenzhenStockExchange我國(guó)企業(yè)并購(gòu)面臨的一系列問題也會(huì)導(dǎo)致購(gòu)并重組后整合難度加大

購(gòu)并后的整合不完善，有時(shí)也來源于購(gòu)并的不周密。ShenzhenStockExchange購(gòu)并后的整合不完善，有時(shí)也來源于購(gòu)并的

購(gòu)并后的整合不完善，是許多合并和重組失敗的主要原因。為了實(shí)現(xiàn)合并企業(yè)的潛在價(jià)值，避免下面五種普遍錯(cuò)誤顯得尤為重要：一旦交易達(dá)成，高層管理人員未能進(jìn)一步施加努力推動(dòng)整合；不能做出艱難而又十分必要的決策；不能解決文化沖突；不能對(duì)于整合流程投入必需的專業(yè)人才；因缺乏重點(diǎn)而忘記了客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ShenzhenStockExchange購(gòu)并后的整合不完善，是許多合并和重組失

而成功的購(gòu)并整合需要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：為新組成的公司制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃；尋求和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，增加收入，降低成本；推動(dòng)整合，減少對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響；建立新的組織結(jié)構(gòu)。因此，建立科學(xué)的整合體系、掌握整合策略、建立和培訓(xùn)高效的整合隊(duì)伍，就成為當(dāng)前最為急迫的科目。常常有人將企業(yè)并購(gòu)比擬為男女的風(fēng)月情事，企業(yè)并購(gòu)后整合的艱難正好應(yīng)了一句街頭巷尾的情歌：“相愛總是簡(jiǎn)單，相處太難”。

ShenzhenStockExchange而成功的購(gòu)并整合需要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：為新組成的公司二、不同并購(gòu)模式應(yīng)該采用不同的購(gòu)并整合策略（一）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合1+1〉2的并購(gòu)模式及其對(duì)整合策略的影響該模式是企業(yè)并購(gòu)中最常見的模式，指在同一行業(yè)內(nèi)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平一致或接近的兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)享受到技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和組織規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即一方面通過并購(gòu)使產(chǎn)量規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)的總成本下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高；另一方面兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，使兩者的組織資源得以重新配置，經(jīng)營(yíng)效率和組織效率提高。從經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系看，兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，使新企業(yè)在設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)水平方面上了一個(gè)新臺(tái)階，同時(shí)，組織資源的配置使新企業(yè)在軟技術(shù)方面也上了一個(gè)臺(tái)階，從而達(dá)到并購(gòu)目的。ShenzhenStockExchange二、不同并購(gòu)模式應(yīng)該采用不同的購(gòu)并整合策略She

這一模式并購(gòu)和實(shí)現(xiàn)成功整合的典型案例為波音與麥道的并購(gòu)。波音公司的長(zhǎng)項(xiàng)在于400座以上大型民用客機(jī)領(lǐng)域，而麥道公司的長(zhǎng)項(xiàng)在于軍用飛機(jī)領(lǐng)域的軟硬技術(shù)優(yōu)勢(shì)。兩企業(yè)的并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系重新整合的要求。并購(gòu)前，波音公司受到空中客車公司的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，而麥道公司在軍用飛機(jī)方面受到拉克西德與馬丁、勞若的“三合一”并購(gòu)后的挑戰(zhàn)，雖然，單純從經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系上看，麥道公司仍與波音公司處于同一層次，為了麥道公司的未來，寧可放棄自己的品牌而被迫與波音公司合并。兩公司的并購(gòu)取得了非常好的購(gòu)并整合效果，使并購(gòu)后形成的新的波音公司在軍用飛機(jī)和民用客機(jī)領(lǐng)域都形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而確保了其市場(chǎng)地位，尤其是經(jīng)過這樣的經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系的重新并購(gòu)與整合，波音公司的經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平大幅度提高，保證了它在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。ShenzhenStockExchange這一模式并購(gòu)和實(shí)現(xiàn)成功整合的典型案例

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合取代以強(qiáng)吞弱，頻繁購(gòu)并，而整合混亂的領(lǐng)域典型代表為IT和互聯(lián)網(wǎng)的購(gòu)并。從最近這些資本并購(gòu)活動(dòng)來看，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購(gòu)模式已經(jīng)逐漸取代了強(qiáng)弱吞并成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界資本并購(gòu)的主要模式，如天極和Chinabyte的合并、AOL和聯(lián)想的合作等。在IT專業(yè)門戶網(wǎng)站中，已經(jīng)有硅谷動(dòng)力、賽迪網(wǎng)及各大門戶的IT頻道與之競(jìng)爭(zhēng)，合并能夠在一定程度上增強(qiáng)了它們的競(jìng)爭(zhēng)力和減少適當(dāng)?shù)某杀?，但這類購(gòu)并的整合卻相當(dāng)混亂，購(gòu)并的績(jī)效究竟如何，尚待探索。ShenzhenStockExchange強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合取代以強(qiáng)吞弱，頻繁購(gòu)并，而整合

在最近幾年頻頻亮相的都是“俊男靚女”式的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合：在金融業(yè)先后有花旗銀行收購(gòu)旅行者集團(tuán)、JP摩根銀行和通銀行牽手；在傳媒業(yè)有美國(guó)在線和時(shí)代華納的合作；在制造業(yè)有克萊斯勒和戴姆勒－奔馳、惠普和康柏的聯(lián)姻。ShenzhenStockExchange在最近幾年頻頻亮相的都是“俊男靚女”式ShenzhenStockExchange（二）管理型并購(gòu)模式及其對(duì)整合策略的影響

管理型并購(gòu)模式是指并購(gòu)雙方在設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等硬件技術(shù)方面基本一致，但并購(gòu)方擁有較好的管理、品牌、市場(chǎng)、銷售渠道以及企業(yè)文化等軟技術(shù)優(yōu)勢(shì)。從而利用這些優(yōu)勢(shì)，實(shí)施并購(gòu)的模式，因并購(gòu)放擁有的這些優(yōu)勢(shì)基本屬于廣義的管理，因而此模式稱為管理型并購(gòu)。ShenzhenStShenzhenStockExchange

這一模式的著眼點(diǎn)也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，屬于橫向購(gòu)并的一種，與著重于疊加效應(yīng)的強(qiáng)強(qiáng)合并的模式相比，這一模式更強(qiáng)調(diào)管理優(yōu)勢(shì)對(duì)公里劣勢(shì)企業(yè)的整合而產(chǎn)生的管理資源的充分利用和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的拓展開發(fā)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

這種模式的典型代表是海爾模式。其突出的特點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)主體擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)。吃“休克魚”，以文化整合為手段，形成海爾產(chǎn)業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”是主要特點(diǎn)。

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在購(gòu)并后的整合方面，海爾并購(gòu)紅星之后，就利用其管理優(yōu)勢(shì)對(duì)紅星進(jìn)行整合，其采取了“文化整合先行戰(zhàn)略”。首先向紅星人灌輸“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神和海爾爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌的目標(biāo)。其次，向紅星中層干部灌輸“80/20”的管理原則，即“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，占20%，但在企業(yè)發(fā)展中的負(fù)有80%的責(zé)任?！痹俅?，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量取勝原則，用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。這一成功整合，被收入美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院MBA教學(xué)案例中。

ShenzhenStShenzhenStockExchange（三）資本型并購(gòu)模式及其對(duì)并購(gòu)整合策略的影響

該模式是指并購(gòu)雙方在軟技術(shù)方面基本處于同一水平，即經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)占有率、供銷渠道等方面勢(shì)均力敵。但并購(gòu)方在硬技術(shù)方面，如企業(yè)的資本實(shí)力、企業(yè)規(guī)模等方面具有優(yōu)勢(shì)，從而利用這些優(yōu)勢(shì)并購(gòu)的模式。因?yàn)椴①?gòu)方擁有的這些優(yōu)勢(shì)基本屬于資本規(guī)模，因而，此模式被稱為資本型購(gòu)并模式。ShenzhenStShenzhenStockExchange

資本型購(gòu)并的目的在于，通過利用并購(gòu)方在資本上的優(yōu)勢(shì)，通過收購(gòu)使自身規(guī)模再上一個(gè)新臺(tái)階，通過雙方硬技術(shù)的整合，從而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。由于其是強(qiáng)硬技術(shù)對(duì)弱硬技術(shù)的購(gòu)并整合因此所取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)相對(duì)于疊加效應(yīng)的強(qiáng)強(qiáng)合并和模式和管理資源的充分利用和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的拓展開發(fā)的管理型模式所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要差一點(diǎn)。ShenzhenStShenzhenStockExchange

資本型購(gòu)并模式整合的典型代表案例是“康佳模式”的購(gòu)并。與內(nèi)地企業(yè)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，走共同發(fā)展之路，在康佳集團(tuán)實(shí)踐較早，并已取得了可喜的成就。康佳集團(tuán)的規(guī)模能夠在幾年之內(nèi)迅速高效地發(fā)展，成為我國(guó)第二大彩電生產(chǎn)企業(yè)，也取決于這一戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，ShenzhenStShenzhenStockExchange

在并購(gòu)操作與整合中，并購(gòu)過程最核心的內(nèi)容就是產(chǎn)權(quán)的明晰與重組?？导言谧畛跻膊皇菦]有產(chǎn)生整體并購(gòu)的想法。但是整體并購(gòu)，康佳作為一個(gè)外來者，必將面臨許多頭痛的問題，堵如應(yīng)收帳款的質(zhì)量，職工的具體情況等，這些額外的工作，是只想建立生產(chǎn)基地的康佳所不愿承擔(dān)的。明晰了資本結(jié)構(gòu)，接下來的就是各方面的整合?？导颜J(rèn)為整合的關(guān)鍵是要找到能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的切入點(diǎn)，而切入點(diǎn)的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重塑。重點(diǎn)措施是：建立權(quán)責(zé)明確的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制；建立優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制；建立效能為主的分配機(jī)制；實(shí)行嚴(yán)格有序的管理機(jī)制；培育健康向上的企業(yè)文化。ShenzhenStShenzhenStockExchange但是，合資的一整合過程也不是沒有問題。在陜康的組建過程中，康佳派去接管廠房設(shè)備的人員被一些工人堵在廠門口不讓進(jìn)，有的還喊出“砸爛康佳牌子”的口號(hào)。在原來的合作之中，由于陜康的效益較好，許多陜西如意電視機(jī)廠的老職工十分不平衡，出現(xiàn)了堵截合資廠工人上班的事件，使陜康的生產(chǎn)直接受到影響。直到當(dāng)?shù)卣雒嬲{(diào)解，事情才得以處理。當(dāng)然，在合資了一段時(shí)間后，雙方的磨合進(jìn)入了順利發(fā)展的階段。然而合資之初出現(xiàn)的問題也說明了并購(gòu)后整合的重要性和困難性，反映了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中人們觀念的沖突。ShenzhenStShenzhenStockExchange（四）互補(bǔ)并購(gòu)型模式及對(duì)整合策略的影響

這種模式主要是指在軟、硬技術(shù)兩方面互有缺陷，但可以取長(zhǎng)補(bǔ)短的兩個(gè)企業(yè)間的并購(gòu)模式。并購(gòu)雙方均追求的是互補(bǔ)效應(yīng)和收益。從一定意義上講，管理型并購(gòu)和資本型并購(gòu)都可以屬于互補(bǔ)并購(gòu)的一個(gè)方面，而互補(bǔ)型并購(gòu)是管理型并購(gòu)和資本型并購(gòu)的綜合。當(dāng)然，盡管互補(bǔ)型并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)在于互補(bǔ)效應(yīng)和收益，但并購(gòu)后，互補(bǔ)效應(yīng)發(fā)揮作用的過程也體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，客觀上帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和收益。ShenzhenStShenzhenStockExchange

這一模式的典型代表案例是美國(guó)在線（AOL）并購(gòu)時(shí)代華納。這一案例屬于購(gòu)并整合不成功典型案例。

美國(guó)在線與時(shí)代華納合并進(jìn)行的是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國(guó)在線是新媒體的代表，時(shí)代華納則是從事傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與企業(yè)文化存在著巨大差異，這也大大增加了整合的難度。實(shí)際上，從一開始，這種文化的隔閡就一直存在。

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此外，在合并完成后，新公司涵蓋了所有的主要媒體領(lǐng)域，子公司眾多，因而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)構(gòu)成上相當(dāng)復(fù)雜，大大增加了管理難度，也增加了公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)雜性。正如許多分析師與投資者所抱怨的，在媒體上市公司中，美國(guó)在線—時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)報(bào)表是最復(fù)雜和最缺少透明度的，從而也大大影響了公司的管理效率和股價(jià)表現(xiàn)。目前，公司股價(jià)僅維持在14—15元左右，而實(shí)際上僅公司有線電視業(yè)務(wù)的價(jià)值就足以支撐這一價(jià)格。也就是說，如果現(xiàn)在將美國(guó)在線—時(shí)代華納重新進(jìn)行分拆，其各塊業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值總和將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)在合并后的價(jià)值。這說明了到目前為止這一媒體資本運(yùn)作沒有被市場(chǎng)所認(rèn)可。

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由于并購(gòu)后整合的不成功，美國(guó)在線——時(shí)代華納創(chuàng)季度虧損的歷史紀(jì)錄。然而，兩年之后，美國(guó)在線－時(shí)代華納又創(chuàng)造了另一個(gè)歷史紀(jì)錄：2002年第一季度虧損542億美元，創(chuàng)造了美國(guó)公司季度虧損的歷史最高紀(jì)錄。

導(dǎo)致美國(guó)在線－時(shí)代華納出師不利的原因主要在于美國(guó)在線。新經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)持續(xù)疲軟，讓美國(guó)在線受到了重創(chuàng)；互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)正在從撥號(hào)上網(wǎng)轉(zhuǎn)到寬帶服務(wù)，但是美國(guó)在線守著原來的3000多萬撥號(hào)上網(wǎng)用戶，不能變革而又難以守成；海外市場(chǎng)的開拓不如人意。但并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后的整合不力，對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠也是很重要的原因。ShenzhenStShenzhenStockExchange（五）“大魚吃小魚”并購(gòu)模式及對(duì)整合策略的影響

這一模式是指并購(gòu)方在軟、硬技術(shù)方面都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，被收購(gòu)方處于被動(dòng)的企業(yè)并購(gòu)模式。因其具有典型的“大魚吃小魚”特征，因而稱為“大魚吃小魚”的并購(gòu)模式。

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這一模式的典型代表性案例為我國(guó)啤酒業(yè)的并購(gòu)。由于歷史原因，我國(guó)啤酒行業(yè)目前存在產(chǎn)能過剩、集中度不高等問題，而行業(yè)固有的“最佳銷售半徑”決定了異地?cái)U(kuò)張成為提高行業(yè)集中度的必然選擇，出于成本等因素的考慮，啤酒行業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)⒉①?gòu)作為擴(kuò)張的首選。在并購(gòu)過程中，以青啤、燕啤和華潤(rùn)為代表的啤酒企業(yè)從自身特點(diǎn)出發(fā)，制定了不同的并購(gòu)策略，并表現(xiàn)出差異化的并購(gòu)行為。不過，雖然并購(gòu)為相關(guān)企業(yè)帶來了市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也提出了整合被收購(gòu)企業(yè)、實(shí)現(xiàn)盈利等方面的課題。要想消化好被并購(gòu)對(duì)象，管理、品牌方面的整合至關(guān)重要。

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我國(guó)啤酒行業(yè)從20世紀(jì)90年代后期開始掀起一輪并購(gòu)浪潮，特別是1999年延續(xù)到2001年，并購(gòu)活動(dòng)異常活躍、高潮迭起。企業(yè)理論認(rèn)為，追求市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)并購(gòu)的重要?jiǎng)右?，具體到啤酒企業(yè)的并購(gòu)行為，行業(yè)現(xiàn)狀和特點(diǎn)為并購(gòu)提供的一條“需要做大——需要在異地做大——通過并購(gòu)異地做大”的邏輯線索。

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迄今為止，在我國(guó)啤酒業(yè)的短暫并購(gòu)史中，青島啤酒、燕京啤酒、華潤(rùn)集團(tuán)這三家企業(yè)起了明顯的主導(dǎo)作用，在它們的示范效應(yīng)下，部分二線品牌也有所跟進(jìn)。各企業(yè)在并購(gòu)中輕重舒緩，向投資者展示了各自獨(dú)特的收購(gòu)與整合風(fēng)格。

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青啤：并購(gòu)馬前卒，采用了全面出擊，集中收購(gòu)，采用省內(nèi)強(qiáng)弱聯(lián)合，省外搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的策略。青啤走的是“小老鼠低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略”，以承擔(dān)債務(wù)的方式進(jìn)行重組，構(gòu)建全國(guó)性的青啤集團(tuán)。青島啤酒并購(gòu)手段運(yùn)用較為靈活，除了普遍采用的現(xiàn)金收購(gòu)方式外，承擔(dān)債務(wù)方式被采用的也很多，這主要是因?yàn)橐恍┍黄涫召?gòu)的企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)較重的緣故。

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燕啤：謀定而后動(dòng)，收購(gòu)的風(fēng)格較為穩(wěn)健，邊開拓邊鞏固，緩步推進(jìn)。燕啤采用的是控股和出資購(gòu)買資產(chǎn)式的重組方式進(jìn)行收購(gòu)，其擴(kuò)張戰(zhàn)略是“要做航母，不做運(yùn)泥沙的小拖斗船”。在挑選并購(gòu)對(duì)象方面較為謹(jǐn)慎，一般都在10萬噸以上的中等規(guī)模企業(yè)，帶有一定的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合色彩。

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華潤(rùn)：后來欲居上。從進(jìn)入啤酒業(yè)的歷史看，與青島啤酒和燕京啤酒相比，華潤(rùn)啤酒是一個(gè)不折不扣的后來者，但就是這個(gè)后來者，在經(jīng)歷了8年的南征北戰(zhàn)收購(gòu)后，一躍成為與前兩個(gè)聲名顯赫的業(yè)內(nèi)巨頭比肩而立的另一巨頭，堪稱近十年來啤酒業(yè)的奇跡。華潤(rùn)啤酒的歷史的確很短，但華潤(rùn)有著業(yè)內(nèi)其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)———雄厚的資本后盾。通過不斷的收購(gòu)，華潤(rùn)啤酒在東北、西南已經(jīng)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在華中也因剛收購(gòu)了東西湖啤酒而取得了主動(dòng)。經(jīng)過一系列收購(gòu)后，華潤(rùn)啤酒共控股20余家啤酒企業(yè)，2001年名列全國(guó)啤酒企業(yè)銷售收入第2位，牢牢地在三巨頭中占據(jù)一席之地。目前擁有雪花、藍(lán)劍、萊格、東西湖等眾多的地區(qū)知名品牌。ShenzhenStShenzhenStockExchange（六）縱向并購(gòu)型模式及其對(duì)整合策略的影響企業(yè)之間由于社會(huì)分工的需要，而形成相關(guān)的從向經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系，縱向購(gòu)并模式就是要把存在縱向相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系的企業(yè)通過并購(gòu)方式納入到一個(gè)企業(yè)中，即通過縱向并購(gòu)將市場(chǎng)交易內(nèi)部化，以企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)取代市場(chǎng)協(xié)調(diào)，以達(dá)到降低交易費(fèi)用，克服機(jī)會(huì)主義行為的目的。ShenzhenStShenzhenStockExchange

美國(guó)的思科系統(tǒng)公司就是一個(gè)縱向并購(gòu)成功整合的典型案例。思科成立于1984年，目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界Intranet和Internet網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科。在美國(guó)《財(cái)富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀(jì)90年代最有效公司”以及“全球最有價(jià)值的公司”等響亮的稱號(hào)。ShenzhenStShenzhenStockExchange“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”得益于并購(gòu)后的整合。思科的并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前的考察以及并購(gòu)后的整合。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克甚至認(rèn)為除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則即使對(duì)公司很重要也不會(huì)考慮收購(gòu)。因此在“瘋狂”的并購(gòu)中，思科非常注重整個(gè)公司的共同目標(biāo)和前進(jìn)方向。ShenzhenStShenzhenStockExchange

掌門人錢伯斯為兼并活動(dòng)定了五條“經(jīng)驗(yàn)法則”：兼并對(duì)象必須與思科發(fā)展方向相同或角色互補(bǔ)；被兼并公司員工能成為恩科文化的一部分；被兼并公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略要與思科吻合；企業(yè)文化和氣質(zhì)特征與思科接近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。在并購(gòu)之后思科則強(qiáng)調(diào)并購(gòu)雙方在各個(gè)方面的整合。并購(gòu)后的整合包括人事整合，被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整，制度、運(yùn)行系統(tǒng)與經(jīng)營(yíng)整合等，是并構(gòu)成敗的關(guān)鍵。ShenzhenStShenzhenStockExchange（七）混合并購(gòu)型模式及其對(duì)整合策略的影響混合并購(gòu)的情況相對(duì)復(fù)雜，混合并購(gòu)可以分為管理型混合并購(gòu)、財(cái)務(wù)型混合并購(gòu)、同心圓式混合并購(gòu)。財(cái)務(wù)型混合企業(yè)向它們所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者。在這一類的企業(yè)中，它潛在的貢獻(xiàn)在于內(nèi)部建立的財(cái)務(wù)策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質(zhì)量，同時(shí)，如果管理人員是稱職的，而產(chǎn)品——市場(chǎng)潛力不足，那么，財(cái)務(wù)混合型企業(yè)將通過將內(nèi)部現(xiàn)金流量從不利的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到從成長(zhǎng)性和盈利性的角度看來有吸引力的領(lǐng)域中，因此，這類企業(yè)最重要的是財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用。ShenzhenStShenzhenStockExchange

在管理型混合企業(yè)中，由于是通過對(duì)決策提供管理顧問以及決策間的相互作用，以增加企業(yè)提高業(yè)績(jī)的潛力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，因此，重點(diǎn)是一般管理資源的轉(zhuǎn)移，這也是管理協(xié)向效應(yīng)的具體表現(xiàn)。管理混合型企業(yè)與同心圓式公司不同之處是以一般管理職能與特殊管理職能的區(qū)別為基礎(chǔ)的。一般來說，同心圓式混合兼并的企業(yè)中各活動(dòng)之間存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其資源的轉(zhuǎn)移重相似于橫向并購(gòu)。也有把混合并購(gòu)模式具體分為：縱橫向混合并購(gòu)模式；技術(shù)不相關(guān)混合并購(gòu)模式；控股公司與多樣化混合并購(gòu)模式等?；旌喜①?gòu)的典型代表是已經(jīng)廣為人們熟悉的華晨系和德隆系的并購(gòu)案例。ShenzhenStShenzhenStockExchange三、并購(gòu)后整合的內(nèi)容（一）并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化。它是指并購(gòu)企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)服從并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)安排與調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。ShenzhenStShenzhenStockExchange（二）并購(gòu)后的業(yè)務(wù)活動(dòng)整合業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。并購(gòu)后的企業(yè)可以將一些業(yè)務(wù)活動(dòng)合并，包括相同的生產(chǎn)線、研究開發(fā)活動(dòng)、分銷渠道、促銷活動(dòng)等，同時(shí)放棄一些多余的活動(dòng)，如多余的生產(chǎn)、服務(wù)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的銜接。從企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因分析可以看出，并購(gòu)雙方產(chǎn)銷活動(dòng)整合后產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)也是并購(gòu)企業(yè)追求的目的之一。因此，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮臉I(yè)務(wù)活動(dòng)整合就成為此類并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。ShenzhenStShenzhenStockExchange（三）并購(gòu)后的管理活動(dòng)整合管理活動(dòng)整合是指并購(gòu)企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度與法規(guī)，作為企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則和秩序的保障。一般情況下，并購(gòu)企業(yè)均將優(yōu)秀的管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)，以求與目標(biāo)企業(yè)在管理上的一體化與整合。其實(shí)，并購(gòu)和自創(chuàng)的不同之處，還在于并購(gòu)企業(yè)可以取得一個(gè)現(xiàn)有且馬上可以利用的管理制度，如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理活動(dòng)良好，并購(gòu)企業(yè)則可大膽拿來坐享其成。臺(tái)灣統(tǒng)一公司收購(gòu)美國(guó)萬哈姆（Wyndham）餅干公司動(dòng)機(jī)之一，就是希望引進(jìn)該公司良好的配銷制度。但是，如果目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理混亂，不負(fù)所望，并購(gòu)企業(yè)為了達(dá)到并購(gòu)的目的，則會(huì)采取措施，將其本身良好的管理程序轉(zhuǎn)移至目標(biāo)企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期效應(yīng)。ShenzhenStShenzhenStockExchange（四）并購(gòu)后的組織機(jī)構(gòu)整合隨著并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)的整合，雙方的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)企業(yè)會(huì)根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。并購(gòu)企業(yè)有時(shí)把目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的整體加以管理，有時(shí)又可能將目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分解，并入本企業(yè)的相應(yīng)子系統(tǒng)。在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)要注意目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)作、精干高效，使權(quán)責(zé)利相結(jié)合、明確相應(yīng)的報(bào)告與協(xié)作關(guān)系，建立高效率的，融洽的、有彈性的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。ShenzhenStShenzhenStockExchange（五）并購(gòu)后的人事整合人事整合是難度較大的問題，也是影響并購(gòu)效率的重要因素。由于人才是企業(yè)最重要的資源之一，尤其是高層管理人員、技術(shù)人才與熟練工人。并購(gòu)企業(yè)在人事問題上一定要謹(jǐn)慎做到并購(gòu)雙方在人事上的一體化，防止因人心浮動(dòng)而降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。ShenzhenStShenzhenStockExchange（六）并購(gòu)后的文化整合企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共有價(jià)值體系，包括企業(yè)成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、典型和儀式等。企業(yè)文化具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性等特征。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生時(shí)，兩個(gè)企業(yè)間廣泛而深入地資源、結(jié)構(gòu)重組，必然觸動(dòng)文化的碰撞。ShenzhenStShenzhenStockExchange

如果兩個(gè)企業(yè)間的企業(yè)文化不能相容，則會(huì)使企業(yè)成員喪失文化的確定感，繼而產(chǎn)生行為的模糊性和降低對(duì)企業(yè)的承諾，最終影響并購(gòu)企業(yè)預(yù)期價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。據(jù)克普爾和萊布朗德(Cooper&lybrand)公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購(gòu)成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在并購(gòu)失敗的決定因素中，文化的差異性則位居首位。顯然，企業(yè)并購(gòu)中除存在著融資、債務(wù)和政策法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化的不相容而帶來并購(gòu)失敗的結(jié)果。ShenzhenStShenzhenStockExchange

四、并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)整合

（一）并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)整合的概念及其產(chǎn)生與發(fā)展所謂產(chǎn)業(yè)整合就是指在不斷創(chuàng)新和重塑產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)機(jī)制的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)或激發(fā)企業(yè)、政府和行業(yè)協(xié)會(huì)等經(jīng)濟(jì)行為主體的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)造有效的利益共享和協(xié)調(diào)機(jī)制，從整體上推動(dòng)產(chǎn)業(yè)效率的提升和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。從具體內(nèi)容來看，產(chǎn)業(yè)整合主要有三個(gè)層次的整合：微觀層面上的企業(yè)內(nèi)部整合、中觀層面上的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部整合、宏觀層面上的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)整合。ShenzhenStShenzhenStockExchange

邁克爾·波特在其1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了“價(jià)值鏈（ValueChain）”理論，他認(rèn)為，一般企業(yè)都可以被看作是一個(gè)由管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、交貨等一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)所組成的鏈條式集合體。對(duì)于具體企業(yè)來說，它所從事的處于該鏈條上的每一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，同時(shí)也會(huì)帶來一定的價(jià)值增值。將企業(yè)價(jià)值鏈根據(jù)企業(yè)與相應(yīng)供應(yīng)方和需求方的關(guān)系，分別向其前、后向延伸就形成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。由于每個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)不同，相應(yīng)的每一產(chǎn)業(yè)都有其結(jié)構(gòu)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上的每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。ShenzhenStShenzhenStockExchange

以并購(gòu)為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國(guó)資本市場(chǎng)上的一個(gè)新熱點(diǎn)。據(jù)國(guó)際著名金融數(shù)據(jù)公司ThomasFinancials的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,1997年到2001年這五年間,中國(guó)企業(yè)收購(gòu)兼并的個(gè)案以每年16%的速度在增長(zhǎng),并購(gòu)交易額每年的增長(zhǎng)速度達(dá)38%,并于2000年達(dá)到了500億美元之巨。在2002年,出現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)整合為模式的戰(zhàn)略性并購(gòu)活動(dòng),無論是一汽和天汽的合并,還是中國(guó)民航管理部門推出的以國(guó)內(nèi)三大航空公司為核心,吸收合并其余多家地方性航空公司,組建東航、國(guó)航、南航三大航空集團(tuán)的整合計(jì)劃,都充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)?？梢哉f,中國(guó)企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合的年代。ShenzhenStShenzhenStockExchange

中國(guó)作為經(jīng)濟(jì)大國(guó)正在全面崛起，資本市場(chǎng)的崛起和功能恢復(fù)正是給國(guó)民財(cái)富增值的良好渠道。產(chǎn)業(yè)整合與戰(zhàn)略重組是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的必然過程，而資本市場(chǎng)也必將掀起持續(xù)的產(chǎn)業(yè)整合熱點(diǎn)。

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對(duì)于那些資產(chǎn)不相關(guān)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度小、跨行業(yè)的公司購(gòu)并，要特別注重資產(chǎn)整合的效用問題。

產(chǎn)業(yè)并購(gòu)之后只有進(jìn)行整合才能產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價(jià)值。一般并購(gòu)的初級(jí)階段對(duì)收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合，挖掘經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、采購(gòu)資金運(yùn)作協(xié)同能力，并控制競(jìng)爭(zhēng)因素，這就勢(shì)必對(duì)現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行形成大規(guī)模的調(diào)整，影響到短期經(jīng)營(yíng)狀況，利潤(rùn)下滑。但是整合完成以后，隨著經(jīng)營(yíng)的改善，并購(gòu)的１＋１＞２，帶來利潤(rùn)的大幅增加，使企業(yè)飛速增長(zhǎng)。這方面德隆主要做法是兩方面：一是輸出完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，二是培育提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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產(chǎn)業(yè)整合僅僅是開始，而提升價(jià)值才是我們的追求。深入行業(yè)研究，是進(jìn)行提升價(jià)值的基礎(chǔ)。德隆的投資理念在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有資源入手進(jìn)行延伸，通過深入的行業(yè)價(jià)值研究，以新疆屯河為例，德隆在食品行業(yè)做了大量的研究，與其他人不同，德隆通過研究，認(rèn)為食品產(chǎn)業(yè)是個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，德隆成功地依托了資本市場(chǎng)和人力資源，達(dá)到以小勝大，對(duì)屯河更好地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)整合。

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（二）產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)濟(jì)理論基礎(chǔ)

20世紀(jì)30年代,美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯在其經(jīng)典論著《企業(yè)的性質(zhì)》中提出了“交易成本”理論。他認(rèn)為市場(chǎng)當(dāng)事人每完成一筆交易,都要承擔(dān)相應(yīng)的交易費(fèi)用,正是因?yàn)榻灰踪M(fèi)用恒不為零的特性,作為市場(chǎng)替代物的企業(yè)由此產(chǎn)生并發(fā)展起來。同理,由企業(yè)配置生產(chǎn)要素也對(duì)應(yīng)有行政成本、管理成本等形式的交易費(fèi)用,所以產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)傾向于整合集中發(fā)展?！爱?dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的生產(chǎn)成本和較高的利潤(rùn)時(shí),多單位合并而成的企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司”(錢德勒)。也就是說,由于交易成本的降低;或按照協(xié)同效應(yīng)理論來說,由于存在規(guī)模效應(yīng)、市場(chǎng)整合效應(yīng)等協(xié)同作用,企業(yè)的本性趨向于不斷膨脹,而以并購(gòu)為主的產(chǎn)業(yè)整合就是企業(yè)增長(zhǎng)和擴(kuò)張的模式之一。

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從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的角度來看,哈佛商學(xué)院著名教授邁克爾.簡(jiǎn)森(MichaelJensen)認(rèn)為,一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生伊始,由于技術(shù)創(chuàng)新等帶來的高額回報(bào)率會(huì)吸引大量的資金和企業(yè)進(jìn)入,推動(dòng)行業(yè)迅速發(fā)展并走向成熟,最終行業(yè)內(nèi)會(huì)形成過剩的生產(chǎn)能力。解決行業(yè)過剩生產(chǎn)能力需要有一個(gè)企業(yè)退出機(jī)制,而由于退出壁壘的存在,企業(yè)不會(huì)自行退出,更多的退出是通過兼并收購(gòu)來實(shí)現(xiàn),其中包括立足于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行的整合性并購(gòu)和行業(yè)外企業(yè)的進(jìn)入性并購(gòu)。

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（三）產(chǎn)業(yè)整合并購(gòu)模式通過產(chǎn)業(yè)整合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷增長(zhǎng)的發(fā)展模式在國(guó)外由來已久。早在19世紀(jì)80年代,洛克菲勒就通過兼并40多家石油公司,創(chuàng)建了控制石油勘探、生產(chǎn)、分銷和市場(chǎng)的寡頭企業(yè)一StandardOilTrust公司。我國(guó)資本市場(chǎng)上著名的“新疆德隆”,也是完全通過產(chǎn)業(yè)整合而發(fā)展起來的。特別是在中國(guó)加入WTO以來,中國(guó)企業(yè)界在產(chǎn)業(yè)整合方面出現(xiàn)了很多新的動(dòng)向和趨勢(shì),逐漸形成了以德隆、華立、復(fù)星等為代表的通過對(duì)整個(gè)行業(yè)的整合來推動(dòng)企業(yè)不斷增長(zhǎng)的新的發(fā)展模式。

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目前,我國(guó)絕大多數(shù)行業(yè)由于自身的特點(diǎn)和發(fā)展的需要,都已經(jīng)開始進(jìn)行一些大規(guī)模的行業(yè)性質(zhì)的整合重組。其中,最具代表性的行業(yè)有銀行、汽車、民航、啤酒以及生物醫(yī)藥等等。根據(jù)這些產(chǎn)業(yè)整合的模式和驅(qū)動(dòng)因素的不同,我們認(rèn)為目前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)整合基本上可以分為三類:

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1.行業(yè)橫向整合

行業(yè)橫向整合主要是指對(duì)同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)和兼并,這種整合模式主要有以下兩種目的:其一,提升企業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。規(guī)模優(yōu)勢(shì)一直都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段之一。在加入WTO之后,我國(guó)企業(yè)面臨著來自跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)急需擴(kuò)大自己的規(guī)模,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,對(duì)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行整合并購(gòu),就成為一些有實(shí)力的企業(yè)迅速做大的首選方式,最典型的如一汽與天汽的合并。其二,擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額,避免行業(yè)內(nèi)的散亂競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)各行業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是企業(yè)眾多、規(guī)模較小,并且由于存在退出壁壘的限制,企業(yè)不愿自行退出,一些企業(yè)為了生存就會(huì)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng),最終損害了整個(gè)行業(yè)的利益。為避免這樣的后果,一些有實(shí)力的企業(yè)就會(huì)通過收購(gòu)兼并來整合整個(gè)行業(yè),擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額,如啤酒行業(yè)的青島啤酒、燕京啤酒就是這樣做的。ShenzhenStShenzhenStockExchange

2.產(chǎn)業(yè)縱向整合產(chǎn)業(yè)縱向整合是指基于價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的并購(gòu)整合,其主要目的是為了確定企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值的大小及其重要性,識(shí)別出整個(gè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)如果控制了價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),就可以在整個(gè)價(jià)值鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。正如和君創(chuàng)業(yè)董事長(zhǎng)王明富所說:“…我們有一個(gè)感覺,就是平庸的企業(yè)家跟高手企業(yè)家的分水嶺在于識(shí)別價(jià)值鏈上…”。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng),還有原材料來源的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)以及其他各方面的競(jìng)爭(zhēng)。所以說,誰注重了產(chǎn)業(yè)鏈供需整體競(jìng)爭(zhēng)力的培育,誰才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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3.特殊目的的整合

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)和民營(yíng)資本的崛起,長(zhǎng)期以來形成的某些行業(yè)壟斷局面正逐步被打破,最典型的如電力行業(yè)。2002年,我國(guó)將原先國(guó)家電力公司一家壟斷的形式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐运募掖笮碗娏緸楹诵牡亩嗉移髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局;同時(shí)改革電價(jià)形成機(jī)制,使得具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)的利潤(rùn)大幅上升。值得注意的是,這種分拆的主要出發(fā)點(diǎn)是反對(duì)壟斷,但規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍然是這些新企業(yè)必不可少的競(jìng)爭(zhēng)手段,因此分拆后形成的新的核心企業(yè)首先考慮的是如何通過資產(chǎn)收購(gòu)、資產(chǎn)整合獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。這種以反對(duì)壟斷為出發(fā)點(diǎn),先分拆后整合的模式是我國(guó)產(chǎn)